服装公司的管理制度

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服装公司的管理制度范文第1篇

服装公司劳动合同范文1甲方：

乙方：

甲乙双方根据法律、法规、规章的规定，在合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实守信的基础上，订立本劳动合同，共同遵守本合同所列条款。

一、合同类型和期限

第一条 本合同期限自 年 月 日起至 年 月 日止，共 年 月。试用期包括在合同期内。

二、工作内容和工作地点

第二条 根据甲方工作需要，将安排乙方在 生产车间 (地点)从事 缝纫车位 岗位(工种)工作。

第三条 乙方应按照甲方的要求，按时完成额定工作量，达到规定的质量标准。

三、工作时间和休息休假

第四条 乙方实行标准工时工作制。乙方服从甲方工作时间调整安排。

第五条 乙方在合同期内享受端午节、中秋节、国庆节、春节的休息、休假的权利;具体事宜由甲方通知。

四、劳动报酬

第六条 约定工资为：工资实行计件制，多劳多得，年终有年终奖。

第七条 自六月起，工资至年底放假一次性付清，年底放假之前每月可以支取相应的生活费。

五、规章制度

第八条 甲方依法制定的各项规章制度应向乙方公示，乙方应严格遵守甲方依法制定的各项规章制度，完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。

六、劳动合同的变更、解除、终止、续订

第九条 经甲乙双方协商一致，本合同可以解除。乙方单方面解除劳动合同，应当提前三十日(试用期内为三天)以书面形式通知甲方，擅自离职的，并给甲方给甲方造成经济损失的，由乙方全部承担。

第十条 按照法律规定，甲方因经济性裁员，可以解除本合同。

第十一条 本合同期满，劳动合同即行终止。甲乙双方经协商同意，可以续订劳动合同。

七、经济补偿和赔偿

第十二条 乙方违反规定解除劳动合同，给甲方造成损失的，乙方应赔偿甲方下列损失：

1、甲方为其支付的培训费和招收录用费;

2、对生产、经营和工作造成的直接经济损失;

3、乙方因故意或违规操作给企业造成损失的，应当赔偿甲方相应的经济损失。

第十三条 因乙方涉嫌违法被相关部门处罚或者因违反公司规章制度被开除、辞退的人员，除未领取的劳动报酬(即基本工资)外，公司不支付任何性质的赔偿金或补偿金。 第十四条 乙方因故意或违规操作给企业造成损失的，应当赔偿甲方相应的经济损失。

八、其 他

第十五条 本合同末尽事宜，双方可另协商解决;本合同一式两份，甲乙双方各执一份。

第十六条 乙方确定下列地址 甲方厂区内大门左侧宣传栏 为劳动关系管理相关文件、文书的送达地址，如该地址发生变化，乙方应书面告知甲方。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________

法定代表人(签字)：_________　法定代表人(签字)：_________

_________年____月____日　_________年____月____日

服装公司劳动合同范文2甲方

乙方

根据中华人民共和国《劳动法》的规定?经双方友好协商?本着自愿?平等的原则?达成合同条款如下：?

一、合同有效期自 年 月 日至 年 月 日止。试用期为 。试用期内不合格和合同期满即终止执行。因本店工作需要?在双方完全同意的条件下?可续订合同。

二、经双方协商?乙方在合同期内从事工作。甲方可以根据工作需要?变换乙方的工作内容，如双方就工作变换达不成一致意见?则本合同自然解除?双方互不承担违约责任。

三、甲方为乙方提供符合国家规定的安全卫生的工作环境?保证乙方在人身安全不受危害的环境条件下工作。乙方因工负伤?按工伤保险条例的规定办理。

四、工作时间为上午 到晚上 。每月休息?天。

五、根据甲方现行工资制度确定乙方的劳动报酬构成为基础工资销售提成?店铺营业额完成一万提成为营业额的完成两万提成为完成万提成为依此类推。

六、劳动纪律

1、员工必须遵守国家的法律法规。

2、员工如毁损或遗失本店财物的?依市场价格予以补偿。盘点少货的。查明是乙方的原因的?由乙方按照丢失货品的吊牌价的6折赔偿给甲方?未知原因的?由当天班次的所有营业员共同赔偿按吊牌价的6折赔偿给甲方。

七、合同解除

1、员工无法完成本店的工作或对本店造成严重的财产损失的可以与其解除劳动合同。

2、员工需要解除劳动合同需提前一个月书面填写离职申请?且不可在与本店产生竞争的区域从事相同工作。

3、员工在终止或解除劳动合同时的最后工作日之前?按本专卖店规定办理工作交接手续?须全部清点移交本专卖店指定人员。

八、在合同期内?如本合同条款与新颁布的法律法规相抵触的?按新规定执行。本合同正本一式两份?双方各执一份?经甲乙双方签字后生效。 签约双方已读懂并接受上述条款的约定?现自愿签字确认。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________

法定代表人(签字)：_________　法定代表人(签字)：_________

_________年____月____日　_________年____月____日

服装公司劳动合同范文3甲方(用人单位)：

法定代表人: 电话：

地址：

乙方(劳动者)： 身份证号码： 电话： 性别： 年龄： 文化程度 住址：

根据《中华人民共和国劳动法》以及有关法律、法规、规章和政策的规定，

一、合同期限

本合同自 年 月 日起至 年 月 日止。其中试用期

二、工作内容及责任

(一)根据甲方工作需要，乙方同意在甲方安排的_________(工作地点)从事____(岗位、工种)工作。保质保量完成该岗位该承担的各项工作内容。合同履行期间，甲方不能单方面变更经工作地点、岗位、工种;甲、乙双方经协商同意，可以变更工作地点、岗位、工种。

(二)乙方应按甲方的要求，按时完成规定的工作数量，达到规定的质量标准。并接受甲方规章制度对工作成果的考核处理 ，并履行下列义务：

1.遵守国家宪法、法律、法规;

2.遵守甲方的规章制度;

3.维护甲方的荣誉和利益;

4.忠于职守，勤奋工作;

5.履行保守甲方商业秘密，不得利用甲方的商业秘密为本人或其他经济组织和个人谋取不正当的经济利益。

(三)乙方在生产(工作)中要遵守有关操作规程、爱护甲方的工具等财产。

三、 工作时间和休息休假

(一)乙方实行以下第________工时制。

1、实行标准工时工作制的，甲方安排乙方每日工作时间不超过8小时，

2、实行综合计算工时工作制的，平均每日工作时间不得超过8小时，平

3、实行不定时工作制的，工作时间和休息休假甲方自行安排。

(二)甲方延长乙方工作时间的，应依法安排乙方同等时间补休或支付加班加

(三)以下情况甲方延长工作时间不受本合同及法律限制：

1、发生自然灾害、事故或者因其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安

2、生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障，影响生产和公众利益，必须及时抢修的;

3、法律、行政法规规定的其他情形。

四、劳动报酬

1、计时工资。乙方的工资由基本(固定)工资和绩效工资组成。基本(固定)工资为_________元/月，绩效工资根据乙方的业绩考核情况核定。如甲方的工资制度发生变化或乙方的工作岗位变动，按新的工资标准确定。

2、计件工资。劳动产品单价标准为_________元/件。

3、其他工资形式。具体约定如下：

五、劳动纪律

(一)、乙方必须遵守甲方依法制订的各项内部管理制度。

2、乙方如有违反劳动纪律，甲方可依据本单位规章制度，给予必要的处分，

(二)乙方在甲方就职期间获取的文件、资料、稿件、表格等业务信息，包括但不限于有关客户名单、合作目的、价格、营业额、营销、员工薪酬，无论是口头、书面的或是电脑文件形式的，无论是客户的或是本公司的均属甲方商业秘密。乙方必须遵守保密规定，不得向外透露;并绝对禁止使用这些商业秘密为自己或他人谋取利益利，违反本规定乙方需须赔偿甲方一切经济损失。

