企业运营管理体系

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企业运营管理体系范文第1篇

关键词：燃气企业；质量体系；质量安全；标准化；管理

Abstract: to strengthen the ISO9001 system construction, system authentication, standardize enterprise management, improve enterprise work efficiency; In the enterprise internal establish duty, orderly and effective management system, and constantly improve the management level of enterprises, lower operating costs, to create greater enterprise benefit, be helpful for gas the sustainable development of the enterprises.

Keywords: gas enterprise; Quality system; Quality security; Standardization; management

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

1.前言

在我国，越来越多的企事业单位加入了ISO认证的队伍。燃气经营企业作为一支特殊行业，在获得IS09001质量管理体系认证后，如何做好质量管理水平的持续改进，提高企业管理的效率，实现质量方针和质量目标，增加顾客和其他相关方满意的机会，是企业非常关心的问题。2011年10月12日我公司一次性通过BSI英标管理体系认证（北京）有限公司的ISO9001质量安全管理体系的认证审核并如期取得了证书。在体系导入之前，我公司存在管理架构不完善，部门职责和权限不明确，部门之间沟通不畅、各自为政的现象。于是，我们导入ISO9001质量安全管理体系，优化公司的组织架构，形成完整的部门职责和岗位说明书，优化或重新设计公司的主要业务流程和管理流程，制定公司的各项作业指导书，对公司的重大危险源进行有效控制。自2011年10月12日通过认证审核至今，历经近半年的实践，公司对质量安全管理体系的符合性、适宜性、有效性和贴近实际操作性有显著提高，调整并优化了公司的业务管理流程，促进人力资源优化整合，提高了工作效率和节约了公司运营成本。

2.在ISO9001体系建设和通过认证后，实践中我们的主要做法及体会：

2.1强化领导作用，是体系建设的关键。

体系建设工作是一个比较复杂的系统工程，涉及面广、工作量大，它所运作的每一个环节都要以人、财、物为载体，因而合理配置这些资源，是一种领导行为。只有领导高度重视，亲自参与，从上而下，带动改革的决心，积极参与核心议题，不断提供建设性的意见，帮助克服遇到的障碍，协调组织结构、人员到位及资源投入，强化领导的核心作用，各种资源才能合理配置，认证工作才能顺利开展。由于我公司最高领导层对体系建设工作在思想上有一个正确的认识，一开始就成立了以副总经理为核心的体系建设领导小组，策划建立质量安全管理体系的全局工作。同时，还建立了以各业务部门、职能部门骨干为组员的认证工作小组，负责质量安全管理体系的建立，各部门行政人员负责落实本部门质量体系运行过程中的各项目标和任务。从公司管理层到生产第一线，自上而下形成了强有力的组织体系，为ISO9001质量安全管理体系的认证工作提供了可靠的组织保证。

2.2转变员工思想观念，是体系建设的前提。

为了保证体系建设工作有效进行，公司在转变全体员工思想观念上采用了“始于教育，终于教育”，坚持“思想观念”先行的原则，作为认证审核的工作前提。因而，我们将宣传教育贯穿于体系导入到认证审核整个过程，按照标准对不同层次人员的要求，因人施教，着重抓好以下三个方面工作：

2.2.1中层以上领导干部的培训。

为强化领导的作用，对高层管理者重点进行八项质量安全管理原则、管理职责条款培训，理解质量体系标准的精髓。牢固树立以顾客为关注焦点和追求业绩的持续改进的思想观念，做好对质量安全管理体系全面策划，制定质量方针，提出质量目标，落实职责，提供资源，并协调措施，检查绩效，组织改进。对中层干部重点进行新版标准知识、质量手册、程序文件以及质量安全管理体系相关内容的培训。

2.2.2内审员培训。

我们从工程、客服、技术、行政、管网、营销、生产、安全、设计等各部门抽调了若干名业务技术骨干参加内审员培训班（我们的培训方—深圳康达信咨询管理公司），帮助他们熟悉质量体系标准条款的内涵和要求，理解标准在管理模式、内容、要求、方法和思想观念上的变化，掌握评价方法和控制要求，以及审核的技能和技巧，为公司开展认证工作培养了骨干力量。

