传媒公司管理方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇传媒公司管理方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

传媒公司管理方案范文第1篇

奥美世纪（Neo@Ogilvy）

【公司简介】奥美世纪是WPP旗下奥美集团的子公司，提供全方位的新媒体策划和购买以及直效媒介规划服务。

【主要业务】数字广告和行销、数字电视、电子邮件行销、搜索行销、数字媒体的新形式（如博客和视频博客）等。

狄杰斯（Digitas）

【公司简介】狄杰斯企业管理咨询有限公司隶属于阳狮集团，是中国专长于设计、开发和实施网络营销解决方案全案的专业数字营销公司。

【主要业务】将媒体、营销、技术、创意、想象与分析融为一体，为客户提供全方位服务，同时拥有和运营着独立医药营销品牌――Digitas Health，以及专业全球数字制作公司――Prodigious Worldwide。

知世・安索帕(wwwins Isobar)

【公司简介】知世・安索帕隶属于安吉斯媒体集团，是华人市场颇具领导地位的数字营销顾问公司，擅长整合无限创意与专业技术，为客户提供最佳的商业解决方案。

【主要业务】全方位整合营销服务，包括提供创意和营销策略、广告投放、社会化媒体、SEO/SEM营销等。

Tribal DDB

【公司简介】Tribal DDB是DDB中国的一员，隶属于宏盟集团（Omnicom Group Inc.），是数字化的营销专家，为客户提供满足消费者需求的整合营销策略及创新的品牌互动经验。

【主要业务】全方位的数字营销服务。

电众数码（&c. Inc.）

【公司简介】电众数码着眼于数字时代最领先的营销模式，整合市场资源、创意资源、媒体资源，为互动领域提供综合服务。

【主要业务】网络行销策略；网络媒介策略与计划；网络媒介购买、投放、监测、评估、优化；SEM；网络公关；网络广告与营销网站的创意构思、视觉设计互动技术开发、制作。

昌荣互动

【公司简介】昌荣互动隶属于中国本土最具实力的整合传播集团之一昌荣传播集团，拥有国内领先的互联网投放及管理技术，以及强大的媒体购买能力，是专业的互联网整合传播服务公司。

【主要业务】互联网广告、创意、策划、公关、舆情管理、口碑营销、网站构建与优化、新媒体创建与管理。

广告商

华扬联众（Hylink Ad）

【公司简介】自2003年起成功转型为提供互联网及数字媒体领域全方位服务的广告公司，并致力于提供跨媒体领域的整合营销服务。

【主要业务】提供策略、创意、媒介整合等服务。

腾信创新

【公司简介】腾信创新综合运用数字媒体的多种解决方案，向客户提供各种创新的数字沟通和数字行销服务。

【主要业务】广告、媒体计划与采购、策略支持、网络公关、创意响应、SEM、SEO、腾信富媒体、腾信无线营销平台、游戏植入广告平台等。

新意互动（CIG）

【公司简介】新意互动一直致力于专业的网络整合营销传播服务，是专业的整合数字营销解决方案提供商。

【主要业务】网络广告投放与创意、网站建设与维护、网络整合公关、网络互动活动、无线营销及其他数字营销等。

葛瑞广告

【公司简介】葛瑞广告是隶属于WPP集团的葛瑞集团旗下的子公司，全球最大的广告商之一，专注于品牌管理和广告业务。

【主要业务】提供集品牌策划、创意、媒体、整合行销和互动推广于一体的服务。

三星鹏泰

【公司简介】三星鹏泰提供整合Digital Marketing的管理咨询服务。

【主要业务】基于中国商务环境的市场调查、市场战略、网站建设策略与运营方案、各类互动营销活动、网络信息管理系统以及客户管理系统的全方位整合管理咨询服务。

欧安派（O.M.P）

【公司简介】上海欧安派广告传播有限公司是一家提供互动行销顾问服务的专业机构，为客户提供专业的互联网整合营销方案。

【主要业务】网络整合行销、网络口碑公关策划执行、网络媒体计划与购买、网络创意设计开发、多媒体效果设计等。

广告网络

好耶

【公司简介】好耶广告网络是一家集网络广告技术服务、线上营销服务和效果营销服务为一体的专业网络互动营销服务公司。

【主要业务】涵盖了广告投放、监管、创意、定向和效果评测等。

随视传媒

【公司简介】随视传媒作为百度TV独家运营伙伴，是中国最大的互联网视频广告分发平台，也是中国第一大互联网广告智能传播服务商。

【主要业务】以数字营销为主营业务，拥有国内领先的智能化数字媒体投资管理平台AdMan与DIGIEQ，为每一位广告主提供最高ROI(投资回报率)和可衡量的传播效果分析。

