战略采购的特点

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战略采购的特点范文第1篇

同心多元化企业的产品种类繁多，采购物资差异性强，采购工作复杂。随着企业产业规模的扩大，采购体系建设具备降低运营成本、保证产品质量、保障客户服务的战略功能。为支撑产业的健康发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，建立安全可靠高效的采购体系意义重大，本文将紧紧联系同心多元化企业的采购特点，以电气系统为例，探讨同心多元化企业采购策略的选择以及采购策略的实施管理。

二、采购策略管理矩阵

同心多元化企业的突出特点是产品物资通用性差，不同物资的需求特点差异性强，比如某些关键件的质量、性能明显比价格、交期重要，某些物资价格重要性非常明显，而有些物资需要进口或制造周期非常长，其交货周期就是首要考虑要素。如果对所有物资采取同一种采购策略，显然不能满足实际需求，为此，采购策略选择的前提是对物资进行周密分析，明确物资特征，并根据物资特征进行分类分级，制定不同的采购策略，是一个值得借鉴的分析工具。

采购策略矩阵（见图1）根据采购物料的支出金额和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析，根据物料的采购金额和供应风险，将采购的物料划分为四个种类：价值大、风险高的物料属于战略采购；价值大、风险低的物料属于杠杆采购；价值小、风险高的物料属于风险采购；低价值、低风险的物料属于交易采购。根据不同物料，建立如下采购策略矩阵。

按照以上策略，确定不同物资的采购策略以后，可针对不同的采购项目制定不同的工作模式，采取针对性的工作（见表1）。

三、采购策略的实施

按以上原则设定了采购策略之后，我们对具体的物料进行分类实施采购和管理。

（一）重要关键件的战略采购管理

对于企业物资系统中价值大、风险高的关键物料，采取与供应商建立战略联合的策略，找到双方的共同利益点，建立共赢机制。如某电气系统企业，在轨道交通领域处于领头羊地位，其电气控制系统的处理器和DSP等物料，高度影响电气系统的整体性能，对产品质量和技术支持要求很高，采购价值和风险很高，供方的稳定性非常重要，而处于全球领先地位嵌入式CPU的A品牌厂家，希望在轨道交通处理器系统能达到统治地位，因此双方的通力合作，具有战略性意义和价值，经过反复沟通，双方采取建立微电子应用联合实验室的方式建立战略合作关系，依据联合实验室的纽带，该电气系统便获得了嵌入式CPU应用的技术支持和产品供应的稳定保障，为产品开发和供应链安全提供了坚实的基础。

（二）关键物料从战略采购到杠杆采购的演变

与供应商保持亲密关系，在确保供应的质量和连续性的基础上，努力降低成本。比如功率模块一直是电气系统变流器产品的关键部件，技术含量高，价格高，采购规模大，一年采购金额约占总采购额的20%以上，其质量和成本对整个电气系统产品有很大影响，全球制造商不超过10家。对于此种物料，取得销售订单后，批量采购前，应仔细研究BOM清单，核实同一类型产品是否使用同一品牌的功率模块，若由于研发部门选型原因不是同一品牌，且不同品牌皆能满足要求，则进行模块标准化，将采购量集中到一家，便于不同厂家功率模块的相互替换，在和供应商的谈判中，占据了主动地位，采购成本便能迅速下降，同时，也保证了市场的稳定供应。

产品标准化后，功率模块便从战略采购过度到了杠杆采购，一旦遇上企业订单批量上升，采购支出急剧增加，也可寻求全球资源降低采购成本，最合适的方式就是招标采购，在市场上广泛寻求供应商，通过招标确定中标单位后，加强与供应商开展高层互访，密切双方关系，寻求长期合作方式。

（三）瓶颈物料的风险采购管理

存储器作为电气系统产品不可缺少的一个器件，技术含量高，其供应主要根据消费类电子进行更新换代，但工业类存储器的更新需求与消费类电子存在巨大差距，因此对于电气系统企业而言，存储器需求跌宕起伏、价格变化多端，采购困难，属于瓶颈物料。为了满足设计需求，而又保证供应稳定性，需要联合设计进行品牌/型号归一，另外，开发全球优质供应商资源，通过VMI供应链操作，进行备货。其次，要求设计选型必须有替代型号或可操作性方案，同时，定期搜集原厂的技术和市场动态，跟随原厂动向，除此之外，还要定期将常用物料型号向供应商REVIEW，掌握市场动态，应对随时可能的变化。

