首页 > 文章中心 > 公司成本管控制度

公司成本管控制度

前言:想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗?我们特意为您整理了5篇公司成本管控制度范文,相信会为您的写作带来帮助,发现更多的写作思路和灵感。

公司成本管控制度

公司成本管控制度范文第1篇

关键词:财务管控 预算管控 项目成本管控 三金占用管控

一、前言

财务管控是我们通常所认为的财务管理和财务控制。汤谷良(2006)认为:按照传统和现行的解释,财务控制是指财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或日常财务活动、现金流转)进行指导、组织、督促和约束,确保财务计划实现的管理活动。李心合(2005)认为:财务控制初步定义为一种以企业所有权安排为基础的财务控制和财务收益分享权的有效安排。在现代市场经济条件下,财务管控是企业管理的核心所在,是保证企业正常发展和壮大的最重要的体系支持和系统保证。财务管控即财务管理和财务控制的合体概念作为公司治理结构框架中存在和运行的一个重要管理系统和内容,其目标直接反映着公司各种经营环境包括财务环境的变化,并需要根据各种环境的变化适当、适时地进行调整。

二、财务管控实务

(一)预算管控方面

1、预算管理环境

建立健全预算管理制度体系,包括:总体管理办法、实施细则以及各专项管理制度;规定了预算编制、执行、考核流程。设立全面预算管理委员会,单位负责人领导预算工作;设置全面预算管理办公室及专项预算管理小组。全面预算管理决策、工作机构以及执行单位职责明确;各项预算有明确的执行单位。

2、预算目标

设置预算指标体系,包括基本指标、质量指标、专项指标以及辅助指标。预算目标确定应与行业环境、上级主管单位下达的指标、单位中长期战略规划以及年度经营目标相结合。预算目标分解覆盖单位各责任主体(部门、研究室、车间等)及投资控股公司。

3、预算编制

预算编制方案包括主要指标(含确定过程)、编制节点(时间、程序及责任主体)以及管理重点(管理提升的内容)。预算责任主体按照全面预算工作规定的程序以及时间编制预算。单位预算需要上下互动,部门互通,共同完成预算的编制。

4、预算执行与分析

建立了预算内事项、超预算事项和预算外事项的授权审批制度;预算执行过程严格按照制度规定的程序审批。使用标准化的预算分析模板,有预实对比、进度分析和差异提示,充分反映业务运行情况;专项预算有专项预算分析报告。定期召开预算例会,开展预算执行情况分析;针对异常指标进行差异分析并提出切实可行的应对措施。预算管理工作机构定期向预算委员会报告,并定期向预算执行单位反馈预算执行情况。制定明确的预算调整程序,明确审核权限,按规定程序及权限进行预算调整。

5、预算考核与评价

预算考核实现单位全覆盖至投资控股公司;预算考核指标成体系,根据不同对象的特点设定针对性指标。预算按年度考核并与部门经济责任制奖惩或绩效挂钩。加强指标监控,降低年度预算执行偏差率:基本指标(收入、利润、EVA、成本费用占营业收入比重、资本保值增值率),重点质量指标(总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率)。

(二)成本费用管控方面

对于费用管理方面,费用预算编制根据各部门相关岗位职责,固定费用或数额比较稳定的预算项目采用固定预算的方法编制;与业务量有关的预算项目采用弹性预算与滚动预算相结合的方法编制;不经常发生或预算编制基础变化较大的预算项目采用零基预算方法编制;难以准确预测变动趋势的预算项目可采用概率预算的方法编制。

对于项目成本管理方面。项目前期成本控制是指在项前期对影响成本的经济活动进行事前的预算、审价、规划和监督,为事后控制提供考核和对事中控制指明道路的就是事前控制,这处于成本控制的核心地位。因此,事前控制所决定成本的全部过程和执行水平的高低,对于我公司而言包括成本预算决策、审价管理和成本控制计划。企业成本控制事后分析不是马后炮,而是下一个循环周期,事前科学预测的开始,是成本控制工作的继续,以达到控制成本和提高效益的目标。成本控制全过程管理框架:成本控制,控制成本,控制对象是成本,成本是什么?成本产生的动机是有的,只要有动机就要有预算,有预算就能控制住。

成本控制是一个系统的工程,需要系统布局和重点部位突破相结合。

要控制成本,就要研究成本对象产生的全过程,形成系统的科学的成本控制系统(如下图)

(三)资金管控

加强资金使用的计划管理,加强对重大支出的监控,切实防范风险。推进逐级资金计划管理体系,通过目标及考核的方式,实现全公司资金管理的计划性和有效性。通过加强资金计划管理,提高各事业部资金使用的计划性,合理安排付款节点,减少备付资金占用。

(四)三金占用管控

三金主要是指应收账款、预付账款和存货的资金占用。过高的三金占用,会造成企业经营风险加剧,进而影响金融风险。如不及时加以减压,将会严重制约企业经济的持续健康发展。建立三金占用定期自查制度,确定期末应收款项及存货是否存在、完整及计价准确;确定并评价应收款项及存货管理制度建设及执行情况;确定并评价减少三金占用规模措施及执行效果。