易传媒

【公司简介】易传媒（AdChina）是中国的一家整合数字平台，致力于为品牌主和公司提供整合数字营销解决方案。

【主要业务】品牌推广、口碑营销和在线销售等一系列产品和服务。

聚胜万合（MediaV）

【公司简介】聚胜万合（MediaV）是一家专业从事精准营销及数字营销的专业广告技术和服务机构，通过数据分析，实现对目标消费群体的精细分类和定向广告效果的动态优化。

【主要业务】广告资源管理、广告投放控制、广告效果分析和监测、数据处理及动态优化、网页监测及网络访问行为分析、目标受众精细分类等。

传漾科技

【公司简介】传漾科技以广告技术和数据洞察为驱动，致力于成为中国互联网营销的商业智能引擎。

【主要业务】广告投放、效果监测、电子商务、广告销售、技术研发及各项增值服务。

悠易互通

【公司简介】悠易互通是中国领先的受众网络数字营销公司。致力于以互联网广告定向技术及优化系统，深入分析中国网民的兴趣与属性；通过数字媒体整合传播渠道，为客户的品牌数字营销提供全方位的解决方案。

【主要业务】受众洞察、精准定向及优化、整合媒介购买、精准用户关系管理、分析报告。

互动通

【公司简介】hdtMEDIA是hdt*互动通旗下全新一代数字媒体营销服务品牌，覆盖中国四大门户网站、搜索引擎和超过千家的垂直网站，以及数字领域所有媒体平台。

【主要业务】 全面综合媒体资源、广告形式、投放技术，为客户量身定制媒介整合策略。

无线营销服务机构

亿动广告传媒（Madhouse）

【公司简介】亿动广告传媒是中国最大、最智能的移动广告网络，以领先的无线营销解决方案，通过整合广告主和无线互联网络资源，充分实现无线媒体的巨大能量。

【主要业务】无线广告精准投放、无线广告效果监测、无线互联网广告技术支持、一站式无线广告营销和管理服务等。

百分通联

传媒公司管理方案范文第2篇

6月28日上午，湖南广播电视台暨芒果传媒有限公司挂牌仪式在长沙举行。新组建的湖南广播电视台为正厅级事业机构，对所属湖南卫视、湖南经视等省级广播电视媒体，实行“统一宣传、统一人事、统一财务资产、统一营销、统一技术”的管理原则，同时，湖南广播电视台控股湖南电广传媒股份有限公司。同时挂牌成立的还有由湖南广播电视台控股的市场主体――芒果传媒有限公司。芒果传媒的组建，将实现湖南广电“从体制内走出去，从国内走出去，建立新的市场主体”的第三轮改革目标。下一步，湖南广播电视台将尽快剥离所属省级广播电视

媒体的经营性资源，将资产注入芒果传媒，集中快乐购公司、快乐阳光公司等新业态也将进入芒果传媒，进行市场运作。湖南电广传媒股份有限公司成为湖南广播电视台的控股公司，意味着前者旗下的湖南省有线电视网络(集团)公司也被招至麾下，在一定层面上实现了“网台合一”。

先行者还有北京。5月31日，由北京电视台、北京人民广播电台、北广传媒合并组建的北京广播电视台正式成立，北广传媒的合并，使得歌华有线的实际控制人由北京北广传媒集团变更为北京广播电视台，有线网络与电视台由分离走向合并。

1999年国务院的82号文件《关于加强广播电视有线网络建设管理意见的通知》，要求有线网络传输网络实行政企分开，由事业体制向企业体制过渡，这开启了“网台分离”的序幕。时隔¨年后，在三网融合大背景下，由于电视台牢牢把握住视频内容的播控大权，处于竞争劣势的有线网络拥抱电视台的意愿颇为强烈，国家广电总局高层领导也多次公开强调“网动”，基于体制改革基础上的“网台分离”正转向为三网融合背景下的“网动”乃至“合一”。事实上，国际传媒及通信运营业也不乏案例，今年年初，全球最大的有线通信运营商Comcast斥资70亿美元收购NBC电视网51％的股份，以加强其内容优势。

在三网融合总体方案和试点方案的博弈中，电信运营商一直强烈要求广电实现“网台分离”，以推进IPTV和互联网电视业务，面对新的形势，电信又该做如何应对?