（四）日常物料的交易采购管理

紧固件为标准件物料，采购量少，供应市场非常成熟，降低成本的空间较大，关注的重点是降低成本、提高采购效率。为此，需要充分利用电子信息系统开展采购，以降低采购开发成本和采购交易成本。另外，需要准时了解项目进度以安排采购进度，以降低库存；因为供应市场成熟，所有供应商都满足质量要求，应该减少供应商数量，集中采购，降低采购成本，当然，供应商的转换成本较低，应积极寻找在价格、服务方面更优秀的供应商，以促进供应队伍的不断优化。

战略采购的特点范文第2篇

（一）材料品种繁多

工程材料种类繁多，按其对工程实体构成的重要程度、消耗数量、价值的大小、使用周期等，可大致分为主要生产性材料（如钢材、水泥、砂石料、外加剂、钢绞线、钢筋网、锚具、支座等），周转性材料（如钢模板、支架、木材、电料等），辅材料（如柴油、氧气乙炔、电焊条、铁丝、工具、机具配件、安全劳保等），特殊性材料（如火工品、水、电等）。

（二）货源广泛、价格影响因素多

如今国内市场供应渠道十分广阔，同类产品有许多厂家生产以及众多的商。其质量因不同品牌各不相同，价格也因不同区域、不同订货数量、不同交货方式、不同付款条件会有极大变化。给物资部门在供货商选择、采购方式择优上带来极大挑战。

（三）价格变化频繁

工程材料如钢材、水泥、钢筋网、电料等侧重于市场结构，受供需关系波动影响较大，价格变化频繁，极大增加了物资部门招标或询价的工作量。

（四）采购主体效益背反

建筑工程的目标是多元化的，“成本、进度、质量”三大基本要素缺一不可。每个参权单位都是一个采购主体，往往彼此相互矛盾。如此一来，业主单位、监理单位、甚至内部各主管部室都会提出不同要求，使得物资采购常常纠缠于三者的矛盾中。

二、传统采办存在的优缺点

（一）招标采购

招标采购是由需方提出采购招标条件和合同要求，由许多供货商同时投标报价，包括公开招标和邀请招标，适用于一些单价相对固定的且具备开标条件的物资，如外加剂、锚具、支座等。通过招标，需方能够获得价格更为合理、条件更为优惠的物资供应，然而因工程材料的复杂性，也存在如下问题：

1、招标采购程序复杂、手续繁琐，工程单位常因急需组织货源，很难在较短时间内寻找到合适的供应商。也常因对供应商考察不够，造成服务滞后、质量不满足要求等各种问题。

2、可能产生串通投标。投标者通过串通，提高报价，或招标者忽略品牌、质量、产地等影响因素，通过邀请招标方式刻意突出某供货商单价优势，使其最终中标。

（二）非招标采购

非招标采购是指以公开招标和邀请招标之外的方式取得货物、工程、服务所采用的采购方式，通常采用的主要有议价采购、询价采购、直接采购和定点采购。非招标采购主要针对紧急采购、采购来源单一或部分不具备开标条件的物资。

1、议价采购：是指基于专利或特定条件，与个别供应商进行恰谈的采购。买卖双方面对面地讨价还价，所以被称为议价。议价采购可有效节省时间，减少失误，增加弹性，发展互惠关系。其缺点在于供应商数量受限，无法获得最新资讯，竞争力度不足，技术难以改进，单价谈判困难，也容易在一定程度滋生现象等。

2、询价采购：也称“货比三家”，是指采购组织向国内外有关供应商发出询价单让其报价，然后在报价的基础上进行比较并确定中标供应商的一种采购方式。询价采购较招标采购，程序相对简单，费用也较低，可有效吸引供应商参加，但也更容易滋生现象。

3、直接采购：在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同的采购方式。直接采购主要适用于一些采购来源单一的物资，如水、电、炸药、燃油等。

4、定点采购：通过招标确定定点供应商，期限基本上是一年。定点采购工作量较轻，效率较高。其缺点在于市场竞争力差，价格难以掌控，主要适用于紧急采购一些零星材料（如机具配件等），以满足工程急需。

三、创新采购方法，探索“战略框架式采购”