2.2.3全员培训。

针对质量安全管理体系对不同岗位的要求，采取由上而下、层层渗透的办法，对公司全员进行了ISO9001质量安全管理体系相关的程序文件和本岗位应知应会知识、专业技能以及作业指导书中相关内容的培训。对标准的基础知识，我们用一问一答的方法，编写了学习宣传资料，发到班组学习讨论，通过广泛和深入的宣传教育，帮助全体员工明确自己的责任，使他们在转换标准中起到生力军作用。

另外，利用班组学习会、生产业务会议等形式在全公司进行质量安全管理体系有关知识的宣传教育，在公司上下形成“学标准、用标准”的贯标氛围，使全体员工进一步转变观念，增强质量安全管理意识。同时，倡导问题意识、改进意识、创新意识，使员工树立以顾客为关注焦点，满足顾客要求的思想，以及持续改进和不断提高效率的思想，为实施质量安全管理体系打下了坚实的基础。

2.3建立完善的体系文件，是体系建设的基础。

建立文件化的质量安全管理体系不仅是认证审核的先决条件，而且是公司开展质量安全管理活动的依据。因此，我们公司在编写质量安全管理体系文件过程中，要做到以下几点：

2.3.1从人力上大力支持，抽调了一批精通业务、生产工艺、质量监测、教育培训、设备工程等专业骨干，统一组织、分头编写、落实到人；

2.3.2从物力上大力支持，凡是编写过程中需要的资源，公司领导均给于提供；

2.3.3公司最高管理者依据ISO9001质量安全管理体系要求，结合企业宗旨，以增强顾客满意为目的，精心策划，制订出可持续改进的质量方针和目标；

2.3.4在编写文件过程中，公司领导组织编写人员进行专题学习，对需要保存、修改和增加程序文件的内容做到统一思想，统一认识，严格按照以下6个方面文件编写要求来进行：

企业运营管理体系范文第2篇

长期以来，人类的文明进步一直伴随着各种突发性灾害事件，从地震，洪水，台风等自然灾害到突发性传染疾病等公共卫生事件，再到现代工业下的各种技术事故，环境事故，恐怖袭击等人为事故。同时，人类在应对这些突发性事件中也初步产生各种应急管理思想，比如我国古代的“防患于未然”，“未雨绸缪”，“有备无患”等思想就是应对未来不确定事件的预防思想；而“亡羊补牢”则是一种总结过去经验，积极采取弥补措施来防止事故再次发生的早起应急补救思想。但是，直到20世纪90年代才开始对应急管理有了较为系统化的研究。近年来，由于一些突发事件的发生不仅社会公共安全造成了巨大的威胁，而且对企业的正常经营和发展也造成了很大冲击。因此，近年来关于这方面的研究引起了各方面越来越多的关注。应急管理也因为突发性事件对企业的重大影响而凸现出其重要意义。

本文首先从应急管理的概念出发，在分析应急管理的内涵之后，对应急管理的体系和运行过程作个初步阐述。

二、企业应急管理的概念和内容

应急管理是近年来管理领域中出现的一门新兴学科，是一个综合了运筹学、战略管理、信息技术以及各种专门知识的交叉学科，是针对突发事件的决策优化的研究。目前对于应急管理还没有一个普遍接受的定义，我们认为应急管理是与突发事件紧密联系的概念。

因此，本文将应急管理定义为：应急管理是在应对突发事件的过程中，为了降低突发事件的危害，达到优化决策的目的，有计划、有组织地制定和实施一系列管理措施与应对策略，包括应急预案、应急处理、突发事件(或者危机)的解决与解决后的恢复等动态过程。

应急管理的内容应该包括：事故分析、预测和预警、资源计划、组织、调配、事织、调配、事件的后期处理，应急体系的建设等。

三、企业应急管理体系建设分析

（一）应急管理体系的概念和特征

突发事件发生后，各方面的应急需求急剧增加，任何单方面的行动都无法达到理想效果，需要组织各方力量和资源，相互协作、快速联动。因此，应急管理应该是一个系统概念，应急管理体系就是指应急管理主体（政府，企业等各种组织）通过组织整合、资源整合、行动整合等应急要素整合而形成的一体化工作体系。一个现代的应急管理体系应当具备如下特征：

