公司内部管理规章制度

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公司内部管理规章制度范文第1篇

关键词：企业 预算管理 特点 难点 相关对策

随着社会主义市场经济体制的不断发展和完善，企业获得了良好的发展环境，但同时也面临着更加严峻的挑战，市场竞争日益激烈。预算管理作为企业内部管理的重要组成部分，内部控制的主要手段，有利于实现企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。但是，在实际工作中，很多企业在进行预算管理时都存在一些难点问题，导致企业的预算管理无法真正落到实处，取得良好的管理效果，目前，如何解决企业预算工作中存在的难点问题，提高预算工作的效率和质量，已经成为所有企业需要重点关注的一个重要问题。鉴于此，加强对这一课题的研究具有重要的现实意义。

一、集团公司预算管理的特点

和一般企业相比，集团公司的预算管理具有自身的特点，管理的难度更大，主要体现在以下几个方面：首先，预算组织体系和预算管理的目标会更加复杂化和综合化。在集团公司内部，公司的组织结构体系更加复杂，涉及到的利益主体众多，因此，必须要在实际的工作中做到统筹兼顾，从而发挥集团内部的协调效应。其次，预算管理的战略指导性以及系统性进一步增强，集团公司统一的管理方式可以解决集团内部信息“孤岛”的情况。最后，相关的绩效评价体系将会更加综合和细化，这样可以减少集团内部人的控制，从而减少道德风险。

二、企业预算工作中存在的主要难点问题

在企业预算管理工作中存在的主要难点问题包括：企业对预算管理工作不够重视，导致企业的员工对预算管理工作的参与程度不够；企业的预算管理工作还没有和企业的经营战略相挂钩，缺乏科学的预算管理目标，并且企业预算的重点和内控的重点存在不一致的现象，难以发挥出应有的协调作用；企业的预算编制和内控程序缺乏合理性，很多企业都是在上年预算方案的基础上进行简单的调整，内控控制也只是上年的重复，未能结合单位的发展变化进行调整；缺乏有效的预算分析报告和例会制度；绩效考核制度和奖惩制度还存在不合理的情况，影响了员工工作的积极性，需要进一步完善；缺乏完善的预算管理规章制度，导致企业的预算管理工作无法有序进行，当然也就无法充分发挥其积极作用。

三、针对企业预算管理中难点问题的相关对策建议

（一）提高对预算管理工作的重视程度

集团公司实行预算管理工作具有重要的意义和作用，可以促使企业全体员工对企业经营理念达成共识，实现集团资源的优化配置，降低企业的财务风险，减少企业经营活动的盲目性。总之，集团企业加强预算管理工作，建立起以预算管理为核心的内部控制机制是十分必要的。因此，集团企业一定要提高对预算管理工作的重视程度，加强对预算工作重要性的宣传力度，使企业的全体员工都认识到预算管理的重要价值，从而积极主动的参与到企业的预算管理中来。

（二）将预算管理工作纳入到集团企业的总体经营战略当中，科学制定预算管理的目标

首先，企业一定要将预算管理工作纳入到企业的经营战略当中，预算管理的目标要和企业经营的战略目标相一致。其次，企业一定要根据实际的经营情况，制定各种定额，实行标准化管理，加强对预算的约束力。最后，企业一定要正确认识预算管理工作和内部控制管理的关系，将两者的管理重点保持一致，从而提高企业内部管理的水平和质量。

（三）规范预算工作的程序，并适当进行预算调整，提高预算管理工作的严肃性

首先，要学习和借鉴先进的预算管理经验，并根据自己企业的实际经营情况，制定适合企业的预算管理程序和内部控制程序，保证企业的各项管理工作有序进行。其次，严格按照相关的规章制度开展预算管理工作，增强所编制预算的合理性，科学适时地对预算进行调整，从而提高预算管理的生命力和有效性。

（四）建立有效的预算分析报告和例会制度

首先，企业要根据有关规定以及企业实际情况建立并实行预算报告和例会制度，企业有关部门要定期组织相关人员对企业的经营预算进行分析，分析的主要内容包括企业的财务指标、综合指标，对于企业的预算完成情况进行分析和比较，找出没有完成的原因，并采取有效的措施进行解决。其次，实行预算执行情况的内部审计制度，进一步提高预算执行的力度。

