精细化运营企业

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精细化运营企业范文第1篇

交通运输业面临不断激烈的市场竞争的挑战，为了提升交通运输业的财务精细化管理水平，要充分了解交通运输企业当前的财务管理现状，面对客流量、运营成本不断变化的现状，交通运输企业要应对精细化财务管理难度加大的风险，提升自身的利润和偿债能力，实现最佳的财务管理效果。

1精细化财务管理在交通运输企业中的意义

在我国的财务管理模式发展进程中，由粗放式管理向精细化管理的模式转变历经较长的时间，交通运输企业在自身的发展进程中尝试汲取和吸收精细化财务管理的思想和理念，并在实践中加以运用，它以细致的财务核算、精准的数据为依据和前提，利用科学的管理方法、完善的管理制度，实现对交通运输企业财务管理的深度拓展，实现了自身更为宽泛的发展空间。就整体而言，交通运输企业的精细化财务管理可以较好地修正企业中存在的财务管理缺陷，与新型、先进的精细化财务管理思想相接轨，形成全员积极主动参与、绩效考核激励的氛围和环境，极大地促进了交通运输企业工作人员的积极性，更好地与交通运输企业的发展目标相契合，有利于交通运输企业自身的创新发展和延伸。

2交通运输企业精细化财务管理实践中的缺陷分析

21投融资方面的科学性不足

在交通运输企业成立之初，大多需要投入大量的资金以增添自身的设备装置，而与此相反的是，运输货源与客源却不够稳定或规模较小，这就使交通运输企业的实收资本较少，与前期大量的资本投入不相匹配，形成财务意义上的负债经营状态，这就显现出交通运输企业在投融资方面存在的缺陷。另外，部分交通运输企业在资金尚未完全到位的情况下即仓促运作，存在较大的财务风险，尤其在银行融资方面的使用调配存在风险，这就使交通运输企业的投融资的科学性不足，难以实现自身的精细化财务管理。

22财务监督和控制方面存在缺陷

交通运输企业在自身的财务管理和控制方面尚存在缺陷，缺乏整体的考虑和统筹规划，在财务工作人员的精细化管理欠缺的状况下，交通运输企业的财务监督和控制规范性不足，没有依照规定对交通运输企业的车辆维修、使用费用、财务风险等进行管理，缺乏与市场相契合的精细化财务管理理念，无法实现与市场相适应的财务监督和控制，降低了交通运输企业的财务管理效果和价值。

23市场经营存在不足

一些交通运输企业为了抢占市场份额，对自身的财务结构缺乏优化合理的配置，片面追求高额利润，这就降低了自身偿还债务的能力，并且在交通运输企业自身的市场经营之中，对于宏观政策的变化调整、外部市场竞争环境、交通安全等方面无法预测和掌控，这些不确定性因素都对交通运输企业的财务管理造成了较大的影响，当外部不可控的因素出现变化时，交通运输企业会难以应对，产生大量的不良债务、呆账、坏账等，这种市场经营整体水平的欠佳状态，不利于实现交通运输企业的精细化财务管理。

3精细化财务管理在交通运输企业的提升路径

31实现对交通运输企业财务投融资的科学化管理

在将精细化财务管理理念融入到交通运输企业的过程中，要确保运营资金的周转稳定、良好、可控，在确保资金安全的前提下，实现交通运输份额的扩充，开辟全新的交通运输路线。为了确保交通运输企业精细化财务管理的科学化，要做好投资和融资阶段的可行性调研，全面分析资金投入使用的渠道、方法和效益，实现投融资的效益最大化。尤其要全面、审慎地分析交通运输拓展项目对财务的影响，要在做大做强的过程中，做好精细化的财务管理预设工作，对可能影响财务精细化管理的要素加以全面的分析，核定财务成果与预期收益之间的差额，减少项目拓展对财务带来的冲击性影响。

同时，还要对交通运输企业外在的市场经济环境加以全面统筹的考虑，将内外部财务状况进行科学的管理，对于企业利润的分配要科学合理地分析企业的应收账款情况，?s短应收账款的账期，避免出现呆账、坏账的不良现象。另外，为了确保交通运输企业融资的科学性，要结合企业资金使用期限及预期现金流量的具体情况，实现对借款的期限限制，从而使交通运输企业的投资结构更为科学合理，更好地对企业的项目拓展进行科学的评价和验证。

