采购战略方向

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采购战略方向范文第1篇

关键词：供应处；第三方物流；战略转型

一、企业基本情况

大屯煤电（集团）有限责任公司供应处担负着公司生产建设需用的物资采购供应和管理职能，二级核算单位。主要职能科室设有以钢材、运输胶带采购供应为主的材料科、公司所有设备及设备性材料采购供应为主的设备科、以各类配件采购供应为主的配件科、以木材、水泥、单体采购供应为主的支护科、以汽柴油、油采购供应为主的油脂科和以二类、三类机械电器产品、办公用品采购供应为主的二三类科。以材料使用方向、消耗控制、废旧物资回收处理等管理职能为主的管理科。处下属设有占地194亩的总仓库，库内有铁路专用线和各类大型装卸机械及设施。煤矿生产火工品供应实现了配送，直达到矿。

二、供应处向第三方物流发展转变的重要性

1．由于全球经济一体化趋势，当前的物流业正向全球化、网络化、信息化方向发展，使货物与生产要素在全球范围内以空前的速度自主流动。企业为了追求更大利润，根据比较成本优势的经济原则，将许多货物的原料生产、半成品生产、零部件加工、成品组装、标志、包装和发运销售，分别安排在国内外许多不同的地方进行，生产、流通、分配、消费过程交叉结合，从而改变了传统的生产经营方式。仓储和物资采购建立自己的物流仓库，则可降低企业的生产成本，供应处应充分意识到其重要性和意义。

2．信息化是现代物流的必由之路，也是传统仓储采购企业的必由之路。物流系统必须有良好信息处理和传输系统。使客户可以从公司的信息平台上获得货物到达的时间，货物存储的准确位置，可使货物在几乎不停留的情况下快速流动，直达目的地。良好的信息系统能提供极好的物流服务。

3．物流仓库多功能是物流业发展的方向。物流发展到集约化阶段，它不仅提供仓储和运输服务，还必须开展配货、配送和各种提供附加值的流通加工服务项目，也可按客户的需求提供其他服务。现货供应链管理，即通过从供应者到消费者供应链的运作，使物流达到最优化。作为一种战略概念，供应链也是一种产品，而且是可增值的产品，其目的不仅是降低成本，更重要的是提供超过客户期望的增值服务。

三、供应处向第三方物流转型的必要性

现代物流是以满足顾客的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，追求的是降低成本、提高效率与服务水平进而增强企业竞争力。随着社会大生产的扩大和专业化分工的深化，专业化的第三方物流应运而生。

提高服务水平，降低成本，增强企业的竞争力。第三方物流公司多功能集约化满足了客户对需求。供应处只有向第三方物流公司的战略转变，才能满足现代企业对物流的需求和企业自身发展的要求。但是，作为煤炭传统仓储采购单位来说，供应处究竟怎样向第三方物流公司战略转变？转变方向及效果怎样？本文拟从理论和实践两个方面，对供应处战略转变实践进行探讨。

四、第三方物流的概念和优势

（一）第三方物流的概念

第三方物流定义：所谓第三方物流，是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式，因此第三方物流又成为合同制物流。我国的国家标准《物流术语》中，对于第三方物流的表述是：“由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。

（二）第三方物流服务的优势分析

与传统仓储业相比，第三方物流服务具有独特的优势，主要表现在：

1．集中主业

2．节省费用，减少资本节约

3．推动全球化

4．运用新技术

5．加快市场响应

6．更好的信息处理和挖掘能力

以上种种原因，极大地推动了第三方物流的发展，使第三方物流成为21世纪国际物流发展的主流。

五、供应处向第三方物流发展思路

大屯煤电（集团）有限责任公司应当意识到当今经济全球化和信息化、网络化的趋势迅猛发展，物流己成为企业在降低物质消耗、提供劳动生产率以外的重要利润源泉。产业竞争焦点正在逐步转向对流通领域的争夺，物流产业的发展日益成为企业强劲的增长点。

（一）确定物流服务导向思路

供应处把自己的业务从原来的仓储采购业务为主，转变成为适应市场需求的第三方物流服务的实体－物流仓库。上级大屯煤电（集团）有限责任公司管理层必须认清推进物流服务导向战略，向第三方物流公司过渡。使运输和仓储采购前后一体化的，即提供物流系统化服务，提高企业竞争力。