自点至少应当包括:应收款项、预付款项及存货的确认及减值准备计提是否充分,应收账款信用政策制定及执行情况、催收责任及落实情况,存货管理政策、外埠存货风控措施及执行情况,三金周转情况、占用规模过高的原因分析、减少三金占用规模措施的制定及执行情况

公司成本管控制度范文第2篇

关键词:电气化;工程项目;精细化管理;措施

中图分类号:TL372 文献标识码: A

引言:随着经济的不断发展,人们生活水平的提高,电气在人们生活中起着至关重要的作用,中铁电气化公司工程项目也是人们所关注的问题之一,工程项目精细化管理日益被关注,铁路企业纷纷实施精细化管理,以此提高项目的经济效益,提升企业的形象。国内多数专家学者也纷纷对工程施工项目精细化管理进行了研究。

1.投标管理

建立广泛的信息网络,各区域负责人是区域经营的第一责任人,要充分调动专职经营人员和信息管理员的作用,及时到业主方和设计单位了解项目工程情况,摸清项目动态、投资落实、标段划分、招标条件、图纸进度、资格要求、投标家数及竞争对手信息等详细情况,全面、准确、及时掌握区域内项目信息。定期将项目追踪情况信息编制项目追踪报告及《项目业主基本情况调查表》上报给经营开发部,再由经营开发部上报至集团公司市场开发中心。

2.工程项目精细化管理的保障

后台管理是工程项目精细化管理和提升项目管理能力的重要保障。以集团公司工程项目集约化管理职能的定位、产品清单和责任矩阵的界定,对工程项目关键资源要素过程控制实行分级后台管理,规范工程项目管理行为。

根据集团公司工程项目集约化、标准化、精细化、全员全过程全覆盖管理的原则,后台管理内容包括以“12大集中”等关键要素集约化管理为重点,以组织体系和制度体系标准化为支撑,以过程控制精细化、信息化为载体,要素部门统筹联动、兼顾关键资源管控的管理过程。

根据股份公司工程项目集约化、标准化、精细化、全员全过程全覆盖管理的原则,后台管理内容包括以“12大集中”等关键要素集约化管理为重点,以组织体系和制度体系标准化为支撑,以过程控制精细化、信息化为载体,要素部门统筹联动、兼顾关键资源管控的管理过程。

3.成本管理

3.1 成本管理的依据

成本管理是工程项目精细化管理的核心,是实现工程项目收益目标的关键环节。根据集团公司印发的《中铁电化局集团工程项目责任成本精细化管理实施操作指南(试行)》,结合电气化公司实际,制定了《电气化公司成本精细化管理办法(试行)》,对工程项目责任成本精细化管理与控制实施操作分6章分别进行了规定。

3.2工程项目成本管理体系

工程项目成本管理体系是指为实现项目成本目标,电气化公司、项目部根据“两级管理,三重考核”管理模式,按照可控性原则、预控性原则、全方位控制原则和责任成本管理6要素的组成构建的,第一管理责任人和项目管理目标、管理标准明确,工作责任和工作标准清晰,权责利统一,覆盖合同约定的项目全内容、全费用的全员全过程管理体系。

工程项目成本管理体系包括组织体系、制度体系、内控标准体系、目标管理体系、过程控制体系和绩效考评体系等。

工程项目成本管理体系建立的相关要求和规定见《电气化公司成本精细化管理办法(试行)》第二章《工程项目成本管理体系》。

3.3工程项目成本管控要素及管控原则

成本控制包括成本预控、成本目标分析测算及确定、管理目标责任书签订、责任成本预算编制及分解、成本过程控制、成本核算、成本运行分析、成本考核评价等管理环节。

3.4工程项目成本管控原则

3.4.1利润为核心全面考核的原则。

按成本考核办法进行项目成本测算,制定项目利润目标,签订成本管理目标责任书,工程项目成本考核覆盖率100%。

3.4.2全员参与、全过程动态管控的原则。

逐级确定成本责任目标并签订成本管理目标责任书;按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则,建立“人人有成本责任、处处有责任目标、定期有核算分析、过程有监督检查、结果有考核评价”的责任成本管控体系,使项目成本考核管理全过程始终可控。

3.5分级管理,按专业核算的原则。

项目部为项目成本的管控中心,项目经理为成本管理与控制的第一责任人。责任成本分解至项目部各部门、各专业;各专业责任成本分解至各作业队。

3.6多缴多奖,超缴重奖的原则。

完成考核利润指标,根据项目规模大小及上交利润完成率确定奖励,超缴部分加大奖励力度。

3.7工程项目责任成本管理

包括电气化公司及项目部责任成本管理的主要内容、项目部责任成本管理产品清单和责任矩阵、成本责任中心和成本核算单元划分及成本责任中心责任成本费用构成、工程项目责任成本管理流程等主要内容。相关要求和规定见《电气化公司成本精细化管理办法(试行)》第三章《组织机构建立与职责》。