（五）不断完善绩效考核制度以及奖惩制度

有效的绩效考核制度和激励奖惩制度可以提高员工工作的主动性和积极性，从而提高预算管理工作的质量。首先，企业一定要综合考虑各方面的影响因素，制定完善的绩效考核制度，并严格按照绩效考核制度对相关工作人员的工作完成情况进行评价。其次，实行奖惩制度，将员工的工作绩效和薪酬相挂钩，但是要特别注意公平性，以免影响员工主观能动性的发挥。

（六）建立完善的预算管理规章制度

首先，企业要根据实际的工作情况构建较为完善的管理制度，从而保证企业的预算管理工作沿着正确的方向进行。其次，制定预算管理制度的细则，保证预算管理的各项工作都有法可依、有章可循，从而促使企业的预算管理工作真正落到实处，取得应有的效果。

四、结束语

总而言之，对集团公司来说，加强预算管理工作，提高预算管理工作的质量，可以进一步健全企业的内控制度，做好企业的各项管理工作，提高资金的利用率，降低企业的财务风险。因此，一定要提高对预算管理工作的重视程度，形成“凡事预则立、不预则废”的理念，积极采取一切有效的措施来做好自身预算管理工作，只有这样，公司才能不断提高内部管理水平，实现更快更好的发展。

参考文献：

[1]李琳娜.浅议电机企业的预算管理难点及其解决策略[J].投资与合作，2013，（9）：188

公司内部管理规章制度范文第2篇

关键词：会计服务；生存现状；对策建议

中图分类号：F23文献标识码：A

一、郑州恒信会计服务公司经营现状

郑州恒信会计服务有限公司成立于2006年10月，是一家以从事会计记账、税务、财务管理咨询等业务的会计服务企业，自郑州恒信会计服务有限公司成立以来，积极参与市场竞争，积极开拓市场，经营业绩一年一个台阶。由于郑州恒信会计服务有限公司设立较晚、起点较低、规模较小、经营管理不规范等原因，加之郑州本地区有近500家的会计服务型企业，尤其是会计师事务所也占据着相当一部分的非鉴证类会计服务业务。因此，恒信会计服务公司发展环境面临着诸多方面的巨大压力。

（一）企业规模小、业务单一，缺乏有效的竞争优势。郑州恒信会计服务有限公司注册资金只有100万元，拥有会计服务人员32人，从规模上看，明显不具竞争有力。业务品种单一且结构不合理，公司在2007年、2008年、2009年三年营业收入构成比例中，会计记账业务分别为71%、66%、60%；税务业务分别为16%、26%、30%；财务管理咨询业务分别为2%、2%、3%；其他服务分别为11%、6%、7%。

从以上数据中可以看出，郑州恒信会计服务有限公司会计记账服务和税务较为低端的常规服务业务占营业收入的80%～90%以上，较高端的财务管理咨询类服务占比还不到5%，这使得公司在新形势下，不能更好地满足客户的需求，缺乏有效的竞争实力。

（二）会计人员素质普遍不高。随着注册会计师行业日益发展壮大，一大批跨地区的会计师事务所也方兴未艾，对整个会计服务行业的激烈竞争起到了催化的作用。在此条件下，对会计服务人员的专业素质的要求将越来越高，会计服务行业间抢占市场份额的竞争也愈演愈烈。郑州恒信会计服务有限公司的从业人员总体专业素质存在多方面的不足，主要是业务水平过于单一和传统，在适应新形势需要计算机、管理和外语等方面素质方面还存在较大的差距。

郑州恒信会计服务有限公司2009年大学专科以上学历只有18人，只占从业人员的56%，中级以上会计专业技术职称也只有6人。这些实际情况导致会计从业人员专业素质不高，不能熟练、规范地按照现行企业会计准则从事会计工作，在会计工作中经常会出现一些不必要的错误，使得会计服务工作不能顺利、高效地进行，同时也制约了公司对高端会计服务业务的承接，比如其他鉴证类业务、所得税汇算清缴业务、财务管理咨询等专业技术要求较高的会计业务，这也在一定程度上影响着公司的服务形象和声誉，制约着公司的长期发展。

