战略采购培训

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇战略采购培训范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

战略采购培训范文第1篇

[关键词]战略合作伙伴；塔河油田；供应商；采购模式；物资供应

[中图分类号]F253　[文献标识码]A　[文章编号]1005－6432(2009)02－0117－03

1　前言

以往油田物资的采购模式是以竞争性招标为主，价格在其中占主导地位。同一标准的产品，不同的采购批次，生产厂商不同，常常要选择三家以上供应商进行比价。以油为例，可与油田进行油交易的供应商多达十几家，通过招标采购，市场份额分布到数家供应商中。结果是有实力的供应商，每年在油田的供货业绩并不高，取得的市场份额少，不足以保证其为油田提供高品质服务所需的费用，更谈不上定期油品免费检测、人员培训等优质服务项目的提供。

油田生产的特殊情况，时常会发生抢险应急情况，这时供应商又往往会讲条件，要高价。以重晶石为例，2008年汶川地震后，由于甘肃陇南一带的重晶石矿山要么被毁停产，要么受运输制约矿石无法运出，疆内各油田钻井用重晶石粉一度货源紧张，供应商乘机抬价，平均涨幅达到25％。遇到抢险井急需大批量重晶石粉的时候，钻井公司甚至拿钱买不到货，使生产物资得不到保障。

以往油田与供应商的基于短期利益而建立在操作层面上的合作是一种短期行为，一种以机会主义合作方式为主的行为。为油田带来的不利因素(危害)有：产品质量不稳定，采购价格波动大，服务体系不稳定，后期维护成本高，无法对抗市场风险，人际关系复杂，公正难以保证。一方面，过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面，生产部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。

研究发现：物资采购供应业务的合作竞争优于对抗竞争。只有走向战略合作式的供求关系，才能从根本上推进管理，从源头上控制产品质量，降低采购成本，共同应对市场风险。自20世纪60年代以来，供应商关系经历了竞争对手、合作伙伴和战略协作等发展阶段后，已摆脱了传统的交易关系上升为供应商战略合作伙伴关系。

中国石化西北油田分公司的塔河油田地处新疆轮台县，塔克拉玛干沙漠北沿，距我国经济发达地区4000多公里，偏远恶劣的自然环境，长距离的运输增加了物资采购供应的难度。与重要物资供应商建立战略合作伙伴关系对于塔河油田应对市场竞争、控制经营风险、完善物资供应体系建设显得尤为重要。

2　塔河油田与供应商建立战略合作关系的重要性

在目前的市场资源环境中，油田同其供应商的关系，不应该是基于短期利益而建立在操作层面上的合作关系，应该是结成了利益共享的战略合作伙伴关系。这种合作伙伴关系组成的物资供应保障链，构成的是一体化的战略联盟。其重要性体现在：

(1)有利于油田与供应商的合作关系保持直接的、长期的合作；

(2)有利于增强共有的计划和共同的解决问题的能力；

(3)有利于在物资采购中减少交易费用；

(4)有利于增加油田与供应商之间的沟通，进一步增加相互间的信任；

(5)有利于降低各类供应商在交易过程中产生机会主义的可能性，减少交易风险；

(6)有利于降低履约风险，高效率、高质量、低成本地实施采购与物流管理；

(7)有利于供应商能为油田提供更加个性化的服务；

(8)有利于油田与供应商共同应对应急抢险事故的处理；

(9)有利于共同应对风云变幻的市场风险。

3　塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系试点工作

3.1组织机构的保障：油田组织成立供应商评价管理专业委员会

该专业委员会负责长期战略合作伙伴关系的建立与撤销。该专业委员会的主要成员是油田公司高层领导，专业处室与职能管理部门相关领导以及油田负责项目设计规划的部门，并由相应物资的生产、加工、采购、使用、质量方面的专家共同组成。

3.2提高采购人员素质

为了帮助采购人员更深入地了解采购战略，加强采购人员的必要培训，从采购与供应链管理、供应商管理、法律知识、电子商务到采购文化的培训都必不可少，专业化的采购人员队伍建设是保证建立良好的战略合作伙伴关系的基础。