3.8工程项目成本预控管理

工程项目成本预控管理包括项目管理机构和管理人员配置预控、工费单价预控,机械资源配置预控、机械租赁单价预控、机械消耗预控,物资采购单价预控、物资消耗预控、管理费预控(其他直接费、间接费)等9个方面,通过对工程项目成本量价双控的预控标准的建立,使之成为既是项目成本管控的执行标准,同时也是公司对项目进行成本核算的依据。预控标准及核算具体见《电气化公司成本精细化管理办法(试行)》第五章《预控标准及核算办法》。

4.技术管理

4.1 技术管理体系

(1)项目部建立以项目总工程师为首的技术管理体系,按照工程项目的特点设置工程部进行项目技术管理工作。

(2)项目开工前,项目总工程师依照公司施工技术管理要求对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细分工,明确技术管理部门和技术管理岗位职责。

(3)项目部遵照集团公司《施工管理办法》电管【2013】348号和公司《施工技术管理办法》【2014】3号,严格执行但不限于技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、设计文件审核制度、开工报告制度、作业指导书编制制度、技术交底制度、施工技术工作检查制度、竣工文件管理制度、施工总结编制制度、技术交接制度等基本技术管理制度。

(4)项目部施工技术管理工作除应符合本办法规定外,尚需结合建设单位规定和要求。

5.质量管理

5.1质量策划

(1)根据公司质量目标和项目管理目标责任要求及顾客需要,项目施工前,确定项目质量目标,项目工程部负责编制质量计划、创优规划等质量管理文件,并贯彻执行。

(2)项目工程部应对项目全过程工程质量、关键工序等进行统一策划,编制质量策划书,内容应包括(但不限于)编制依据、工程概况、总体策划、保证体系、质量保证、质量监控、质量通病、质量验收、改进、施工试验及仪器设备管理、成品保护等,并严格执行。详见《项目部质量策划书》和《项目部质量管理办法》。

5.2 三检及工程首件制

(1)质量管理的核心是质量控制,质量控制的重点是施工工序,各单位务必加强对施工工序的质量控制。

(2)工序施工前,应对作业层进行书面交底或培训,工程技术人员和质量检查人员,严格按照质量检查制度实施质量检查,并严格执行“三检制”;在工程开工之初,工程技术部要按照“创优规划”,编制“工程首件、首段管理制度”,并在首件、首段施工中积累经验、编写适合本工程的工艺工法和相关的企业内控技术标准,全线推广,全线达标。

5.3 工程旁站

项目施工前,项目工程部应根据验标和法规要求,对关键工序、特殊工序进行界定,在编制作业指导书的同时,编制旁站计划。旁站计划包括旁站施工项目、人员分工、旁站记录等;旁站资料需在旁站结束后24小时内交项目安质部,项目安质部每月汇总旁站资料电子文档上报公司安全质量部,公司按项目进行刻盘存档。

5.4领导带班

项目施工前,应明确领导带班工序及带班计划,带班计划包括带班内容、人员分工、带班记录、交接班记录等,领导带班作业时需与作业人员同时进出施工现场。详见《干部盯岗计划》及《干部盯岗制度》。

总结:精细化管理在一定程度上作为现代科学管理理念,最早在企业管理的过程中得到了广泛的应用,对电气化公司工程项目进行精细化管理,有利于电气化公司的发展,提高电气化公司工程质量和技术水平。

参考文献:

[1]唐伟伦. 长湘高速公路工程项目精细化管理研究[D].湖南大学,2013.

[2]乐勋. 电力工程建设项目精细化管理研究[D].华北电力大学,2012.

公司成本管控制度范文第3篇

一、中型建筑施工企业采购管理存在的问题

企业人人皆明白采购管控的必要性,但面对现实,总有说不完的苦楚。如果我们能一一揭开存在的问题,并提出相应的措施,相信总有“拨云见日”的那一天。(一)现状问题,无成本规模优势由于中型建筑施工企业无规模优势,采购成本相应比大型建筑企业稍高,加之采购后如果物料管理不善,则企业成本损失将进一步加大。一般中型建筑施工企业也不可能配备足够专门的物流解决运输问题,不能像大企业那样统一联合采购,故毫无成本规模优势可言。(二)制度弱化,靠人而不是靠制度有的企业采购管理制度文件应有尽有,但现实操作中,却成了摆设。采购对于老总来说,安排的也是最信任的,最厚道的,或最可靠的亲属去采购部门,他们会尊重制度,但更多的是依赖个人喜好,决定工作优劣的也是个人勤懒。他们虽以最低价取悦老板,但对采购周期、采购批量、库存等把控不力,与各项目经理、财务人员、以及资材管理人员的沟通协调不顺,没有形成相互监督,势必将造成一定的隐性成本损失。这样靠人治固然可放心,但在公司制度层面却有一定的风险和损失。(三)管理粗放,靠随意而不是靠流程由于组织和流程的不规范,采购管理与项目管理的接口不畅,部分费用的开支由领导说了算,存在随意性。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确,进料时把关不严,质量和数量的误差较大;在堆放料物的地方,经常发生施工现场的车辆碾压物料造成浪费;经常发生物料被盗事件;有的工程竣工后,物料剩余现象严重等。通过以上分析,可以看出公司采购管控存在着诸多问题,寻求对这类问题的解决方案,我们需要在以下多个方面来着手去采取措施。