传媒公司管理方案范文第3篇

11月21日，湖南广电旗下快乐购物股份有限公司（下称“快乐购”）IPO获证监会创业板发审委2014年第26次会议审核通过，这意味着，“中国电视购物第一股”的一只脚已经跨进证券市场的门槛。

这不仅是一场资本盛宴。快乐购的未来，还将成为湖南广电人第三轮改革的试金石。

经营团队：股权激励被否

叠见层出，千淘万漉，快乐购经营团队的股权激励，最终在IPO临门一脚时被管理层劝止。

快乐购成立于2005年12月28日，由湖南广电和湖南广播影视集团共同出资设立，注册资本1亿元，其中，湖南广电出资85%。陈刚任董事长兼总经理。

快乐购迅速蹿红后，首先瞄上它的PE是高盛。申请入股多次，其外资身份一直成为进入中国广电版图的最大障碍。退而求其次，高盛将该项目介绍给其合作伙伴――有“红色资本”之称的弘毅投资。

双方一拍即合。

但是，快乐购股份制改造的推进艰难而曲折。2007―2011年，历时5年，多轮谈判，改制工作才得以拨云见日。

2011年3月，快乐购引入弘毅投资、绵阳基金、红杉资本、高新创投等4家PE，通过了经营团队增资持股方案，吸收陈刚等14名自然人股东，并在此基础上改制设立股份公司。

“审批过程过长，核心原因是递交的改制方案里，经营团队股权激励部分被主管部门否决了，多次协商无果。”本案交易的财务顾问、易凯资本CEO王冉曾对《中国经济周刊》说，他们迫切希望通过此次改制解决经营团队激励问题，因为这不仅是对于快乐购一家，甚至对于整个传媒领域都具有里程碑的意义。

“因为经营团队的股权激励问题，力主机制创新、市场化运作的原湖南广电负责人欧阳常林‘检讨’都不知做了多少回。”PE领投人――弘毅投资相关负责人在接受《中国经济周刊》采访时透露，方案最终获湖南省委常委会专项讨论和广电总局通过，而同时期湘电股份等企业的方案就夭折了。

其间，快乐购内部关系进一步明确。2008年5月，湖南广电将其持有的快乐购85%股权无偿划转予湖南广播影视集团，湖南广播影视集团随即将其持有的快乐购100%股权注入其全资子公司――金鹰控股。2010年3月，金鹰控股更名为芒果传媒。

但经营团队没有笑到最后。

2014年6月，也就是快乐购公布招股书前夕，湖南省财政厅和湖南省广播电影电视局分别下发函件，同意陈刚等14名经营团队退出所持快乐购相关股份，其所持公司7%的全部股权分别转让给高新创投和弘毅投资的关联方弘志。

截至2014年6月，公司总资产12.68亿元，总股本为3.31亿股，其中，控股股东芒果传媒持有54.11%的股权，弘毅投资、绵阳基金、高新创投、红杉资本、弘志分别持有19.7%、10.94%、7.02%、5.47%、2.77%的股份。

“陈刚为省管干部（副厅级），国企经营团队的股权激励本来就很敏感――绕不开，况且，近年投诉不断。”湖南广电要求匿名的内部人士透露，“在快乐购IPO冲刺的前夜，更无必要去当‘出头鸟’。”

产业转型：网络购物将成战略重心

快乐购属于电子商务行业，主要利用其搭建的集电视、网络、外呼等业务为一体的虚拟平成商品销售。

目前，获得广电总局批准开办全国性的电视购物频道有11家，区域性频道27家。根据欧睿信息咨询公司统计，2013年，电视购物行业营业收入前三名的公司占49.60%的市场份额，集中度较高。