（一）战略框架式采购概念及适用范围

战略框架式采购（以下简称框架采购）是物资战略采购的一种特殊方式，其实质就是物资采购部门在现有供应商网络的基础上，运用价格分析法，通过招标方式确定某种类别物资的供应商以及供货价格或价格公式，根据实际需求数量直接向中标供应商下达订单的采购方式。框架采购适用于那些整体用量大，需求周期分散，品种规格繁多然技术要求变化相对较小的物资，如钢材、水泥、钢绞线、钢筋网、电线电缆、小型机具、五金工具等。

（二）框架采购优势分析

框架采购是当前国际上流行的先进采购管理方式，相对于传统的采购方法，这种方式在工程材料采购中有其独特的优势：

1、框架采购通过招标方式可选择一些在质量管理体系、产品业绩、产品价格、信誉、服务等方面较为优秀的企业作为战略合作伙伴，签订长期的供货框架协议。由于供应商相对固定，在产品质量和交货周期上有了可靠的保证，最重要的是由于形成了规模化采购，订货价格有了很大幅度的降低。如在对五金工具实施采购过程中，框架采购可通过提供战略采购合作意向使得五金工具较传统询价采购方式在采购规模上容易获得较大折扣。

2、框架采购运用价格分析法，揭开供应商定价方法及成本结构的面纱，不仅规避了招标采购中串通投标的现象，更加使得单价调整公式化。例如，笔者在安徽池青九快速通道项目的钢绞线采购过程中，将单价规定为“本旬沙钢82b优质线材挂牌价+加工及运杂费（含生产成本、运装费、税金、管理费等）”，再通过招标方式选择加工及运杂费最低的合格供应商，实际采购单价则可通过“中标暂定价+挂牌价差值”计算得出。

3、框架采购一次招标，多次受用。简化了采购流程，缩减了采购周期，从而更能满足施工进度需要。

四、框架采购实施过程控制

（一）前期管理

采购的前期管理主要包括采购管理规划的制定、采购管理体系及规章制度的建立、采购组织机构的成立等。框架采购的前期管理应依托相关管理制度及业主相关要求，结合工程项目建设的具体特点进行，使采购活动有章可循、有法可依，并做到规范化、标准化。

（二）确定范围

框架采购的范围应依托材料需求总量计划及各类物资的特点，在充分考虑产品性能及技术要求后制定。一般工程材料根据其不同的生产特点、价格影响因素、使用特点、适用范围等。

（三）优选供应商

强化准入门槛，严格审核供应商的相关资质性文件，仔细考察供应商的垫资能力，加强实地考察，综合评价，建立优秀供应商名册及备用合格供应商名册。

（四）做好采购价格与成本分析

战略采购的特点范文第3篇

关键词：市场营销；组织化市场；营销管理

中图分类号：F713.5 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01

一、组织市场概述

企业销售产品，不只直接销售给消费者，还要销售给各种组织，比如企业、政府、医院等。另外，企业不只生产产品，还要采购各种原材料，这就产生了组织市场，为了创造和获取更多的价格，销售者需要了解这些组织的需要、资源、政策以及购买过程。

组织市场包括所有购买商品和服务并将其用于生产其他商品或服务，以进行销售、出租或供应给其他组织的组织。

二、组织市场与消费者市场的比较

与向消费者销售相比，向组织采购者销售的过程会涉及更多的项目和支出。

1.较消费者市场，组织市场购买者比较少，但购买量很大。这是因为组织市场的采购方大都是企业、机构或政府，他们的购买行为较为集中，但每次的数量较大。

2.较消费者市场，组织市场有紧密的供应商-客户关系。一般来说，组织市场中，采购方和供应方会保持长久的合作关系，即便每年的合作次数不多，但也会保持较频繁的联系，以获取对方的采购咨询，把我市场动态。

3.较消费者市场，组织市场有专业化的采购。就像我们了解到的，采购方一般是企业、机构或政府，他们都会有专业的采购中心，那么采购方式也会十分专业，无论是对产品还是价格，都会有很专业的评估。

4.组织市场的需求波动较大。比如，今年采购1000套，明年因为采购方需求的变化，可能会变成10000套，或者减少为0，而因为采购方每次的采购都是批量采购，所以对供应商影响较大。