(三)解除或者终止劳动合同后，乙方应把所有的有关商业秘密的资料移

六、劳动合同的变更、终止和解除。

(一)订立本合同所依据的客观情况发生重大变化，致使本合同无法履行的，经双

(二)乙方欲解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式通知甲方，甲方在乙方完成在手业务以及清理完所办理的债权债务的情况下，可解除劳动合同。

(三)经甲、乙双方协商一致，可变更合同相关内容。

本合同期限届满，劳动关系即终止。甲乙双方经协商同意，可以续订劳动合

(四)乙方有下列情形之一，甲方可以解除本合同：

1.在试用期间，被证明不符合录用条件的;

2.以欺诈手段订立本合同的;

3.严重违反劳动纪律或甲方利益造成重大损害的;

4.严重失职、营私舞弊，对甲方利益造成损失的;

5.泄露甲方商业秘密，给甲方造成严重损失的;

6.被依法追究刑事责任的;

7.不能胜任劳动合同约定的工作，经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作的;

8.乙方患病或非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事甲方另行安排的工作的;

9.劳动合同订立时依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。

七、违反劳动合同的责任

乙方不得在掌握甲方商业秘密的保密期限内提出解除劳动合同或自动离职，经协商解除合同后，亦不得在_________期限内自行或在与甲方有竞争关系的单位从事和原在职时相同或有关的经营活动。

乙方违反本合同规定条件解除劳动合同或者违反本合同约定的保密事项，给甲方造成经济损失的，应按本合同约定或损失数额承担赔偿责任。

乙方违反本合同规定条件解除劳动合同的，应承但相应的经济赔偿。如果在公派境内外培训或出境实习后为甲方工作期限在_________年以内发生的，应赔偿甲方有关的费用。

乙方违反劳动法律、法规和甲方规章制度规定解除劳动合同或者违反劳动

八、劳动争议处理

第三十八条因履行本合同发生的劳动争议，当事人可以向本单位劳动争议调解委员会申请调解，调解不成，当事人一方要求仲裁的，应当自劳动争议发生之日起六十日内向_________劳动争议仲裁委员会申请仲裁。当事人一方也可以直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，对裁决不服的，可以向人民法院提起诉讼。

九、双方约定的其他事项： 。

十、 附则

(一)劳动合同一式___份，甲、乙双方各执一份，具有同等法律效力。

(二)本合同共有___份附件。本合同的附件与本合同具有同等效力。

(三)本合同自双方签署之日起生效。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________

服装公司的管理制度范文第2篇

营销总监

性别：男

工作年限： 12年所处行业：食品

自我评价：12年食品行业销售与市场推广经历，积累了丰富的理论基础和实战经验；精通渠道建设，对中国现有营销模式有独到见解；具有较强的组织管理、沟通谈判能力；任职营销总监期间，曾用一年时间构建福建全省的渠道网络，实现市场从零到90%的覆盖，品牌也借助三聚氰胺事件位居福建前三。曾任职于福建长富乳业、中粮等。

简历编号：M020100372

总经理

性别：男

工作年限：16年 所处行业：家电

自我评价：12年上市公司分公司营销管理经验，500人以上团队管理能力；对运营流程、管理制度、团队建设、考评体系及资产监控有一套成熟的设计方案；知晓经济法、合同法相关知识，擅长业务数据的分析与应用，精通费用投入产出分析，对任职公司的资产监控与保全流程非常熟练。曾任职于夏新电子股份有限公司。

简历编号：M020900164

研发经理

性别：男

工作年限：7年所处行业：家居/建材

自我评价：7年厨房电器研发和设计经验，有多项成功案例，曾与Vanberlo公司合作完成的未来厨房产品设计项目，亮相于2010年上海世博会；曾负责公司销售人员的产品培训，并协助做一些市场导入工作；曾赴澳洲接受相关品牌以及产品培训；关注行业现状、趋势以及竞争对手状况。曾任职于意大利ILVE和宁波方太。

简历编号：M020700338

销售总监

性别：男

工作年限：13年所处行业：纺织/布艺

自我评价：13年纺织行业国内贸易、出口业务、国际物流及相关的进出口管理工作经验，熟悉国内及国际贸易流程操作，包括市场开发、贸易洽谈、合同制作审定、单据制作、商品的商检报检手续、海关的进出口通关手续以及国际运输的承运等工作；具有良好的个人修养及较强的组织管理能力和沟通协调能力。曾任职于湖北迈亚。

简历编号：M020100375

大区总监

性别：男

工作年限：6年所处行业：家电

自我评价：6年上市公司工作经验，曾任职过产品经理、营销部长以及大区总监等，对家电产品运作模式、营销方式以及市场状况都有充分的了解；任职空调器销售总监期间，曾带领25人团队，实现年销售额达6亿元的销售业绩；负责制定区域内营销策略并执行、完成营销目标；负责工贸各类库存和渠道库存管理等。曾任职于海尔。

简历编号：M010100984

品牌经理

性别：男

工作年限：7年所处行业：酒水

自我评价：7年百事可乐公司品牌管理工作经验，有多个重点项目的成功运营案例；主要负责品牌的各种促销、新品上市、广告投放、市场费用管理、品牌指标及消费者调研、尼尔森零售调查数据分析等相关工作；负责按照不同区域的竞争态势，制定不同的品牌发展策略，拥有跨部门整体项目的策划、沟通、管控及危机处理经验和能力。

简历编号：M020900165

营销总监

性别：男

工作年限：11年 所处行业：建材

自我评价：11年产品研发及市场营销经验，有500强及中国大型公司的市场营销管理工作经历；熟悉企业的营销管理模式以及企业管理工作流程；具有掌握企业全局的综合能力；精通企业市场营销运作，具备进行公司体系化、规范化的管理能力。曾任职于LG集团LG华奥斯公司、圣象集团等。

简历编号：M040300061

大区总监

性别：男

工作年限：14年所处行业：医疗/器械

自我评价：多年从事大型医疗设备的销售管理经验，熟悉医疗设备行业，熟悉华南地区市场及其招投标运作；任职华南区销售总监期间，管理省区业务经理的日常工作及维护各省的VIP医院的重点客户；协调各省商供货渠道的安排和协调，组织参加各种学术会及展会。曾任职于安时利（中国）、北京谊安等。

猎头职位：某知名快消品企业营销总经理

工作地点: 华东

年薪：50万～100万元

岗位要求：专科以上学历，市场营销相关专业；10年以上快消行业市场营销经验，其中至少3年以上全国市场管理经验；具备较强的资源整合能力、市场开拓能力、领导能力以及执行能力；善于组建精英团队，能有效地完成公司的经营目标；具备优秀的沟通能力，拥有良好的职业形象以及较强的综合素质等。

猎头职位：某调味品企业产品经理

工作地点: 华北

年薪：10万～20万元

岗位要求：有新品上市项目管理经验者优先，有调味品市场从业经验者优先；具备较强的市场洞察、分析能力以及产品规划能力；负责收集、整合市场信息，并据以制定新品开发策略；负责拟定产品开发、上市方案并指导执行；负责同各部门配合，跟进管理产品的开发、测试、上线全过程，保证产品的开发进程和质量等。