（二）找准发展物流的切入点

1．供应处物流仓库建立应根据

（1）满足并适应客户的管理体制；（2）与第三方协调的运作系统；（3）全方位服务功能；（4）广泛的信息平台系统；（5）合作伙伴之间协调。

2．根据以上几点，在发展物流方面要进行“三个转变”，即：由传统的仓储采购企业向物流经营人转变；由国内企业向国际性企业转变；由单一的服务向多方位、全方位的物流服务转变。是由于客户对服务的高层次需求。满足客户这种需求，是供应处发展所必然面临的一个台阶．

（1）以客户满意为中心，提供个性化服务。

（2）以“双赢”为策略，建立合作伙伴。

（3）以“零库存”为目标，降低生产经营成本。

（4）建立供应链管理概念。

3．供应处发展物流的突破口

（1）以物流信息网络建设为基础，加快供应处信息化进程。

（2）优化供应处组织结构。

（3）在经营形式上，供应处应根据物流的运作规则调整自己。

（4）提高服务意识，同服务对象结成战略伙伴关系。

（5）加快供应处企业文化建设，实现观念转变和理念创新。（供应处向第三方物流发展的步骤和效果（三）具体实施步骤

实施步骤如下：

在确定向第三方物流发展的战略之下，供应处逐步开展基于第三方物流服务的功能，并在信息系统、人员配置、供应处内部外部资源上进行整合，并在管理方面及流程进行改进，以适应现代企业的第三方物流的需求。

（四）实施的效果

供应处对资源的整合能力增强。供应处在向第三方物流公司转变后，供应处应在原来业务的基础上推出下列物流服务内容：物流服务：提供有关物流服务信息，通过其良好的网络、完善的物流管理服务和最新的信息技术，将客户的货物通过各种合适的运输方式及时快捷运往目的地。电子商务：提供富有创新性的各种仓储运输解决方案，包括互联网应用程序、以及基于互联网的货运追踪和供应链管理工具。物流管理：为制造商和经销商提供全球供应链管理服务，并提供物流管理解决方案。最后，整合企业内外资源，利用物流联盟，提高了企业的物流服务水平。

参考文献

[1]吴清一．现代物流概论[M]．中国物资出版社，2003．

[2]吴清一．物流管理[M]．中国物资出版社，2003．

[3]李新华．企业物流管理[M]．中国广播电视出版社，2002．

采购战略方向范文第2篇

关键词：高职；采购与供应链；人才培养模式；人才需求

中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2013）06-0031-03

全球经济一体化的步伐不断加快，资源在全球范围内的流动和配置大大加强，生产和销售活动在全球范围内的分布直接推动了采购和供应链的全球化，对采购与供应链管理人才的需求与日俱增，对采购人员的能力和素质也提出了更高的要求。当前，我国高等教育和职业培训在采购与供应管理人才培养方面存在数量和质量上的不足，严重滞后于产业发展和市场需求，制约了采购与供应管理战略地位的提升。因此，探索满足市场需求的采购与供应链管理人才培养机制势在必行。

采购与供应链管理人才供需的结构性矛盾

随着经济全球化的加速，国际贸易日益活跃，中国正在成为全球制造业中心和国际供应链系统的重要环节，成为许多跨国企业的全球采购基地。国际采购、工商企业采购、政府采购这三大需求，已经促使采购管理队伍的迅速壮大，并由原来的区域性向全球性扩展。一方面，大批外资、合资企业涌入，他们对具有专业知识、技能和行业经验的采购人员的需求量与日俱增；另一方面，众多国内企业逐步认识到采购成本节约对企业经营的重要价值，必须迅速提高自身采购人员的素质和技能，以更好地应对市场竞争。同时，采购与供应管理岗位涉及面广，无论何种性质的企业、行政事业单位和政府部门都有采购行为，都需要采购与供应管理方面的人才。

随着政府财政资金使用的规范化，政府机构加强了对采购行为的规范管理。《中华人民共和国政府采购法》自实施以来得到快速推广，在节约财政资金、加强廉政建设方面成效显著。通过规范的符合国际市场运行准则的采购行为增加营销价值、获取政府订单、进入国际市场已成为企业提升核心价值的有效手段。改革及有序开放政府采购市场，对加速培养专业化和复合型政府采购人才、加强政府采购学科建设提出了新的要求。