5.组织市场的采购者在地理区域上较集中。这是因为规模化生产的情况下，同类型的企业往往相对集中，便于物流，便于原材料采购。

6.组织市场的直接采购较多。组织市场的采购方大都是企业、机构或政府，本身他们就比较专业，有专门的采购中心，所以他们不会再去寻求中间，而是直接采购，以节省成本。

三、组织市场采购的类型分析

组织市场采购大体分为以下几个类型：

1.直接重购。直接重购是指采购部门根据惯例再次订购产品，并且按照经过核准的供应商名单来选择供应商。并且，多次合作的供应商，更容易获得采购方的信任。

2.修正重购。修正重购是指购买者希望修改产品规格、交货、价格、交货要求或其他条件。因为需求的变化，每次的采购可能对产品的要求都不一样，比如价格，比如交货期，所以修正重购是组织市场采购的重要组成部分。

3.新任务采购。新任务采购是指采购者首次购买某一产品或服务。总有采购方第一次购买某种服务或产品，所以他们会主动寻求供应商，第一次合作，也是组织市场采购的重要组成部分。

四、组织市场采购过程的参与者

采购中心。韦伯斯特和温德将采购组织的决策单位称为采购中心。一般包括：发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购者、守门者。

五、组织市场采购过程的各个阶段

1.问题识别。当企业中有人意识到或者某种产品或服务就可以解决某个问题或者满足某种需求，那么采购过程就开始了。这个意识可能是某个人提起，也可能是组织提起，但是一旦有这种意识，就说明采购过程已经启动。

2.需要说明和产品规格。接下来采购者需要确定所需产品的一般特征和所需要的采购数量。

3.寻找供应商。下一步，购买者可以通过交易目录，与其他公司接触，交易广告，贸易展览会和互联网来识别出最合适的供应商。

4.征求供应商计划书。接下来，购买者会邀请合格的供应商提交计划书。如果需要招投标，会要求供应商在规定的时间内提供合格的标书。

5.供应商选择。在选择供应商以前，采购中心会向有意愿的供应商说明其选择供应商所依据的属性，以及这些属性的重要程度。

6.常规订单规格。在选好供应商以后，购买方开始讨论最后的订单，包括产品技术说明书，需求量，交货期，退货方式，担保单等。

7.绩效评估。采购者最终会采用各种方式对供应商的产品、价格、服务进行评价。

六、组织市场营销时应该注意的问题和采取的方法

综上所述，我们知道，组织市场有其自身的特点，把握好这些特点，针对这些特点制定企业的营销管理方案，是获得组织市场营销成功的关键。

1.企业必须有专业的组织市场营销队伍。这是因为，组织市场不同于消费者市场，它需要更多的专业人才和更多的专业知识，各个环节都需要专业的人员来推动和进行。如招投标，如项目策划书，如技术说明书等。没有专业的组织市场营销人员，是很难推动组织营销活动的。

2.组织市场营销管理中，具备一定资质的企业要比没有资质的企业更容易获得营销活动的成功。我们知道，具备资质的企业说明其具备高水准的生产工艺，具备规模化生产的成本优势，具备丰富的市场经验。所以，企业具备了一定资质，更容易获得采购方的信任，而价格上也更有优势。从这个角度来讲，组织市场营销管理中，企业具备一定资质是一个有利的条件。

3.组织市场的营销管理活动中，市场调研十分关键。这是因为，组织市场有其自身的特点，尤其是需求波动较大，而如果没有详细的调研，企业盲目生产，很容易造成库存。

4.企业提高产品竞争力，是组织市场营销管理活动中成功的必备要求。例如，2012年企业所生产的产品价格是100元，那么2013年如果还是保持100元的价格，很可能就会失去市场竞争力。

战略采购的特点范文第4篇

[关键词] 供应链管理 物资管理 关系 特点

一、物资管理的概念

传统的物资管理概念:是指对企业生产经营活动所需要各种物资的采购、运输、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约使用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理工作的总称。它主要包括物资供应计划的编制、物资的订货和采购、物资消耗定额的制订和管理、物资储备量的控制、仓库管理、物资的节约和综合利用、供应商的管理等。

现代的物资管理概念:为了满足顾客的需求，按照系统思想和管理科学原则，通过计划、组织、控制，对企业向顾客提高服务的过程中所需物资进行管理，其目标是实现顾客和企业利益最大化。可以说，物资管理的涵义是随管理理论的发展而变化的。