猎头职位：某葡萄酒专业营销公司市场总监

工作地点: 华南

年薪：30万～50万元

岗位要求：专科以上学历，2年以上品牌咨询公司项目总监岗位工作经历；有红酒行业从业背景优先；具备品牌管理、产品开发、市场策划和推广、营销管理等专业技能；善于团队组建和管理；具备良好的沟通、学习能力以及优秀的组织、执行能力；能在高压的环境下开展工作。

猎头职位：某知名酒水公司大区总监（若干）

工作地点: 全国

年薪：30万～50万元

岗位要求：30～45岁，本科以上学历，8年以上快消品行业销售管理经验，其中3年以上同岗位工作经验；从事过饮料、食品、酒水行业销售者优先考虑；具有较强的策划、组织协调能力，能主导1-3个省份市场的销售业务工作；负责辖区内渠道的管理、产品结构的梳理以及销售目标的完成等。

招聘企业：广东长城集团股份有限公司

招聘岗位：营销总监

人数：1人地点：深圳

岗位要求：专科以上学历，营销、管理类相关专业；5年以上市场营销经验，其中3年以上相关企业市场总监经历；有日用陶瓷业从业背景；具备很强的策划能力，熟悉各类媒体运作方式，有大型市场活动推广成功经验；负责制定、执行公司市场战略规划及其具体实施方案；负责市场部的日常管理等。

招聘企业： 北京东方园林股份有限公司

招聘岗位：销售副总裁

人数：3人地点：全国

岗位要求：30～45岁，专科以上学历，5年以上市场营销管理经验；有房地产、建筑工程、高尔夫和园林行业销售经验优先；极强的人际交往能力，在房地产、政府机关有较深厚的人脉资源；极好的市场洞察力和行业信息捕捉能力；主要负责公司项目的拓展以及政府客户市场的开拓；主要负责商务洽谈以及对外关系维护等。

招聘企业：江苏泰德药业有限公司

招聘岗位：销售总监

人数：1人地点：泰州

岗位要求：本科以上学历，医疗、营销、管理等相关专业；5年以上市场营销工作经历，其中3年以上同岗位工作经验；具有医药行业的从业背景，对该领域发展有深刻理解；具备很强的策划能力，熟悉各类媒体运作方式，有大型市场活动推广成功案例；负责制定并组织执行产品营销发展战略；负责全国市场的管理以及销售目标的完成等。

招聘企业：北京派克兰帝有限责任公司

招聘岗位： 首席运营官（COO）助理

服装公司的管理制度范文第3篇

引言

去年年底，网上开始流传《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》，并引发热烈探讨。据说福建省省长苏树林对此信件做了批示，希望各个企业学习借鉴。

公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪总认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。

公开信部分内容摘录如下：

……再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。

我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误……不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作……这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。

我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。

……供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。

……甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。

符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出……

以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作……你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开……

……

本人认为，该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。

因此，本篇长文只是以此为契机，针对“公开信”指出的共通弊病，进行深刻思索，进而找出解决问题的全新思路与全新方案。

因此，本文的目的绝不是“炮轰劲霸”，“反击洪总”，而是以 “科学零售”代替“原始初级零售管理模式”，提出“零售模式必须科学化”的管理思想和解决方案。

“科学零售”源于西方国际零售、国际服饰公司结合中国本土市场15年的管理体系，是精细化、精算化、流程化的现代零售管理，是迄今为止最有效的连锁管控手段。它少有书籍，大学不设专业，只源自国际零售公司的长期企业实战。

改革开放至今，服饰行业走过了30多年，企业经营模式不断改变升级，从最初的制造工厂、批发散户，到品牌授权、加盟，到今天的自设专柜、专卖店；从重视布料工艺，到进军时尚设计，到今日终端制胜……时代不同，市场改变，只有那些一次次迎合了服饰行业发展变革的企业，才能成功走到今天。

2012年以来，市场、利润、竞争、员工诸多不利因素，激化了公开信中所指的各种管理矛盾。这是服饰行业现有初级、原始零售模式中，存在的各种弊病与“市场要求”的激烈冲突。不管这种旧有模式是多少年经验的累积，过去企业依靠它创造了多少利润和市场，不管它被多少所谓的名家大师推崇，均不能改变“不科学”管理的本质。

科学有其普适性，好比是西医，能治疗外国人，也一样能治疗中国人。针对企业管理，企业管理者的任务是如何把“科学零售”与每一个企业的现状相结合，重造全新的企业内部核心竞争力。

这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！

“伟大的文化”是教育出来的？

“伟大的制度”才能成就“伟大的文化”

单纯的道德教育、企业有用吗？

很多企业家都认为，种种企业重大疑难的管理问题，多来源于文化价值观的问题。尤其当发现部分员工放弃了优秀的文化价值观，就迫切认为解决问题一定要先从企业文化价值观上入手。你看，伟大的管理者韦尔奇不就是重新塑造了GE的文化吗？

没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。

问题是：好的价值观和企业文化是如何形成的？

反过来问，难道是人的思想蜕化，导致了“不劳而获、不负责任、互相推诿、不思进取”？

再深究一句：是什么导致了思想蜕变？？？

员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，那么招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？

不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，成为部分管理者的价值观？

如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？

雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，是零票房？

而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房！

这种对比至少反映出一个基本现状：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力！

如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次……是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？

恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒……中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念！

单一层面的价值观、企业文化的、炒人，恐怕不能彻底、持久、深刻地解决问题！

南辕北辙的制度，掘墓企业文化

优秀企业文化的根基是什么？

是不是老总倡导了，企业就具备了？

是不是把文化标语贴在办公室的墙上，贴在厂门口，员工们就拥有了？

为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？

回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。

众所周知，服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》，看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。

分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意！

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家门店一个企业有多少VIP顾客？

积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？

1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！

2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！

3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”

礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！

4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！

如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。

这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。

因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？？？

有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，管你总裁、CEO说什么伟大的远景。因为企业的制度，才是员工行为的第一准则！

管住心，还是管住行为？

同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：

1.顾客永远是对的。

2.如有疑义，请参照第一条。

为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。

在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。

但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？

零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。

对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑！

为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！

如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500百强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？

姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证着这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！

小 结

缺乏伟大的制度，大谈伟大的理想、伟大的文化、伟大的价值观是很苍白的，是没有着力点的。伟大的文化需要用伟大的制度来确保实施。只有作为“企业之法”的制度执行到位，文化才会变成员工的行为，继而变成他们的工作习惯，继而升华为他们的个人理念，长此以往，变成员工素质的一部分。当所有员工都认可这种理念标准的时候，才展现出企业的伟大文化！

要有什么样的企业文化，要有什么样价值观的员工，请先看企业自身的管理制度是否与价值观背道而驰，请先看企业是否具备与伟大文化配套的制度。

在这个“雷锋”、“焦裕禄”稀缺的市场经济时代，在这个“经济至上、个性张扬、民主流行”的时代，在没有优化改善 “以法治企”的前提下，高谈阔论任何文化、思想、价值观，均有妄谈误国、妄谈误企之嫌！

VIP积分兑换细则

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谁是“推诿、借口、协商”的罪魁祸首？

三大真凶：传统零售模式的“制度不明、职能交叉、分工不清”

先检讨流程，胜过无休止的协调会

知道吗？在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！

“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。

当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？

一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？

有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，本人的观点是：

类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。

也许有人问，不开会怎么做？

开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国的汉人朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。于是康熙皇帝说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？