交通运输企业的财务精细化管理还要保持科学合理的融资结构，以确保财务运行的稳定状况，达到企业财务管理目标。在交通运输企业的融资过程中，要对市场上的各种证券、股票、银行贷款等金融产品，进行全面而可靠的评估，比较不同融资渠道的优劣，选取适宜于交通运输企业的资金筹措方式，使企业筹措资金达到最佳的使用效果。还要对交通运输企业的经营现状进行全面的分析，将其与精细化财务管理评估和收益评估相结合，达到优化企业财务资本结构的目的，为交通运输企业的宏观决策提供准确可靠的依据，为交通运输企业获得新的经济增长点创造条件。

对于交通运输企业的资金分配，要使企业股东的正常收益和分红获得保障，而且还要预留企业的生产发展资金，作为企业扩大再生产的资金储备，更好地优化交通运输企业的财务结构，提高精细化财务管理水平。并将资金使用与保险购买方式相结合，有效分散企业的资金运营风险，做好对资金使用与管理的风险控制，实现企业财务管理的未雨绸缪。

32完善企业精细化财务管理体制

（1）完善企业财务管理责任制度。在交通运输企业的精细化财务管理过程中，要完善财务管理责任制度，将资金运作的每一个环节和流程都纳入到制度体系之中，使之成为资金流动的依据，可以在责任落实到人的前提下，确保对财务资金管理的跟踪和监督，避免重大财务事故的发生。

（2）完善企业财务预警制度。交通运输企业的财务预警制度是必不可少的，它应当独立存在并运行，避免受到行政组织的干预和权力控制。企业的财务预警系统要定期对企业的财务状况进行审查和监督，对于精细化财务管理缺失较小的部分，给予及时的预警、排除和化解；对于精细化财务管理较为严重的隐患，要追究到底、重点研究，并制订及时、针对性强的解决方案，将财务风险降至最低。

33整体优化企业市场化经营水平

为了提升交通运输企业的市场化经营水平，要优化企业的财务控制状况，实现对内部审计的强化监督，使企业的财务工作规范化和独立化，避免企业决策制定方面的失误。

同时，还要优化企业的市场经营状态，提升资金运营效率，要提升交通运输企业在市场上的口碑和形象，在社会支持的氛围之下，进行自我定位，实现资金的最优配置，增大销售额度。

精细化运营企业范文第2篇

论文摘要:结合多元化经营的运作机理，对道路运输企业多元化经营进行研究。指出道路运输企业多元化经营的竞争优势，同时也阐述了道路运输企业多元化经营存在的问题，对道路运输企业进一步实行多元化经营提出相关建议。

0导言

多元化经营是指企业的动态扩张，是一种同时生产和经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。多元化经营实质是现代企业尤其是跨国公司由单一行业扩展到多种行业、由单一生产环节扩展到整个社会的动态发展过程。企业多元化经营可概括为三种类型:（1）水平多元化。又称横向多元化，是指在企业现有产品有关的产品领域内实行的经营多元化。就道路运输运企业而言，水平多元化经营主要是指其他方式运输业务以及提供多式联运、综合物流服务等。(2)垂直多元化。又称纵向多元化，是指在同一生产领域内，对不同生产阶段所实行的经营多元化。道路运输企业垂直多元化经营主要包括汽车修理检测业务、汽车驾驶员培训业务等。(3)分散多元化。是指企业兼营与自己传统生产经营无关的业务。目前道路运输运企业分散多元化经营已涉及旅游、信息、金融、房地产等多个领域。对道路运输企业而言，多元化发展既是企业资产重组的重要手段，也是降低客货运生产业务单一的风险，回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。

1.多元化经营的运作机理

当企业发展到一定程度后，根据市场情况和企业自身的特点走多元化经营之路，被认为是企业发展的一个普遍规律。而多元化经营作为企业进一步发展的一种重要战略，也必然存在一定的运作机理。

1. 1多元化经营的优势

1. 1. 1分散经营风险，保持稳定收益

多元化经营可以避免企业将所有资金、技术和其他有形和无形的资源全部应用于同一个产品或项目之中。企业通过科学有效地配置内部资源，增加经营业务的品种和类别，就可以在国家宏观经济政策、市场、生产技术等方面发生变化时，保证企业利润空间，稳定企业的生产经营活动，增强抵抗市场风险的能力。

1.1.2创造协同效应，提高企业价值

多元化经营的企业与单一经营的企业相比，相当于将原来由多个单一经营企业从事的经营活动组合在一个企业内进行，在这个企业内，管理人员借助计划和行政手段决定不同经营方向之间的资源配置，以减少交易成本，提高资源配置的效率。多元化经营为管理者创造了一个协调管理不同经营部门的机会，从而产生协同效应，也提高了企业价值。

