公司生产管理流程

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公司生产管理流程范文第1篇

关键词：PMS系统 数字化 规范化 信息化管理

1 概况

孟津县电业局作为省公司县级供电单位PMS推广应用的首批试点单位，强力推进县级供电单位PMS推广应用。在省、市公司的大力支持下，该公司一直认真贯彻落实《河南省电力公司县级供电单位生产管理信息系统建设工作意见》精神，深入推广PMS应用工作，加大PMS使用人员培训力度，持续开展基础数据治理工作，经过一年的多方努力，2013年PMS系统在公司得以顺利推广，并实现了配网各功能模块的实用化应用要求，至今运行状态良好。形成了生产业务全覆盖，生产过程全记录，生产人员全参与的PMS应用格局，为提高生产管理信息化水平，促进状态检修工作的开展提供了有效支撑。

2 主要做法

2.1 充分发挥关键岗位关键人员示范带动作用

县域PMS负责人是PMS系统向县级单位推广应用的第一人，起着上传下达的关键作用。一方面要将省市公司推广PMS系统的重要性和必要性积极向公司领导汇报，引起公司级领导的高度重视；另一方面要努力提高个人素质，把握省市公司培训学习机会，自己先对系统进行一个充分的了解，将各模块摸通功能用途后，才能引导部室级和班组级生产人员应用方向。按照省、市公司对县域供电单位PMS推广应用要求，为保障生产管理信息系统在该公司高效、安全运行，全面提升公司生产管理水平。公司领导高度重视，成立系统管理领导小组和领导级、部室级、班组级的三级管理网。重点培养公司各部门、各班组PMS应用关键人员，实现领导重视、部室监督，班组负责的层层管控，充分发挥关键人员的作用，以点带面，全面推进PMS应用。

2.2 持续开展管理应用人员培训，提升系统应用业务水平，为PMS深化应用创造条件

在PMS推广应用过程中，省、市公司集中开展了10多批次培训，公司积极选派一线生产骨干人员参加，由于县级供电单位相关人员综合素质较低，省、市公司组织的培训只能涉及个别班组个别人员，不能满足全员参与。公司抓住时机，安排生产技术部在省、市公司培训的基础上制定切实可行的培训计划，结合实际工作应用情况对变电运行、变电检修、输电班组、配电班组进行了5批次集中培训，日常工作中又针对应用不熟练的个别班组进行分散培训，将实际应用中遇到的细节问题进行强化梳理，采取以点带线，以线带面的方式，实现人人参与，人人会用，极大的提高了生产人员对PMS应用的熟练程度，为PMS深化应用创造条件。

2.3 完善台帐信息和基础数据治理工作，为PMS应用打下坚实基础

PMS的台帐信息是所有功能模块开展应用的前提和基础，透明度强，要求参数必须以详细、真实的数据为基础。为使PMS系统的应用真正落到实处，按照省、市公司的要求，首先在建立台帐之初即应严格按照规范要求录入，其次应用过程中不间断的对台帐进行梳理。最后公司积极组织运行、检修、配电等多个部门人员，利用3至4个月的时间，对公司所属输、变、配等设备集中进行全面细致梳理，实现台帐数据质量的显著提升，确保设备台帐数量不少，参数完整、规范和准确，为生产管理系统推广应用奠定坚实的基础。

2.4 建立考核机制，使PMS系统应用常态化，真正服务于生产

结合公司的具体情况，生产技术部制定《生产管理信息系统管理办法》，对PMS系统应用指标要求加强考核和奖励机制，为促使生产管理系统应用由局部向全局，由无序向规范应用方向转变提供了有力保障。

2012年7月底，输变电台帐全部建立后，公司要求主网生产工作重心由原来的生产MIS系统逐步转向PMS系统。从运行记事、操作票到缺陷登记、工作票。以变电工作为中心，向外扩大业务量的做法，使PMS系统在主网日常生产工作中逐步实现常态化。2012年12月配网台帐录入完毕，2013年元月按省、市公司要求对配网台帐进行了梳理。有了主网的推广经验，配网巡视记录、工作任务单、工作票和操作票等功能模块应用得以顺利开展。在省市公司的帮助和支持下，经过一年多的努力，2013年3月，实现了PMS系统输变配各功能模块的实用化和常态化应用要求。充分利用PMS系统应用平台，使PMS系统真正服务于生产工作。

3 应用成效

公司在PMS系统应用过程中，首先完成了PMS系统输变配电台帐录入及梳理工作，其次将实际生产工作与业务量录入相结合，既要满足生产工作需要，又要保证各项指标达到要求。鉴于我公司在县级单位推广应用工作中取得的突出成绩，2012年8月中旬河南省电力公司在我公司召开了县级供电单位PMS应用推广启动会。2012年10月公司PMS应用顺利通过市公司实用化验收，成为洛阳九县（市）中首个进入PMS系统常态化推广应用的单位。对采用该实践能带来的总体效果详细阐述。