1.全面性

优秀的应急管理体系应该涵盖处理各类突发事件的各个方面，使得我们在应对突发事件时考虑更加全面和系统，不会遗漏某方面的问题，因为一个问题的遗漏有可能导致灾难性的后果。

2.层次性

应急管理体系不仅要内容全面，还要有清晰的层次。机构设置，职责分工都应该清晰明确，层次分明。根据突发事件性质和级别不同，采取不同层次的应对措施，每个层次都有一套相应的处置措施子系统，这样不仅可以使系统目标更为明确而且可以节省资源。

3.集成性

一个高效的应急体系不应该是单纯的横向或纵向的层次结构，而应该是高集成性的功能综合体。这个体系应该要整个社会中(或企业内外)运行的各种组织、机构、部门，在一定范围内协调各种资源对突发事件进行统一的处置。

4.可操作性

该系统必须具备可作的特点，这个可操作性不仅表现在应急状态下该系统可以被有效运用达到其应急保障的目的，还表现在平时状态下该系统可以作为一个可操作的模拟系统，用来演练应急运作流程，培训应急人员，普及应急知识。

5.信息化

准确、及时、全面的信息是科学决策和早期预警的前提。因此，信息技术贯穿在整个应急体系之中。现代国家都把利用最新信息通信技术，建立信息共享、反应灵敏的应急信息系统作为应急体系建设的核心部分。

（二）应急管理体系运作流程

综上所述，现代化的应急管理体系是一个高集成性的综合系统，需要集成各种组织、机构、部门的力量协同作战，才能使系统高效运转，这就需要一定的运行机制来保障。应急管理系统主要的工作流程包括实时监测、预警识别、预案启动以及方案处置和后处理。每个流程的主要任务是：

1.监测

这是突发事件应急管理活动的第一步，也是贯穿整个系统的全过程。监测结果和数据的真实性对应急管理的各个阶段的至关重要，信息准确获取可以有利于管理者进行决策分析，有利于后期活动的正确展开。

2.预警识别

此阶段包括预警和识别两个层次。预警是在检测结果的基础上对突发事件的不良趋势进行分析并及时报警的活动。识别是指对演变为不良影响的突发事件进行前期分析判断，确定事件性质、类型和级别，发出前期警告。

3.预案启动

预警信号一旦发出，保障体系就进入启动阶段：此时应迅速将应急管理系统切换到战时状态，系统内部相关人员开始联动，指挥机构根据对突发事件的分类、分级，从预案库中快速搜索匹配响应预案进行评估，评估出实施方案并通知相关机构开展工作。

4.方案处置

应急处置子系统根据指令，执行处置预案，迅速组织人力、物力，动用各类资源对突发事件进行处置，同时进行实时监测、评估预案处置效果，并根据应对的效果，动态调整预案。

5.后处理

事件处理完毕后，应急体系切换到平时状态；根据行动中的具体问题和主要事件做出总结报告并提交决策支持和信息部门，进入企业的管理数据库，为企业日后管理提供实践经验。

四、结束语

企业运营管理体系范文第3篇

关键词：新形势；电力企业；营销；运维管理

中图分类号：TM769 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）32-0151-02

在计算机技术、网络技术与信息技术不断发展进步的新形势下，电力企业一切事务与业务的稳定、高效运行都已采用现代化IT技术，其在业务运行中的参与性越来越高，电力企业业务发展只有与营销系统运维管理相统一，才能真正为自身带来最大价值的商业利益。当前，电力企业IT运维管理正从“以技术为导向”向“以服务为导向”转变，随着电力企业营销业务类型和业务规模的不断扩大，业务系统应用的复杂程度也随之增高，给传统的营销运维系统带来了新的挑战与要求，这种形势下提出本文的研究论题具有着重大的意义和价值，对增加电力企业效益有重要作用。