1. 1.3开拓经营市场，增加经营利润

在多元化运作中，企业可以捕捉到更多的投资机会，发展广泛的业务组合，提高市场占有率，增加产品的销售产值，开拓和占领市场，寻找和开发新的增长点。实施多元化经营，企业可以及时灵活地切人新领域、新行业，获得更多利润。

1. 1.4充分利用资源能力，发挥能力优势

企业在经历了一定时期的发展后，会逐渐积累一定的资源和能力，这些能力蕴藏在企业的生产、技术、管理、营销、组织等各方面，而且各种能力的发展是不平衡的。通过多元化经营，有利于最充分地利用企业资源，发挥企业能力优势。

多元化经营作为企业拓展经营业务、增强企业竞争能力的一种运营方式，在具有以上优势的同时，也存在一定的劣势。

1.2多元化经营的劣势

1. 2. 1分散企业资源

多元化经营必定导致企业将有限的资源分散投向多个产业，从而影响原有业务的发展。如果企业在原有业务领域并未真正获得竞争优势就急不可待地进人新的业务领域，就很容易使企业在新旧 产业内同时陷人困境，造成经营上的失败。

1.2.2不利于形成企业经营特色

过分追求多元化经营，往往导致经营特色退化、丧失，总体经营效益下降，博而不专的结果是无法打造过硬的特色产品，无法造就名牌产品，无法集中精力做品牌。

1.2.3增加企业的运营成本

首先，企业实行多元化经营就要经营新商品，进人新领域，由于缺乏新行业相关的管理、技术、经验支持，企业进人新产业之后必须不断地注人后续资源，学习新的行业知识，培养员工队伍，塑造企业品牌，这往往需要付出更多的成本。其次，企业进人新的经营领域，要享受规模经济利益，同样需要增加成本。再次，多元化经营往往容易导致组织膨胀、机构臃肿和人员冗余，员工工作效率低下，企业内部信息传递也常常滞缓和失真，使得企业无法及时有效地对市场动态做出反应，最终导致企业的运作成本攀升。

2道路运输企业多元化经营的竞争优势

迈克尔·波特在《竞争战略》一书中指出，产业内部的竞争状态取决于四种基本竞争作用力:进人威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争和买方与卖方贸易谈判能力。对于我国的道路运输企业来讲，在与上述四种竞争作用力的对抗之中，其多元化经营策略显示了以下优势:

2. 1提高了潜在进入者的进入壁垒

任何产业中的企业都面临着潜在进人者的竞争威胁，但所有准备进人者都必须克服转换产业的进人壁垒。道路运输业是进人壁垒较低的行业，多元化经营可以提高其进人壁垒。

2.1.1规模经济与资本需求壁垒

道路运输企业进行多元化经营可使企业资源在所涉足的各种业务之间共享，从而产生规模经济效益。而对于准备进人者来说，要想获得同样的规模效益(否则就得接受成本劣势)，需要一开始就进行大规模资金投人，这无疑具有很大风险。因此多元化经营构筑的规模经济与资本需求壁垒，阻挡了部分潜在进人者的脚步。

2. 1. 2产品歧异与转换成本壁垒

多元化经营可以使道路运输企业为客户提供的服务歧异化。许多货物运输企业都把传统业务范围扩展到全方位、多样化的物流服务，这使许多货运企业的客户忠诚度较以往大为提高，在一定程度上排挤了行业的新加人者。

2. 2有助于企业在业内竞争中占据有利地位

由于道路运输企业在产业结构上的特点，使多元化经营在以下方面具有不可比拟的优势:

2. 2. 1降低固定成本

道路运输业由于其固定资产投资较大，能耗、费用高而具有较高的固定成本，再加上道路运输业的产品不能储存，这些都决定了当存在剩余生产能力时企业就必须面对高额成本的巨大压力。多元化经营在一定程度上缓解了这种压力。

2. 2. 2弥补产品歧异和转换成本的欠缺

传统道路运输业所提供的产品和服务几乎相同，顾客在选择出行方式时很大程度上取决于价格，这也是多年来道路运输领域“价格战”异常火爆的原因之一。如今，“价格战”的危害已被普遍认识，于是一些企业转向了其他竞争方式，多元化经营策略就是其中之一。

2. 2. 3产业内大幅度增容

道路运输业存在显著的规模经济，企业以大规模生产的方式来获取规模效益，货运车辆大型化、客运车辆高级化就是表现之一。但这种大幅度增容破坏了道路运输业供需平衡。多元化经营通过资源共享同样可以达到规模效益，所不同的是该策略致力于寻找新市场，在供给增加的同时也提高了需求。