3.1 规范生产工作流程，提高人员业务素质

PMS系统业务模块的关联性和操作流程精细化，规范了县级生产人员的日常工作行为，实现了生产工作由无序向规范化的转变。同时PMS的推广应用，使与生产有关的专责、班长、工作负责人和必要的管理人员能够主动解放思想，主动学习和使用系统，驾驭PMS的能力显著提升。在工作中，他们能够不折不扣地按照省公司和市公司相关要求开展工作，确保了系统业务数据的规范和有效，确保了系统所有业务的正常、高效运转。通过PMS深化应用，公司所有生产人员都能熟练使用PMS，系统所有模块都能正常应用和系统所有流程都能正常流转。

3.2 公司生产管理水平显著提升

在PMS常态化应用中，公司设备台帐数据录入及时率，完整率和准确性均达100%，各种应用动态数据的关联度达100%，全面、全程记录了整个生产过程，为资产全寿命周期管理和设备状态检修工作的开展奠定了坚实基础。同时记录了与设备有关的运行、检修和试验等各方面的数据，确保系统数据质量和数量双双提升，夯实了系统应用基础，支撑了状态检修工作的深入开展，推进了“县供电企业管理提升”工作，促使公司生产管理水平显著提升。

参考文献：

[1]朱晓莉.PMS系统在推广中遇到的问题和建议[J].中国城市金融，2009（08）.

[2]国网PMS系统配电深化应用试点项目上线运行[J].电力信息化，2010（07）.

[3]崔志强，金丰，王久春，马宏鹏，魏小庆.中电投生产过程控制管理系统（PMS）建设与实践[J].电力信息化，2008（04）.

公司生产管理流程范文第2篇

协同管控

沈飞公司SAC-MES系统根据专业特点分别构建了机加条码MES系统、钣金条码MES系统、非金属条码MES系统、热表条码MES系统、装配条码MES系统、工装MES系统“六个专业MES系统”，以实现产品制造全过程的信息化协同管控。在生产管理业务上实现“六个网上”管理， 即：网上计划、网上组织、网上调度、网上考核、网上结算、网上预警管理。在生产状态管控上实现“四个实时”管理，即：生产动态，实时管控；质检信息，实时追溯；员工绩效，实时反馈；零件价格，实时核算。

同时，为了解决因多型号研制及骤增的批生产任务造成的资源能力占用不均衡问题，沈飞公司融合精益准时化生产理念，将“推式”计划管理方式改为“拉式”计划管理方式，通过拉式看板控制生产节拍、平衡生产资源，进而保证产品的均衡产出。针对传统的生产组织模式产品制造过程难以高效管控问题，系统从优化生产业务流程入手，应用条码技术解决产品制造过程数据采集难题，并实现产品制造过程各业务流程的衔接。

此外，针对航空产品投入产出周期长、物料供应与生产计划不同步、产品装配与零件供应不同步、库房积压严重、生产瓶颈频出等问题。SAC-MES系统融合了精益准时化生产理念，通过看板以生产流程后端需求为导向控制前端投入，有效控制装配需求与零件投入节奏，减轻物料供应、库存积压、产能不均衡等压力，进而破解航空产品多品种、小批量生产组织难题。

针对因传统生产管理模式造成的计划、物料、调度、物流、工艺、绩效、质量管理等业务流程重复冗余无法高效衔接等问题，SAC-MES系统以“业务流程化、流程信息化”为导向全面优化、衔接上述业务流程，实现各项业务流程的闭环管理，促进各业务流程的持续改进。

针对航空产品生产过程数据采集及质量管控难题，SAC-MES系统应用条码技术采集物料入厂、理化测试、产品加工、热表处理、产品交付等产品全过程制造信息，这有效解决了上述各环节的信息采集难题，并将产品制造全过程完全透明的展现在管理者面前。系统将上述各环节通过条码有机集成并生成零件装机前的唯一编码即零件身份证，通过检索该编码实现了产品质量的实时追溯、产品技术状态管实现了闭环管理，使沈飞公司具有了全机产品技术状态1小时检索能力。

十大模块

SAC-MES系统作为全方位管控产品制造流程的管理系统，是集成工艺、生产、质量、经营于一体的综合业务管理平台，其主要包括产品数据、 计划管理、资源配送、库房管理、设备管理、数据采集、问题管理、绩效管理、质量管理、综合统计等10大业务管理模块。