我国采购职业人员需求巨大，高级采购职业人员短缺尤为严重。既具有专业理论知识，又具有丰富实践经验的人才，尤其是采购计划、采购项目管理、招标投标、谈判签约、物料监控、成本控制等方面的专业采购人员是非常稀缺的。

高校毕业生是采购专业人才的主要来源，但我国高校的采购专业建设已经严重滞后于人才市场的需求。教育部1998年公布的本科专业目录中没有列入采购专业，2004年教育部印发了《普通高等学校高职高专教育指导性专业目录（试行）》，在财经大类里也没有列入采购专业。虽然一些高校尝试在其他专业下开设采购管理方向，或者被批准为目录外新专业，但数量不多，其所培养的毕业生的数量和质量都不能满足人才市场的需求；全国自学考试涉及采购与供应管理专业，但覆盖的范围和影响力比较有限；职业培训主要以职业资格认证为主，而职业资格证书种类较多，认证费用高昂，良莠不齐。上述因素交汇在一起，影响了采购人才市场的规模和质量，制约了我国采购职业的发展和采购管理水平的提高。一方面，采购人才需求的猛增，另一方面，教育滞后导致的人才供给不足以及人才职业素质和能力的不足，由此产生了采购与供应链管理人才供需的结构性矛盾。

高职院校培养采购与供应链管理人才的必要性

企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。专业人才与团队的开发是采购与供应管理发展的基础。转型期的采购与供应管理，其不确定性和复杂性的增加对人才素质的开创性、主动性和应变性提出了更高的要求。目前，我国采购方面的人才总体素质普遍很低，没有接受过专业培训，知识覆盖面和专业能力比较欠缺，先进的管理理念和模式在国内没有得到广泛的应用和推广。

2009年《中国采购发展报告》显示，我国采购管理的总体水平仍不高，表现为一些采购绩效指标不高；采购绩效与公司目标设计的结合不够紧密；采购部门在组织中的战略作用并未充分显现；采购管理与供应商管理的规范化、精细化程度不高等等。成本控制是采购对企业最重要的战略贡献，商品质量、原材料市场和人才问题则是采购管理面临的三大主要挑战。

基于采购与供应对企业成本的节约效用，高层领导应更加重视采购与供应管理的战略性特征，以更加开放的眼光和创新的思路，加快培养和储备具有战略思考能力的采购与供应专业人才，构筑更具全球性的供应链管理体系。为解决采购与供应链管理人才的供需矛盾，必须通过政府、企业和高校的共同努力，构建多途径、全方位、多层次的人才培养体系，以适应全球化背景下采购与供应管理向供应链和价值链升级的需要。

高职院校服务于区域经济和产业发展，应以市场需求为导向，及时调整专业及培养方向，依据职业能力和素质构建匹配的人才培养模式，培养符合市场需求的专业人才。高职院校作为高等教育的重要组成部分，有必要进行采购与供应链管理人才培养模式的探索与实践，以弥补高等教育对采购专业人才培养的短板，推动高职院校需求导向的人才培养模式的创新。

需求驱动的高职院校采购与

供应链管理人才培养模式

专业定位和建设理念 （1）专业定位。以供应链中的采购与供应活动为工作内容，以完成采购与物资供应为任务，为工商企业、政府机构和外资企业培养采购与供应链管理人才，以提高采购与供应效率，发挥采购利润杠杆效应，降低企业成本，提升企业竞争力。（2）建设理念。以市场需求和职业资格为导向，以典型采购与供应流程（工作过程）为主线，按照任务驱动模块化设计理念，设计7个任务模块，并提炼每个模块对应的职业能力，构建融理论知识、工作任务、职业能力于一体的“工作任务驱动教学与实践实境耦合”的人才培养模式。

人才培养目标 主要培养掌握现代采购与供应管理的最新理论知识和技术，熟悉采购相关业务环境及采购与供应业务运作流程，具有供应商开发、采购与供应、库存控制等核心职业能力，并具有良好的沟通能力、组织能力、解决问题能力、计算机应用能力及英语应用能力，在工商企业、政府机构和跨国企业从事需求分析、采购计划、采购谈判与招标、供应商管理、库存管理、物料供应等工作的复合型、应用型、技能型专业人才。