2. 3缓解其他运输方式对道路运输企业的竞争压力

大多数产业都会面对生产替代产品产业带来的竞争压力。对于道路运输业，其替代产品的压力来自于其他四种运输方式提供的运输服务。想把其他运输方式排挤出共同市场显然是不可能的，但如果把其他运输方式纳人本企业的战略计划，开展多式联运和综合物流服务，就具有现实意义和发展前途。

2. 4增加卖方和买方进行贸易谈判的资本

任何一个产业都是与其上下游产业相互依存的。同一供应链中上下游企业已逐渐从竞争走向合作。但是任何企业都想谋求自身利益的最大化，因此卖方和买方之间贸易谈判的矛盾是不可消除的。为了改变不利地位，道路运输企业可以通过多元化经营进行纵向整合。

3道路运输企业在多元化经营运作过程中存在的问题

多元化经营是企业管理的重要方式。但由于我们真正按市场经济的机制运行的时间还相当短，市场的发育还处于初级阶段，有许多问题还是刚刚遇到。研究我国道路运输企业的经营方式，其多元化经营主要存在以下问题:

3. 1对多元化经营的认识不足

多元化经营作为道路运输企业增强自身综合实力的一种运营方式，已经得到广泛的认可和实施。但是道路运输企业在进行多元化经营的过程中仍存在一定的误区，例如:一些企业认为只要抓好运输主业，就可使企业获利，没有必要涉足其他领域;一些企业认为从事多元化经营会分散企业的资金、人力，拖累主业的发展;一些企业虽也从事其他经营领域，但其主要目的是可以安排企业闲置人员，没有充分认识到多元化经营对企业发展的战略意义。认识上的差距和指导思想上的偏差导致公司无法适时借鉴国外企业多元化经营的成功经验，影响了经营管理水平的提高。

3. 2融资渠道单一

当前国家投人运输业的资金主要集中在公路基础设施建设上，对运输企业的资金投人甚少，企业只能通过银行贷款、合资联营、民间融资等形式对原有设备、设施进行更新，新增极少。

3. 3人才匾乏

企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业成功依赖于优秀的经营管理人才。道路运输企业多年来只注重本行业人才的培养，对其他行业的人才重视不够，致使进行多元化经营时，没有相应人才维持支撑，影响了多元化经营的进一步实现。

3. 4跨行业投资较少

近年来，我国道路运输企业经营领域主要集中在运输、修理、饮食、旅馆、加油站等，这些经营的行业多以运输主业为依托，但一般技术壁垒不高，行业进人较容易，所需投人资金不大，项目周期比较短。道路运输企业鲜有向资本市场、房地产、旅游、高新科技产业等投资经营的例子。

4关于道路运输企业进一步实现多元化经营的几点建议

多元化经营要尽可能地在相近领域、相关产业上实行，最大化地利用主业资源，节约成本，从而减少市场风险。鉴于道路运输业的特点，其服务经营特性决定了与相关行业有着相互交叉的经营边际和触角，具有良好的开发前景。因此，道路运输企业应该以运输业为龙头，辐射相关产业，进行多元化开发。本文认为，可以从以下几个方面进行探索。

4. 1巩固发展运输主业

道路运输企业的主业是客、货运输，道路运输企业在进行多元化经营的同时必须加强运输主业。

4.1.1货运

快速货运是国外运输发展的重点领域，也是我国道路运输企业很有发展前景的一种运输组织方式。随着我国社会经济的迅速发展，客户对于货物快捷性的要求将进一步提高，快速货运将成为我国运输业的一个新兴市场。此外，货运企业在发展传统运输业务的同时还应重视集装箱、危险货物运输等特种运输业务以及与其他运输方式相结合的多式联运业务。

4.1.2客运

道路客运企业之间进行跨地区的合资经营，实现资源合理配置，向国外引进先进设备、技术和管理经验，对于实现客运企业设备资源共享，减少企业成本，提高运输质量，增强企业竞争能力都具有重要意义。同时，道路客运企业应集中力量提高运输服务质量，重视发展快速客运业务。

4. 2拓宽融资渠道

道路运输企业在巩固银行贷款、合资联营、民间融资等传统融资形式的同时，还应寻求诸如与国外企业合作、发行股票债券等新型融资方式。以运输主业为依托，集中融资资金发展具有优势的产业，并将其做大形成规模效益。