数据管理模块实现产品目录、劳动定额、材料定额、设备资源、工装工具、人力资源、期量标准、工作日历等各种基础数据进行集中管理，为计划排产、能力平衡提供唯一产品数据源。计划管理模块实现批次临时计划排产派工、计划执行进度跟踪、计划完成情况考核等计划相关业务管理。库房管理模块实现产品库房、工装库房、样板库房、工具库房等库房业务管理，包含产品出入库、库存管理、盘点、清点、产品移交、产品配套等业务子模块。资源配送模块主要实现原材料、工装、样板、刀具及设备维护相关资源的配送管理，减少工人、设备无效等待周期。数据采集模块是根据产品制造记录每一个工序的执行情况，通过条码同步采集工序进度、检验结果、工时产出、相关问题等制造过程数据，其与系统各相关业务模块实时对接，并根据流程触发计划、调度、库房、工艺、经管、质量等相关业务流程。问题管理模块实现在产品制造执行过程中产生的材料、设备、技术、质量、工艺等各种问题的集中管理，其是工艺、调度、工段、经管、库房等各业务部门问题处理协作平台。设备管理模块实现了设备定检、巡检、维修、维护、备件、问题、DNC设备运行数据采集、设备产出统计等业务管理。质量管理模块实现产品制造过程中工序检验提请、检验数据采集、产品制造记录归档、各种检验流程管理等业务管理。绩效管理模块实现实时工时产量统计、产品废品统计、员工绩效核算、员工考勤管理等业务管理。可视化看板模块的任务是归集制造过程中产生的各种数据，该模块涵盖了工艺、生产、质量、经营等各种业务数据展示，主要包括工作量进度看板、项目配套看板、工装配套看板、材料配套看板、技术质量问题看板、设备管理看板、临时计划管理看板等七大管理看板。

释放生产力

经过几年不懈能力，SAC-MES系统已经实现了沈飞公司6个专业24家生产单位的全覆盖，并在各单位生产运营中发挥了不可替代的作用，目前各单位日上线率普遍在70%以上。沈飞公司依托SAC-MES系统有效破解了航空制造企业诸多管理难题，打造了基于信息化的先进生产管理模式，大大释放了潜在的生产力和管理效率，产品研制效率显著提高，有力的助推了沈飞航空产品快速研制。

生产透明度大幅提升，生产过程实现了高效管控。SAC-MES系统的成功应用，打破了传统生产管理模式下生产过程的“黑盒子”现象，生产相关业务实现网上流转及过程控制，生产全过程处于“全透明”状态，生产线突发问题大幅度减少，产品制造过程得以高效管控。

生产运行效率大幅提升，有效保障了产品准时交付。SAC-MES系统的成功应用，使沈飞公司生产运行效率大幅提升，产品拖期交付风险大大降低，生产节拍得到有效控制，产品研制周期明显缩短，适应新机研制的应变能力显著增强，困扰多年的瓶颈问题基本得到解决，有力地助推了多项重点型号任务的圆满完成。

质量管控能力得到提升，产品质量实现了实时追溯。条码技术的应用使产品拥有了身份编码信息，其归集了材料状态、制造过程、检验结果、测试数据等产品制造全过程信息，通过该编码可以实时追溯产品质量、同一质量状态零件涉及的装机范围可以实现精准管控，这使沈飞公司具有了比批次管理更细粒度的质量管控能力。同时通过将产品编码与产品构型数据的集成，使沈飞公司逐步增强了产品全生命周期的技术状态管控能力。