1　电力企业营销系统IT运维管理现状及对其提出的新要求

目前，电力企业IT技术正处于智能化、自动化高速发展阶段，电力营销、人力资源等重要业务系统也逐步走上系统化、技术化道路，为电力企业业务拓展与发展带来了重大源动力。当前，一部分电力企业所建设的营销系统大多采用常规的面向设备服务的IT运维管理方式，基本没有采用面向服务对象的运维管理模式，满足不了“以服务对象为导向”的发展趋势。如果电力企业营销系统仍然采用传统的运维模式，将难以对整个营销系统的可用性、可行性进行客观的动态分析，也就很难贯彻与落实“以服务对象为导向”的发展战略，人性化服务也就无从谈起，使得以人性化服务为宗旨的营销运维工作得不到进一步发展，始终处于被动局面。为了满足电力企业营销业务发展的需求，应结合其工作现状从系统化、网络化、人性化角度进行较为全面的分析，探索出一套适合电力企业营销业务发展的运维管理模式，以满足客户各个方面的要求。

在电力企业营销系统运维管理模式从“以技术为导向”向“以服务为导向”转变的重要时期，为了实施人性化、系统化、网络化管理，对营销系统运维管理提出了新的要求：第一，要确立“以服务对象为导向，以业务价值为核心”的管理思想；第二，由于电力企业电网覆盖面比较广，为了加强各级之间的业务沟通，应树立集中统一的层次化管理思想，使资源得到优化配置；第三，使核心业务得到长足发展，为了增强电力企业经济效益，应竭尽全力促使其核心业务得到发展，降低IT事故对关键业务正常运行的破坏性影响；第四，实现资源共享，以便提高数据传递效率，提高数据监控系统

效率。

2　营销系统运维管理模式构建分析

在技术高速发展的时代，电力公司营销系统的技术化、网络化发展是一项十分复杂的系统工作，为了高效、稳定完成建设工作，电力企业相关人员需要从各个角度进行分析，理清营销系统运维管理模式的建设内容，并采用行之有效的方式使其

实现。

2.1　理清各地区电力系统中的组织关系

在各个地区电力系统中，电力公司与国家电网、基层单位之间的组织关系是一个重要关系，明确每个组织单位的功能至关重要。首先，电力公司作为电力系统运营单位，需接受国家电网维护中心的运行管理与技术指导；其次，国家电网应严格审核电力公司上报的各类需求，并协助其改善各种管理规范；最后，基层单位作为一线运营单位，应接受电力公司行政管理，做好相关建设、维护工作。

2.2　理清业务部门与技术部门之间的衔接模式

在电力企业内部结构中，技术部门与业务部分之间的工作性质与工作内容有着很大的差异，作为电力企业内部两大主要部门，两个部门的业务都是电力企业的命脉，如果两个部门之间能够实现良好的业务交流，将十分利于电力企业的自身发展。为了加强业务部门与技术部门之间的交流、沟通，需要在两个部门之间建立有效的衔接机制，理清两个部门在营销系统中的职责，使其相互协作，以便在营销系统化建设中更好地进行技术化、网络化

建设。

2.3　构建安全运维模式

所谓的安全运维是指在运维过程中对系统易遭受到的病毒等安全事故进行有效防护、排除等运维工作，并对易发生事故的主机、数据库等基础设备和环境进行监控，以便进行系统性运维风险评估，制定一套切实可行的安全建设方案与安全系统运行、改善方案，使营销系统安全运行。系统性运维风险评估主要包括风险识别与评估、安全控制等内容，并根据这些内容制定安全性评估报告，建立实时跟踪体系，对营销系统的评估对象与监控对象进行风险评估，然后提出安全维护方案。

2.4　安全建设方案

安全方案的建设是全方面的，既包括安全制度，又包括具体措施。俗话说，无规矩不成方圆，任何一项活动的实施都需要在稳定的有序制度下运行。为此，为了避免在管理上出现纰漏，要建立规范的制度体系，规范人员、规范流程，使各项工作得到彻底执行与贯彻。与此同时，明确安全监控系统的基本流程与方法，并建立病毒预警系统，做好关键节点、病毒攻击等安全检查工作。另外，为了应对突发安全事件，还应建立应急预警系统，尽快排查安全事故，使系统尽快恢复工作。