职业范围和职业发展 在工商企业、政府机构和跨国企业从事需求分析、采购计划、采购谈判与招标、供应商管理、库存管理、物料供应等工作，起步岗位是从事基层操作的采购员、采购助理。随着经验的积累和自身素质的提高，可以按照采购职业的职业发展规划向管理级和规划级岗位晋升，具体如表1所示。

工作任务与职业能力分析 具体如表2所示。

基于工作过程的课程体系 以典型的采购与供应流程为主线，按照任务驱动模块化教学设计理念，对7个流程环节对应的工作任务进行细化和提炼，确定每个工作任务对应的职业能力，并依据工作任务及其职业能力，设计了相匹配的12个任务模块与课程以及相对应的实训、实践课程。为了加强对采购与供应基础理论的理解，还设置了4门基础课程。由于政府采购、工商企业采购和国际采购在许多方面存在着差别，因此应根据不同采购类型的特点设置相应的特色课程，有针对性地开展教学和实践活动。具体如图1所示。

引入职业资格认证 为加快采购人才的技能培训，规范采购行为，统一操作标准，提高采购人员的职业素质，必须对从事采购行业的人员实行资格化管理。采购职业资格认证有利于提高采购人员的业务素质水平，同时应按照采购职业资格标准整顿现有的采购队伍，进一步规范采购管理，使采购人员的操作技术与技能更加趋于正规化、规范化。为了培养符合市场需求的采购专业人才，高职院校要做好采购职业资格的认证和对接，鼓励学生获取采购职业资格，将有助于毕业生职业素质的提高，为进入采购职业奠定基础；高校学历教育与职业资格认证的对接，可使毕业生能顺利地向采购职业人员转变，而采购职业资格的知识和能力要求是构建采购专业人才培养模式和课程体系的重要基础。目前采购职业资格认证有三种国外证书和三种国内证书，国外证书包括：英国皇家采购与供应学会的CIPS认证；美国采购供应协会的 CPM（注册采购经理）认证；国际贸易中心（ITC）的采购与供应链管理国际资格认证。国内证书包括：国家人力资源和社会保障部的国家采购师职业认证；中国交通运输协会和教育部考试中心联合颁发的CPS证书；中国物流与采购联合会的采购师认证。这些证书各具特色和适合范围，有的还有实际工作经验和学历方面的要求，对在校学生是一个严峻的挑战。高职院校可以根据学校资源和特色选择符合条件的证书，并实现证书与教学的对接，在教学实施过程中培养学生的采购知识和能力，为将来的认证奠定基础。

纵观采购与供应的战略作用和发展趋势，国际采购、工商企业采购和政府采购具有各自的特点和内涵，要分别研究其运作流程和管理模式以及相匹配的职业能力和素质。因此，做好采购与供应链管理人才的培养，加强学历教育、职业培训和职业资格认证的统一协调，构建多层次、优势互补的人才培养体系非常重要，这也是未来采购专业人才培养模式探索的方向。

参考文献：

[1]何黎明.应对采购与物流管理的未来[J].中国物流与采购，2010（1）：62-65.

[2]中国物流与采购联合会.中国采购发展报告（2009）[R].北京：中国物资出版社，2009：3-18.

[3]倪东生.构建我国国际化采购人才培养体系的研究[J].中国流通经济，2005（10）：32-35.

[4]宋玉卿.采购管理专业建设研究[J].物流技术，2010（9）：146-147.

[5]倪东生.政府采购领域专业教育的作为与突破[J].中国流通经济，2011（8）：79-83.

[6]冯华，宋玉卿，郭红莲.建设“采购与供应链管理专业”的必要性研究[J].经济师，2005（5）：119.

[7]况敏.对职业导向的高职档案专业人才培养模式的思考[J].职教论坛，2011（18）：49-51.

[8]王焕琦，杜培革，张丽华，安丽萍.以市场需求为导向的药学人才培养模式研究与实践[J].职业技术教育，2011（14）：12-14.

[9]魏银霞，郭庆.适应产业需求的高等工程人才培养模式改革探析[J].教育与职业，2011（20）：38-39.

[10]刘东波.论高职院校“职业融入”人才培养模式的构建[J].教育与职业，2011（27）：28-29.