公司生产管理流程范文第3篇

本人自2016年6月担任中航化肥有限公司生产管理部部门经理以来，负责公司的生产安全管理工作，具体工作内容如下：

一、协助公司分管安全的副总经理统筹安全生产全面工作

1、建立健全安全管理机构，配齐安全生产管理人员。

2、参加主管部门组织的各种安全培训学习和政府、主管部门召开的安全生产会议。

3、配合集团安全部门和当地安全主管部门到公司下属工厂开展安全检查工作。

4、组织制定各种规章制度，落实各下属工厂或者部门签订《安全生产责任状》，落实《各种岗位责任制度》和《安全奖惩制度》。

二、负责公司新建、改建项目报批、建设、验收等工作

1、水溶肥项目

公司于2020年3月在青海海西地区新建一套3万吨/年的水溶肥装置，本人兼任水溶肥项目的项目经理，项目建设期2020年3月-2021年5月，工作如下：

（1）组织人员与设计单位共同编制项目可行性研究报告；

（2）组织人员向当地的项目主管部门报批相关手续，包括建设部门、消防部门、安全部门和环境部门。

（3）与设计单位确定项目设计方案，包括工艺流程、基础施工、配套安全设施、消防设施、环保设施等的设计方案。

（4）确定监理单位。

（5）安排现场项目安全管理人员对各施工单位进行进厂前和施工过程中的安全教育培训，并定期组织人员对项目现场进行安全生产检查。

（6）组织人员编制项目投产后的工艺技术操作规程和安全技术操作规程。

2、氯化钾车间技改项目

本人兼任青海钾肥公司的副总工程师，负责钾肥公司新建项目和改造项目的整体建设，项目建设期2020年11月-2021年7月。

（1）组织钾肥公司生产部门和安全部门向当地的项目主管部门开展相关的项目手续报批工作，包括建设手续、消防安全手续和环保手续等。

（2）确定改造项目的整体方案，包括工艺改造、设备改造、消防安全和环保设施等。

（3）安排钾肥公司安全部门确定项目监理单位，并组织对项目施工单位进行安全教育培训和布置现场的安全检查工作。

（4）组织人员编制项目改造后的工艺技术操作规程和安全技术操作规程。

本人以上履职情况陈述内容属实，特此说明。

公司生产管理流程范文第4篇

【关键词】 SMES 生产平衡 移动盈亏差量 应用提升

长岭分公司MES（Manufacturing Execution System：生产执行系统）建设，采用中国石化SMES V3.0软件。MES通过对企业生产运行相关信息的收集，实时掌握企业的排产计划、运行管理、生产执行和生产统计等情况；集成各种生产数据，形成及时、准确、真实、清晰的企业信息；利用先进的统计分析、优化软件进行分析、处理，来指导企业合理地配置资源、找出潜在的效益增长点或制约企业发展的“瓶颈”，及时调整经营战略和生产计划；使企业获得的最大整体效益的生产信息管理平台。MES是企业信息集成的重要环节，在整个信息集成系统中起到承上启下的作用，是生产活动与管理活动信息的桥梁，是炼化行业信息化建设发展的关键。SMES在长岭分公司运用实现了对公司原油、原料的进厂管理，汽、煤、柴、以及其它化工产品的生产、销售和库存管理，与其它多个系统的有效接口集成，开发各种报表，均衡和细化了管理粒度，使业务流程更规范、生产执行更科学。

1 SMES理念与目标

1.1 MES理念

生产运营是企业核心价值链，也是实现企业战略目标的业务主体，业务主体目标的实现需要生产执行提供保障，MES正是在生产执行层面管理意志的体现。中国石化MES建设的核心价值观如下：

1.1.1 精细化管理的重要手段

通过MES的实施，规范业务流程，提升企业的精细化管理水平。

1.1.2 管理的重点是监控和预防

事前有计划、事中重监控、事后可分析。

1.1.3 规章制度的延伸

体现管理者的意志、变意念性约束为技术性约束、变事后检查为事中监督、多级权限管理为内控制度提供支撑。

1.1.4 实现企业生产的闭环管理，计划跟踪与反馈调整

提升管理效率：事务性工作下移、使管理者有更多时间进行管理和分析。实现班组数据电子化、操作流程规范化、操作信息网络化、管理监控实时化。

1.1.5 生产物流跟踪与平衡

生产计划执行与跟踪；以物流为中心，记录物流的“收、付、存”信息；实现装置缓存罐、缓存料仓的在制品管理；跟踪产品按照既定的规格生产，跟踪产品性质，并提供追述手段。

1.1.6 实现物流生产平衡和统计平衡

生产成本监控、产量和产率控制、公用工程监控、化工辅料监控、损耗管理监控。

1.2 长岭SMES建设目标

长岭分公司生产执行系统（MES）项目于2010年4月21日启动，并于2010年11月实现了与大炼油项目北区装置投产同步上线，2011年11月实现了与南区装置投产同步上线。2012年5月统计模块等所有模块上线运行。2012年8月16日通过了总部专家组的测试，10月18日通过总部验收。长岭分公司MES系统成功应用，对提高分公司生产管理水平产生了重大的推动作用。

长岭MES建设实现以下目标：（1）建立以生产物流管理为核心的生产管理信息平台；（2）规范公司生产业务流程，优化资源利用；（3）实现生产过程的可视化展示与监视，实现调度日报、罐表和交接班的综合分析管理；（4）为统计板块提供优质数据，实现统计业务“日平衡、旬确认、月结算”；（5）为ERP系统提供生产数据；（6）实现对油品质量升级改扩建新装置运行管理的同步支撑。

2 生产平衡

“生产调度”模块主要包括生产平衡数据准备、生产平衡、调度日报三个功能。生产平衡数据准备从生产装置获取装置投入产出数据和装置收付操作信息，解析形成装置投入产出侧线节点量和装置收付移动记录；从罐区获取储罐收拨存信息，解析形成储罐节点量和罐区收付移动记录；从进出厂班量、互供班量获取进出厂班量、互供班量，解析形成进出厂点、互供点节点量，为生产平衡作数据准备。

生产平衡数据准备基于解析结果，检查“物料移动”模块提供的原始数据的完整性、及时性和准确性，识别物料移动记录的缺失和错误，识别各节点量记录的缺失和超差，并及时进行补录或者修正。