二、中型建筑施工企业采购管控措施

以上现状与问题的分析,我们可以看出,建筑施工企业的采购是耗用资金最多的一个环节,也是目前项目成本管理中普遍失控的环节。美国著名质量管理专定戴明博士提出的PDCA管理循环方法,即“戴明环”,我们现在运用到采购管控中,希望通过以下四个环节的工作(如图1所示),提升建筑施工企业的采购管控。P(Plan)环节本意是计划,在这里我们当作采购管控的源头,即企业已有的采购制度和流程,这是采购管控的基础,也是后续工作的指引。采购制度是干什么的呢?主要是限制采购人员舞弊和降低采购成本。例如严格执行《采购供应决策制度》、《比价采购制度》等相关采购制度,对采购价格、采购方式、质量检验等做出具体规定。强化采购流程又起何作用呢?关键是保证施工进度和降低项目成本。这里有几个管控关键点:一是采购时间节点,我们应根据不同材料的市场行情,及时或延时采购或囤货。二是定制材料、突击性材料采购的沟通与供货控制节点,特别是集中在一个或几个工序要用的钢筋使用高峰期,采购供货与储存尤为重要。三是材料的重要程度节点,企业要保证采购的材料符合国家及地方的强制性要求。(二)D环节——落实采购管控与各项管理的结合D(Do)环节就是做、执行。那么采购管控如何落实,与各项管理结合呢?第一,紧跟进度。对于工程项目而言,采购人员并非是坐在施工进度计划车上的“乘客”,而是坐在办公室里宏观管理者“车来车往”的管理者。项目经理作为“司机”,一般关注工程质量、案例、造价、进度,而对采购知识相对贫乏。采购涉及资金大,影响范围广,故管理权集中在项目高层,这就导致采购管理与工程建设管理脱节,出现采购不及时,或不符合质量、技术要求等情况。以弱电工程为例,工程开始前一阶段的图纸审核,现场复核,以及对材料选型等要严格明确采购时间。如果材料涉及范围种类繁多,可以进行材料分解采购,在时间上要充分分析材料生产与定制所需周期,同时也应根据工程进度,及时调整采购计划,以免计划不周形成仓库积压,造成采购浪费。第二,应时采购。采购价格水平的波动,对成本的影响也是最敏感的。如何防止采购与企业的成本管控脱节,我们需要琢磨:如何建立一套价格信息系统,对材料市场进行考察,货比三家。这里的“应时”,即在卖方竞争市场复杂多变的情况下,如何及时准确把握材料市场动态,避免部分材料采购不经济?在这里采购人员要时常了解、分析材料及价格信息,了解材料供求影响因素等,例如在涨价前以低价买到合适材料,缩减因物价上涨带来的成本损失。第三,分权管理。对物资管理、质量管理、财务管理而言,采购与前三者之间,应高效协作,如协作不好,就会导致计划、采购、价格、检验、结算等工作没有实现相互独立、相互监督。另外,也有可能出现采购部门独揽和控制,财务审计也会出现不了解市场而事后监督。如何让“施工进度车”行驶正常,保证采购及时又不影响资金周转,那么各分权管理者管控要到位。(三)C环节——完善采购监督机制C(Check)环节是检查。我们要思考如何完善采购检查、监督机制。第一,加强成本动态管控。材料的采购成本占建筑施工企业总成本的比重是最大的,即资金占用也是最大的。施工成本是在不断变化的环境下产生的,它贯穿工程施工的全过程,对于施工成本控制,必须坚持动态控制,在施工过程中,收集成本的实际值与其预算值相比较,若无偏差,继续进行,否则要分析产生差异的原因,采取相应措施,使施工成本的变化始终处于有效控制之中。一般我们用“报表管理”方式,例如,人力方面《人工明细报表》等,物力方面《设备/材料采购、租赁报表》、《库存报表》、《资材投入表》等,财力方面《资金分类总表》、《应付资金明细表》等。通过上述系统详细的报表有效的帮助我们查询和监控人工、材料/设备、资金等方面的动态,有效控制成本超支的情况。第二,加强采购人员管控。采购人员是采购环节的实际执行者,在采购流程中担任重要角色。除了最大程度的任用有职业道德和诚信操守的员工外,需加强对现有的采购人员的培训与考核。一个优秀的采购,既要熟悉公司的施工运作和物料存储,又要了解物料本身属性、市场行情等,这样才能防止上当受骗或避免采购不适用之材料,使公司蒙受不必要的损失。同时应加强采购员的考核,对完成或降低公司采购成本的采购人员按公司规定进行精神和物质奖励,以提高采购人员的积极性。(四)A环节——应对资金风险和内部阻力风险A(Action)环节是处理,即对发现的问题进行反馈、处理,以及总结经验。项目各层次、各部门及生产环节应对采购支付、采购信息和采购成本进行收集和反馈,用数据及时、准确的反映成本管控中的情况。在这里,需强化几个管控关键点:一是资金风险,平时应加强合同管理和工程款催付,保证自身采购现金流。二是内部阻力风险,应着力推行集中采购,消除企业内部人员因个人利益而带来的内部阻力。上述PDCA管理循环,其实也是一个不断向前移动,一环扣一环的管理过程。我们希望中型建筑施工企业,练好内功,即在不断的循环中优化管控与提升管理,毕竟离大企业的管理能力上有一定差距。另外,我们也要关注外力,努力向分散采购和集中采购要效益,努力借助第三方物流,以及努力借助第三方采购等,来创新采购模式。