因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。

这就是同样的问题，不同的解决思路。

【案例】

2002年，当时我们在广州经营连锁大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。

财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。

自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。

为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？

所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。

本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？

原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货外区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。

于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。

运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。

改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无意的争吵！

“科学零售”管理理念，其中重要的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？

沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有 1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。

没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？

一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。

不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！

因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！

开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！

皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只有不断投入没完没了、没有效益的会山议海！

部门分工不明，多头负责等于都不负责

如下是深圳某著名服装公司的部门职责，下表分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。

1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；

2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；

3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量

统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！

市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；

渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；

商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。

如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？

如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！

“全能”岗位层出不穷，人人都是总经理

执行不力、相互指责的另一源头，在于岗位职责划分错误。

由于部门分工不清，职责存在交叉，于是很多重要的岗位，实际上最后变成了“全责岗位”，大量的培训，意在培养大批符合全责岗位的“全才人员”、“全能人员”、“金牌人员”。但人的能力总是有限的，能成为全才的毕竟少数。

曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。

两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！

再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。

湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。

为什么呢？

因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？

不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。

如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。

培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？请问培训效果何在？？

目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？

这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？

问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。

如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。

如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？

既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？

“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。

于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？

在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？

企业最好不要发梦！！！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！

店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！

我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。

要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。

第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。

究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？

无疑是现代化的农场。

哪一种方式是最容易执行？

无疑是现代化农场。

哪一个方式成本最低？

无疑是现代化农产。

哪一种方式风险更大？

如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。

把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。

这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。

标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。

那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！

“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？

同理，过去10年中国服饰行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！

如果今天的服饰行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服饰行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服饰行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服饰市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服饰行业的企业家可以用心想一想，你的企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？

今天，是不是全行业应该“打开眼界”，审视一下我们过去赖以自豪的“传统零售”模式，是否难以为继了？是不是很多管理问题如癌症一样，反复发作无法根治？？

智库行业的精英们，究竟是以“传播真理”为企业家造就百年企业指点正确道路，还是为了赚钱或自我尊严，坚持守旧“自我熟悉”的经验与知识，进而继续“误人企业”？？

借用鲁迅大师的一句话，“科学零售”不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡！

“制度空位”，引发执行不力

不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。

一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！

因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？

请看下面两个例子，都是食品行业关于洗手消毒的规定（食品卫生是保证食品质量非常重要的环节），这2种制度中都有“关于如何洗手的规定”。

看过这两个制度，第一感觉是：后面的制度不仅清晰，并且细化。如果配上图册指示，恐怕没有几个员工不会做。

洗个手需要23条规定吗？是不是小题大做？

那就看你要什么样的结果。如果你要几千人都用一个方式洗手，要的是全体人员的标准化执行力，非23条不能达到！

如果用《个人卫生制度》，1000人有2000个洗手的方法；如果用《如何正确洗手》，1000个人只会有一种洗手的方法，出现例外，那就只有：

1.该员工没有被培训过。

2.我们管理层者没有尽责，没有监督到位。

3.该员工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即处罚，并且有理有据，员工没有任何辩解的理由。

《个人卫生制度》对食品企业来说，就是一个“不合格的制度”，存在可发挥的空位太多，应该改造提升。

管理的目的，执行的结果，更重要的是依靠公司“制度本身的质量”高低——既然人的素质能力有高有低，制度的质量也一定有高有低。不能什么事情执行不力，就一棒子先指责员工的能力与意愿！而应该第一检讨制度，第二检讨制度，第三还是检讨制度！

下面这两个案例是服装领域的制度案例：

《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？

如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。

《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。

一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。

如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：

1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；

2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；

3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！

科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。

企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！

改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。

当然，我不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。

还是强调：第一检讨制度，第二检讨制度，第三检讨制度。

服装公司的管理制度范文第4篇

为什么员工“依法工作”，却做成了“本位主义”？

为何员工能够依法推脱？

《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》中提道，“我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱、互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。”

“为本位互不相让、为部门利益不停争执，甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。”

这绝对不是一个企业的问题。这个时代，哪一个高管、经理不抱怨会议多呢？做管理者首要学习的技能是如何开会，这可绝对不是调侃！

为什么要有那么多的会议要开？

为什么连一个小小的POP问题都要几大部门坐在一起沟通协商？

为什么原本让工作更好进行的分工与职责，最终成了“本位主义”的帮凶？

为什么为部门实现利益的考核指标KPI成了冤大头，难道又是中国水土不服？

为什么现有的部门职责、公司流程成了不合作的理由？

毫无疑问，这确实与责任心和职业操守有关，可是解决问题的突破口则不在于此！因为“根源”不在于此。

管理者时刻都以公司制度、流程规定作为行为准则，这是好事，毕竟这是“以法为准则”，是光明正大地对公司管理规定与流程的尊重。

尽管遵守制度的后果可能是事情延迟，部门得利，但我依然坚持认为，企业管理“遵法为准则”没有错，这正是职业素质的体现，不能用“高明推脱”一概打死。

部门负责人让本部门利益最大化，努力完成KPI，也没有大错，这是人性使然，也是KPI绩效考核机制所倡导的，不能因此指责为“管理层追求简单的KPI指标”。

在德国，有中国留学生把电话亭贴上“男电话亭”和“女电话亭”，结果德国人真的各自分男女打电话，即使男士们排队等候，也没有人到女士电话亭打电话。

于是中国留学生问：电话亭又不是厕所，有必要如此吗？

德国人笑着说：我们只管遵守规则，至于规则是否合理，是制定规则的人来思考决定的。

这个段子在国人看来，多是讽刺德国人的死板。但在我看来，这实际上不也是在表扬德国人对制度和规则的尊重吗？否则，人人都可以随便改变规则，那还谈什么“不走样”的执行力呢？

如果法律规定“鼓励民众偷盗，偷盗无罪”时，你怎么可以在有人偷盗的时候大声说，你们为何偷东西？小偷有什么错误，他只是依法行事罢了。如果你要制止盗窃，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律让你偷，你们难道不辨真伪，就偷了？”

错误的结果，不是因为守法错了，而是法律错了。守法恰恰没有错。

同理，如果制度、流程、职责、KPI堂而皇之成为不合作、不配合、部门主义、本位主义的挡箭牌，那么只能说明这些制度、职责、指标、流程有必要修改重造。

如果真有人钻流程制度的空子，还是说明企业有空子给人钻，错不在人，而在于首先如何建设一个“无缝的蛋”；不检讨制度流程，而是谈论伟大的道德、责任心、职业操守，无疑是南辕北辙的做法。

岗位职责被当作借口，说明职责本身有缺陷、有空白

某公司在四川成都设有唯一的一家直营专卖店，在成都本地招聘了一名店长，店铺的业绩相当不错。时值公司开订货会，要求所有直营店长出差到总部，该店长却回复：“公司关于店长的岗位职责，没有说要参加订货会这一条。如果公司一定要我去参加订货会，成都到广州的路途太远了，请公司为我买一张飞机票，否则我就不去。”

该员工确实是一个有业绩的店长，但其他店长都是坐火车，总部怎么处理这种情况？除了感慨世风不古，还能做什么？管理者甚至不能理解员工怎么会提出这样的要求！

实际上，该店长是名正言顺“依法做事”，挑战的是企业的现行岗位职责。假如店长岗位职责上有参加订货会这一条，员工就没话说，即使她要求公司提供飞机票，公司完全可以理直气壮地参照《员工出差管理制度》，火车就是火车。如果公司觉得该店长工作出色，真的可以做飞机，则作为一项奖励措施不是更好嘛！