3　结语

通过以上内容分析，基本了解和掌握了电力公司营销系统安全运维的重要性，为了做好这一项工作，除了以上内容外，还要切实抓紧对营销系统改造工作，对常规营销系统进行技术监控，确保整个系统的高安全性。同时，技术人员与业务人员应做好自己的本职工作，比如，定期对营销系统进行安全性检测，掌握每个关键节点的安全性能，确保系统具有良好的工作性能。

参考文献

[1]　华峰．大集中下电力信息化新运维体系探讨[J]．电力信息化，2009，7（8）：29-31．

[2]　梁天祥．惠州供电局IT服务管理系统应用成效分析[J]．价值工程，2010，（33）：273-274．

[3]　周霞．IT服务管理（ITSM）在石油行业中的应用前景

[J]．办公自动化，2010，（9）：20-22．

[4]　许宏彬．面向业务服务的供电企业IT运维管理研究[J]．电力信息化，2010，8（10）：58-61．

企业运营管理体系范文第4篇

一、现状与问题

长期以来，粮食企业各级储备粮占用资金由政策性银行全额贷款，轮换按下达的计划操作，既没有最低价及临储粮油收购，也很少进行商品粮的贸易经营，企业所管控的资金量小，潜在的风险和效益也相对较小，因此，粮食企业普遍不重视营运资金管理。近年来，随着政策性粮食收购的开展及购销业务量的不断攀升，企业营运资金大大增加，如何防控资金风险、提高资金使用效率，已成为企业管理者和财务人员共同面对的一道难题。目前存在的主要问题有：

（一）政策性粮食监管力度不够，库存粮权存在风险

为保护农民利益、调控市场、平抑物价，从2006年开始，国家出台了最低价粮食收购政策及国家临时储备粮收储政策。在国有粮食企业自有仓容不足的情况下，为充分解决农民卖粮问题，各地多采取外租仓收购的方式，大量的资金以政策性粮食库存的形态长期占用。如监管不到位，极易发生“擅自出库”、“数量短少、质量不符”等问题，最终将造成资金损失。

（二）盲目扩大购销业务量，营运资金风险评估不足

粮食企业积极参与市场经营，扩大购销业务经营量，使用高额的经营性贷款，同时，预付款和赊销款的发生额也有所增加。在这种形势下，营运资金出现了几个风险点：一是应收款项坏账风险；二是偿债能力风险；三是商品粮存货储存风险。企业应在业务发生前，充分评估相关风险，谋定而后动。但在实际工作中，很多购销业务未经过充分的论证，盲目操作导致预期利润无法实现，到期无法偿还贷款本息。有的企业对客户信用未经过认真调查，轻易做出赊销决定，或对往来款的管理不够重视，导致应收款项催收不及时，影响营运资金的周转。

（三）与预算脱节，未来资金需要量测算不准

营运资金高效运行的前提是资金筹集和使用的相互配合，只有准确的预计未来业务经营所需资金量，才能按需筹资，既保证资金供应又节约筹资成本。但目前企业的资金计划普遍偏差较大，究其原因，主要是与业务预算相脱节，资金需求时点和数量均难以把握。业务人员在编报下年度预算时，没有认真分析市场论证可行性，随意性较大，导致实际业务与预算相差甚远，对应的资金计划也无法准确上报。尤其在集团对资金集中管理的方式下，成员单位的资金计划偏差具有累加效应，最终造成资金管理中心调度困难，要么预留头寸过大增加筹资成本，要么头寸紧张无法满足企业需求。

（四）忽视货币的时间价值，存货周转率有待提高

财务管理要求计算货币的时间价值，货币资金周转期越长，企业对外融资需求就越大，资金成本就越高。目前，政策性粮食企业库存周期较长，占用资金成本较高。所以，为加速资金周转循环，应缩短存货周转期或减少存货占用，加快应收账款周转速度，尽量展延应付账款，企业变现能力将大大提高，风险降低，利润增加。