作者:罗亮梅 单位:广东坚灿建设工程有限公司

公司成本管控制度范文第4篇

1.现状中存在的主要问题

通过公司已完工epc项目与分包单位的结算,发现目前公司施工成本管理还处于一个比较粗放的管理阶段,epc项目部对项目实施过程中费用控制重视程度有待加强,现场签证、设计变更等合同外费用随意发生,导致实际施工成本远大于分包成本,严重侵蚀epc项目的整体利润,甚至造成epc项目亏损现象的发生。

2.主要问题产生的原因

因公司是由设计院转型的工程公司,从事epc业务年限较短,相关管理制度不完善,考核机制形同虚设,项目管理人员管理水平参差不齐,部分管理人员思维还未从工程设计转换到工程项目管理上,导致现场签证及设计变更得不到有效控制,许多可向业主索赔或向分包单位反索赔的资料不能及时搜集,致使epc项目合同外施工成本激增。

二、epc项目中影响成本的主要因素

1.公司管理制度

因公司epc业务是从设计院转型而来,几十年来养成的固有思维模式很难在短时间予以转变,部分现行管理制度是延续原有的,个别延续制度存在着不适应总承包业务开展的现象。同时,管理制度的宣贯和学习机制缺失,对业务部门培训学习重视程度不足,绝大多数管理制度都是制定后即束之高阁,造成众多的员工得不到系统的管理制度培训,许多工作未按规章制度实施,严重影响工作效率,进而导致epc项目成本的增加。

2.epc项目管理团队建设

epc项目施工成本控制与项目团队建设成正相关关系,epc项目管理团队建设水平高,则成本控制力就强,反之则弱。epc项目管理团队对施工成本控制认识不统一,“重进度、重质量,轻成本”是大多数epc项目管理团队的通病,个别管理人员为了自己的工作能够顺利进行而无限制地增大富余系数,从不考虑如何在保证项目顺利开展的前提下尽可能地节约施工成本,认为施工成本控制只是管控人员的事。致使施工成本无法得到有效控制,出现施工成本控制停留在口头上、落实在文件上的局面。

3.公司监管机制

由于公司现行的监管机制不健全、审计监察力量薄弱、工程审计频率低等原因。造成公司对各epc项目监管力度不够,个别epc项目成本控制存在不合规的现象。同时,epc项目具有周期长、资金多、与分包单位联系密切等特点,epc项目管理人员长时间与分包单位接触,难免有些分包单位为了自身利益最大化,通过引诱epc项目管理人员为其谋取不当利益,导致施工成本增加、公司利益受损的情况未被杜绝。

4.epc项目成本考核机制

在公司已有epc项目中,因受多方面原因的影响,至今未能形成严格的成本考核机制,导致各epc项目成本发生的随意性较大。epc项目管理人员对项目成本的态度,直接决定着epc项目的盈利与否,而公司的现状是epc项目是否盈利与epc项目管理人员个人的利益无关。因此,造成了epc项目施工成本控制的极大不确定性。

5.epc项目奖罚体系

虽然公司已建立了较为完善的奖罚制度,但是因受体制等因素的制约,公司现有的奖罚制度尚未起到最大限度地激发各epc项目管理团队潜力的作用。现实中,往往是epc项目开始时下达的施工成本控制指标,随着epc项目的推进,由于受到种种因素的制约,导致epc项目不能完成既定指标,而公司亦无专人对指标的完成情况进行考核。久而久之,造成施工成本控制指标的考核只是一句空话,再无任何epc项目管理团队重视施工成本控制的考核。