3.3确定战略采购物资品种

第一类是高风险和复杂度及高价值的物资，例如油套管、采油树、抽油机、破乳剂等。这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系；第二类是高风险、高用量的瓶颈类物资，受产地、运输影响较大，例如重晶石、盐酸等化工材料。这类物资只有通过锁定战略合作伙伴供应商，才能锁定资源，保证持续稳定的物资供应，并且在应对一些季节性、运输条件之类变化因素时，供应商能提前做出妥善安排，减少油田的压力。

3.4建立战略供应商选择和评价体系

在充分考虑影响战略合作伙伴选择因素的基础上，通过对供应商进行资源配置了解、外部评价分析、业绩评价等一系列的评价，为选择战略合作伙伴提供依据。评价体系包括供应商综合实力评价，财务能力评价，生产、供应保障能力评价，质量管理体系评价，客户服务评价，应对市场风险能力，员工素质、合约执行能力的评价，产品的HSE评价，产品的技术水平与生产能力、性能的评价等。各项评价指标必须全部采用可计算的量化评价标准，避免使用任何非量化评价标准。以确保评价的公正性和客观性。

3.5确立一套有效的风险分担机制

合作就必然有风险，有供应商给油田造成的风险，也有油田给供应商带来的风险，或第三方原因产生的风险。这些风险的应对策略与解决办法将关系到合作的顺利性，关系到战略合作伙伴关系的稳定性。必须有一套双方认可的风险应对措施与分担机制，明确各自对抗风险的权利与义务，才能使物资供应保障链提高效率，取得超越相关各部门界限的合作利益。相反，一味把风险转嫁给供应商，只会增加战略合作伙伴关系的不稳定性，甚至导致战略合作伙伴关系的破裂。

3.6建立信息交流与共享机制

在与供应商合作时，随时可能有市场因素，运输条件，双方内部环境变革等影响合作和变革的不确定因素产生，因此油田与战略合作伙伴就需要共同建立信息交流与共享机制，跟踪合作与变革的全过程，及时发现问题并采取有效措施加以解决，确保合作与变革的顺利进行。油田与供应商之间的战略合作关系的建立必须从长

远的观点、战略的观点来考虑，战略合作伙伴关系需要油田的物资采购部门大力探索与实践，依靠一个长远的有计划的实施步骤来保障其顺利有效地实施。

3.7建立有效的动态考核体系和激励机制

在客观评价合作伙伴对油田物资供应保障整体绩效所作贡献的基础上，把战略合作优化所产生的效益和成本在供应保障体系与油田之间及油田内部之间进行合理的分配(设计部门，使用部门等)。只有使战略合作中各部门都从中受益，它们才能自觉维护战略合作的整体利益，并且要对那些在战略合作中做出较大贡献的部门进行重点激励，整个供应商战略合作体系才能充满活力。在供应商中倡导“诚信是最好的竞争手段”等信用理念，并辅之以建立信用记录，加大对失信者的惩罚力度等措施，增加对绩效评价好的供应商的激励措施，逐步建立起适应于油田与供应商之间有效合作的信用评价体系与动态考核体系。动态考核体系对战略合作伙伴的供货业绩、产品质量、现场服务等进行长年跟踪实时评价。

3.8选择合适的采购模式

单纯以价格为主导的竞争性招标模式，不能完全适应建立战略合作伙伴关系的需要，采用成本加一定比例利润或以收益定价的采购模式，有利于使双方达到共赢，战略合作关系稳固。

3.9分析、改进、运行、评估、再改进

战略合作伙伴关系既是一种动态的，也是一种稳定的伙伴关系，是一种长期的利益共同体，需要不断随着客观环境、情况的变化分析改进，在这里可以参照HSE的持续改进管理理念使油田一供应商的战略合作伙伴关系不断提升。

综上所述，战略合作伙伴关系实际上是一个双赢的概念，近年来，塔河油田通过与供应商间建立越来越多稳定可靠的战略合作伙伴关系，保证了地处沙漠偏远地带的油田的物资供应，保证了在2008年冰冻雨雪、地震等自然灾害条件造成生产、运输困难，国际铁矿石价格上涨带动钢铁、油套管价格上涨，原油价大幅上涨带动化工材料价格上涨种种不利因素下，塔河油田的物资供应稳定，采购价格平稳，油田生产持续高产。