二、对策和建议

（一）加强资金风险管控

1.加强业务管理，控制存货风险。粮食企业资金流的特点是金额大、周转慢，相当比例的资金占用在粮食的库存环节，故实物的监管缺失极易形成资金风险。因此企业应建立完善的风险防控机制，从业务的源头做起。（1）防范合同风险。粮食企业应充分重视合同风险，建立并执行规范的合同管理办法。由业务部门建立客户档案，进行客户资信调查并草拟合同，综合部门对合同法律条款进行审查、财务部门对结算开票条款进行审查后交分管领导审核把关，最后由法人代表或其人签订合同。对于重大合同，还应由企业法律顾问把关，并经办公会议集体讨论决策。（2）规范审批流程。合同签订后，应严格执行相关条款，控制预付款的比例。在合同执行过程中，规范资金使用审批，由经办人提供入库单证、发票并签字确认进度，部门负责人及分管领导审核，法人代表审批后，财务方可付款。大额资金使用、重大筹资还应经办公会议集体决策，按规定程序报上级审批后实行。确保按收购或采购进度付款，资金与粮食库存匹配。（3）加强库存监管。粮食企业的资金通常转化为库存的形式，因库存性质的不同，会有不同时间长度的实物形态占用。如最低收购价粮及国家临储粮按照政策要求，在粮食批发市场挂牌拍卖，储存时间短则数月，长则数年。商品粮出入库则由企业视市场情况而定，一般资金占用也在三个月以上。大量的存货占用，尤其是外租仓储粮，客观上带来了相应的资金风险。因此，无论是何种性质的粮食库存，企业都应高度重视实物监管工作，确保粮权明晰，数量真实，质量合格。对于政策性粮食收购，应严格执行收购政策，由粮食局、农发行、贷款主体企业共同进行监管，落实保证金制度，实现市县级联合担保。同时，收购期间派出监管员驻库监管，负责上报收购进度及监督资金使用情况。收购结束转为保管期间应成立监管巡查小组，至少每周到库巡查一次。对于外租仓收购储存商品粮，重点要明确粮权，无论是整批采购还是委托收购，要求单仓储存，整仓签订粮权确认书，防止出现“一女二嫁”的现象。租赁民营企业仓库进行收购的，要坚持“自收、自储、自管”，派出保管人员驻库全程监管。租赁合同中应签订保证金或抵押担保条款，至出库结束方可退还或取消。

2.加强往来款项管理，控制坏账风险。（1）加强事前控制，严格资金审批。粮食企业应结合购销业务，制订并执行严格的资金管理细则。细则重点规范预付和赊销行为，以提前控制高风险业务的发生和往来账款的比例。例如，对于因经营和业务发展需要确需预付或赊销的，应取得对方相应资产作为抵押，或经资信审查、风险评价、财务审核、集体研究、落实具体责任人等程序后方可开展业务。对赊销和预付款的比例和金额上限应做出明确规定，如合同金额的20%-30%，200万元以内。赊销业务应限定赊销批次和收账期，前一批次未收回不得再次赊销，规定期限内未回款的应采取措施并列入客户黑名单。预付货款应要求对方提供农发行账户，以便与发行进行联合监督。（2）加强事中控制，实行风险资金分类管理。按照ABC分类法建立应收及预付资金风险记录，根据账龄、客户类型、金额等划分资金风险等级，并实施相应管理。重点关注风险等级最高的A类资金，由企业主要负责人直接管理，落实责任人，明确收账期。B、C类风险资金可由财务部门管理，按月列明细表，由相关责任部门及责任人书面说明情况并签字盖章，所有材料报企业主要负责人审阅。（3）加强催收力度，减少坏账损失。对于逾期的应收款项，要给予高度重视。责成该款项责任人专项催收，采取电话、发函、上门联系等方式。一旦发现债务人有异常，应采取法律手段，申请司法保全，尽力减少企业损失。对于预付的收购款，在收购后期应密切关注进度，合理付款，逐步降低预付金额充作粮款，减少清算时应退款，预防坏账风险。