出于改写传媒产品单一、盈利能力低下格局之目的，2005年，湖南广电将湖南时尚频道划拨为专业购物频道，时任湖南广电局局长魏文彬提出，做全国电视连锁购物行业的老大。

10年后，快乐购虽没有实现榜首夙愿，却也稳居行业前三。

资料显示，2013年，快乐购实现营收31.49亿元，营业利润1.59亿元，其中，电视购物实现营收21.72亿元，占比68.96%，湖南省外市场实现销售占比65%左右。“近年，因产品质量等原因，客户拒收率在10%左右浮动。”快乐购的内部人士透露。

外呼购物是快乐购对电视购物人群深度挖掘的另一主要营收渠道。简言之，外呼购物即为向客户拨打电话销售商品，购买者无需看到实物。目前，企业拥有会员503万。2011―2013年，外呼购物分别实现营收2.39亿、3.94亿、5.22亿元。

中国第一家家庭购物公司、电视购物行业领头羊――上海文广集团旗下的东方CJ风头更劲。2013年，东方CJ实现主营业收入64.59亿元，实现净利润 3.46亿元，拥有会员736万。

“两大巨头都有软肋。”湖南广电要求匿名的高管对《中国经济周刊》分析道，“其一，运营成本居高不下，净利率均在5%左右徘徊；其二，电视购物频道落地覆盖或多或少存在条块分割与地方保护主义，比如，快乐购就进入不了上海（市场），东方CJ也进入不了湖南（市场）。”

当电视购物行业在一个目前不足300亿元的市场厮杀时，网络购物却呈现出另外一番风景。艾瑞咨询数据显示：2006―2013年，网络购物用户数由3233万增长至3.12亿人，交易规模从263亿元增至1.85万亿元，年复合增长率超过80%。

2009年，快乐购进入网络购物行业，设立快乐的狗（北京）新媒体技术有限责任公司，全面经营电子商务网站和手机购物项目。2011―2013年，快乐购网络购物分别实现营收1.56亿、1.95亿、2.49亿元。公司表示，未来网络购物将成为公司发展的战略重心。

此次，快乐购IPO拟发行数量7000万～11000万股，预计募集资金14.71亿元，投向电商平台建设、新媒体、信息技术系统平台升级等7个项目。

东方CJ与互联网融合及资本运作步伐更快。

2014年11月，上海文广集团旗下两家控股公司百视通（SH.600637）与东方明珠（SH.600832）双双公告，百视通拟以新增股份换股的方式吸收合并东方明珠，东方明珠旗下企业东方CJ由此进入百视通，后者100亿元配套融资募集资金中有近50亿元将投向互联网电视业务。“重组后的新公司目标，是成为中国互联网电视的第一入口。”上海文广集团党委委员凌钢称。

在一个相对逼仄的电视购物市场里，东方CJ横亘在前，而转型又需直面以京东、苏宁、淘宝、亚马逊中国为代表的网络购物巨头――未来，快乐购如何突围？

第三轮改革：

资源融合“起了个大早，赶了趟晚集”

快乐购发轫于湖南广电的第三轮改革。

始自1993年的第一轮体制改革，主要引入市场竞争机制，实行栏目制片人制，作为改革试验田的湖南经济电视台成立，《快乐大本营》、《玫瑰之约》等栏目以及《还珠格格》等电视剧火爆推出。

第二轮改革从2000年开始，以内部整合，组建播出平台、生产平台、营销平台为目标。其间，设立全国第一家省级广播影视集团，“中国传媒第一股”――电广传媒（000917.SZ）挂牌上市，中国金鹰电视艺术节落户长沙，世界之窗、海底世界成为长沙标志性景点，《超级女声》、《快乐男声》等娱乐节目迅速走红中国。

囿于广电体系改制政策环境等原因影响，湖南广电第二轮改革并不彻底。“以快乐购为例，它就没有与湖南广电的核心内容资源进行融合。”湖南广电上述高管透露， “2010年，为响应广电总局关于进一步深化省级广播电视文化体制改革的要求，实施‘管办分离、局台分开、制播分离’的精神，第三轮改革帷幕拉开。”

湖南广电第三轮改革以“一石二鸟”方式开始破题――2010年，湖南广播电视局与湖南广电完成局台分离，芒果传媒完成挂牌。按计划，芒果传媒将成为湖南广电内全新的市场主体，湖南广电将所属经营性资产注入芒果传媒，其中包括快乐购、天娱传媒等公司，以期达到相互融合、协调发展、整体推进的目的。