生产平衡功能基于生产平衡数据准备后的物理节点量和物理移动关系，利用系统提供的统一规则库、算法库、工厂模型及模型求解器，自动完成节点拓扑模型动态生成和节点量平衡计算，达到炼化企业的调度级平衡，为生产调度提供数据支撑；提供平衡工具，实现生产平衡节点间移动关系和节点量的检查，通过生产平衡过程的人机交互，提高平衡效率，降低平衡周期。生产平衡是MES核心步骤之一，该阶段数据调整的准确度直接影响到生产平衡结果，直接关联生产装置侧线数据，并对装置收率的数值产生影响，同时也是调度早报数据源，生产平衡数据质量极大影响到调度早报数据质量，因此需要充分利用推量计算规则，结合生产实际，在掌握物料实际流向的情况下，精细调整、科学平衡同一物料在关联区域数值，实现调度级物料平衡的提升。

调度日报基于生产平衡后的每班生产数据，结合手工录入调度日志等信息，按天进行汇总生成，满足企业调度日报管理需求。

生产装置的投入产出管理、罐区的收付存管理、原料（油）进厂管理、产成品出厂管理、互供管理，为生产平衡提供数据。

生产平衡为统计平衡提供数据，完成统计级物料平衡计算，实现“日平衡、旬确认、月结算”。

2.1 生产平衡业务流程图

2.2 生产平衡规则

为了做好MES生产平衡工作，结合长岭的实际情况和总部的要求，制定和完善了生产平衡规则，包括：罐存量基准规则：罐存量、罐量的不可调整；进出厂基准规则：设置为100%精度的进出厂点班量不可调整；互供基准规则：设置为100%精度的互供点班量不可调整；收方基准规则：对于没有定义准确度的场景，以收方计量为准。等等。

2.3 生产平衡步骤

根据我公司装置操作人员倒班方式，MES系统中生产调度管理的周期划分为每日三班，每班八小时（6：00-14：00，14：00-22：00，22：00-6：00），基层装置、罐区、进出厂量相应的设置为每日三班。每班班末点结束后半小时内，基层班组完成各自生产数据的MES在线检查提报，再由生产调度在每班结束后一个半小时内，通过MES生产平衡模块，将整班的全厂生产物流数据进行汇总，并应用预置的精度级别和计算规则，对当班的全厂生产物流数据进行推量计算。通过自动生成的移动场景图和提示信息，对这一班次的全厂数据，完成数据比对分析、异常检查处理等工作。实现了工厂级生产管理的可视化实时监控。调度早报统计时间为前一日22：00至当日22：00时，当日四点班完成生产平衡后转入调度日报编制。

MES数据流转流程为基层生产装置与罐区数据（包括进出厂班量）直接提交至生产调度，生产调度负责生产平衡操作与装置、罐区操作监管，负责搭建生产装置物料收付关系与装置指标管理，MES数据流转过程未设置生产平衡岗位，上述工作全部由值班调度负责完成操作。生产调度关键用户负责对物料模型、移动关系审核把关。

2.4 试运行期间问题解决

2010年11月22日，为了支撑油品质量升级南区装置开工，SMES生产板块在系统没有试运行和没有老MES系统并轨的情况下直接上线运行，2011年4月，基层装置与罐区基本能够在规定时间内完成数据提报，生产运行调度基本能够独立发现系统故障，指导基层用户整改错误操作，调度早报与罐表数据基本实现自动取数。情况基本稳定，达到预期效果。

存在以下问题，（1）生产装置物料移动关系建立不完善，罐区动态与罐区数据不能及时提交至总调，移动解析无法通过，移动盈亏差量巨大，报表数据严重缺失、质量低下。（2）基层仪表数据偏差较大，操作人员提交数据较随意，基层数据质量低下。（3）关键用户与实施顾问磨合不够，基层关键用户对SMES认识不够深入，不能协助生产调度关键用户有效解决问题，对操作员缺乏指导能力，对关键用户与顾问的依赖性较大。（4）基层大量用户观念尚未转变，不能主动接受系统规则，存在推诿、抵触现象，生产调度工作开展难度大。

调度处与实施项目组提出了以下应对措施，解决了前期应用存在的问题。（1）不断梳理完善系统模型，根据生产实际情况去除富余物料与配置，创造好的条件，约束基层操作，减少错误发生频率。（2）根据系统规则与基层操作习惯，重新编写生产装置操作指南，重点培训关键用户，提升基层数据质量。（3）检查校核装置侧线仪表数据，配置系数提高装置数据质量，同一物料选取精度较高的仪表或借用相关装置仪表替代。（4）加强关键用户培训与实施顾问加大支持力度，缩短系统在企业运行的磨合期。