4　塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系的风险分析及防范

战略合作伙伴关系是一种动态的、长期的利益共同体，随着客观环境、情况的变化也会出现种种不稳定因素，必要的风险防范是指既要保证稳定供应，又要使伙伴关系充满活力，让各供应商在技术创新、生产能力、产品质量等方面具有压力，不断提高。

(1)合作伙伴关系强调“强强”联合，强调加盟的供应商必须具备自身的核心优势及能与其他组织成员达到优势互补的目的。当供应商加入战略合作体后，为了达到共同的目的，在合作过程中有可能战略供应商短期不能满足物资供应，而由于战略合作伙伴关系的排他性，备用供应商供货的积极性不高，影响物资稳定供应。合作双方成员应报着全心投入的态度，避免“一劳永逸”的思想。

(2)战略供应商依赖自身的优势，垄断市场，肆意提高价格，牟取垄断暴利。油田采购人员必须充分及时的了解市场行情和发展趋势，通过总体成本分析、供应商评估、市场调研等掌握有力的事实和数据信息，制定科学的采购策略，掌握议价的主动权。

(3)合作伙伴的文化差异、合作目的等都有可能使合作失败，使合作体内的采购供应业务蒙受损失。合作伙伴成员之间应相互信任、相互尊重，碰到问题时应以诚相待；任何一方都应设法去了解另一方的文化背景，只有这样做才能减少彼此之间的误解，营造良好的合作环境，增强合作的一致性。

(4)随着战略合作的深入，合作领域的拓宽，会触动越来越多的部门、个人的利益，战略合作的阻力也就越大。环境的不确定性也对战略合作关系的建立产生重要的影响。因此，不仅要加大对各部门员工的战略合作理念的培训，还要对油田内部的规划设计单位、项目建设单位，物资使用部门等相关部门的权力与责任进行重新界定。

5　塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系取得的成果

战略采购培训范文第2篇

[关键词]采购管理采购战略供应商管理

虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。

一、采购战略的地位

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

四、结论

国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。

参考文献:

战略采购培训范文第3篇

但是，凡是本土品牌，几乎全部是亏损的，当然，有一些亏损显然是故意的。本土连锁业价格往往处于劣势，产品结构没有特色，拖欠供应商货款更严重，员工待遇低、士气低落……

药店连锁方面还没有来自国外和沿海的品牌进入，所以暂时还无法对比；但本土品牌仍然几乎是全部亏损，盈利的仅仅是极少数。

一、 国外和沿海的零售商在成都成功的背景与原因：

连锁在成都得以高速增长，那么多的企业在成都的成功都大于它们在其总部所在地的成就，是有其必然性的：

1、 成都的社会商品零售总额遥遥领先于中西部其他城市，而与东部几个最富裕的城市旗鼓相当；人民富裕、未来预期良好，所以购物冲动、消费大胆。

2、 连锁作为生命力极强的业态，对企业与个人的核心能力具有放大作用，容易吸引到专业人才；成都作为全国大学生比例仅次于北京而居第二名的城市，工作人员素质高；

3、 在消费者购物过程中扮演决策工具的“品牌”，正快速从制造商品牌转移为零售商品牌；与此相应，零售商之间的竞争，正在快速演变为以各自的核心供应商为后盾的企业链之间的竞争；没有企业链的散兵游勇将很快消失；国外和沿海的零售商都带着当地供应商的支持而来，比较以下几大连锁企业的产品结构就一目了然了。当地供应商的力量对比，影响着各自服务的连锁零售的能力。

4、 本土连锁企业不尊重该业态的基本规律，操作上处处违背基本规律；它们竞争能力的低下给了国外和沿海的零售商以机会；

5、 连锁业态仍是暴利行业；虽然本土连锁企业都在感叹利润微薄，但在经验丰富者眼里，零售业尤其是药品连锁仍然是暴利行业；正因为如此，国家才限制外资进入；

二、 本土连锁企业亏损的原因：

1、 顾客战略问题：本土连锁企业缺乏顾客定位战略；不能依据顾客战略规划选址、采购等，选址随意，商品结构雷同；竞争点集中于价格等低层次位置；招商动机不纯；扩张就不以销售利润为目的；