但是，被赋予厚望的新市场主体――芒果传媒的改制推进缓慢。湖南广电上述高管称，事业变企业，人推不动；各守一个山头，资产推不动，“几年时间下来，表面上把经营性资产装了进来，实际上只完成了并表。”

芒果传媒的多名中层干部亦称，企业内部利益纠结，帮派林立，摊子铺得过大，许多企业亏损严重，当时体制之下，留给改革者可改革的空间亦少之又少。

体制方面限制更多来源于“风向”变化。2011年初，广电总局明确提出电视台改革四不许：不允许跨区域整合，不允许整体上市，不允许按频道分类搞宣传经营两分开，不允许搞频道公司化、企业化经营。在此条件下，湖南广电第三轮改革呈骑虎难下之势。

“芒果传媒的整体上市不太可能了。”2012年9月，时任湖南广电台长欧阳常林曾对《中国经济周刊》称，“我希望快乐购的改制是一种可以复制的模式，能够移植到芒果传媒旗下其他企业的改制和上市工作中，带领其他企业往前拱。”

而欧阳常林的继任者吕焕斌的理想是，将湖南广电打造成一个全媒体集团，逐步由事业向市场转变，实现千亿级企业产值梦。但他更加谨慎，称，“方向不明决心大，着眼未来进行市场布局，并且不能犯错。”

传媒领域的进一步改革在2014年得以确定。

8月18日，《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》出台，几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的“新型媒体集团”呼之欲出。

传媒公司管理方案范文第4篇

作为中国创新设计领域的盛会，本届（第七届）AU中国“大师汇” 以“设计・领创・未来”为主题，为的企业和设计人员搭建了空前盛大的行业交流平台，致力于汇聚创新设计智慧，用前瞻视野引领行业和社会变革。欧特克公司全球销售与服务高级副总裁史蒂夫・布卢姆 （Steve Blum），欧特克公司亚太地区及新兴市场高级副总裁兼传媒娱乐部高级副总裁魏柏德 （Patrick Williams），欧特克公司全球行业战略与市场营销高级副总裁Andrew Anagnost 出会并发表主题演讲和致辞。逾百位来自工程建设业、制造业、传媒娱乐业三大行业领域的企业高层、行业专家和设计精英受邀出会并发表主题演讲和专题讲座，与超过1300名的参会者共同分享行业创新理念，透视前沿技术，展望行业变革趋势。

聚设计智慧 引创新未来

大会首日上午，欧特克公司全球行业战略与市场营销高级副总裁Andrew Anagonost先生以大会主题“设计・领创・未来”发表了前瞻性的演讲。他谈到：“在当前世界面临资源短缺，气候异常，城市环境问题突出等诸多严峻问题的形势下，如何在设计之初就对资源进行合理整合支配，变得至关重要。作为设计软件行业的领航者，欧特克相信依靠创新设计的力量，人类有能力改变世界并引领未来发展。借助自身领先的工具、资源以及对行业的洞察，欧特克将提升设计力量，打造前沿设计工具，从总体资源规划、有效资源利用、提高生产效率等各方面，为这些人类共同面临的挑战提供突破性解决方案。”

此外，大会首日还围绕工程建设业、制造业和传媒娱乐业开展了一系列迭起的主题论坛。来自华特迪士尼公司，山河智能装备集团以及Dans点石数码公司等众多行业用户在现场分享了欧特克诸多创新技术助力三大行业发展变革的丰富实践。从BIM技术的成功应用和发展趋势，最前沿的数字化样机和3D打印技术革新力量的展示，到欧特克在传媒娱乐领域创意之道的分享，精彩纷呈的主题演讲为参会者深入诠释了创新设计的实践经验，全面展现了技术与设计的独特魅力。

促行业变革 绽放设计魅力

大会次日，欧特克AU中国“大师汇”围绕工程建设业、制造业和传媒娱乐业以及欧特克的多元产品和解决方案，欧特克公司的工程师与各行业的合作伙伴带来了多场兼具实践性和前瞻性的演讲。