改革开放30年，社会发生了很大的变化，全民迎来一个法制时代，国家要依法治国，企业要依法治企。与其埋怨员工“个人至上”“不奉献、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。

管理制度不能只写给君子、好人和优秀的员工，制度的道德门槛不能太高，搞所谓的“管君子不管小人”。既然制度享有“企业大法”的地位，就应该严谨完备，没有缝隙、没有空位。不改变现有制度的落伍与缺失，企业就得永远都去寻找“君子式”的员工。

用的话说，“不能身体已经进入了21世纪，脑袋还停留在过去”。如果只有少数员工如此，可以道德教育以化之；要是整个时代的主流都是如此，难道企业要沦落到没有员工可用的境地？企业家应看到，今天的员工和过往的不同，看到今天的用工环境和以往的不同，不调整管理思路和管理手段，如何适应新时代的员工管理？

职责怎样做，才能没有缺陷、空白？是靠一次次管理中出现的教训来弥补吗？一个飞机票事件，就补充上一条参加订货会的职责？这样的代价太大了。

职责不是管理层依靠经验来制定的，也不是互联网上下载一些资料，堆积、拼凑和修修改改而成的。职责真正的来源是管理程序。

某鞋企在北京成立分公司，下辖管理12家直营店铺。公司很想为分公司设立管理职责，包括分公司经理、区域经理、区域督导、店长、员工等各级的岗位职责。

我问公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老总说不需要，只要制定各个岗位的岗位职责就可以了。这在传统零售顾问那里，根本不是难题。可对于科学零售来说，却成了一个难题。我婉言推辞了。我和老总表明，即使做了，也是凭着感觉做，不是凭着道理做。

因为科学零售体系中，一个岗位的职责是从哪里来的？全部是流程中来的。流程是母，职责是子。

1.岗位设置：公司流程中需要这个岗位，就设立这个岗位；流程完成中，不需要这个岗位，就不设立这个岗位。

2.岗位内容：这个岗位要完成哪个流程中的哪项内容，就把这项内容写进岗位职责。有10个流程，15个内容需要这个岗位完成，就写15条。是否与岗位有关内容，完全看流程规定。流程改，职责改。

3.岗位合并调整：一旦某个岗位缺失，或者需要合并调整，流程不会因为人员变动而导致执行结果很大差异，因为这不过是由A原来完成的事情，临时改由B来完成。

岗位职责来自流程，最根本实现了“以法授权”，因为岗位职责就是“责、权、利”的结合体。责与权来自公司的法律授权，不是上级领导的喜欢和个人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。

岗位职责来自流程，最根本解决了企业因为分工必须有不同职能部门而导致的问题，不会因为部门不同，导致本位主义，各做各的。只有如此，岗位、职责才都为流程而服务，才不会被“部门分工”“专业分工”而割裂，也才不会在组织设计和管理制度的层面，制造“本岗主义”“本位主义”的根源。

当所有的人、部门都被企业大法“流程”而统一，都为流程而服务的时候，何来本位利益？谁因工作不力导致流程执行受阻，导致公司总体利益受损，就是自己部门、自己利益首先受损，怎么可能出现总公司和部门利益不统一呢？

当所有的人、部门的主要行为都被企业大法“流程”而统一，不单单是某个领导的个人意志、独家想法，沟通与争吵自然大大减少；当所有人的大部分正常工作，都被企业大法“流程”而控制下有序运作，还哪里来的为了类似终端POP一点小事，不断开会、协商？

为什么非得“勇于承担”才能完成“正常工作”？

最让管理者头疼的部门之间的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部门的职责，部门的绩效，工作的流程，这些都被管理者抨击为“高明的推托者”。

但究其根本，却是组织与流程的设计存在根本缺陷。大家的绩效与考评都是本部门的KPI，大家不重视部门KPI，那该重视什么？除非企业用整体业绩考核员工的工作，否则员工为完成本部门KPI而采取的种种做法，并没有什么不对。

高管真正要思考的是：为什么部门在完成自我效益的同时，公司的整体利益没有达到最大？

而大部分高管对这个问题的答案是：能不能有一点高风亮节？能不能有一些“勇于承担”？能不能舍掉本位利益，顾全大局？

如果企业不按照部门考核，本位主义可能就没那么明显；如果企业按照部门指标和KPI考核，凭什么是我这个部门舍，其他部门为何不舍？我不是一个人，部门还有很多人，经理同意，员工是否同意？都和大家的收入挂钩，部门人员强烈反对，怎么办？

你看，怎么可能在道德层面摆平这个事情呢？

解决问题要“解决根本”！好比医疗昂贵的问题不解决，老人跌倒还是没人扶，因为做一个好人的成本太高了。同样，在企业做一个“勇于承担”者的成本也很高，为什么我们的流程不能让员工“正常工作”就能达成目的，非得要“勇于承担”才能完成呢？

为什么KPI成了众矢之的？

KPI没有罪过，为何会成为冤大头？世界上广泛使用的KPI人力资源绩效管理工具和360°全方位绩效评估工具，是否再一次遇到中国水土不服？

工具没有错，但是我们只看到了工具，却忽略了这些工具赖以生存的土壤，是企业大量的管理制度和流程。真可谓是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。

很长时间，不少企业都忽略了为何我们可以用几个简单的KPI，管理部门和员工的绩效？任何一个岗位要做的工作指标的数量，都远远多于KPI，难道是那些指标不重要吗？不是细节决定成败吗，怎么可以说不重要？既然重要，为何绩效考核中，反对把大量的目标都设立为KPI？

设立过多的指标进行考核，的确不利于实现和管理。其他那些次重要的指标，之所以不纳入考核体系，是因为KPI的基础，就是“西派”企业的管理制度和流程，是西方管理科学下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解决了大量的管理指标的考核。

因为有流程的保证，这些指标才不需要在KPI中设置。这些次要的指标，很多恰恰是确保KPI指标完成的过程性指标，这些指标不能良好实现，等于直接折扣了KPI。

如果一些企业的管理性质是抓大放小，对部门配合要求不高，这些流程和制度的缺陷，某种程度上表现得不明显，但是对于特别讲究部门配合和协同作业的连锁零售行业，一旦有缺陷，就显得非常突出，所以KPI才成为冤大头、众矢之的。

于是，企业陷入一个“自相矛盾”的怪圈：当强调业绩目标实现的时候，设置KPI；当各个部门执行KPI损害了公司利益，则又责难他们简单追求KPI。这样的后果只能是让团队无所适从！

说句玩笑话，员工不追求KPI，你说他没有执行力；员工严格遵守KPI，你又说他是简单导向，到底想要员工怎样做？

一个岗位的职责是从哪里来的？全部是流程中来的。流程是母，职责是子。

为什么部门在完成自我效益的同时，公司的整体利益没有达到最大？

大部分高管对这个问题的答案是：

能不能有一点高风亮节？能不能有一些“勇于承担”？能不能舍掉本位利益，顾全大局？

如何打掉“本位主义”的制度根源

综前所述，依法推脱的根源在于制度流程，岗位职责、本位主义的根源也在于制度流程，部门利益与公司利益冲突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的问题都集中于一点：制度流程（见图1）。

因此，我们必须彻底剖析，究竟传统零售下，那些“中派”的管理制度究竟出现了什么本质缺陷？

下面通过举例《盘点管理流程》，看旧有制度如何制造了“本位主义”等一系列问题，只有通过实际案例的分析，才能让更多的企业家、管理层认为“科学零售”不是哗众取宠，杜撰出的新概念和新名词，它就是实实在在的，迄今为止最有效率的连锁管理工具和体系，尽管不少人还对它很陌生。