3 应用提升

3.1 提升应用解决方案

（1）根据生产装置、罐区物料移动实际情况、分析判断生产平衡解析过程中存在的原因，在不违背系统运行规则的前提下，精简物料模型与生产方案，删除冗余动态，减少误操作的发生几率。如常减压装置取消生产方案选择，常一线组分根据实际产品流向建立移动关系，不仅提高了生产装置操作效率，也大幅减少了因信息沟通不及时造成的罐区动态建立错误，解析无法通过的问题。又如加氢装置原料涉及多套装置汽柴油，不再建立上游产品与下游原料一一对应的关系，取而代之的是根据产品性质，减少收方装置侧线，针对油品性质合并建立统一进料线，如焦化柴油、催化柴油、常减压柴油全部汇集到加氢装置的原料柴油进线，该方法不仅清晰了物料移动关系，也减少了一一对应状态下的盈亏差量。

（2）健全物料移动模型，建立虚拟装置、新增汇流点彻底解决侧线数据缺失的情况，保证系统解析一次合格。虚拟装置是为了实现生产装置侧线实际运行状况，又充分的考虑系统解析不存在移动关系与数据缺失而建立的装置，该虚拟装置不用考虑装置收率。如催化装置烧焦，如果取消该侧线，那么装置产品收率无法达到100%，但是催化装置烧焦无装置或罐区接收，因此解析过程中因缺少接收方而会丢失，生产平衡后装置收率会因为缺少烧焦而无法达到100%，为此有必要在生产装置中建立一个“虚拟装置”或“虚拟罐”，并且建立与之关联的移动关系，有效解决因侧线确实而出现的收率降低问题。各企业因生产实际情况不同，物料移动关系可能会出现较大差异，当罐区某一收油线组分较多时，罐区人员可能会因为不清楚装置物料流向而少建或错建移动关系导致装置侧线因无接收方而丢失，进而影响装置收率，汇流点的建立能够有效规避上述情况出现。

（3）加强与统计板块沟通交流，在不影响统计业务的前提下，删除部分物料罐，减少盈亏差量，提高装置数据质量。如系统中去除油港作业部水运柴油罐（非非公司业务）、油品处小品种出厂罐、焦化装置排水污油罐等，借用SMES操作平台，改由表格方式录入罐区数据，即减少了生产平衡中盈亏差量，又满足了统计业务需求。

（4）充分运用系统生产平衡规则，调整部分装置侧线仪表精度，确保单一装置收率与物料数据的质量，实现生产平衡后数据与装置校正确认值一致。如重整装置重芳烃侧线精度的修改（以装置仪表取数为准）就较好解决了装置收率波动大的问题；对于两条以上侧线产品同时进罐的业务流程，针对性考察上游装置侧线仪表误差率，再根据各条侧线偏差情况设置不同精度，最大限度实现目的侧线量在生产平衡推量计算过程中受控，在盈亏总量不变的情况下确保部分精度高产品侧线摊薄数值变小，保证关键装置收率。再如轻污油装置的设置成功解决了轻污油罐罐量上涨与装置侧线数据、罐脱水、送水造成的罐量差异的问题。

（5）规范物料平衡方法。因装置高精度计量仪表少，因此统一以罐区变化量作为系统评判准则，长期跟踪仪表数与罐变化量差异，及时修正仪表系数，缩小仪表量与罐变化量差异。在装置物料平衡方面，保关键装置收率平稳，尤其是装置进料在仪表取数后的修正方式，即利用装置标定期间收集的数据调整侧线系数，实现后台配置，在仪表原始取数的同时进行修正计算，提高计量精确度，实现装置一次数据不调整或少调整。在物料品种方面，重点做好汽柴油与蜡渣油平衡，调整原则为抓大不放小，先轻油后重油。

（6）创新运用。根据调度早报平衡数据，IT人员开发了图像展示模块。实现了任意时间段对指定数据的查询及图形化展示。该功能的实现，为生产管理技术人员提供了查询历史数据、分析趋势提供了平台。

3.2 实施效果

3.2.1 实现数据和信息集成，为支撑其他业务系统应用奠定基础

MES实施前，企业主要通过不同的软件系统完成日常的生产业务处理，各业务之间没有统一的平台对企业生产数据进行交换，存在数据源不统一、数据不一致、部门之间协调工作量大等问题。通过MES实施，建立了企业核心数据库，统一了生产业务操作平台，统一了数据源，通过集成实时数据库和LIMS等专业系统，对公司生产数据进行统一集成、管理，同时为ERP、TBM、技术经济指标统计系统提供数据支撑，为下一步进一步完善计量信息、销售数据等基础信息奠定了基础。

3.2.2 实现了生产管理数据的在线一体化集成应用

MES系统实现了计量、计划、质量、调度、统计等数据的统一收集、校核与，取消了线下数据流转与管理，实现了生产管理数据的在线一体化集成应用，提升了企业精细化管理水平。物料移动关系建立严格遵循物流走向，借助系统中的各项生产指标，使得班组操作信息与绩效信息有机整合，提高了岗位操作积极性。