在工程建设业，BIM技术在建筑施工领域得到了快速普及并以迅猛势头被应用于更多工程项目。建筑设计公司HOK公司副总裁building SMART实施总监Lee Miller先生在其演讲中表示，BIM技术在欧美国家已被广泛采纳，并被众多工程实践所证明能在项目的整个建设周期内进行项目管理与预算控制。随着中国建筑行业与全球接轨的步伐日益加快，将BIM应用于工程实践将成为中国建筑设计行业信息化发展的必然趋势。

制造业论坛上，泰富重装集团总工程师肖峰先生从用户角度分享了企业依托数字化技术得以迅速发展的成功之道。就制造业企业而言，欧特克软件与数字化样机解决方案可帮助客户完善设计流程，提高创新设计的实践过程。对数字化技术的成功运用是制造企业完成技术革新与蜕变，在激烈市场竞争中脱颖而出的重要手段。

传媒公司管理方案范文第5篇

《财经》记者 胡雯

4月10日深夜,《财经》记者见到快乐购物有限责任公司(下称:快乐购)董事长陈刚时,他仍然有些兴奋。过去一周时间内,快乐购接连收获两大突破。

4月8日,快乐购落地北京,在歌华有线第69号数字频道开播,每天24小时滚动播出。至此,北京成为快乐购的第67家地方市场,被陈刚视为其全国性战略布局的重要一环。

而在此前的一周,耗时数年的快乐购融资也终于落定。由弘毅投资牵头,协同中信产业基金和红杉资本三家投资机构向快乐购投资3.3亿元,这是迄今为止中国电视购物领域规模最大的一笔融资。

在出版行业改制融资上市进行了一段时间之后,资本市场开始将越来越多的注意力集中到更具吸引力的广电传媒行业。

快乐购融资正逢传媒行业融资大潮再起之时。4月初,国家九部门联合下发《金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》。《意见》明确指出,鼓励风险偏好型投资者进入市场前景广阔的新兴文化业态,努力推动符合条件的文化企业上市融资。

在快乐购之前,上海文广旗下的电视购物公司东方购物已经早在两年前完成一轮融资,清华同方参与投资。而《财经》记者获悉,除了快乐购之外,中央电视台下属的中视购物公司也在去年启动了自己的融资计划,中金公司担任其中介顾问。

广电系电视购物公司当中,快乐购和东方购物两家实力较为接近,而中视购物最为弱小,三国演义雏形初具。作为广电传媒行业新业态公司,电视购物行业融资改制已经走在了广电系统的最前面,其间融资、改制以及此后可以预期的进一步上市,都将会为广电传媒行业带来借鉴。

四年融资路

这家成立于2005年的电视购物公司的融资过程一波三折,总计耗时近四年。陈刚自述,“几乎与所有的投资机构都见过。”

最后的审批过程更是考验参与各方的耐心,2009年6月之后,每次问及陈刚关于快乐购融资的进展,陈刚的回答总是“快了”。

快乐购的融资始于2006年,一年之后,快乐购的融资顾问易凯资本也开始入场与快乐购商讨融资的条款和未来的架构。一轮海选之后,2008年3月,初选入围的四家投资机构开始做平行尽职调查。

四家投资机构当中,包括最终投资了快乐购的弘毅资本和红杉资本,此外,还有两家海外投资机构。

弘毅投资总裁赵令欢对湖南广电的关注并非始于快乐购,而是天娱。2005年,超级女声选秀节目红遍中国。彼时比起刚刚起步的快乐购,成功打造了超级女声的天娱才是湖南广电旗下最引人瞩目的明星,而赵令欢等投资者当时就已经意属天娱。

但是,天娱的投资进展并不顺利,赵令欢等投资者随即将目光转移到成立不久的快乐购身上。

在四家投资机构尽职调查完成之后,便开始两两组队进行竞价。“弘毅和红杉各自带领一家海外公司,两个阵营互相竞价。” 易凯资本CEO王冉透露,两家外资机构分别与弘毅和红杉有着密切的关系,所以才做如是安排。

半年时间的竞价之后,融资协议的基本条款出炉,交易达成指日可待。但是,在政府层面的审批却迟迟不能通过,湖南广电暂时叫停了这一交易。

资本在此时展示了其颇具耐心的一面。“我们又重新设计融资方案。”王冉说,鉴于广电的特殊身份,具有人民币投资能力的投资机构,且合伙人是内资身份的显然更容易得到监管者的认同。于是2009年初,两家外资投资机构齐齐出局,而中信产业基金作为新的投资方加入。