二、供应链管理与物资管理的关系

供应链管理的实质就是对供应链物流、信息流、资金流、价值流、工作流的管理。根据定义，供应链管理主要涉及到五个主要领域:需求(Demand),计划(Plan)、物流(Logistics)、供应(Sourcing)、回流(Return)。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。

物资管理是内部供应链的范围，局限于企业内部。这种以生产为核心的企业物资管理模式不再适应当前新形势，必须从整体上考虑企业运作，把生产看作整个供应链的一具环节来考察，即把原料供应、运输、仓储、生产制造、产品运输、客户及客户需求作为一个整体来对待，通过供应链管理和优化，实施降低成本，提高产品质量，提高生产柔性，改善客户服务，提升竞争优势。

供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产品的费用)与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

三、基于供应链理论的企业物资管理特点

随着全球经济一体化和企业的国际化经营，应把企业物资管理置于全球网络供应链中。供应链管理是一种新的管理思想，与传统的物料控制和管理有很大的不同，主要体现在如下几个方面:

1.供应链管理将供应链看成一个不可分割的整体，涵盖了由供应商到消费者的全过程。

2.强调和依靠战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以说决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理强调核心企业与相关企业建立战略合作伙伴关系，实现优势互补，共同提高竞争力，合作伙伴之间的竞争是一种双赢的关系，而不是一种简单的赢和输的关系。

3.供应链管理最关键地是要求采用集成的思想和方法，统筹控制整个供应链的各个功能，将企业内部及供应链各节点企业进行整合，对供应链中采购、制造、分销、消费等功能优化组合，成为一个整体功能过程，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。

4.供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

5.库存概念发生了变化，它不一定是必需的，而是起平衡作用的最后工具。库存管理不再是简单的物流过程管理，而是企业之间工作流的管理。

6.快速的响应需求。其内涵不仅包括对当前需求的快速响应能力，并且包括对未来需求的快速适应能力。

物资采购是企业产品增值的起点，是企业核心业务流程的始端。更深一步理解，物资采购不仅仅是简单的从市场购买所需的原材料，而是把一个组织的制造能力扩展到外部资源，即供应商身上。从供应链的角度来说，采购处于企业和供应商的连接界面，它在供应链上的企业之间，为原材料、半成品和产成品的生产合作交流驾起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。是实现供应链系统的无缝连接，提高供应链上各企业运作效率的关键环节。

在供应链管理的环境下，企业的物资供应管理特点主要表现在以下几方面:

(1)为订单而采购

在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

(2)重视外部资源管理

传统物资采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化采购思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合伟建立新的供需合作模式。

一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。

供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤――企业集成。从供应链企业集成的过程来看，外部资源管理是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。

(3)战略协作伙伴关系

供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略防作伙伴关系转变。

在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是:

第一，库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。

第二，风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。

第三，通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。

第四，降低采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。

第五，战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。

(4)信息集成和共享

信息共享是供应链管理的基石。供应链网络结构上的节点企业要协调彼此之间的产品流、资金流和信息流，他们就需要能够访问反应供应链状态的准确和及时的信息。因此，所有合作伙伴企业对供应链上各信息及时准确的掌握程度，成为提升供应链性能的一个关键因素。

要保证供应链是真正地由消费者需求来驱动，那么信息共享是关键。我们知道消费者需求信息是会经常失真的(著名的“牛鞭效应”理论)，信息共享是我们在处理信息失真问题时的一个有效措施。当供应链上某一节点企业根据局部信息制定需求预测，并且将之传达到上游合作伙伴时，往往就出现了信息失真。而且这种信息失真在供应链中从一个企业向另一企业传递时会被逐级放大。因此，信息失真是降低供应链管理效率的一个主要因素。

有效避免“牛鞭效应”的方法是增加需求信息的透明度。需求信息的透明是整个供应链有效管理的基石，需要参与供应链整合的所有合作伙伴共享销售数据、存货数据、生产调度数据、需求预测数据，以及配送计划数据等多方面的信息。

参考文献：

战略采购的特点范文第5篇

[关键词]采购特点；影响因素；新供应商开发；供应商评价；关系维持

一、行业特点和发展趋势

化学分析仪器是科学测试仪器行业的分支，是一个较为特殊的行业，这类仪器是知识密集，技术密集型的多学科综合仪器，其普遍产品性能特点是：高精度，高灵敏度，高可靠性以及高环保和长寿命等特点。它涉及环境保护，食品安全，石油化工，新能源开发，制药以及DNA，蛋白质代谢分析等行业，息息相关于人民生活质量安全和社会的可持续发展。