（二）提高资金运营效益

1.精确计划，合理筹资，降低筹资成本。（1）配合政策性粮油收购进度，分次贷款，勤贷勤拨。政策性粮食收购过程中，因委托收储企业较多，故承贷企业应提前准备方案，确保各业务环节运转顺畅。除启动收购所必须的铺底资金外，按照收储企业实际收购进度，预测2-3天的收购资金逐日下拨。因目前农发行无法保证节假日资金供应，遇节假日可放至4-5天的收购资金。按此收购进度排出资金计划，以需定贷，少量多次，以减少贷款利息支出。因利息补贴是按每月底库存值计算下拨，而收购工作可能会跨几个月，如在收购前期大笔贷款，甚至会导致利息补贴无法弥补利息支出。操作方式不同在收购量大、资金量大的政策性收购业务中差别明显。（2）结合购销业务预算，准确测算资金流，降低成本。业务部门应密切关注市场形势，及时与财务沟通，准确预测资金需求。财务部门应服务于业务经营的需要，做好筹资计划并随市场变化及时调整。要正确衔接购与销的时点，充分利用自有资金，把握筹资的时间和金额。如有销售回款应及时还贷降低资金成本；如因季节性原因自有资金出现闲置，应转存定期以提高资金收益。

2.加速周转，合理配置，提高资金运营效益。（1）提高营运资金效益。加强对往来款项和存货的管理，加速资金的周转。应收款项的管理目标很明确，越早收回越好。企业可以通过对赊销客户的信用等级进行评定、定期核对应收账款、严格企业收款责任制，加快现金的回流，减少和控制坏账的比例等办法来达到管理的目的。同时尽可能利用商业信用，合理利用客户的资金，在取得供货方谅解的前提下可选择将应付账款展延，还可视企业具体情况选择使用商业信用的另两种方式——商业票据和预收账款。（2）加强存货的管理。重点是在存货成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合。过多的存货要占用较大的资金，并且会增加包括仓储费、损耗、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失，各项开支的增加更使成本上升。因此，商品粮的经营要把握市场，避免长时间囤积导致资金成本增加，价格的上涨不够弥补存货成本的现象发生。

3.协调沟通，合理安排，确保政策性销售资金运转顺畅。目前，政策性粮油的销售是通过粮食批发市场挂牌拍卖，成交后客户资金转入批发市场账户，待出库结束双方确认后，批发市场按库存成本将资金转给销售企业由其归还贷款，盈亏价差则由财政包干。这一过程涉及的环节较多，包括客户、批发市场、实际存储企业、政策性银行及承贷企业，企业应安排专人进行协调，确保销售资金及时回款、及时还贷。对于该项业务，财政部于2013年出台的财政财务管理办法中规定，粮食出库当月核减库存，次月停拨补贴。相比原政策的自成交日起两个半月的下账期的规定，对企业的资金运转要求更高。如果是月末出库结束并确认，正常寄出确认单到回款还贷最少需要10天左右，此段时间利息补贴已经停拨，企业要自行负担贷款利息进而形成亏损。

（三）加强集团内部交易集中管理，提高资金周转速度

对于政策性粮食企业集团，其内部交易大量存在。将集团资金集中管理，实现企业集团成员企业内部交易的网上结算，对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费的效果明显。交易达成后，成员企业间的资金划转在瞬间内就能达成，不产生在途资金，划转效率高，能够有效提高集团资金周转速度。同时，由于使用集团内部网上结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。

企业运营管理体系范文第5篇

一、常见的项目组织结构形式 

（一）职能型组织 

目前在我国大部分历史较为久远的企业都是职能型组织，在职能型组织模式下的房地产企业部门的设置，是根据员工职能的不同来区分的，因而在房地产企业中主要的部门有设计部门、工程部门和招标部门等。同时采用职能型组织的房地产企业，他们的共性就是项目开发的范围较为狭窄，并且其企业一般都是在确定项目开发的城市之后就不会再有其他城市的选择。对于这种组织形式的企业来说，他们职能分工较为明确，因而致使员工对自身多负责的业务范围较为明晰。同时，由于职能型组织分工专业化，因此房地产企业在对部门进行管理时，管控的程序也较为清晰[1]。 