6.epc项目风险分析

项目成本控制的风险因素主要来自企业外部,具有突发性和随意性,因而对企业的成本控制的影响是很大的。例如:epc合同中的一些霸王条款,部分大宗材料的涨价,沙尘、阴雨、大风等天气的变化,以及工程所在地村民的阻工等极易对施工造成的影响。针对此类问题往往都是风险因素预测不足,未能制定相应应急预案,一旦发生,通常导致epc项目中工程施工成本失效。

三、epc项目中影响成本因素的管控措施

1.完善公司管理制度

完善公司管理制度,建立制度宣贯机制。在项目运行中发现凡是不适应epc业务开展的管理制度,及时组织人力进行修改,鼓励大家多对现行管理制度提出切实可行的修改意见,完善公司管理制度,提高员工对管理制度的认知性。建立管理制度宣贯机制,鼓励员工学习与自身工作相关的管理制度;建立可行的管理制度学习考核机制,督促大家按制度办事,杜绝不按制度办事的现象。

2.加强epc项目管理团队建设

对epc项目管理团队进行系统的业务知识培训,增强团队的成本控制意识,将固有思维模式从设计院转换到工程公司,变被动的施工成本控制为主动。在保证工程质量合格、进度符合业主要求的前提下,尽可能地节约施工成本,实现项目的利润最大化,严禁随意地提高设计标准、压缩工期,造成施工成本大幅度增加的现象存在。

3.强化公司监管机制

健全公司现行的监管机制、加强审计监察力量,变阶段性的工程审计为经常性工作,加大公司对各epc项目监管力度,杜绝epc项目成本控制存在不合规的现象。同时,加强对epc项目管理人员的思想教育和法律知识培训,增强epc项目管理人员的思想防线,规范epc项目操作流程,保护epc项目管理人员不受侵蚀。

4.实施epc项目成本考核机制

对任何类型的epc项目均建立起成本考核机制,严格实施成本考核机制,强化成本考核机制在epc项目中的作用。同时,将epc项目管理人员的绩效收入与考核结果密切关联在一起,只有考核关系到自己的切身利益,才能促使大家认真地对待考核,使考核达到预期的效果。

5.推行epc项目奖罚体系

建立完善、可行的epc项目奖罚体系,借助奖罚体系激发各epc项目管理团队潜力,进而加强epc项目的施工成本控制,增强epc项目的盈利能力。严格执行公司的epc项目考核机制,做到有功必奖、有过必罚,严防不考核、不奖罚的情况发生,杜绝奖罚不落实的现象。

6.重视epc项目风险分析

结合epc项目的特殊性,建立起从epc项目跟踪、投标、合同签定、合同履行、合同结算等全过程的风险分析体系,按阶段汇总常见风险分析清单,针对风险分析清单制定相应的应急措施。争取将风险消灭于无形中,当无法避免风险事项发生时,及时应对风险所造成的不良后果,做到风险受控,增强epc项目中工程施工成本的可控性。

四、结束语

公司成本管控制度范文第5篇

关键词:房地产公司;业财融合模式;成本管理

近年来,我国财税改革工作不断深化开展企业在实际发展过程中,也在不断强化会计管理的应用,对于成本管理工作的要求也在不断提升。国家以及地方各级政府于2020年开始房地产调控措施,落实房住不炒的政策,随着新规的落实,房地产公司面临越来越严格的金融监管,继而导致房地产公司承受着越来越大的资金压力。在这种大环境影响下,房地产公司的拿地热情逐渐降低,土地市场也逐渐回归到理性状态。但随着国际形势的变化,房地产企业的资金压力不断增加,因此,在房地产企业的发展过程中,提高成本控制水平具有十分重要的意义。除此之外,随着云计算以及人工智能等技术的不断发展,在企业管理中业财融合成为了新的发展方向。企业如何在此背景下使用新的管理方式控制成本,提高企业价值值得深入探讨。

1现代企业业财融合下的成本管理概述

业财融合又可称为业财一体化,这一概念是近几年来研究热度较高的一种新概念,同时更是企业在实际发展过程中进行企业管理的新方向。业财融合主要是指企业中的业务活动与财务活动进行融合的模式,主要是指企业财务人员在利用企业现有资源为基础,充分了解公司内部状况并进行分析,从而为相关部门提供更加优质的服务,做好财务核算以及监督等工作。业财融合在一定程度上弥补了传统企业分工协作理论的不足之处,确保房地产企业能够更好地进行财务数据分析,促进企业良性发展。

1.1业财融合概述

顾名思义,业财融合主要是指将企业中的业务与财务进行融合,在企业财务管理工作过程中,通过利用现代化信息技术,将财务管理理念以及财务管理方式渗透到各个业务环节当中,从而达到以企业现金流与信息流为基础,合理指导财务管理工作的开展,从而提高企业的整体管理水平[1]。