采购战略方向范文第3篇

一、总部供应管理的基本问题

1.标准管理、基于精细化管理的能源行业物资管理来讲，总部供应管理需首先确立一套主数据管理体系，以体系的约束力保障标准化工作的正常以及可持续性的发展，紧跟社会发展以及科技进步的步伐。在这个体系中主要包括以下几个方面的内容：物资主数据管理委员会、物资主数据管理办法、物资主数据建立原则、物资主数据编码库建设等。后续结合能源行业物联网的发展，提供行业的物资主数据标准解决方案。

2.内部市场化、总部供应管理采用哪种物资管控模式，应以为能源集团带来的整体利益最大化为标准，也只有这样，才更具生命力。集团要强化市场意识，推行内部市场化，而不是单纯的行政管理。市场化运作是按照市场经济规律，供需双方按市场行为实现交易，在整个交易体系体现价值。市场化运作，有购销差价，有利润，有业绩，有市场化考核激励政策，员工就有成就感，能够调动员工的积极性，能够激发干事创业的热情，进而推进各项工作全面提升。

二、完善我国总部供应管理的对策

1.职能定位的基本原则。一是要坚持“合规、合标、合情”三项基本原则。二是坚持一体化运作，发挥规模优势和协同效应。做到集权与分权有效统一，总部集中采购与权属单位分散采购相结合，发挥上下两个积极性。三是服务生产建设，保障物资供给是规范采购行为，实行阳光采购，做到公开、公平、公正。

2.节约采购成本，实现集团效益最大化。总部供应集中整个能源集团的年用量，实行大宗物资集中采购，同时结合企业实际不断探索和完善大宗物资集中采购的规章制度、操作流程，有利于树立能源集团公开、公平、公正的阳光采购形象，提升能源集团品牌影响力。

3.优化采购渠道，净化供应商环境。从企业整体利益出发，坚定不移地按照生产厂家、合同、结算、开票“四统一”通过招标、谈判和比价过程中的精简优化，供应商由数量繁多、参差不齐向“少而优”转变，注重利用电子商务平台的线上招标模块实行电子招标，优化集中采购物资的结构。

4.贯彻“服务生产为第一”理念。总部在广泛调研基础上制定骨干权属生产企业物资保障“绿色通道”方案，为骨干矿井提供更为快捷、高效的物资保障服务；以服务生产、让利于权属企业为出发点，严格控制销售采购差价，销售价格的确定严格遵循不高于原权属企业的采购价格以及大宗物资采购价格下降部分主要由权属企业享有。

5.促进供应链贸易的深入发展。以集中采购为载体，坚持做供应商的供应商，延伸供应链贸易，为企业转调发展、做强做优做出积极贡献。集中采购能扩大总部的社会影响力，在为总部争取金融授信、与大企业战略合作等软实力方面均发挥积极作用。同时，借助内部供应资源、集团品牌等无形资产，外部贸易获得银行授信，并通过货物贸易等形式，扩大收入，增加利润，为能源集团供应物流做增量贡献。

三、以基层需求为导向，落实“六个采购”，实现源头降本

1.统一采购。统一采购是方向。按照标准化、系列化要求，提高设备的使用率。分析不同井型、地理位置、生产厂家技术性能，积极配合相关技术人员提出货物采购的流程、技术要求，制定统一标准、规范，尽可能使用标准产品，控制同类设备厂家数量，实现采购的协调性、通用性和互换性。

2.集中采购。集中采购是有效载体。通过实施集中采购，整合能源集团采购资源，避免低效率的多头分散采购，充分发挥能源集团的规模优势，降低采购成本。

3.规模采购。规模采购是重要手段。对常用性通用货物做好年度消耗总量的统计，作为年度计划进行年度集中招标，与入围厂家签订框架协议，确定最高限价。借鉴“团购”模式，与资信好的单位建立采购联盟，降低货物采购价格，尝试与其他具有战略合作关系的能源集团联合采购通用货物。

4.区域采购。区域采购是建立差异化需求、实现差异化战略的重要措施，具有满足工期、符合井型、节省运费等优势。实行“一企一策”，一是对整体扭亏无望的权属企业下放货物供应权；二是对扭亏无望的使用单位下放货物供应权；三是对无产权关系的使用单位不再纳入供应统管范围。

5.协同采购。协同采购是整合内部资源、提高市场话语权、培育市场竞争力的有力武器，可以推进战略合作关系的开展，开放各自市场，实现资源共享、合作共赢。一是与品牌企业建立战略合作关系，与国内主流的生产厂家建立战略合作关系；二是梳理能源集团现有战略合作协议，积极落实义务和权利。