旧流程案例是某服装公司的现行盘点制度（由于篇幅限制，如下盘点流程做了部分删减。）

盘点操作流程管理（市场部管理规定）

盘点的重要性：盘点是防止货损的重要手段；是财务核对账目的手段；是对于平时数据积累的核对（……）

盘点的分类：盘点有大盘点——针对所有货品的盘点，也有抽盘——针对部分疑问产品的盘点。

盘点日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定时间，有的时候，店铺人员出现大的变动时，也应该及时进行盘点，以免造成不必要的损失及疑问。

人员：店长、导购、财务核算（抽盘）

方法：初盘加复盘，盘准为止

1.盘点前的准备工作：

a.全店人员明确盘点的目的和工作程序；

b.对下属做好明确分工，商品归类清理，避免重复点数或遗漏现象；

c.盘点前避免频繁出入商品；

d.提前准备好盘点用表；

e.同类商品原则上集中放在同一个地方。

2.保证盘点正确的要点：

a.商品的品名、尺码、单价、数量分别填入盘点表；

b.确定货柜内、箱子中的商品是否和记录相符；

c.数量的清点和盘点表的记录分别由不同的人来担当；

d.（略）

e.关盘点区域事前应予妥善的划分；卖场上的商品盘点在盘点展开前应集中整理，以便于盘点的实施；

f.盘点人员在实施盘点时，应按照负责的区位，依序由上而下或由左而右展开盘点，盘点表上的数字书写要注意正确性及清晰性，以利于盘点后的整理工作。

交接班盘点管理（门店管理规定）

1. 货品盘点流程及规定

（1）各店员于交接早晚班时，必须盘点交接，并于盘点交接表签名列出盘点数量，当班的货品丢失或数量不对，由当班负全部责任。

……

（3）公司统一的盘点抽查，各店员须全部到位，以最快的效率配合稽查人员盘点，在盘点过程须按照分色分码准确无误地录入数据，不得以怠慢、不配合态度对待，如经核查属实，严格处罚。如出现数据不准确，必须重新核准，方能签名确认。未经核准的签名的，由店员负全部责任。

表格使用管理规定（财务部管理规定）

一～八略

九、盘点表：

在盘点时使用，是盘点的原始记录，一式二联，一联店铺留底，一联交公司审核。

盘点前，先把产品按周进销存报表顺序填写款号和应余数量，特别注意注明盘点时间……

盘点时按照相对应款号和尺码，把实际盘点出货品数量用“正”字填入空格中，每个款号盘点总数和事先录入的应余数比较是否有差异；

……

盘点结束，所有参加盘点人员都要签名；盘点时必须实事求是地记录实际盘点数据，任何盘点作弊行为属于严重违纪；

注：盘点表必须于每月5日前上交，否则将影响工资的放发。

十、库存盘点报表：

盘点结束后，根据盘点表上的数据进行统计，按款号把数量填入库存盘点报表中，并填写单款金额；

……

库存盘点报表必须于盘点后第二日传真到深圳XX服饰营销中心；

十一、盘亏盘盈表：

盘亏盘盈表中应该填写发现有数据差异的款式当月进销存情况……

盘点中的货损情况由店铺中所有的员工按职位、按比例在工资中扣除。

盘点中的货盈情况不能弥补上月或下月的货损，而且由于库存不准，要扣除本店铺及店铺负责人管理考评分数。

1.盘点要求

1）定期对各直营店进行抽查，抽盘货物采取分色分款点数方式，并当场核对店面台账，要求当班营业员与抽盘人员双方确认后签字。每月至少要抽查8家以上店面。

2）如发生人员交接或遗失货物者……

3）定期对仓库进行货物抽盘。同时核对仓库电脑数及库卡，要求仓管主管及电脑员、盘点人员同时签名确认。每月抽查一次，至少要抽查20种货物以上。

2.盘点责任

1）抽盘人员未按期完成工作者，给予一次罚款30元。

2）抽查人员未按公司要求进行抽盘者，给予一次罚款20元。

3）业务人员交接盘点中，交接双方业务人员必须在场，不在场者给予一次罚款30元。

4）店员交接盘点中，交接双方店员必须在场，不在场给予一次罚款30元。

5）营业员在盘点人员抽查过程中，不予配合、故意造成工作无法正常进行者，给予一次罚款20元。

6）抽查人员在盘点工作完成后，须按期上交盘点工作报告，未上交者一次给予罚款20元。

7）盘点过程中，发现店面未按规定制作台账、日报表等相关报表，小票管理混乱者，给予20元/次罚款。

8）盘点过程中，营业人员或抽查人员、业务人员等参与盘点人员无故不在盘点表上签名者，给予30元一次罚款。如果属正常数据误差不服者，可要求当场重新盘点。

3.盘点处罚（全部扣款按店长承担60%，店员承担40%执行）

1） 发生盘亏者，按盘亏额的5折扣款，给予调账。

2） 发生盘盈者，按每件10元予以扣款；给予调账。

3） 发生串码者，按10元/次扣款；给予调账。

4） 发生负数者，按每次10元给予扣款，给予调账。

4.盘点奖励

1） 单店全盘账务无误，货物准确者，给予营业员20元一次奖励。

2） 抽盘店面中，如单系统（直营一部、二部、三部、广州办）同时4家店面以上账务准确无误者，给予业务经理20元一次奖励。

3） 抽盘人员在盘点检查过程中，发现重大问题并及时查处取得证据者，给予一次50元奖励。

制度错误

令出多门：市场部、财务部、门店三个部门

考核指标太多，一件事情，三个部门都负责，各自指标不同，可能出现只顾自己、不顾大局的现象

制度长篇大论，无法控制管理过程，结果根本很难保证，导致罚款满天飞，员工对此肯定持有负面态度。

处罚不合理，门店背负100%责任，不利于管理层检讨制度。

管理层劳动量巨大，实际中比较难实现。

不利于沟通和培训，不利于制度权威性，直接影响执行力度

导致危害

三个部门都在管理，出现管理交叉、职能交叉，部分内容规定重复（市场部和财务部都做了盘点前的规定），各部门都根据自己的关注重点各做各的，没有统一性。市场部关注的是盘点的组织和过程，财务部关心的是表格的填写和盈亏，门店补充规定强调的是交班丢货的控制。

属于典型的多部门负责，典型的一个项目多个指标，三个部门有三个不同的考核指标，肯定都各自为自己的KPI努力。出了问题，容易扯皮。

字数很多，内容很多，典型的“一锅粥”式的制度，根本不能实现流程管理，因此后面出现了高达8条的罚款处理规定，这些罚款规定都是针对盘点过程而言，还不包括对结果的4条罚款处理。

根本原因是因为该制度不能控制盘点过程和结果，所以企业才需要很多罚款条款来确保结果的正确性，典型的人治政策。

不论什么原因，只要丢货，就是门店负责，导致员工宁可不卖货也不愿意丢货的心态，看好货被强化为首要职责。

由于盘点盈亏与管理层效益无关，所以没有任何动力就流程失误、管理漏洞提升工作，改善丢失的发生。

由于正常盘点流程不能确保准确、诚实的结果，因此管理层的监督复查劳动大大增加，按照8个店每个店铺20件品种的抽查，计算上每个店的配合人员，耗费大量的管理时间和精力。