（三）收费标准偏低。中小会计服务公司服务收费通常会受中小企业行业类别、中小企业的年营业收入、中小企业复杂程度的影响。中小企业的年营业收入越大、业务越繁杂，会计服务公司服务收费就越高，反之越低。

在2008年服务收费标准中，咨询服务业方面，最低收费为300元/月～500元/月；小规模纳税人方面，最低收费标准为350元/月～450元/月；一般纳税人方面，最低收费标准为700元/月～900元/月；外资企业方面，最低收费为500元/月～800元/月。另外，公司还提供一些免费服务项目，如代购发票、发票扫描、代码证年检、税务变更等业务。从这些资料可以看出，郑州恒信会计服务公司的收费偏低，要想取得一定量的收入，要有足够多的客户才能满足需求。

二、郑州恒信会计服务公司经营困境原因分析

（一）缺乏有效的人才培养机制

1、会计服务人员知识结构欠佳。目前，郑州恒信会计服务有限公司会计人才结构出现两个极端：一是传统的簿记型会计相对较多；二是适应市场需求的管理型财务人员严重短缺。市场经济条件下，企业间的竞争归根到底是科技人才的竞争，会计服务行业更是一个特别要求实践经验的服务行业。一个资深的会计师往往需要5年以上的培养时间，而初级水平以上的会计服务人员从业年限大都不到5年的时间。另外，郑州恒信会计服务公司人员结构单一，大多数会计服务人员只精通传统的会计、税务业务，在当今比较热门的纳税筹划、所得税汇算、财务管理咨询等偏管理方面的业务知识欠缺。在计算机网络技术日益发展的今天，电算化信息技术也在会计服务过程中得到较为普遍的应用，然而很多会计服务人员并不精通这些新型的专业技术，还只是传统的手工操作，不能充分发挥信息技术电子计算机在会计服务业中的优势。

2、后续教育开展不够。当今的社会是一个学习型社会，新经济时代也给会计从业人员带来了严峻的挑战。随着我国企业会计改革的不断深入，也对企业会计从业人员的继续教育提出了新的更高的要求。网络技术、计算机技术、电子商务的逐步推广也对会计服务产品提出了更高的要求，这都使得会计人员必须及时更新自己的知识体系，因此，公司要想在新形势下立于不败之地，对会计人员开展后续教育成为必然。但是，在郑州恒信会计服务公司，公司对会计人员的继续教育微乎其微。另外，会计服务人员自身对后续教育也产生一种错误的想法，大都是应付了事，没有把会计继续教育提到一个比较重视的高度。

（二）缺乏有效的管理机制。郑州恒信会计服务有限公司内部管理没有规范的管理规章制度，内部员工岗位责任不分明，没有明确的奖罚制度，内部管理缺乏科学性和有效性。这使得在开展会计服务时，没有统一的服务标准，不能有效控制会计服务风险；在客户选择时，容易急功近利，使审计意见会有不同程度的偏差，且没有其擅长服务的领域，因此它们之间的竞争往往演化为服务价格的竞争。

（三）外部市场竞争激烈。会计国际化和贸易全球化可以为我国会计服务业提供一个广阔的国际会计服务市场，同时一批具有先进管理经验和优质服务的外国企业也大量涌入我国，使得会计师事务所面临巨大的挑战，为了生存会计师事务所重拾非鉴证业务，使得中小会计服务公司面临巨大的生存压力。

三、郑州恒信会计服务有限公司进一步改善经营状况的对策

（一）拓展会计服务品种，扩大市场份额。郑州恒信会计服务有限公司的会计服务品种明显不能满足客户各方面的需求，依据行业发展的总体趋势，公司应大力拓展会计咨询、投资咨询、财务管理、会计人员培训等较为高端的服务项目。另外，公司应加大营销力度，开拓新的服务市场，在保持现有客户的基础之上，发展新客户。公司可以建立企业网站，通过互联网方式扩大企业知名度和影响力，树立企业名片。同时，公司可根据实际，举办会计业务培训班，面向社会开展会计专业技能培训，为公司创造新的利润点。