2、 品牌问题：本土部分老店，品牌老化，而且品牌缺乏个性化、生动化；一些新的连锁企业，盲目参与价格战，缺乏品牌威望；一些制药企业热衷于开设连锁药店，但制药企业开设的连锁药店是不适当的品牌延伸，命中注定是要灭亡的（对比两乐为什么淡化与麦当劳、肯德基等的关系，就可猜到食品尤其是药品的制造商品牌向零售业延伸的危险性）；

核心能力：连锁药店在服务上、品牌号召力上与本地的低价药房差距不大；又没有核心供应商，商品结构居然与低价药房雷同；因此没有核心能力对抗低价药房的价格战；服务内容老化，没能迎合社区化或中产阶级兴起等趋势，未能抓住医患冲突下公雇需求（帮助社区病人监督医院大处方等职能）等机会；缺乏明确的服务对象和打造服务品牌的机制，如培训链、人力资源战略等，人力结构不合理，技术服务人员少；药店没有市场细分使人员技能不专业；员工与企业的关系普遍没有理顺；几个日用百货连锁机构，采购上实行＂进场费导向”，谁给进场费谁就进店，谁给的多谁就占据最佳货架。很快，没有了特色，没有了核心竞争能力，没有了顾客定位，目标顾客愿意购买的品牌、品种减少或不知放到了什么位置，顾客购物越来越找不到感觉，只好减少光顾频次，减少购买量；连锁店的压款政策加上＂进场费导向”，削弱了对供应商的议价能力，进货成本居高不下。成都本土的＂大型连锁超市”，售价居然还高于街边的夫妻店，如果不是仗着＂融资能力”，资金流早就断流了。

员工待遇不合理，军心不稳，资源流失。连锁店是服务行业，终端务人员的服务质量与态度，是企业竞争能力的主要体现之一。成功的连锁店，由于贯彻＂顾客导向”，必然会给予终端服务人员以合理的物资待遇、长期有效的培训、适当的处理顾客抱怨的授权、能提高顾客转换成本的关键人才制度等。

顾客战略不明的企业，则从＂成本”角度考虑较多。员工工资只刚过市政府的＂最低底线”，员工普遍视之＂跳板”，人员经常性流动；企业深受基层员工流动频繁之苦之后，采取收取压金等倒行逆施的对策；员工没有授权，顾客一些很容易解决的抱怨几乎都无法及时回应；员工对企业的不满不时地转移给顾客；久而久之，顾客就只好离去了。

3、 核心能力的发展方向问题：对加盟商的吸引力或承诺点是“批量采购提高议价能力、降低进货成本”等针对供货商的功能，缺乏针对顾客的功能；单店的利润模式以广告费、进场费等为兴奋点，背离顾客战略；加盟店与总店的关系不正常；

4、 物流成本高：把＂采购”当做＂肥缺”，一般由亲信(通常没有专业知识)担任；分店越开越多，＂安全库存量”也就成倍成倍地放大；缺乏“经济批量”、“零库存”等管理工具，仅“安全库存需求加大”一条，就足以吞噬掉批量采购所节约的采购成本；新产品采购不以战略规划为导向而以进场费等为导向，必然导致盲目采购品被迫下柜，重复工作；由于采购经济批量设计错误，货物效期管理难，退货则伤害与厂方关系，不退货又难以消化；

5、 交易成本高：不明白采购结构与顾客定位的关系，没有采购战略顾问、物流总监等岗位，没有核心供应基地；与供应商的对接成本非常高，关系始终停留于交易层面，仅因供应商业务员经常流失就引发大量重复劳动；对帐等“不能创造价值的工作”占用了企业大量资源；

6、 不善于利用行业专家的力量，没有顾问班子，重资金而轻策划，重“做实事”而轻“先谋后事”。

三、 关于成都本土连锁业的对策与思路

1、 战略导向：从顾客战略入手，评估各个细分市场的价值，每个企业争取成为一个依据自己核心能力而所选定的细分市场的专家；以顾客战略为依据，针对竞争对手，规划“地址”与“采购结构”，建立起顾客导向的“企业价值链”，使企业形成超越一般零售单店的能力；以核心能力为基础形成对加盟商、目标顾客的特殊吸引力和经营特色；＂核心供应商”(那些能见证本店经营特色的供应商)不能收进场费；而那些有可能淆乱＂目标顾客定位”的商品，即使缴纳＂进场费”也不得进入。