3.2.3 实现生产管理过程的“可视化”、“数字化”

生产管理部门应用MES实现了生产过程全方位、全天候跟踪，可视化的物流跟踪能够及时掌握整个公司的生产情况，协调生产装置之间、罐区之间、装置与罐区之间的生产关系，通过厂内生产物流跟踪和移动超差报警，及时分析问题、解决问题，实现生产管理过程的“可视化”、“数字化”。班组及操作人员通过对装置侧线产品、半成品、成品的组分性质和量的跟踪分析，积累操作经验，提出优化生产方案，培养了注重追求装置之间、装置内侧线、罐区计量等数据实时性和准确性的精细工作作风。过去许多业务的操作处理，不同的人处理方式不同，结果就千差万别，实用效果差，不利于知识转移。通过MES的实施和应用，对业务流程进行了梳理并进行规范化和优化，保障了处理效果的一致性，加强了业务部门之间的协同性，简化了工作程序，提升了管理水平。

2012年10月15日，调度在核查推量数据时，发现40万航煤加氢装置的收率低于控制指标，立即分析上下游相关数据，并与现场联系核查。经查为40万航煤加氢实际产量偏低，原因为40万航煤加氢装置由于设备原因发生产品质量波动，产品按柴油品种交罐区2小时左右，罐区没有航煤收油，导致产量减少，装置收率低。

轻污油来源广泛，除装置因生产波动导致产品质量不合格发生的交轻污油外，火炬水封罐、环保装置原料脱油等外送轻污油罐量无法准确计量，轻污油罐区脱水等致使轻污油罐区收入量与上游装置实际外排量存在较大差异，导致装置盈亏数据、装置收率发生波动，无法精确反映生产实际情况。调度关键用户经过反复分析，与计划部门共同研究后，充分利用系统模型可配置性，在系统内建立轻污油装置，直接与轻污油罐建立移动关系，消除由于轻污油产量和罐收量差异的干扰，提高数据精确度，更好的掌握和指导现场生产情况。

3.2.4 在线调度日报、调度罐表，提高调度工作效率

MES上线前，生产调度每日22：30开始调度日报数据汇总与平衡，00：30左右完成调度早报，用时2个小时；MES上线后，通过系统自动推量计算，总调人员22：30左右开始调度早报编制工作，一般在23：30即完成调度早报，时间缩短一半，工作效率明显提高。同时，由于MES系统生产数据均为岗位实时在线提报，并通过全厂统一模型检验校核，可靠性和实时性得到提高。

提高生产罐表数据收集和的频度，提升了生产运行管理实时性。生产调度罐表由过去每日，变成了现在每班，相关报表的数据更新由过去24小时精细到现在的8小时，生产数据更加精准及时。

4 结语

中石化生产执行系统SMES在长岭分公司生产板块实施，涵盖了分公司35套生产装置、14个罐区（219个罐）、71个进出厂点，生产调度等生产管理部门应用MES实现了生产过程全方位、全天候跟踪，通过可视化的物流跟踪及时掌握整个公司的生产情况，协调生产装置之间、罐区之间、装置与罐区之间的生产关系，通过厂内生产物流跟踪和移动超差报警，及时分析问题、解决问题，实现生产管理过程的“可视化”、“数字化”。生产数据依照统一的模型约束，从车间-调度-统计各个层面逐层审核提交，循环分析，做到每一层、每一条数据修改的有迹可循，为实现各个层面生产数据的一致性提供了保证，为生产与统计数出一门，量出一家提供保障。班组及操作人员通过对装置侧线产品、半成品、成品的组分性质和量的跟踪分析，积累操作经验，提出优化生产方案，培养了注重追求装置之间、装置内侧线、罐区计量等数据实时性和准确性的精细工作作风。生产平衡模块在解析装置校正、罐区、进出厂等操作信息的基础上，通过模型求解器实现物料平衡计算，实现了与总部生产调度指挥系统的集成。

参考文献：

公司生产管理流程范文第5篇

【关键词】外包；管理职责；安全培训

河南豫光金铅集团公司是一个以有色金属冶炼为主兼多元化经营的大型企业集团，现有职工近7000名，主营业务为有色金属、贵金属冶炼等。在公司运营过程中，主要有岗位发包、技改项目施工等外包形式，承包范围主要是指与公司生产、管理、经营关联度不高的岗位、工作内容单一的岗位或专项工作进行劳务承包，公司的外包、承揽作业人员占据了30%的比例，外包单位安全培训、监督管理体系普遍虚设，作业人员结构复杂安全意识淡薄，存在诸多不安全因素。为了加强对外包作业人员的安全监管，确保外包承揽作业及公司生产和人员的安全，公司将外包、承揽作业属地安全管理纳入企业内部安全管理的重点，摸清现状并有效的开展各项安全监督管理工作。