该行业产品特点：(1)属于多品种、小批量；(2)高精度，高灵敏度，高投入，多学科综合：(3)零部件材料特殊，制造工艺复杂等：(4)国内外产品发展的技术趋势为数字化，智能化，网络化，微型化等。近年来，国内外企业之间的兼并重组加剧，有资金和市场优势的跨国公司加速推进对华低成本和差异化并举战略，主要以建立独资生产企业和控股投资公司为主。国内化分学分析测试行业门类齐全，有一定的行业基础，在发展中国家，属“中上游”水平，但与与发达国家相比差距明显。受技术基础水平、管理、人才及供应链管理水平等条件的制约，国内测试仪器企业“多、散、弱”，没有技术横向联盟，供应链纵向管理较弱，随着全球经济一体化的加剧，中国作为全球最大的新兴市场和强有竞争力的制造成本优势的特点，国际上著名生命化学分析仪器制造商，如Agilent Technologles，Thermal fish-er，Waters，PerkinElmer，Shimadz，Bruker等纷纷在我国建立制造基地和零部件采购中心，去应对激烈的国际化竞争所带来的市场和成本压力，这其中，建立高效的零部件的采购供应链是仪器制造商服务市场和取得成本优势最为核心的环节之一。

二、行业零部件采购供应链的特点和影响因素

(一)行业零部件采购供应链特点

“企业之间的竞争，归根结底是供应链的竞争”，这是供应链管理学领域的权威一美国密歇根州立大学Robert Moncz-ka教授的精辟论断。言下之意是，当企业在其他条件相同或相近时，谁的供应链管理里最优，谁就可挖掘更多的价值，从而在激烈的市场竞争中占据有利位置和制高点。采购是利用商流和物流从供应商转移到采购商的过程，采购供应链是保障企业零部件供应的通道和途径，采购供应商的开发和选择是采购供应链的开端和源头，其质量的优劣直接影响整个链条，并有“牛鞭放大效应”从产品端到客户端。对于测试仪器行业，零部件采购供应链的开发和管理对于取得竞争优势更是至关重要，这里的竞争优势不仅仅是成本控制上，而且是差异化战略实施的重要环节。测试仪器行业产品种类众多，存在大量客户定制的产品，与之对应，一些重要的定制零部件对应产生，这就要求零部件供应商具有快速应变，支持定制的能力等。基于行业产品及制造特点，仪器零部件供应商除了要具备一般制造商的能力特点，如制造能力，质量体系及控制，成本优势，交付的及时性(JIT)等外，还要具备：(1)制造运营模式匹配～多品种，小批量：(2)供应链的快速响应和服务；(3)技术开发和支持零部件定制；(4)特殊材料和制造工艺的能力和经验等。

(二)采购供应链系统中影响供应商选择的基本因素

(1)价格成本因素。这里的价格主要指的是零部件供应商所供给的原料、零件，初级产品所组成部分的价格。供应商的产品价格组成了制造商的制造成本，决定了最终制造商产品的价格和整条供应链的投入产出比，对生产商和销售商的利润率也会产生一定程度的影响。(2)质量因素。主要是指供应商所供给的原材料、零部件及初级产品所组成部分的质量。零部件的质量是采购供应链生存的根本，也是制造商产品使用价值的基础，也决定了最终产品性能和市场竞争力。(3)技术研发制造能力。在集成化的采购供应链内部，要求供应链各节点都要具有强大的技术研发和制造能力，无论从原始材料到成型品，还是从单件制造到组装设计，既要强调供应商技术能力的匹配性还要强调产品的独特性。供应商本身的技术能力是零部件价格和质量的前提，是零部件供应商核心竞争优势的关键因素，其是否具有差异化生产能力也是影响供应商选择的因素之一。(4)交货准时性因素。是指按照购货方所要求的时间和地点，供应商将指定零部件准时送到指定地点。在现代企业管理中，JIT(just in time)生产方式被普遍采用，这就对供应商的交货准时性提出了较高的要求，交货准时性也就成为影响供应商选择决策的重要因素。(5)品种和柔性因素。主要是指供应商所供给的原材料、零件，半成品和初级产品所组成部分的品种数量和种类，还包括提供品种的柔性和灵活性；供应商的柔性生产能力决定了供应链产品的柔性，从而决定了供应链的快速反应和市场适应能力。(6)库存采购管理因素。在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，采购过程不是主动的，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的的变化；在供应链管理环境下，采购是以订单驱动和供应商管理库存(VMI)相结合的模式，使得供应链系统得以快速准确响应用户的需求和降低库存成本，提高库存周转率。供应商是否愿意做库存管理也是影响供应商选择决策的重要因素。(7)在供应商选择决策过程中，除了上面市场经济方面的影响因素外，供应商的管理水平和商业信誉也是比较重要的影响因素。