非常紧迫的是,2009年12月底融资协议必须签完,因为那时快乐购的国资评估报告就要过期。

而快乐购首先要在广电内部进行审批,然后再分别递交至湖南省委宣传部和湖南省财政厅来进行评估,此三家的最终意见构成了国有资产的评估报告。“这个评估报告一旦过期,就会非常麻烦。”王冉解释道。

陈刚告诉《财经》记者,目前快乐购还在办理工商手续,程序尚未走完。

在参与此次融资的三家投资机构中,弘毅投资是领投,随后分别是中信产业资本和红杉资本,其中红杉资本的数额最少。

三家投资机构当中,红杉资本在文化传媒领域投资中表现最为活跃,先后投资过保利博纳和湖南宏梦卡通等企业,而弘毅资本在2008年5月投资了江苏省新华书店集团有限公司,中信产业资本也一直希望能够在传媒行业投资当中取得突破。

惟一的遗憾

在快乐购融资最终敲定之后,王冉曾经在自己的博客中发表对这一融资的看法,在阐述了这一交易的积极意义之后,王冉不无遗憾地表示,“团队的长期激励机制问题没有得到彻底解决”,并称这是这一交易唯一的遗憾。

自快乐购融资进入外界视线以来,关于快乐购的团队激励一直都是行业内异常关心的热点,在此前的国有背景的文化传媒企业的融资改制当中,关于管理层持股形式的长期激励方案一直被回避。

但是,作为传媒新业态的电视购物行业,其娱乐喉舌功能并不突出,是否可以做管理层持股的尝试?

2009年12月底的一个论坛上,曾有听众异常直接地问当时的论坛嘉宾陈刚,“快乐购融资之后,你会有股份吗?”陈刚尴尬地笑了。显然,他自己也想得到一个答案。

“这就是一个体制突破的问题。”王冉分析认为,就如陈刚本人,既是快乐购的董事长,又在湖南广电体制内担任着行政职务,这样的“双重身份”的公司管理层究竟能否持股,能持多少数额的股份或者期权,国内并没有清晰的政策规定。

快乐购的意向投资者们的确曾经尝试过有所突破,在此轮融资过程中,快乐购的投资方曾经考虑过多种不同的激励方案,甚至曾经有投资者表示愿意单方面激励团队,但是也并没有实施。王冉透露,“这样容易让人顾虑投资人和管理者之间有什么默契。”

作为快乐购的大股东,湖南广电对这管理层持股的看法也非常开明。2008年,原湖南广电掌门人魏文彬曾经对《财经》记者表示过对湖南广电人才流失的忧虑,并且谈及以市场化的方式留住人才的想法,其意提到的例子就是陈刚。

“当非市场的体制和市场的价值取向产生碰撞的时候,团队激励的问题成为了整个交易中最核心的问题。”王冉分析认为,这一交易中的其他估值和条款都非常容易,而只有在管理层持股的问题上比较棘手,“是和整个体制在博弈。”

长期管理层持股的方案并未实施,但是,在管理层激励方面,快乐购仍有一定的突破。

快乐购所确定的是一个短期和中期相结合的方案,管理层的激励部分,在薪酬中的年终奖体现,股东会设计一个业绩标杆,超过此标杆的业绩部分,管理层团队就可以按照一个固定比例和股东分享。

王冉认为,这一方案只解决了短期和中期的激励问题,而没有解决长期问题。“毕竟它和期权股权的激励还是不完全一样的。而在现行基础上,如何能够让管理团队的利益真正和公司的长期利益对应协调起来,对于国有传媒来说还需要探索。”

王冉认为,国有传媒公司设计这样的长期股权激励方案并非不可能。赠送管理层股份的方式注定在中国现行体制中无法适用,那么让管理层团队按照市场价格和投资者一起来购买公司股份应属可行之方。

但是,在百分之百合规合法的前提下,快乐购融资交易的决策者触及到了这一难题,最终选择了规避。

布局“媒体零售”

快乐购似乎并不缺钱。2009年12月的股权转让公告显示,该公司最近两年经营业绩尚可,2008年的营业收入为11.8亿元,净利润3700万元。截至2009年前10个月的营业收入为11.4亿元,净利润5000万元。