4. 3加强人才的培养和引进

道路运输企业战略要进人多元化经营阶段，必须要有相关领域的专业人才以及更高层此的综合人才支持。企业多元化战略越是紧密依靠于技能或技术的转移，就越要建立数量足够大、水平足够高的专业人才队伍。随着经济形势的不断变化，道路运输企业的人员队伍在整体素质和人员结构等多方面存在不足，已不能满足企业发展的要求。因此，提高企业人员素质已成为道路运输企业发展的当务之急。人才素质的提高可以通过内部人员培训和外部人才引进两种方式得以实现。

4. 4选好多元化经营业务

4. 4. 1投资发展物流业

物流是近年来发展起来的以运输为主线，由运输企业与厂家、商家或用户以及消费者有机地串联在一起的一个跨行业的新型产业。道路运输业发展物流业有其独特优势，可充分利用现有站场、线路、人力、管理技能等资源，通过向消费者提供仓储、运输、配送等综合性延伸服务，增加服务项目和扩大业务范围，增强企业的综合竞争力。

4. 4. 2开发旅游产业

旅游产业是朝阳产业，道路运输企业要充分利用自身的优势，从发展旅游运输人手，建立旅游协作网络，开发餐饮住宿配套服务，把交通旅行社的品牌充分开发出来。

精细化运营企业范文第3篇

一、精细化管理的概述

（1）精细化管理。精细化管理的核心思想是在不断提高产品质量的前提下，最大限度提高企业的经济效益，精细化管理方式是一种逐渐改进、不断完善的管理过程，企业财会管理的特点是严谨、仔细，而精细化管理就是将管理渗透在各个细节中。精细化管理就是将落实管理责任，将管理具体化、明确化，它要求每一个管理者都要尽心尽职，将工作做到位。

（2）企业精细化管理的意义。 精细化管理的主要内容就是分解、细化战略目标，让企业的战略规划在每个环节中都能得到有效的落实，精细化管理能有效地提高企业的整体执行能力。企业根据发展战略目标确定了精细化管理方向，然后根据企业当前的实际情况，对生产运营过程的薄弱环节进行调整、管理，确保每个环节都能按照精细化管理思路运行，从而保证企业生产运营的全部体系得到最终整合，引领企业快速走向成功。

二、精细化管理在企业财会管理中的应用

（1）树立精细化管理意识。企业精细化管理是一种新型的管理理念，而企业要想完全推行这种管理方式，就必须转变传统的管理理念，树立精简、节约的管理理念，企业在组织进行各种活动时，要适当的节省各项成本费用，从而实现低成本、高效益的发展目标，企业的相关负责人要做好带头作用，号召企业的全体职工无论做什么事情，都要从精细化管理的角度进行，只有这样才能为精细化管理的顺利进行提供保障。

（2）在成本控制上进行精细化管理。企业财会管理的一个重要任务就是对成本进行管理、控制，精细化管理能有效地降低成本，将成本控制到最佳状态。精细化管理能有效地提高产品的质量，优化生产流程，财务精细化管理就是细化财务管理目标，降低财务成本，严防浪费现象。控制成本的关键在于建立完善的成本管理机制，将成本控制指标一级一级的落实下去，并将成本核算和预算管理机制有效的结合起来，建立完善的成本核算激励制度，确保企业成本管理更加科学、更加精细。

（3）深化企业内部预算管理。财务预算编制是企业财务精细化管理工作的重要组成部分，对企业的生产运营有十分重要的作用。企业只有拟定好资金筹集和使用方法，才能做好财务预算编制工作，财务预算编制能将企业的日常开支、生产运营的成本费用、收益等紧密的联系在一起，为企业的财务管理提供真实的数据和依据，因此，做好财务预算工作能有效的避免企业财务风险。

（4）落实各部门的职责，细化成本目标。企业对成本管理控制的前提是对成本指标进行细化，从而确定合理的成本控制点。企业要根据成本细化的原则，将各项成本的具体指标落实到各部门中，通过各部门对费用的核算，使得成本核算更加科学、真实。

（5）注重细节管理。精细化管理强调将管理具体到细节上，因此，企业在进行财务管理时，要将企业投入的每一分钱、组织的每一个活动、聘用的每一个员工时刻处于受控状态，确保不会出现失控现象，这样才能实现精细化管理。精细化管理强调的是对过程进行管控，只要控制好过程，就能取得良好的结果，企业财会管理是一项十分严谨的工作，也是对细节要求十分高的工作，将精细化管理运用在企业财会管理中，能优化财会管理的每一个细节，确保财会管理的科学、合理。