（二）加强内部管理，促进内部控制规范化

1、加强企业管理规章制度建设。加强人员管理，建立公司人员档案，实行优胜劣汰。对从业1～2年的员工予以较优惠的福利待遇，3～5年以上的优秀员工在重要岗位担任职务。公司应统一服装、统一企业服务口号，树立客户之上、服务第一的服务理念。公司应建立健全考勤考核制度。公司应建立绩效工资机制，把员工的日常表现纳入绩效考核的范围之内，并作为员工奖励的依据。

2、加强风险控制。公司承接业务要严格遵循风险收益原则，要把会计业务承接与员工专业胜任能力相匹配。会计行业是个特别要求质量的行业，如果不能保证会计服务的质量，那么公司将还会面临很大的经营风险，甚至要承担法律责任。公司加强会计服务质量控制，要建立服务项目质量符合制度，区分业务划分业务分部，如服务业分部、制造业业务分部、商品流通企业业务分部、管理咨询业务分部。发挥员工的比较优势，让员工能扬长避短发挥潜力。另外，公司要严格落实岗位责任，实行责任追究制。

3、加快企业文化建设，培育企业精神，树立品牌意识。公司内部管理要树立以人为本的管理理念，实行人性化管理。鼓励创新，在公司积极倡导求真务实、开拓创新的文化氛围，宣传企业文化精神，在服务的全过程贯穿企业文化。

（三）转变会计服务手段，实施会计信息处理电算化。由于会计工作方式的改变和计算机信息化时代的普及，会计服务手段也需要适应环境变化，实施会计信息处理电算化，实现传统会计服务方式到现代会计处理方式的转变。公司利用1年的时间，加大员工专业技能培训，为实施电算化做好人才准备。

（四）加强会计服务人员的培训

1、提高公司会计服务人员专业素质。着手提高财务会计知识、成本会计知识、财务管理基础知识、市场营销知识、涉税会计知识。公司应定期举办专业技能大赛，并形成惯例。积极引导员工积极参与地区乃至全国性的会计专业大赛，并对取得成绩的员工给予精神和物质上的奖励。

2、加大对公司会计服务人员的后续教育力度。建立公司会计服务人员后续教育个人档案，对在取得的专业技术职称的员工，给予一定程度的经济鼓励。后续教育要与员工的工资奖金相挂钩，专业技能、技术职称要与员工的工资相挂钩。

3、加强公司会计服务人员职业道德素质培育。不做假账，积极学习研究新企业会计准则，时刻保持会计人员应有的执业谨慎和应有的关注。今日事今日毕，在规定的时间内完成会计工作。

4、调整公司人才结构。公司现有人员在数量上和质量上都不能满足现有业务发展的需要，加大人力成本的投入是公司适应市场发展的重要投资方面。公司应积极引进大学专科以上学历人才，实现会计服务人才高学历化，另外也要聘请具有较高专业技能的会计人员，比如中级会计职称以上的人才，具有注册会计师或注册税务师职业资格的专业人才。

目前，郑州恒信会计服务有限公司仍然存在着这样或那样的需要解决的诸多问题，公司只有积极制定和实施长期经营发展战略，大力拓展业务范围，加强企业内部管理，提高从业服务人员的综合素质，塑造良好企业形象，这样才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

（作者单位：河南商业高等专科学校）

主要参考文献：

[1]李晓慧.以会计服务凝聚事务所的核心竞争力.财务与会计，2011.1.

[2]方新华.浅析基于SaaS模式的在线会计服务.财会研究，2010.9.

[3]余馨.国际贸易背景下我国会计服务市场发展取向.财会通讯（学术版），2008.8.