三、新供应商的开发(Suppl ier Sourcing)及流程

新供应商开发是在企业产品市场战略定位和地区采购战略的方向下所进行的采购供应链管理的核心环节，包括企业内部需求分析，资源市场分析，新供应商寻找／选择，评估以及培养改进和验证，签署合作协议及合同五个环节；在仪器行业，一般都要经过这五个步骤，使新供应商最终完全满足采购方(制造商)的要求。

以上五个环节要环环相扣，每一个环节的疏忽都会直接影响采购供应链的成败与优劣。

1.首先应对企业内部的需求分析研究。从企业产品战略角度，是以成本领先为主的战略?还是以差异化为主的市场战略?如果是前者，零部件供应商的布局应尽可能考虑在低成本国家和地区展开，如中国大陆，东南亚国家等，除了少数极其特殊复杂零部件在发达国家采购，如美国，德国，日本等。目前，从中档分析仪器的的采购供应链布局来看，约70％～80％的零部件采购自中国大陆和其他亚太地区；从产品零部件本身角度去分析，把所有的需要外购的零部件从年需求量和重要级别两个方面做优先级分类，一般分为ABC三类；A类零部件一般种类少，约占20～30％的总种类，但其采购金额占的比重却最大，这类零部件在采购需求中是优先级最高的；在ABC分类后，同步从零

部件功能技术角度结合现有供应商的制造能力去分析判断，是否现有的供应商制造工艺能力可以满足零件制造加工要求?针对那些现有供应商能力不能满足的零部件，分析出存在的差距和技术难点并按照商品属性分组，让专业工程师分析归纳技术难点，包括从原理，材料，制造流程，后处理等细节入手，进而帮助采购人员在开发新供应商中提供了技术能力的门槛标准。总之，通过对企业产品需求的分析，采购部门供应商开发团队对于内部客户的需求有了清楚地了解，并明确下一步的基本方向。

2.资源市场分析与研究(Market Intelligence Study)。对资源市场分析与研究，包括目标地区和国家的要素禀赋竞争力分析和相关行业和上下游供应链的配套支持，以及该地区市场经济发展状况和前景等；目标零部件行业制造商制造能力分析和国内外同类产品的市场占有率分析同样重要。通过相关专业渠道，咨询机构，网络等查出近几年(一般是近五年)该资源的市场需求数据，运用统计分析得出近几年的同比或环比系数以便对资源市场有较为充分的了解，知道目前市场的供求关系以及未来的发展趋势，对于该资源的市场竞争能力以及现有供应商要有充分的了解，对潜在供应商的市场定位以及产品水平以及市场占有率都要有所分析。深入了解潜在供应商的供货能力，成本模型，质量意识，国际化服务理念及其他们目前服务的行业和客户群，在分析研究的过程中，完成供应商的初筛，建立起潜在供应商的选择数据库，为下一步做好准备。

3.新供应商寻找／选择及评估。新供应商寻找的途径有：网络平台，专业咨询机构，现有供应商的推荐和熟人介绍等，按照初始既定的原则完成初选，在候选数据库中，通过逐一电话访问的流程，完成电话调查，在电话调查中问题的设计很重要，作者建议使用统一标准的供应商情况体调查表，来管理供应商提供的信息：这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、过去三年的销售收入，生产场地、设备能力、人员(包括商务，技术，采购物流)、主要产品、主要客户、生产能力，质量体系，ERP等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。选择其中具有代表性不同规模的几家供应商发图纸去询价，对价格在接受范围内的候选者，要安排去实地工厂考察评估，这一步骤至关重要。在评估审核团队组建方面，建议邀请质量部门质量工程师和产品工艺工程师一起参与，他们不仅会带来不同角度专业的知识与经验，而且共同评审的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。