除了尝试在体制机制方面有一定的突破之外,快乐购为什么要融资?4月10日,陈刚对《财经》记者透露,其新一轮的“媒体零售”布局业已开始。

陈刚认为,现在的媒体零售和电子商务还远未定型,融得更多的资金可以为快乐购在接下来的市场竞争中争取到更加主动的位置。比如在全媒体中的产业链布局和进一步的地域扩张中对未来的业务进行布局。

“只要我们恪守媒体零售这样一个基本模式前提,该做的都尽可能做。”他表示,快乐购将把电视到电台,互联网到手机,目录销售到电话销售,捆在一起做。

王冉认为:“新型零售企业都一样,电视只是快乐购的一个主战场,这是其中一个渠道。未来还有无线渠道,特别是互联网渠道,怎样形成一个跨媒体的立体的销售渠道和产业链布局,是下一个要思考的问题。”

4月底,快乐购的广播电台平台将会正式推出。陈刚还计划将其媒体零售的领域从电视,拓展到互联网和无线移动平台。此前,陈刚在互联网电子商务方面已有尝试,但并不非常成功。

与东方购物不同,在王冉看来,由于本地市场的狭窄,快乐购是一家“生下来就需要寻找突围的企业”。除了在全媒体产业链上下游布局,快乐购从未放弃地域上的扩张。目前公司拥有全国67家地方市场,从黄海、渤海至长江三角洲,向下延伸到珠江三角洲,内陆还有湖南长沙主战场。

“很多地方现在没法落地,”陈刚坦言在地区扩张时遇到的困难,“但是我未来肯定会通过全新的嫁接方式实现‘软着陆’。”

他所指的全新的嫁接,即利用新媒体的全产业链布局,例如在上海通过IPTV,而并非有线电视的方式进入。

而在这个扩张过程中,遇到的行政审批难题只是问题的一个方面,而另一个方面还是在经营上。比如是否可以用一套内容“打天下”。中国地广人多,每个地区又有非常明确的不同消费需求,“是否需要考虑适当做内容的差异化,这是一个重要的问题。”

电视购物“三国演义”

快乐购之前,广电系电视购物公司中的东方购物已经先行开始对外融资。

东方购物在2004年1月成立,是由上海文广传媒有限公司与韩国CJ Home Shopping株式会社共同设立的国内第一家专业从事家庭购物的公司。就在2008年同方注资之后,股权比例变更为上海文广集团持股45%,韩国CJ Home Shopping株式会社持股30%,同方持股25%。

与快乐购的全国市场战略不同,东方购物截至目前仍然主要据守上海本地市场,繁荣的上海本地消费市场给其带来了年均增长率达65%的销售额,2009年销售额将近30亿元。

“东方购物主战场(上海)大,整体盘子大,但是它并没有真正走出上海。”王冉这样评论,“从目前来看,真正具有异地扩张能力,能形成全国规模的,还是只有快乐购一家。”

然而东方购物现在的思路也变了,此前曾经有上海文广高层对《财经》记者透露,或将通过收购的方式开启全国市场的拓展。

4月初,上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司拿到了总局颁发的首张电视购物模拟频道牌照。

东方购物将在传统电视之外,与手机、IPTV、互动电视等新媒体合作,也不排除植入到未来的互联网电视播出平台中,而从上海走向全国也已经只会是时间问题。

三家广电系电视购物公司当中,中视购物是最为弱小的一家,这与其出身央视的背景多少有些不相称。

工商资料显示,中视购物由中国国际电视总公司与北京世恒成咨询服务有限责任公司在1998年就已出资组建。至2006年最近一次增资结束,公司注册资本为5000万元,中国国际电视总公司占股55%,南京蓝筹投资有限公司占比30%,北京世恒成咨询服务有限责任公司占比15%。

公司成立期间,经营范围数次变更,均为新增小汽车及汽车零配件销售、医疗器械、食品和保健品等当前热门行业,但是经营业绩未见改善。

根据中视购物工商资料中的财务数据显示,2007年,中视购物全年销售收入仅为2亿元左右,当期亏损2125万元。2008年,中视购物销售收入为4.5亿元,亏损为1189万元。