公司内部管理规章制度范文第3篇

目前，我国主要广泛实施“以人为中心，理性化团队管理”的人力资源管理模式，如联想、海尔以及长虹等大型企业，都采用了此类人力资源管理模式，并在企业管理的过程中取得了很好的成绩，推动了企业的发展。虽然国内的人力资源管理模式取得了一定的成效，但依然存在着一些问题：

1.1过分的以企业管理者为中心，人力资源管理过程中忽视了“人力资源”我国部分企业的人力资源管理模式是主要以企业管理者（主要是公司内部高层人员）为主导的，决策和管理过于个人情感化，类似于人才选拔、员工职位的升降等一系列工作，大部分是以自身的切身利益为基础，凭借个人的喜好做出相应的决策，导致了决策缺乏科学性和可行性。同时，降低了企业员工的工作热情及工作效率，严重制约了企业的发展进程。

1.2缺乏科学合理的管理结构，且人力资源管理的内容过于空洞，缺乏具体落实措施目前，大部分企业缺乏科学合理的管理结构，所制定的人力资源管理模式过于书面化、空洞化，缺乏一系列具体落实的措施，以及真正的可行性。而且，一些企业的人力资源管理模式只是挂在墙上，并没有真正实施，导致大部分企业的人力资源管理模式的发展，呈现出“挂羊头，卖狗肉”的局面

2.改革企业现有的人力资源管理模式的必要性

2.1改革企业现有的人力资源管理模式是贯彻落实以人为本科学发展观的需要对企业现有的人力资源管理模式进行调整和改革，可以进一步完善“以人为中心，理性化团队管理”的人力资源管理模式，更加重视员工的需求，把握员工的心态，以实现以人为本，从而最大限度的调动员工的积极性。

2.2改革企业现有的人力资源管理模式是促进企业进一步发展的需要改革企业现有的人力资源管理模式有利于提高企业内部管理的效率，增加决策的科学性和可行性，发挥员工（即人力资源）的最大作用，从而提高企业在市场上的竞争力，保证企业生存和进一步发展。

3.完善企业现有的人力资源管理模式的具体对策

3.1坚持以企业员工为中心，重视对“人力资源”的心态的把握我国企业应该加大对企业员工的重视力度，坚持以人为本。努力从员工的角度去思考问题，尽可能的把握“人力资源”的心态，从而制定合理有效的人力资源管理措施，如健全人事考核制度，让员工感觉到公平、公正的存在；明确工资和奖金的分配方式，并适时加以提高，以增强人们工作的热情以及积极性；经常组织员工培训，从而满足员工促进自身发展的需要。

3.2健全人力资源模式的相关机制，制定具体有效的管理方针，进行理性化管理企业应该明确各部门责任，健全人力资源模式的相关机制，制定一系列规范、统一的人力资源管理规章制度，努力用制度规范员工的行为，对员工进行科学有效的管理；并且，要采用科学的用人机制，以实现企业人力资源的理性化管理。

4.结论

公司内部管理规章制度范文第4篇

一、加强学习培训，为做好内部审计工作奠定基础

审计部从成立之日起，加强对审计人员的学习培训，一是组织审计人员认真学习《审计法》等国家法律法规和集团公司内部审计工作精神，使全体审计人员提高思想认识，充分认识集团公司成立审计部的重要意义，充分认识开展审计工作是贯彻落实党的十精神、加强党风廉政建设、促进反腐倡廉工作发展的需要，是确保干部职工遵纪守法、清正廉洁、干净做事的需要，是促进集团公司健康、持续发展的需要，要增强工作责任心和工作使命感，按照集团公司内部审计工作精神，充分履行审计职能，全面做好内部审计工作，取得内部审计工作的实际成效。二是对审计人员进行政策法规和业务知识的培训，提高审计人员的政策法规水平和审计业务技能，使审计人员能够正确履行审计职能，做好各项审计工作，完成审计工作任务，取得审计工作成绩。

二、明确工作目标，确保内部审计工作顺利开展

为确保内部审计工作顺利开展，审计部明确了工作目标：一是要严格贯彻执行国家审计法律法规，规范审计行为，提高审计工作效率；要结合集团公司实际加强制度建设，建立、健全、完善各项制度，构筑防腐反腐屏障，促进党风廉政建设发展。二是要围绕集团公司中心工作，积极开展内部审计，坚持以财务收支审计为基础，以物资采购、基建项目、中期债、大额资金使用等审计为重点，不断拓宽审计领域，加大审计监督力度，提高管理部门和管理人员的责任意识和管理水平，提升集团公司经济效益。三是要贯彻“全面审计、突出重点”的方针，抓好对重点部门、重点资金、重大问题审计的同时，逐步扩大审计覆盖面，进一步发挥审计工作的监督与服务功能，对在审计中发现的问题，及时提出建议意见，使被审计单位切实加强制度建设和日常收支管理水平。