1.2现代企业成本管理的含义及特点

从狭义方面出发,成本管理并不仅仅是指企业在生产经营过程中所耗费的显性成本,同时也包括了一些非显性成本,非显性成本主要指企业失去市场委托的成本。对于显性成本而言,成本管理更加侧重于采用合理的方式促使企业价值能够最大化。从广义角度出发,成本管理主要是指企业管理人员通过利用专门的方法为企业提供自身以及竞争对手的相关分析资料,帮助管理者制定评估正确的企业发展战略,为企业制造市场竞争优势,从而确保企业能够适应外部持续变化的市场环境。现代企业的成本管理主要有三个特点,分别是长期性、全局性以及外延性[2]。长期性主要是指企业成本管理的实施,主要是为了帮助企业获取长期且持久的竞争优势,便于企业在市场竞争中长久生存与发展,其出发点是长远的企业发展战略目标,而传统的成本管理是将短期成本管理作为出发点,并没有考虑到企业长远持续性降低成本。例如,企业在进行人工成本管理时,可以利用成本优势的标准进行衡量,从长远角度出发,雇佣相对较为年轻且文化程度较高的原因,通过利用学习曲线的方式,达到长期成本优势的目的。全局性主要是指企业的成本管理对象是企业全局。结合企业的总体发展战略制定企业成本管理计划。企业成本管理通过结合企业内部结构与企业外部环境,帮助企业创造更大的价值。外延性主要是指将企业的成本管理外延至采购环节甚至包括后期研究、设计、服务环节。不仅要重视企业与上游供应商的联系,同时,还应关注企业与客户和经销商的联系。总而言之,企业应当将成本管理工作融入整个市场内进行全面考察,只有正确分析企业在现阶段的竞争市场中所处的环境,才能够准确预判企业发展过程中的风险,并做出有效控制措施。结合企业自身的特点,制定符合自身发展的管理战略,从而实现企业发展战略目标。

1.3现代企业业财融合下成本管理的意义

1.3.1 优化传统财务模式下的成本管理工作在传统财务模式下,企业财务工作更加重视符合财务报表需求的财务核算口径,通过对事后业务的成本信息数据进行选择、加工、处理,最终得到财务成本信息数据。这些成本信息数据虽然能够达到会计信息体系管控目标的实际需求,但实际上由于上述数据均为结果信息,并未关注到成本的事前管控以及事中管控,无法对成本做到动态化监督控制。然而业财融合的模式则是将企业的业务与财务进行结合,确保企业业务成本信息数据能够与财务成本信息数据核算达到高效衔接的效果,以此来实现财务动态化监管成本的目标。1.3.2 将成本管理延伸至前端业务在成本管理过程中,财务会计人员应当对成本执行结果,进行对比分析并找出成本管控中存在的问题结合公司实际情况,制定相关的管控措施。但由于财务人员在实际的成本管控过程中缺乏动态化的监管,对于业务运作流程信息不清楚,因此,难以在成本管控中快速发展存在的问题,无法及时有效的为企业成本管控制定相应的干预措施[3]。但在业财融合背景下,业务数据与财务数据共享,企业财务人员能够及时对业务成本数据进行汇集整理分析,将成本管理工作覆盖到业务开展的各个环节中,从而有效提升了成本管理的有效性。

2房地产公司业财融合模式下的成本管理问题

2.1成本管理体系不完善

大部分房地产公司并未在公司发展过程中建立完善的成本管理体系,而这不仅对企业成本核算的准确度造成负面影响,同时也在一定程度上降低了企业成本控制的有效性,对于房地产企业的可持续发展没有积极意义。房地产企业在项目开发初期阶段及成本风险相对较小,因此,通常会采用粗放式的成本管理模式,在实际成本管理中具有较强的盲目性以及随意性,大多更加重视事后弥补,忽视了事前防控工作。

2.2成本管理人员的水平良莠不齐

在房地产企业中,成本管理工作的开展,对相关工作人员具有较高的要求,成本管理工作人员不仅需要具备与财务管理相关的专业知识,同时,还应当明确税收管理,项目管理以及信息管理等专业知识。但实际上,现阶段房地产企业的成本,管理工作人员普遍存在能力低下以及综合素质不高的现象。成本核算工作的准确度取决于核算水平的提升。但在房地产公司成本管理工作中,工作人员极易混淆相关概念,并且部分成本管理工作人员不能结合不同项目合理选择费用分摊方式,对于相关成本信息不能及时进行归纳总结,继而导致企业实际成本投入与账面成本信息核对不符,对成本核算结果的准确性造成不良影响。

2.3成本核算的对象不明确,技术较落后

在房地产企业的成本管理工作中,其核心问题是成本核算。现阶段部分房地产企业在成本核算工作中依然采用传统的成本核算技术,但这些传统技术已然无法满足现阶段的成本核算需求。在成本核算中,数据传输的及时性具有十分重要的作用。但由于部分房地产企业未能建立完善的互联网工作平台,导致基础数据不能及时传输,继而无法确保成本核算结果的准确性,从而影响后续成本控制工作的开展。