在实地考察评估中，应该使用统一的评分标准进行评估，作者在实际应用中，结合分析仪器行业的特点，归纳总结出针对制造性供应商以下的评分标准：(每大项满分4分)。(1)技术能力T；总权重：25％；每子项满分4分。一是Tl―制造设备能力及软硬件支持维护：权重：35％；二是T2―I程技术人员配置及能力；权重：35％；三是T3―技术／设备投资，升级；权重：15％；四是T4―实验室能力；权重：15％。(2)质量水平Q；总权重：25％，每子项满分4分。一是Ql―质量系统状态(包括体系及人员结构)：权重：30％；二是Q2―过去两年的主要客户的质量水平(DPPM)；权重：20％；三是Q3―制程质量控制能力和经验，是否有6Sigma应用经验；权重：20％；四是Q4―计量及测试设备水平及维护；权重：20％。(3)成本模型及优势c；总权重：20％。(4)管理理念及体系M，包括管理团队的国际化理念，沟通能力，组织架构的合理性，以及人力资源培训考核制度；总权重：12％；(5)销售服务／交货Service＆Delivery：总权重：18％。一是商务运营能力；权重：35％；二是沟通能力及反应速度；权重：30％：三是及时供货(JIT)和库存管理(VMD；权重：25％。

应用以上评估标准，每一个团队成员对每一项进行评分，如：T＝Tl*35％＋T2*35％＋T3*15％＋T4*15％：最终考核Score＝T*25％＋Q*25％＋C*20％＋M*12％＋S*18％。

处理标准：评估小组成员集体讨论每人最终评分，在没有很大差异的情况下，取平均值最为最评估值，经过多次的实践验证，当评估值≤2.5时，此供应商被淘汰；当评估值在2.5～3之间，此供应商需要培养改进；并听取供应商的解释，如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估；评估值>3时，表明满足进入样品验证流程的资质。

4.改进＆培养及小批量验证。对于评估值在2.5～3之间的供应商提出限期改进要求，并审核其改进措施和实施计划，确保满足采购方要求；在改进过程中，双方要紧密合作，及时沟通改进进度和状况，约定再次评估的日期。对于评估值大于3的供应商，进入样品验证阶段，打样数量建议分别为30／50／100三批次；要求双方质量工程师在出货和来料时做全部检查，目的是尽可能地去验证供应商的过程制造能力和流程的稳定性。

5.合作协议及商务合同。对于通过步骤4验证的供应商，在正式开始批量供货之前，合作双方应签订合作供货合同，特别注明供货周期，付款方式，交货地点，库存管理等细节条款，在商务合同签订后，新开发的供应商就开始了正式合作。

以上新供应商开发的流程，已在在我公司安捷伦科技进行了验证认可，并正在实际工作中应用推广。

四、采购供应链系统中新供应商关系的维持管理

对于供应商的开发，可以一次性对其进行考评，但在后续的合作过程中，还应当分阶段建立供应商激励体系。对于可持续合作的供应商要对其进行嘉奖和在一定程度上给予优惠政策，对于不可持续的供应商则可以对其进行鼓励以及提供帮助和技术支持，最终和供应商建立友好合作，双赢互利的良好关系。我们可以从以下四个方面考虑：(1)组建战略联盟。组建战略联盟可有效地链接供应商和制造商，强化合作关系，降低交易费用和成本；(2)建立合理的供应结构和管理机制。对供应商进行分类管理，通过区分长期供应商、专用生产资料与标准零配件的供应商，企业能将主要精力集中于关系到企业生存与发展的供应商的管理和潜在供应商的开发，对标准零配件的供应商则可通过市场配置资源的优势进行管理，最大限度地降低交易成本。(3)建立良好的信息平台。定期的供应商会议或其他形式的交流能有效地改善信息不对称和加强供应商与企业的互动，能增加企业对供应商的了解，进行联合决策，及时采取应对措施，降低潜在风险，有利于供需双方的交流和成本的降低。(4)引导供应商的核心业务，加强供应商与企业的合作。供应商为企业提供的核心业务可保证供货的独特性，提供直接服务于下游企业(或客户)的产品，有利于企业形成独特的竞争力，而且这种竞争力不易被竞争对手在短期内模仿。

参考文献

[1]张良卫.颜　波.《全球供应链管王里》.中国物质出版社

[2]罗伟钊.《采购作业管理》.广东省出版社

[3]刘　华.《国际采购实务》.中国物质出版社