三、兢兢业业工作，完成内部审计工作任务

审计部按照集团公司的工作精神和工作部署，从2015年9月开始内部审计工作，通过全体审计人员认真努力、兢兢业业工作，完成了内部审计工作任务，取得良好成绩。

(一)开展财务大检查，提高财务管理水平

审计部2015年9月组织全体审计人员对集团下属公司进行一次财务大检查，检点为新公司建章建制，老公司查错纠弊。在财务大检查过程中，要求新公司制定完善的财务管理制度，使公司财务管理工作有章可循，有据可依，切实做到以制度管理财务，促进财务管理制度化和规范化，实施有效的财务监督，保证账账相符、账款相符、账实相符、账表相符、账证相符，防范违反财经纪律行为的发生。对老公司财务大检查中，主要发现固定资产未盘点，应收账款未对账的问题，要求老公司加强对固定资产的管理，建立健全固定资产账册，严格固定资产日常核算、管理和处置，对固定资产增减及收入、支出要及时入账，确保账证、账账、账实相符。要定期对固定资产进行清查，年终进行全面清查盘点，做好固定资产的实物登记管理，确保固定资产完整和不流失。要求老公司及时做好应收账款对账工作，同时加强应收账款催收工作，防范应收账款流失，降低公司经济效益。

(二)开展小金库整治工作，规范财务管理秩序

审计部2015年11月开展小金库整治工作，要求各单位领导一是深刻认识到“小金库”的存在，扰乱了集团公司财务管理秩序，影响集团公司财务资金的安全，诱发、滋生腐败行为，严重败坏党风政风和社会风气。二是要按照集团公司的要求，健全和加强制度建设，进一步完善各项管理制度，严格执行国家财经法规和财务管理规章制度，加强部门经费使用与管理，从源头上防止和杜绝“小金库”问题的发生。通过开展小金库整治工作，规范了财务管理秩序，对促进党风廉政建设，防范产生腐败行为起到积极作用。

(三)积极开展专项审计，推进集团公司整体工作发展

审计部在2015年下半年积极开展专项审计工作，一是10月份配合主管部门对公司进行检查，配合水务一体化小组对审计、评估进行全程跟综；二是11月份成立督查组对在建基建项目跟综落实；三是与公司其他部门成立小组配合会计师事务所对发行中期债进行审计。这些专项审计工作开展，有力促进在建基建项目、中期债等工作的发展，确保在建基建项目、中期债等工作按照集团公司的工作要求进行，取得实际成效。

四、存在的不足问题

集团公司审计部成立时间只有短短几个月，经过全体审计人员共同努力和辛勤工作，完成了集团公司下达的审计工作任务，取得了较好的成绩。但还是存在一些不足问题，主要是：一是审计手段较为单一，审计工作效率仍待提高；二是审计咨询和审计服务还没有完全到位；三是由于人力不足审计工作未全面开展，例如下属公司业绩考核等工作还未开展；四是制度建设还不够健全完善；五是审计信息化建设不够等，审计手段较为原始、落后。这些存在的不足问题，需要引起审计部高度的重视，采取切实措施，在今后的工作中加以改进和提高。

五、2016年工作计划

(一)加强宣传，突出审计工作的重要性

审计部要切实加强宣传，突出审计工作的重要性，通过板报、宣传栏等方式，构建一个审计信息交流的窗口，把集团公司内部审计工作动态、审计法规、审计制度等公布于众，在一定范围内对有关审计结果进行通报。通过这些工作，使集团公司全体干部职工进一步加深对内部审计工作重要性的了解，改善和优化审计环境，理解和支持内部审计工作，促进集团公司内部审计工作健康持续发展。