三、企业财会精细化管理的建议

（1）明确财会管理目标。企业财会精细化管理的主要任务是控制好成本，增加企业的经济效益，企业财会工作的涉及面比较广、综合性比较强，企业在实施精细化管理时，必须将相关工作细致化，明确财会管理目标，对企业生产运营的关键环节进行有效地监管，从而为企业的快速发展提供保障。

（2）优化财务管理的流程。企业要以财务管理制度为平台，制定符合实际情况的财务管理规范，进一步细化财务管理工作的流程，将各项规范细化到具体工作岗位中，明确各个岗位的职责，企业生产运营的各个环节只有按照相关规定进行操作，对每个环节的成本进行有效的控制，才能对整个生产流程的成本进行有效的控制。

（3）注重效益。企业财务精细化管理过程中要特别注意执行效率和成本管理，很多企业在进行财会精细化管理时，过分的追求精细化管理，导致企业的运营效率受到影响，如果企业在管理过程中，企业运营受到损伤，那这种管理方式就是一种失败的管理方式，因此，企业在实际管理过程中，不需要拘泥于管理的程序，要根据企业的实际情况，将企业的运营成本控制在合理的范围内，从而有效的提高企业的经济效益。

精细化运营企业范文第4篇

成本精细化管理，是指以精益理论作为基础，旨在降低企业生产、运营成本，确保企业获得最大化的利润价值。开展成本精细化管理，必须从生产全过程入手，包括产品的设计、原料选购、生产、质控、销售、服务等所有阶段进行控制，保障企业成本最优化。成本精细化管理的重点在于成本企划、维持与改善三部分，所谓的成本企划，是指产品的开发与设计过程中，对设计方案进行演练，明确生产成本，并通过最大限度地降低成本，对设计阶段成本加以控制；成本维持指的是在现有生产经营状况下缩减成本，如招标时对原料设备进行采购，加强事故防范、节约能耗，在维持企业生产运营前提下缩减成本；成本改善，指的是通过精简和优化生产环节，最大程度地提高企业的生产效率，确保生产量及质的前提下，尽可能缩减成本。成本精细化管理具有如下特点：1）全过程管理。同传统成本管理方式不同，成本精细化管理需对生产环节全过程加以管理，旨在降低成本，对生产工艺加以优化精简，推动企业的可持续发展；2）精确化管理。该管理方式更关注数据信息的作用，通过大量收集和分析各类数据，对可能存在的问题进行确定，并对解决措施加以明确，精确操作用以最大限度地降低成本。除此以外，精细化管理还需对各环节加以精确管理，确保各细节均实现预定要求，实现生产各环节的数据化，以便有效调整管理决策；3）持续化管理。该管理方式属于一个持续性的过程，即在企业生产运营整个过程中，持续不断地进行管理，使各环节逐渐优化完善，以逐步提高企业成本的管理效率。

二、企业开展成本精细化管理的必要性

（一）有助于显著降低产品的成本

就企业成本项目而言，所占比重最大的当属原料耗费，当然，各类维修费用也占据了极大的比重，也会对产品成本带来很大影响，该耗费多集中于各具体生产环节方面，为此，加强对企业生产环节的成本精细化管理，可以有效地将事后控制转变为事前、事中控制，将企业竞争压力迅速传递至最基层，并在生产源头上对成本进行控制，最大限度地缩减企业生产及运营成本，提高企业的经济与社会效益，帮助企业提高市场竞争力。

（二）有利于推动企业成本管理观念迅速转变

传统成本管理将成本管理视为成本管理机构及下属专职人员的任务和职责，同其他员工则没有关系。其实不然，企业成本几乎发生在各层面、各环节，同各部门及员工活动息息相关，因此，全体员工均应对自己所负责的成本费用进行控制。成本精细化管理有效转变了传统成本管理观念，真正实现了“人人肩负经济责任、人人抓好经济效益”，这样方可实现全员成本管理。

（三）有助于全面提高企业的管理水平

就成本精细化管理而言，其全面贯穿于企业生产与运营的整个过程中。通过这种管理方式，可加快落实目标管理责任制，对企业细化成本指标进行有效管理，将各项费用标准量化，构建权、责、利有机结合的考核体系，保障企业顺利实现各项目标利润，使成本管理由源头逐步延伸到更深、更广的管理工作上去，逐步提高企业的综合竞争力，为其长足发展夯实基础。此外，成本精细化管理属于全员、全程参与的管理，表明成本管理由传统的粗放式逐步朝着精细化方向转变，表明企业管理理念大幅提高。