（二）项目型组织 

开发项目较多的房地产企业一般会选择将企业设置为项目型组织，特别是在房地产企业开发的初期，采用项目型组织可以促使项目人力资源的配置实现合理化。同时项目型组织下的房地产企业在房地产开发前期，总部会带领其他部门对项目工作进行实施，而在项目人员对项目的开发进行全面了解之后，企业总部才会将项目交给能力较高员工完成。 

（三）矩阵型组织 

大规模的房地产企业为了确保实际运营的有序性，一般会在企业规模达到一定程度后对其进行区域分工。此方法，可以促使兼顾业务较多的群体处理的业务范围更清晰化，例如，房地产企业可以再确保项目质量的情况下实现部门间知识的共享。矩阵型组织模式下的房地产企业，必须具备良好的沟通协调能力，同时也应在项目运营管理过程中，安排相关的人士对公司的资源进行整合，以便为房地产企业项目的开发提供有利的条件，致使最终完成项目目标。 

二、项目运营管理工作的内容 

（一）房地产项目运营管理“是”什么 

目前我国大部分房地产企业存在着运营管理的困惑，因为项目运营管理本身存在着周期长、风险大等问题，因此对于相关管理初期只注重项目计划管理的企业来说，项目运营管理工作的实施变得尤为困难。对于此，房地产项目管理的相关部门应对各职能部门的工作进程进行定期的检查，进而确保各部门能严格按照企业的计划管理实施工作。其次，房地产在项目管理过程中应逐渐将重点放在项目进度和项目质量上，进而做到对项目的全面管理。同时在项目发展过程中，房地产项目运营管理的相关人士也应对项目的服务等进行定期的检查，从而确保项目的规范化。另外，由于项目管理水平决定了房地产项目开发的经济效益，因此在房地产项目运营管理过程中也应采取相应的措施致使项目管理水平得到有效的提升[2]。 

（二）房地产项目运营管理“管”什么 

由于房地产项目运营管理在我国实行的时间不长，因而缺乏较为成功的案例参考，致使房地产项目运营管理相关人士无法确定运营管理的重点应放在哪里。因而，在我国房地产项目运营管理初期应搜集各地区房地产项目管理的实践资料，进而对其他企业的项目运营管理的实践经验进行分析、总结，从而实现本企业项目运营管理的相应完善。同时在房地产项目运营管理前，企业相关部门还应根据企业的发展方向和发展目标制定相应的项目管理的目标、项目管理进度和项目管理风险，然后要求相关部门严格按照项目管理的目标实施工作，从而确保房地产项目运营管理工作可以有序的进行。其次，在项目运营管理中设置相应的项目管理风险计划也是必要的，若在项目管理过程中由于外界因素的影响致使管理出现混乱现象时，可以开启房地产项目管理风险计划，以便降低其对企业的管理产生较大的负面影响。 

（三）房地产项目运营管理“做”什么 

在房地产项目运营管理管理中企业相关部门首先要做的就是为房地产企业的发展设立一个经营目标，并根据目标的设定构建相关的跟踪管理体系，从而确保经营目标的设立能够落到实处。同时在经营目标设定之后，还应采取相应的措施确保企业投资收益管理进程中能朝着经营目标前进。其次，房地产项目运营管理还承担着构建计划管理体系、销售管理体系、成本管理体系和资金管理体系的责任，以便确保房地产开发项目的质量能达到标准，同时在项目开发进程中，资金的使用也能较为充足。 

三、项目计划管理的措施 

（一）主项计划的管控方法 

在房地产项目计划管理中，由于各部门的职能不同，因此部门之间的交流受到了限制，从而给项目运营管理带来了较大的负面影响。因而企业相关部门在对项目运营进项管理的基础上还应明晰企业的方案的设计任务书将由谁来负责等，进而有效协助房地产项目运营的有效管理。在企业实施主项计划的管控方法时，应先根据房地产企业发展的实际情况制定相应的项目主项计划，然后按照计划来执行工作，致使企业的工作职责安排等信息变得更为明确[3]。