由于各个部门单独制定制度，导致培训时，首先材料难以统一，其次财务部、市场部都需要对盘点进行培训，内容难免存在矛盾和重复，制度的权威性不足，势必导致员工觉得，公司那套还不如自己经验来得更快更好，不利于执行。

科学零售

只有一个总流程，涉及到相关部门，各自留有业务接口，全公司对一个项目行动标准统一。

一个总的PKI项目，由某个部门负责，出了事情有负责部门和人员，其他部门的协调指标和工作内容，有明确规定。

科学零售制度是“过程论”的流程，任何结果必须是流程的顺理成章的最后环节，任何不能控制结果的流程都必须整顿、修正，更加注重查找盈亏的原因，而不是罚款，是典型的“法制”政策。

有效控制货品丢失和盘点错误，更强调消灭任何管理失误导致的货品丢失。

只复查意外的盘点结果，市场部无需大比率核查，财务部不规律抽查即可。

公司只有一个被CEO批准的盘点流程，权威性高，无论谁培训都是统一版本。

制度不能随意制定和修改，遵循一定的程序，权威性高，全员都清楚是公司唯一的法定制度，必须遵守。

这就是强调部门职责为中心的流程普遍存在的弊病和问题，旧有流程的KPI的组成和分解见图2：

如上流程设计，直接导致各个部门的各自为政，本位主义在部门划分之初已经存在，制度上的缺陷，是任何高超的沟通技巧和君子风范都解决不了的，除非所有的部门领导都是“死党”。

依据科学零售，如此流程，要进行改造，就要遵循如下设计原则和思想：

1.任何流程，都必须有一个主体部门负责。所以，流程是按照部门以“项目完成”为目标进行设计的，不是以“部门或岗位职责”为核心设计的；

2.任何一个流程，一般都不是一个部门内部完成的，必须有其他部门的配合，有主有辅。因此其他部门的配合，必须写入流程中，留有流程的接口。相应的事项是否与配合部门冲突，需要在制定流程时共同商讨，使得配合事项与辅助部门本身规则达成一致或者兼容；

3.主要部门负责总的项目目标的实现（KPI），其他配合部门仅考核接口处的配合指标。也就是说，只有主体部门负全责，其他部门只负责协调，责任划分清晰。

因此，流程中心的设计，要遵循“归口统一，责任清晰，法定合作，接口设计”，其逻辑见图3。

对比一下新旧制度的设计思想，就会发现旧制度下为什么有那么多扯皮了。

在新制度的设计逻辑指导下，我们就能规划出新的盘点流程设计框架与接口图，见图4。

在新造流程里：

1.盘点涉及到三个部门：一是IT系统管理部门，二是市场管理部门，三是财务部门。主体负责部门是市场管理部门，IT与财务部是做配合工作。

2.流程完全以“项目为中心”。既然是流程，则盘点准备—具体执行—盘点结果审核，应该是一个完整的流程，该流程完成的目标是完成盘点目标。

3.盘点的具体目标，即在盘点日营业结束（22点）到次日营业前的时间段中，准确盘点出本店服饰商品数量。其他任何协助部门，必须服从这个总的KPI指标。如果因其他部门配合失误导致延迟等，则责任认定清楚，容不得任何推脱。因此，各个配合部门的相应工作，也有可审查的KPI，所谓提供配合工作，必须符合进度，符合质量。

新盘点流程的主要内容梗概如下

盘点前准备工作：

1.门店在盘点前准备工作：排班做好，人员到位，货品存放区域整理，标签整理，空白表格张贴在相应的位置等。

2.IT部门所要做的工作：在22点开始的时候，必须关闭系统，数据停止刷新，进入盘点状态，列印盘点总列表。

3.财务部确认是否已经安排抽盘人员，以及是否已经到现场。

盘点进行中：

1.店长、店员按照公司一盘、二盘要求进行盘点。

2.IT部门要通宵有人值班，确保系统不出现故障。

3.财务部人员独立抽点，点数。

4.当两次盘点数据一致后，汇总盘点总表，录入系统。

盘点结束：

1.门店盘点工作结束。人员下班，IT系统回复正常营业状态。

2.次日市场部列引出盘点结果表，如果发现较大差异，则返回门店核查数据是否准确。

3.在所有数据都确认完毕后，提交左后盘点盈亏报告给财务部审核确认。

盘点结果的确认：

1.财务部对门店盘点结果的确认。

2.市场部开会讨论应对措施，并对各个门店盘点结果进行奖罚。

在这个新制度中，只有市场部负责人员接受奖罚处理，其他配合部门按照各自的配合指标考核，出现失误，按照其部门的管理规定进行，对总的盘点结果盈亏，不担任何职责。

不仅市场部的门店盘点流程如此，相应的IT部门《IT内部盘点流程操作》以及财务部《盘点监督与结果确认流程》中，相对应的程序内容中，都有与此规定一致的内容，称作“流程接口”。

“职责中心”是以人的意愿来合作，导向是强化部门利益；“流程中心”则是以法来规定、来合作，导向是强化目标实现。科学零售就是“流程中心”的管理体系！

如此设计流程的最大优势在于：流程统一性好，部门之间既不会有重复的制度，也不会有冲突的制度规定：

1.责任明确，流程清晰。

主体负责部门与协调配合部门分工明确，各个部门做得如何，事实清楚，极大地减少扯皮、推诿的可能性。哪个部门耽误了，工作卡在哪一个部门不能流转到下一个阶段，一清二楚，打板子的时候也一清二楚，没有任何借口。如果IT部门忘了值班，不能在10点钟关闭系统，门店不能打印出盘点总列表，那么店长可以停止不做，盘点耽误的责任由IT部负责。

2.法定配合。

各个部门需要配合的工作，用流程方式“法定”下来，不用大量的人工开会，大量减少沟通协调成本，使大部分工作都能流程化，实现了公司管理制度法律层面上的配合，不完全以部门人的意愿为转移。

3.流程接口设计，颠覆旧有的管理模式。

公司总指标不再是各个部门指标之和，部门指标就是公司对此事项的总指标，部门间自然减少扯皮、推诿，根本上大量减少所谓的“本位主义”“本岗主义”现象。

所有部门指标都是“项目指标制”（如图5），岗位与职责都是为了完成项目指标而设。

如果是“部门指标制”，则会出现各个部门都给自己留余地（最大化完成本部门利益，这本身没有错）。结果却是，本部门的KPI是完成了，公司总体指标、总体利益可能受损害了。

在“项目指标制”中，如果总指标受害，首先就是本部门指标被牺牲。作为部门负责人，哪个愿意？因此部门利益与公司总体利益从根本上得到统一。

这种管理概念，我称其为科学零售的“接口程序管理”。

因此，“职责中心”是以人的意愿来合作，导向是强化部门利益；“流程中心”则是以法来规定来合作，导向是强化目标实现。科学零售就是“流程中心”的管理体系！

“传统零售”必将退出历史舞台

时过境迁，我们还在缘木求鱼

服装行业快速发展20年，很多有规模的企业，多是工厂起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企业在管理渠道和大规模零售终端时，本能地运用来自最传统的以“单店、夫妻店”为基础的“最原始、最初级”的经验累积和总结。而后来兴起的品牌加盟，实际上仅仅借用了“连锁零售”的外壳，没有“现代零售连锁管理”的内芯。

行业发展的过程中，本文所说的问题都是存在的，只不过在不同的发展阶段，企业的主要任务不同，从早期门店拓展到品牌提升，再到陈列形象等，由于销售规模极速扩大，利润良好，于是“一白遮百丑”。