三、企业开展成本精细化管理的策略分析

（一）加快转变传统思想观念，树立成本管理意识

人的技能及综合素质对于企业成本管理是非常重要的，其中，对成本精细化管理影响最大的当属员工是否存在成本意识及缩减成本的主观能动性，这属于成本管理必要条件。只有树立成本管理观念，方可有效采用成本管理及控制手段，顺利提高企业的经济效益。只有树立起全员的成本意识，将少数人成本精细化管理，转变为全员参与的成本精细化管理，加强培养成本管理专业人才，举办各类成本管理培训班，积极宣传成本精细化管理理念，转变传统成本管理思维定式，方可使员工意识到成本管理的重要性，从而自觉形成民主、自主管理意识，通过日常管理在企业文化及行为规范中将约束激励机制引入。

（二）进一步优化成本预算管理，全面实现成本的有效控制

全面预算管理属于成本精细化管理的根基，二者只有相互配合，方可在企业成本管理中发挥出巨大的作用。具体而言，必须注重成本预算管理的“全”、“细”、“准”、“实”、“严”。1）“全”，是指全面覆盖各项业务内容，对业务、财务预算进行全面分析，将其依据企业管理职能分别朝着横纵方向加以分解，依据管理部门及项目的差异性，分别划分为具体的成本责任预算，包括能耗、材料消耗、修理费、业务招待费等预算，全面覆盖企业各项业务内容，做到只要有消耗就有成本预算；2）“细”，指的是对类别的划分细致而严密。企业在成本目标制定方面必须突出精细化，以实际情况及成本的属性为依据，将其依据管理职责分别分解到各责任单位及业务事项上去，全面落实成本控制目标。应将各项成本费用分为可控及不可控项目，以成本费用所生成的特点为依据，采用不同的预算管理方式。其中，不可控项目为刚性支出，如税金等，属于必然生成的成本；可控项目，包括招待费、办公费等，可通过压缩对成本加以管理；3）“准”，指的是确保数字信息的准确性与严谨性。在成本控制过程中，首先需要对额度进行确定，必须做到细致而严谨，加强预算基础，确保汇集及数据统计的真实与准确性；4）“实”，指的是确保预算执行过程的有序性。预算一经下达，应严格加以执行，保障成本预算指标落实，应制定配套管理制度，构建预算管理责任制，全面提高成本管理，突出成本结果分析的精细化；5）“严”，即通过刚性考核进行严格约束。预算管理是企业内部管理的全面体现。为了维护预算的严肃性与约束性，必须加强日常管理考核，制定完善的考核办法，发挥考核应有的激励作用，促使全体员工重视成本管理和控制，形成节约的良好习惯。

（三）加强重点环节精细化管理，最大限度地节约成本

企业应将原料、维修、电耗、油耗等视为成本支出的重点，加强重要环节的成本精细化管理，最大限度地缩减成本。例如，应加强材料成本的控制，对材料类型进行细分，明确定额消耗标准，同时，注重把握生产细节，尽量缩减成本；就设备维修支出而言，可逐步由委托维修转变为自修，以削减开支，企业应加强技术维修人员的培训力度，提高内部检修技术，节约修理费用；就电耗支出而言，应严格对日常非生产用电加以控制，逐步培养员工节约用电的习惯，对空调、照明等生产用电条件及期限进行合理规定；应加强机车节油，控制燃油单耗，制定“省油”方案，最大限度减少燃油浪费。

（四）加强成本生成过程中的精细化管理，实现成本避免

成本避免属于更高级的成本管理，即从管理源头对成本控制潜能进行挖潜，由管理角度对缩减成本的可能性加以探索，关注事前预防，以防不必要成本开支出现。具体而言，主要包括优化组织体系，将组织效率发挥到最大化，避免不必要环节出现，以缩减成本；科学配置设备，以需定向，对设备配置加以设计优化，提高设备利用效率；加强技术研发，提高企业生产研发水平，提高物资运转效率，最大限度地降低库存，提高作业效率，节约成本。

四、结束语

精细化运营企业范文第5篇

（一）企业财务精细化管理

企业财务精细化管理是一种注重企业长期性和稳定性发展的战略性管理方式。随着现阶段经济的发展，经济形势、社会形势等都要求企业财务管理由粗放型向精细化方向转型。实现企业财务的精细化管理，有利于提高一个企业的经济效益和社会效益，有利于提高企业的核心竞争力。在企业财务的精细化管理中，首先要强调的是财务管理的全面性，精细化管理要求在财务管理的资产、财务、成本等各个方面都要有所体现；在企业财务的精细化管理中，还要强调全员管理的概念，精细化管理对每个财务工作人员都提出了新的要求，借助所有工作人员的力量促进企业财务活动的标准化进程，实现财务管理的最佳效果；在企业财务的精细化管理中，还应该体现过程管理的概念，通过精细化管理，实现财务管理中各个环节的联系，做到环环相扣、道道把关，从细节处提升企业的综合竞争力。