2、 设计差异化的品牌规划与传播，刻意地包装、传递，提升品牌威望，把吸引加盟的主要竞争点从“价格”转移为“品牌威望”，提高对加盟商的号召力和凝聚力；用零售企业自身的品牌信任降低顾客的价格敏感性，轻松地抵抗平价超市；推行“会员制”等“提高顾客转换成本”的制度，提高利润率；

3、 培训：对连锁业态来说，培训是企业之间最重要的竞争点，是决定企业核心能力的关键因素，也是成都各竞争对手的软肋之所在；通过特殊的培训，可以使品牌威力发挥到极致；与制度革新一起，完成企业的“加盟商满意工程”、“员工满意工程”与“目标顾客满意工程”，极大提高顾客的回头率；

4、 策划：零售业的生命在于“折腾”，在于不断推出“吸引眼球”的策划；没有创意，就不得不死，或趁早转让给别人做；药品属于高关心度产品，冲动购买的因素较小，策划具有特殊性；应该针对竞争对手，针对目标顾客，整合包括核心供应商在内的社会资源，以品牌战略和顾客战略为原点进行连续策划，使顾客流量持续上升；

5、 团队建设：作为服务性企业，基层员工的权力、心态、能力，直接决定对顾客的回应的效率与质量，顾客的流量与回头率；以企业战略为原点的关键业务流程、员工工作分析、绩效管理、绩效考评、员工职业生涯规划、培训体系、薪酬设计，将直接决定企业的业绩。企划部、培训部、物流部要作为核心部门来建设；区分关键岗位、关键人才…

6、 降低交易成本：实行核心供应商制度，对与企业定位相关的核心供应商实行“管理无缝对接”，导入管理会计的一系列工具，降低交易成本。

战略采购培训范文第4篇

优秀的物流专业人才是提升企业物流管理的坚实基础，是提升企业建设的支柱。随着经济建设的逐渐深入，企业在物流管理中对优秀的专业性管理人才需求量逐渐加大，人才纳入已经成为企业物流管理工作的重中之重。当前我国企业在发展的过程中对优秀物流人才的引进较为薄弱，整体专业性人才数量较少。部分企业中物流人员只掌握了单种技能，无法胜任其他物流操作，直接影响了企业物流管理建设。缺乏专业人才培训机制，无法对自身人员进行全方位教育及培养，是造成人才素质低下的关键原因。

2企业物流管理中的优化措施

2.1树立现代化物流管理体系在实施物流管理体系构建的过程中，企业要树立现代化物流管理理念，明确现代化物流管理内容，形成正确的发展方向。企业要从自身文化着手，确保员工能够了解物流管理，认识到物流管理对企业发展的重要性，从根本上改善对物流管理的重视程度。企业要将物流管理与当前的企业建设结合在一起，积极引入先进物流管理概念，将物流管理由传统产品在时间及空间上的简单移动控制转换为现代化以客户服务为中心的企业拓展活动，最大限度发挥物流管理效益。与此同时，在现代化物流管理体系建设中企业还要对供应商、销售商、顾客等客户的利益均衡分配，在上述基础上以最快的速度满足消费者需求，形成现代化高速、高质的物流管理体系。2.2完善物流管理技术及手段企业物流管理优化时要首先加强物流信息化建设，提升物流管理中的各项人员及资源配置合理性，为信息化发展打下坚实的基础。其次，企业要积极构建物流数据库信息平台，形成完善处理方式，利用现代化信息技术完成团队之间信息共享。例如在对供应商进入物流管理平台进行构建的过程中，企业要从供应信息着手，对供应商进行考察，建立专业供应商档案信息。要设立专门信息数据网络体系评估供应商经营现状、信誉、研发能力，提升供应管理战略价值及战略效果。企业要根据供应商状况合理选取对待方式，从根本上提升物流管理战略价值。最后，企业要加强对信息网络的应用，打破传统中的传统中粗放式物流防止，形成企业之间信息化物流发展新模式，提升物流管理效益。2.3加强物流管理人才培训随着当前经济市场的全面开放，企业物流发展已经逐渐迈向一个新的高度，开始将信息管理、买一经济、电子信息技术等结合在一起。在上述发展的过程中，企业对物流管理人才的需求也逐渐升高，传统物流管理人员已经无法满足企业日益增长的建设需求。因此，企业要定期对人才实施物流管理培训，依照当前物流管理技术要求及市场环境变化对人才实施教育及培训，确保人才能够了解物流发展状况，及时应对物流管理中的各项问题。企业要对人员实施物流管理知识及技能贯彻，将集中授课培训、个人自学、专家讲座等方式作为主要培训途径，提升人才建设效果。除此之外，企业还需要对物流管理人才实施定期考核，对不符合要求的人员严禁参与到日常工作中，防止影响物流管理质量。2.4形成科学采购及核算方法物流管理的过程中，科学的采购分析及正确的核算方法可以明显提升企业管理成效，降低企业物流成本。上述管理过程中，企业要将物流管理成本放在核心位置，依照物流管理经验及水平，对各项采购及核算方法进行细化。企业要依靠科学采购及核算降低日常投入，压缩生产成本，从物流角度提升资源之间的分配效益，实现利益最大化。在采购过程中，企业可以加强对采购资源的分析，以降低采购成本及运输成本为目的，对各项资源合理调度，完成资源补充；在核算的过程中，企业可以资源需求状况，对一定时间内的供货平均值、物流状况全面分析，构建真实反映企业物流成本的数据图表，合理分析数据变化状况，选取最优物流管理方案，提升物流管理效益。