如今整个行业遇到了30年来的低谷，品牌竞争激烈，产品利润大幅下滑，市场上出现了一系列怪现象：为何企业把加盟收回，建设直营店？为何商不要做，要品牌进行托管？为何商只愿意负责百货公司的专柜进场，不愿意靠产品贩售赚钱？

一系列的市场变化，早已经宣告：广告创造效益、规模创造效益的时代结束了，企业真正来到靠内部管理功力创造效益的时代。市场对管理者的要求变高，竞争由外部转入内部，管理成为了第一焦点。由于业绩下滑、利润下挫，股东、董事会对管理层提出的要求则更多、更高，营销管理层面临是比以往更大的工作压力、管理压力、销售压力，一旦出现各种不正确的工作方法、态度，矛盾就显得尤为突出。

分析服饰行业、鞋皮具行业、家纺行业等，品牌连锁让这些产业某种意义上转化成了“时尚零售”（fashion retail）产业，企业营销模式基本全部是“时尚设计+工厂制造+连锁零售”的三大结合体，现状是很多企业已经“设计国际化”，“制造规模化”，而最重要的“渠道零售”模块呢？

98%还是“落伍、原始、经验”的传统零售总结出来的一些套路。

由于历史发展某些特殊原因，使得服饰、鞋、皮具、内衣、家纺等时尚消费品行业，少有国际公司直接参与，企业管理团队也少有国际管理人才的加入和流动，更缺乏“专业高水平零售人才”的加入。加上“科学零售没有大学专业，没有书籍”，这些都直接导致了“整个行业几乎与科学零售绝缘的现状”，这不仅形成了现有的服饰零售主流仍是落伍的“传统经验零售”，甚至更大的危害是，影响了服饰咨询、培训等智库行业。

即便是业内的知名公司、培训名人，宣导的多是传统零售的经验总结和套路。这种错误的理念和套路，至今还在以“真理之名”、“成功经验”等不断地被培训、被扩大、被传播，使得一批又一批企业、老板继续坚定不移地走在错误的道路上，而整个业界还浑然不知。这算不算是行业的悲剧？

这真的好比电影《让子弹飞》中的一个情景，一群马拉着一辆火车在铁轨上行走。时尚产业的连锁零售就是一列火车，一个个门店就是车厢，拉动这列火车的不是高速机车，不是和谐号，不是高铁，是一群马！！！这些马就是“落伍的、经验的传统零售”！

“向管理要红利”时代来临了

服装业普遍缺乏“科学零售”这一基因，导致了企业在时尚上与国际接轨了，制造上也有了规模，零售却是短板。制造的巨人、销售的巨人，零售的矮子，用“传统零售”概念、经验、套路来操作大规模、跨区域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龙”现象。

这些年，行业仅仅是在不断更换一些概念罢了，“标准化”“终端制胜”层出不穷，标准化哪家企业做成了？个个成为“鸡肋”！“成功单店不能复制”，“门店业绩由店长左右”，终端零售管理呈现了“投入很多”“问题不断”“不能根治”等死结，即使陷入“山穷水复疑无路”的恶性循环，企业界，管理层，甚至管理咨询的大师和智库，依然还在坚守那些完全错误理念，甚至被奉为真理的谬论，诸如“金牌店长”“全能督导”“多店管理”等。

其实，根本无需“金牌店长”，即使是普通店长，也能有优良业绩表现！

其实，根本没有“全能督导”，多数人都不能全能，这是人的发展规律！只要良好的分工，就不需要大量时间和资源去培训全能人员！

其实，根本没有“多店管理”，既然是连锁标准化，任何一个门店管理模式都应该是一样的，一家店和多家店没有区别，何来的“多店管理”？

正是在这些堂而皇之、错误、落伍的理念和套路下，不管我们企业如何建设 “制度”和“标准”，都沦为“鸡肋”，不是标准化有问题，而是我们还没有找到科学的理念、科学的方式、科学的工具去实现终端管理。就好比只有“中医”阴阳五行的概念，无论医生们怎么努力，永远不能治愈肺结核。因为在中医的领域里，永远也诞生不了治愈这类疾病的方法与药品。

今天，劲霸的种种问题就是警示：“向管理要红利”时代来临了。

问题是：向什么样子的管理模式要红利？或者什么样的模式，能够给企业重新创造红利？？

是我们十几年来熟知的“原始传统零售”模式吗？

不是！

“管理效益”代替“规模效益”，渠道不断向零售终端下沉深耕，我们必须要找到一个“高效率、低成本、可控制、统一行动”的零售模式。多年来“传统零售”无数次证明不能完成这个任务，因此，旧有的传统零售的模式、管理手段和方式方法，已经走到尽头， “原始传统零售”，必须也只能退出历史舞台！

任何企业要在市场上成功，必须不断地更新经营模式和管理理念。服饰行业从最早的加工、批发，转向品牌连锁经营，足以证明，“企业发展不仅是产品的更新，更是管理机制的更新”。如今，不少企业“设计已经国际化，制造已经精细化”，为何“零售不能科学化”？

只有由“传统零售”模式走向真正的“现代零售”模式，才有继续发展之路，这不是危言耸听，是市场的要求和竞争的要求！以西方零售科学为基础的现代化零售管理，即“科学零售”，必将成为“传统零售的掘墓人、改造者”。科学零售才是现代连锁零售发展的本质规律，才是企业迎合市场的必然趋势。

企业的责任在于创造效益、成就员工，但是拿什么样的模式来创造效益、来成就员工？在21世纪这种民主、科学、个性、平等的大时代背景下，面临新的消费者、新的员工，只能用更加符合市场、符合人性、符合法制精神、符合时代特色的管理方式，才能赢得员工、赢得效率、最终“持续”赢得市场。

真理就是真理，不管你今天是否认可，它都存在于那里，主导着事物的发展轨迹。好比“地球围绕太阳转”，绝不会因为教会烧死了布鲁诺而改变。坚持真理的道路是艰辛的，正因如此，本篇采取了“针针见血，刀刀见肉”之犀利风格，实在与本人一贯的亲和、风趣之风相左，其原由概因错误的传统零售理念，太过强大，甚至至今被众人奉为真理，若无快刀之锋利，便不足以震撼业界，不足以警醒读者。

我相信，“远见卓识的企业家、智慧实干的管理团队”，必能以开放的胸襟，认识、采纳、借鉴“科学零售”，大大减少摸索现代零售管理的成本和时间，让更多的中国品牌步入百年长青企业之列。

“传统零售退出历史舞台，科学零售再造企业利益”。一个企业不仅需要伟大的文化、伟大的企业家，更加需要支撑这一切的以法为主的伟大的现代管理体系和制度。作为一名实践、传播、宣导“科学零售”的坚持者，作为一名行业的“非主流专家”，我相信“科学零售”的春天必将来临，成为“时尚零售”产业的主流也为时不远！

传统零售退出历史舞台，科学零售再造企业利益。

即便是业内的知名公司、培训名人，所宣导的多是传统零售的经验总结和套路，这种错误的理念和套路，至今还在以“真理之名”、“成功经验”等不断地被培训、被扩大、被传播，使得一批又一批企业、老板继续坚定不移地走在错误的道路上，而整个业界还浑然不知。这算不算是行业的悲剧？？

戴春华，“科学零售”派，非主流专家，咨询顾问。

中山大学硕士，曾就职著名国际零售公司，17年连锁终端实战经验。

深入研究包括时尚品牌、服饰电子商务在内的三大零售模式，是科学零售标准化的实践者。

著有《时尚品牌零售操盘》等7部著作。