（二）企业财务精细化管理的特点

现阶段，企业财务的精细化管理所表现出来的特点也十分明显。首先，财务精细化管理的特点之一就是数据管理。财务精细化管理的过程中，数据管理是财务管理工作的核心，财务管理的成果也通过数据来体现。其次，财务精细化管理的特点之一应该是流程式管理。作为一种典型的流程导向专业化的管理方式，企业财务精细化管理按照专业分工的要求，实现了由职能导向到流程导向的转变。在精细化管理的过程中，各个流程“明确分工，相互合作”。再次，人本管理可以堪称是财务精细化管理的第三个显著特点。财务精细化管理的实现方式就是要在财务管理的各个环节建立如何体现人、如何激励人、如何监督人的的机制，从而不断提高企业的财务管理水平。第四，系统管理是企业财务精细化管理的第四个特点。这个特点要求企业财务管理应该注重协调配合，将系统性贯穿于财务管理的始终。

二、高速公路企业实施财务精细化管理的必要性

高速公路工程的建设，具有耗资大、建设成本高、运营成本大、收益周期长的特点。随着高速公路的迅猛发展，在高速公路企业的内部管理也出现了一系列的问题，制约着高速公路企业财务管理由粗放转向精细化的进程。而高速公路实施财务精细化管理的目的在于实现对高速公路建设资金的合理分配、合理使用和有效管理，促进资金审批程序能够规范落实，保证高速公路建设资金能够实现专款专用、专户存储，从而防止挪用专款的现象发生，确保财务管理部门的安全。在高速公路企业的日常管理中实施财务精细化管理，有利于缩短工程建设工期、确保工程及时交付，确保工程能够按照既定的计划投入运营，促进工程经济效益和社会效益能够早日实现。企业是以盈利为目的的组织，高速公路企业在运营过程中，追求利益最大化和成本最小化是企业一切活动的根本出发点。然而企业的利润与风险是并存的，在追求利益最大化的过程中，风险系数也不断增加，甚至威胁整个企业的可持续发展。此外，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，多元投资主体也不断出现，高速公路企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，理财意识也应该不断增强。通过在企业内部实施精细化财务管理，能够不断增强企业的综合竞争力，为企业发展注入新的活力。

三、高速公路企业财务精细化管理的措施

财务管理是企业管理的核心之一。随着经济的发展，市场机制的不断完善，传统的财务管理理念已经不适用于现代企业的发展形势。为此，高速公路企业应该不断实施财务精细化管理，采取合理的措施不断推进企业财务管理的精细化进程，不断提高企业的财务管理水平，实现高速公路企业的可持续发展。

（一）实施全面性预算管理

实施全面性预算管理是高速公路企业财务精细化管理的重要举措。通过全面性预算管理的实施，能够促进企业不断与当前市场经济发展形势相适应，从而实现成本的控制和管理。在具体操作中，高速公路企业应该根据每年的投资情况和企业具体战略目标，做好全面的资金预算工作。其次，在实施财务精细化管理的过程中，高速公路企业的财务管理人员应该根据经济发展形势及时调整企业财务支出的结构的规模。第三，在实施财务精细化管理的过程中，财务管理人员还应该对盈余资产进行调整和预算，明确该部分资金的流动方向。

（二）强化企业内部控制体制

高速公路企业实施财务精细化管理，就应该不断强化企业内部控制体制。企业财务精细化管理与企业内部控制体制是相互依存、相互促进的，所以，为了确保财务精细化管理的实施质量，现阶段，高速公路企业应该对内部控制体制的可操作性和有效性进行控制，确保内部控制体制能够在财务管理中发挥真正的作用，防范财务风险的发生。

（三）建立精细化的作业成本管理体系

跟高速公路企业常规的成本计算控制方法相比，作业成本管理体系有着明显的优势。精细化的作业成本管理系统能够对不同经营对象的共同费用进行分析和跟踪，从而实现对资金的准确分摊。在财务精细化管理过程中，作业成本管理体系能够实现对成本费用科目、流程管理、产品管理、服务费用的深入研究，从而实现对高速公路工程的成本控制，促进高速公路企业经济效益的增加。

四、结语