(二)加强财务管理，强化会计基础工作

审计部要配合财务部门，加强下属公司财务管理，使下属公司财务人员一是深入贯彻落实《会计法》等法律法规，充分认识会计基础工作的重要性，掌握会计基础工作的主要内容和基本要求，进一步强化内部控制和会计基础工作规范，全面提升会计基础工作水平。二是营造崇尚诚实守信、规范会计核算、强化内部管理的会计文化，按照财政部《会计基础工作规范》和集团公司财务工作精神，进一步健全内部会计管理制度，使记账、算账、报账等基础工作符合国家统一的会计制度，为全面提高会计信息质量打下基础。

(三)运用审计结果，促进党风廉政建设发展

审计部要充分运用审计结果，加强对人财物管理使用和关键岗位的监督，促使干部职工规范财务管理，正确行使职权。要加强对各类制度执行情况的监督，杜绝“暗箱操作”，避免权力腐败的发生，既促进党风廉政建设发展，又建立一支清正廉洁的干部职工队伍。

(四)开展下属公司业绩考核，提高下属公司工作积极性

审计部要按照集团公司的工作部署，开展下属公司业绩考核。通过审计如实反映下属公司的经营业绩，按照集团公司标准进行考核，做到奖优罚劣，进一步提高下属公司的工作积极性，促进生产经营工作发展，取得良好经营效益。

公司内部管理规章制度范文第5篇

【关键词】施工总承包；项目；管理方法

一、强化施工公司总部的服务控制职能

强化施工总部的控制职能是发挥整体优势的必然要求，在现今市场经济条件下，企业内部必须实行高度的集权和严格的计划管理，才能将有限的生产要素资源科学地组织起来，形成强大的竞争力。

1.经营决策权。

施工公司的方针政策、重大经营活动（包括投标报价），成本控制指标，对联营队伍的招标、管理制度等一律由公司制定和决策，在公司内部形成严格的、职责明确的决策层，管理层和执行层，避免层次不清和权力越位。

2.资金控制权。

项目的工程款由公司集中管理和调配使用，分公司经理、项目经理的资金使用权由公司总经理授与一定的限额，不允许资金在分公司和项目经理部呆滞和体外循环。资金开支执行严格的计划管理。

3.生产要素调配权。

施工生产中所需的各类施工机械设备等生产要素由公司统一平稳调度使用，杜绝项目经理部自购和沉淀生产要素。

4.项目成本控制权。

项目经理部实施由施工总部制定的以工程成本为限额的成本管理，专业公司实施总部制定的专业成本管理，项目所需的费用由总部直接控制，按性质、用途、工期拨付，使项目成为真正意义上的成本中心。

5.物资采购权。

工程项目所需的主要材料由分公司集中采购供应，项目经理部只负责采购应急材料、零星材料和工器具等。工程项目建设中所带的材料一律在经过严格评定的合格分供方中采购。

6.合同签订权。

施工公司对外签订工程承包合同或分包合同一律由公司法人（或其委托人)进行，防止产生元效合同以及由此出现的不良后果，各类合同由公司或分公司统一管理。

7.任务分配权和分承包方选择权。

工程项目的施工任务，严格按照《程序文件》规定执行，由公司总部或分公司指令性计划分配，分承包方的选择按《程序文件》和招标的方式由公司总部或分公司决定，避免选用不合格的分承包方。

8.分配权。

施工公司在体现效率和公平的原则下，通盘考虑决定利益分配格局，堵住驱动多头利益主体的源头，消除内部的利益分配矛盾，减少内耗。为了有效地实施总部的控制职能，公司还应将经营、技术等专业人才进行分类管理，做到人员的集约化管理和使用。同时调整各专业的系统管理方式,把服务工作做到位，制订投标报价程序，施工准备程序，分承包方评审程序等，工程开工前做好全部的前期工作，施工中及时解决技术和管理上的难题，从而在服务中控制，在控制中服务。

二、改变对项目经理部的管理方式

施工项目经理部是为实施工程项目的总目标，对完成工程施工所需的一切资源进行合理配置而建立的一次性临时组织，项目经理部的定性为以工程项目为活动对象的一次性现场施工管理机构，是具体的执行单位。分公司经理、项目经理作为公司法人在片区或项目上的委托人，在授权范围内，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理，完成质量、工期、成本、现场管理的目标，实现总部的决策意图。