2.4成本控制的监督考核机制存在缺陷

现阶段依然存在部分房地产企业未能建立相应的成本控制制度,部分企业虽然制定了相关制度,但在具体落实方面存在一定的问题,例如执行不到位等,这些问题均会导致成本控制制度流于形式,无法有效发挥制度的价值。除此之外,部分房地产公司未能完善相关监督制度导致成本控制工作不能得到落实,不完善的奖罚机制在一定程度上降低了工作人员的工作积极性[4]。部分房地产公司管理工作人员未能正确认知成本管理的重要性,在公司发展过程中重销售轻财务的现象,导致部分财务工作人员在工作过程中仅仅掌握了相关的会计工作,并没有对业财融合所需的专业知识进行学习,这对于企业实施成本控制是十分不利的。

3房地产公司业财融合模式下的成本管理相关建议

3.1完善成本管理体系,加强成本管理意识

房地产企业在成本管控过程中,必须要不断完善成本管理系统,从企业战略发展层面出发,对成本核算以及成本控制工作提高重视,同时,在企业文化建设中应当加大成本管理思想的宣传力度,通过在企业内部营造成本管理的氛围实现工作人员对成本管理工作提高重视的目的。除此之外,房地产企业管理人员也应当对成本管理工作提高重视,并在公司内部建立相应的管理组织,赋予该组织一定的权利,如有条件,可在企业内部组建成本管理委员会。3.2提升成本管理人员的专业水平在信息技术高速发展的时代背景下,房地产企业想要获得可持续发展,其关键因素是人才、信息以及技术[5]。基于这一现状,房地产企业不仅要从制度以及企业文化方面强化成本管理工作,同时还应当组建高素质的队伍,确保成本管理工作能够顺利实施。房地产企业可以在公司内定期对成本管理工作人员进行培训考核,从而达到提升工作人员成本管理专业水平的目的。

3.3引进新技术,提升成本核算水平

在房地产企业的成本管理工作中,可通过利用先进技术,科学设计业财融合系统,从而达到财务端口与业务端口数据相融合的效果,确保财务端口能够对各种业务活动相关数据实时收集,并对相关数据进行准确分析,从而有效提高成本管理工作水平。3.4建立完善的成本监督和考核机制房地产企业必须要对企业成本,管理目标进行明确,结合实际的成本管理流程体系不断完善相关制度,重视成本核算以及成本控制方面的制度完善工作,在此基础上也应当建立完善的成本监督机制以及考核机制。在考核机制中明确奖惩制度,鼓励企业全体员工参与到成本管理工作中。在企业日常工作中必须高效落实成本管理监督工作,及时发现业务活动开展过程中存在的成本管理问题,规避相应风险,为企业的项目决策提供依据。

3.5强化成本管控理念,创建成本费用管控机制

房地产企业在成本管理工作中为了确保成本管理工作能够高效开展,企业可以在业财融合系统的基础上,不断完善优化系统相关功能模块,例如,设置成本费用报销审核端口以及收支预警机制等。财务工作人员以业财融合系统为基础,针对业务活动的具体情况制定相关的全过程管控方案,包括对业务活动的事前预估、事中控制以及事后评价,从而确保业务活动能够更好的开展。成本管理工作人员必须要对业务活动中各个环节的成本进行控制,从而达到业务与财务融合的目的。

3.6各部门协同合作,加强员工成本意识

房地产企业必须要落实业财融合模式,积极为成本管理工作人员融入业务活动创造条件,例如,在业务活动开展过程中,安排成本管理人员进行项目流程跟踪,对业务活动中的风险点进行梳理,并对各个环节的业务成本进行测定,对业务活动中的非固定的部分成本进行控制,从而达到降低成本的效果。强化财务部门与业务部门之间的沟通交流,财务部门相关制度应当结合业务部门的实际需求制定。

4结语

随着社会经济的快速发展,企业想要在竞争越来越激烈的市场环境中获得一席之地,就必须要提高自身的业财融合水平,在业务活动开展的同时不断创新工作方式,弥补自身的不足之处。房地产企业在现阶段的发展背景下,想要获得可持续发展最重要的一步是建立完善的成本管理体系,不断完善相关制度,从企业文化、规章制度以及组织结构方面出发,鼓励企业全体员工积极参与到成本管理工作的各个环节中,落实业财融合模式,不断提高企业的成本管理水平,从而促使企业得到健康有序的发展。

参考文献

[1]赵业群,欧金洲,谢洁,章振东.业财融合下加强企业财务成本精细化管理策略研究[J].财会研究,2020(7):4-4.

[2]谢伊恬,袁媛,刘帆."互联网+"背景下医药流通企业业财融合问题研究——以九州通医药集团为例[J].财会通讯,2020(4):8-8.

[3]阳秋林,刘逸敏,聂集洁.业财融合视角下A公司全面预算管理存在的问题及改进建议[J].财务与会计,2019(23):2-2.

[4]刘颖,肖泽磊,於流芳.基于业财融合的管理会计体系实践研究——以D乘用车公司为例[J].会计之友,2019(22):4-4.