3总结

战略采购培训范文第5篇

1.1提高经济管理人员素质与水平

房地产工程项目经济管理工作主要是由经济管理工作人员来完成的，这部分人员的培训工作，使得项目经济管理能够达到时展的要求。提高经济管理人员素质与水平需要做到以下几点：其一，在进行招聘的时候，采用结构化招聘的形式对人员进行招聘，保证招聘人员的素质。其二，定期不定期的对经济管理人员进行培训，培训包括专业知识方面的培训，以及技巧性培训。

1.2注意施工阶段的过程控制和管理

施工阶段的过程控制和管理是房地产工程项目经济管理的重要环节，特别是在物资采购方面，物资采购以及各方面的标准化能够使得资金的管理更加的规范化，相对以前的采购等非标准化的管理，标准化管理模式是新时代下的一种创新。物资采购以及招投标管理的标准化主要包括以下几个方面的内容：其一，建立公司战略合作伙伴库，以保证施工质量的安全，对于信誉好、实力强的单位，一定要加入公司的战略合作伙伴库。其二，在企业发展规模逐渐增大的过程中，需要不断的扩大战略合作伙伴库，同时为了降低物资采购的成本，需建立区域性的合作商。其三，在企业有一定实力以后，就需要从建筑本身的特点出发，对产品进行定制。其四，根据项目施工的进度，需要进行材料采购的时候，需要提出采购申请，促进物资采购以及招投标的标准化管理。在进行施工的时候，需要从物资部分入手，并且严抓工期，以使得项目经济效益的最大化。

1.3做好各部门的协调工作

房地产工程项目经济管理并不是单独孤立的协调工作才能够达到经济效益的最大化，它需要各个部门的共同努力才可以完成各部门配合才能及时的解决出现的经济管理问题。进行创新房地产工程项目经济管理，从每个环节的工作入手，认真做好经济管理从体系结构、人事制度、技术上建立科学的管理体系以提升经济管理水平。发挥监理单位的技术监理的作用，做好房地产工程项目经济管理是离不开监理单位的，监理单位发挥着重要作用监理单位应该充分的认识到自身在经济管理中的重要位置。

1.4加强房地产工程项目经济管理规章制度建设

经过多年的发展，我国房地产工程项目经济管理的各项制度已经比较完善，但是还存在一定的漏洞，需要进一步的加强，例如在建设管理方面，主要是要求管理的标准化，房地产工程建设管理方面的标准化主要包括以下几个方面：其一，公司总部需要设立相应的工程管理中心，对整体的规章制度和工程管理流程负责，进行所有项目实施过程的全面管理。其二，公司指派特定的人担任项目的设计人员，然后进行设计更改的时候，需要经过公司的相关部门进行审查才能进行，修改以后的文件逐级的进行下发。其三，矩阵式组织机构是房地产工程项目合适的管理模式，各个公司的管理部分都有责任和义务对工程管理部门进行建议和监督。

2、结语