1.项目是管理的中心

所有的管理工作效果都在项目上体现出来，项目的各项管理工作都统一按《程序文件》的要求实施。

2.项目是成本的中心

项目经理部以降低成本为目标，开展成本管理活动，不得突破降低成本的程序。

3.取消项目经理部的利润承包和分成制

实行合同履约和管理责任承包，管理费、差旅费、招待费、交通费等各种费用包干使用。

4.保障项目经理个人的合法受益，

实行年薪制，使其收益水平高于社会平均水平，并控制在公司内部制定的额度范围内。

5.按公司统一的标准要求实施项目管理

项目不分规模大小、业主不分级别高低，一律按公司统一的标准要求实施项目管理，严格按业主期望、合同规定达成项目既定的目标。

6.强化项目经理的管理责任

包括业主和监理方的协调以及对分承包方的控制。

7.把土建和安装融合在一起组建项目经理部，解决土建与安装之间的矛盾。

通过改变对项目经理部的管理方式，使得每个分公司经理、项目经理的行为都代表了公司的行为，都代表了公司的实力和水平，而不是分公司经理和项目经理个人行为和水平。通过改变对项目经理部的管理方式，把项目经理从繁杂的事务纠纷中解放出来，用更多的时间和精力全面履约，抓好项目管理工作、提高项目管理水平。

三、不断派生专业公司，提高专业施工力量和保障能力

在目前社会市场发育还不是很健全的情况下，加强内部专业施工力量是确保项目管理正常发展的一项重要内容，专业公司既可以确保内部市场，又可以开拓外部市场，同时也是调整经营战略的着眼点。按照工程建设过程的工序界定要求设立专业公司，重点强化技术含量大，有技术优势的专业公司，用先进的技术装备专业施工队伍,改进专业公司的施工生产组织管理方式，使专业施工保障在前向、后向上延伸。对一些专业难度大、技术要求高而又有市场前景的专业化施工领域，密切与有实力的公司合作，形成较高的生产水平和较稳的竞争能力，以众多的专业施工力量作为项目管理的支撑和保障，有力地促进大总部小项目模式有效运行。

1.工程管理的内容是一个单位工程的工程建设，由开始到结束由三个面所组成，这三个面分别代表质量控制、工期控制、造价控制。

2.总包管理的角色实施施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利，充分显示总包的权威，发挥总包的作用。

3.公司对项目的支持总包单位在现场发挥总包职能的好与坏，与公司对项目强大的支持平台分不开。公司对项目的支持有以下几个方面：人力、物资设备、技术方案、资金的支持。

4.建立健全组织机构和规章制度。项目部根据管理目标和工程管理内容，建立健全了组织机构及各管理保证体系，制定管理规章制度，并形成便于操作、科学可行的工作流程。

5.狠抓过程控制及制度落实项目部从施工一开始，就站在施工总包的角度，每周定期组织召开工程协调例会，检查生产任务的落实情况，布置新的生产任务，协调各单位存在的相关问题。

四、组建社会协力集团

施工公司应与一些长期合作的施工企业和技术骨干，一起组建社会协力集团。组建社会协力集团，实行社会化的两层分离，使公司内部管理层与作业层的两层分离走出自我封闭、自我循环的怪圈，把自有劳务队伍推向市场，充分利用社会分工的效应，使公司在从劳务密集型向智力密集型的转变道路上迈出实质性步伐。组建社会协力集团，最终是形成以公司总部及其控制下的项目经理部为核心，以各专业施工公司为紧密层，以社会上有资质的科研、设计、施工力量为半紧密层，以其它各类专业或劳务分承包队伍为松散层的企业联合群体。巧借社会力量组建社会协力集团，使社会力量“招之即来，工完退场，养在社会，服务企业”,这样既能在投资建设时期迅速扩大经营规模，又能在投资建设低潮时自如收缩，有效的避免了市场的风险，保持企业和施工总承包项目管理的稳定发展。

参考文献

[1] 《项目管理与招标采购》全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会.

[2] 《CIOB中国工程项目管理工作最佳实践》易军.

[3] 《工程承包项目案例精选及解析》杨俊杰.

[4] 《项目经理操作手册》田振郁.