1 企业管理中外包作业的属地安全监管

1.1 制定承包流程，严格把控入场资质

公司各单位向人事企管部门提出承包申请或人事企管部门经调研提出劳务承包计划，各公司人事企管部组织生产、设备、工艺等部门对拟承包岗位综合评定。各公司人事企管部将拟承包岗位报集团公司人事、生产部门审核、反馈。所在公司人事企管部报所在公司总经理审批。公司企管部门组织招标、比价。公司法律事务处参与招标活动，负责承包方的资质审核。确定劳务承包人，各公司人事企管部门签订劳务合同。各公司生产部门与承包方签订安全协议，再实施劳务承包。

外包单位或个人所需要的安生产条件或者相应资质，经营范围包含特种作业、电力、建筑等作业的，需具备相应的安全生产条件，携带符合国家要求、行业许可的资质。外包单位逐渐变为公司形式与我公司签订劳务外包承揽合同，工商营业执照的经营范围原则应包含装卸、搬运等和我公司作业活动相关的内容。

公司通过明确承包流程，严格管理入场资质等方式从源头提高了外包、承揽作业单位的准入门槛。

1.2 明确承揽双方安全职责，强化外包队伍安全责任。

公司负责对外包、承揽单位在合同约定范围内的生产工作进行属地安全监督。各发包部门负责对外包承揽单位的安全资质、安全管理能力与状况（包括作业人员年龄、特种作业人员持证上岗、劳保用品发放、购买工伤保险等）进行审查并制定考核细则，定期进行能力评估，严禁发包给不具备安全生产条件或相应资质的单位或个人。各发包部门负责监督相应外包承揽单位的安全管理体系建立、运行情况。各安全生产管理部门、用工单位按照属地管理原则，负责对所属区域内的外包承揽单位进行日常安全监管。

外包、承揽单位必须与所在公司签订《安全生产管理协议》，在协议中明确双方安全管理职责，同时要交纳安全押金。外包、承揽单位必须制定相应的安全技术措施，并保证作业所需机械工器具、安全保护设施、安全用具等齐全有效。外包、承揽单位进入公司作业，所有人员必须严格遵守公司各项规章制度。

1.3 强化教育，严把三级安全教育培训关

各生产管理部门、用工单位负责对外包承揽单位进行作业前的安全风险告知，协助外包承揽单位对其员工进行安全培训教育，并督促其建立规范的安全教育培训台账。外包承揽单位负责对其员工进行岗前和日常安全培训教育。如因所揽业务专业性较强、自身不具备培训能力的，可委托公司代为培训，合格后方可上岗。

通过各项培训，使外包作业人员能全面了解公司的安全管理制度、作业危险因素等，切实保证外包人员培训合格后上岗，培训不合格的人员不得上岗作业。

1.4 安全交底，做好现场风险作业管理

外包承揽单位员工在作业前应进行安全自查，对业务范围所在区域的作业环境以及使用的设备设施、工器具等进行检查确认，发现隐患应及时向所属用工单位报告处理。外包承揽单位应建立必要的联络体制并落实事故预防对策，其员工在作业中发现有自身无法控制或判断的危险时，应立即停止作业，迅速报告或在采取必要措施后撤离现场。外包承揽单位应按照公司要求制定各种应急预案，并组织员工参与公司各种应急演练。项目施工业务外包承揽单位在施工前应制定《安全施工方案》并报各安全主管部门审批；施工过程中应严格遵守公司的相关安全管理规定。

1.5 明确监管细则，严格执行安全考核

外包、承揽单位不得擅自将承包项目分包或转包给他人，更不得将承包项目分包或转包不具备安全生产条件或相应资质的单位或个人。一经发现，公司有权责令其整改，直至退出作业现场或终止合同，并追究其管理责任。

外包、承揽单位对不按《安全施工方案》施工、不执行安全技术措施以及违章指挥、违章作业、违反劳动纪律造成的后果负全部责任，并承担相应的经济处罚。外包承揽单位对使用不合格的工器具、不符合要求的劳动保护用品以及擅自拆除、损坏安全防护设施造成的后果负全部责任，并承担相应的经济处罚。外包承揽单位不服从公司安全监管、对公司安全检查过程中所发现问题不进行整改的，公司将视情节轻重责令其停止施工、退出现场或终止合同，并给予相应经济处罚。

2 存在问题

外包队伍中人员素质参差不齐，通过外包安全体系建设的推行，职责、工作范围更加明确，能够有效的去进行管理，但是因为外包队伍流动性大，部分队伍安全意识淡薄，存在先上岗再培训，培训资料作假的行为。