6.低价位储备采购。低价位储备采购是在研判市场基础上做出的迅速反应和跟进，有效利用市场规律降低采购成本的法宝。通过对国际、国内经济形势分析，研究行业发展的变化趋势，对市场价格进行科学分析、研判，合理预测货物消耗。利用好能源集团中心库，在市场价格低位时批量采购，超前储备，降低采购成本。

采购战略方向范文第4篇

【关键词】供应链 采购合同 规避风险

当今的市场竞争已不是单个企业间的竞争,而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。全球化、技术发展、信息爆炸以及新经济体的出现使得企业之间必须要更密切地合作和信息资源共享以便提高整个供应链的竞争力。这使得采购活动将在企业间更多、更广泛的竞争。特别那些对采购价格依赖程度较高、生产周期较长的企业,有时其产品还没有出厂,就由于原料采购价格的大幅变动,使得企业蒙受巨大损失。通过采购合同的形式对于企业采购活动进行科学的管理,是当今采购合同的主要发展方向。

1 采购合同基本特性

采购合同是采购方与供应方双方谈判协商一致同意而签订的调整供需关系的协议。采购合同是双方解决纠纷的依据,也是法律上双方权利和义务的证据,双方当事人都应遵守和履行采购合同。采购合同的特征:(1)当事人双方订立的采购合同,是以转移财产所有权为目的。(2)采购人取得合同约定的标的物,必须支付相应的价款.(3)采购合同是双务、有偿合同。双方互有义务,供货人应当保质、保量、按期交付合同订购的标的物,采购人应当按合同约定的条件接收标的物并及时支付货款.(4)买卖合同是诺成合同。除了法律有特殊规定的情况外,当事人在合同上签字盖章合同即成立,并不以实物的交付为合同成立的条件。

2 采购在供应链中的重要地位和作用

高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性盈利等方面至关重要。专业生产能够更加发挥其巨大的作用,企业越来越关注于自己的核心业务,而将非核心业务外包,从而增加了企业采购的比重,使得采购及其管理的作用越来越重要。

2.1 采购在供应链供应关系中的作用

任何企业的最终目的都是为了满足客户的需求并获得最大的利润,企业要获取较大的利润需要采取很多措施,如降低管理费用、提高工作效率,加快物料和信息的流动,提高生产效率、缩减交货周期等,因此,企业可选择恰当的供应商,同时将供应商纳入自身的生产经营过程,将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成,形成合作伙伴关系,进一步实现信息共享策略。

2.2 采购在供应链成本中的作用

由于信息发达和世界经济高度自由化的结果,过去企业借助技术领先,市场垄断等所塑造的超额制造或销售利润正快速消失,加上消费者主义风起云涌,偏高的产品售价,将在保护弱者的呼声下逐步退让,终于导致企业必须以降低采购成本,来代替提高售价,达到提升利润的目的。

3 供应链风险是当今企业面临的最主要风险

供应链风险是指供应链中的生产和物流要素给企业带来的经济损失,包括采购、库存、分销、配送等风险源。供应链风险直接影响企业的运营效率,对企业的业绩和竞争力产生重大的影响。企业面临的供应链风险有供应风险、价格风险、库存风险、需求风险、运输风险以及金融产品风险等等。现代企业必须具有供应链风险管理的能力。

在全球化竞争使产品的生命周期不断缩短,技术创新日新月异,顾客需求的及时性不断提高,这些原因使得供应链的不确定性不断增加。随着技术不断进步和各种新型经济体的不断涌现,供应链风险管理的重要性以及难度都将同时增加。供应链的安全、稳定、效率等问题已成为决定企业生存发展的决定性因素。经过供应链成员的多重博弈,在竞争与合作并存的大环境之下,如何快速地搜索、挖掘、配置所有可利用的资源,是实现企业利益最大化的关键要素。

4 供应链采购合同是供应链风险管理的新方向

供应链采购合同是指应用各种管理思想、理论方法,设计组合、执行和管理一批不同采购合同(如定量合同、期权合同、柔性合同或现货市场采购等)中合同的参数,以使采购企业实现降低供应链风险、降低成本和提高服务服务水平的目标。

4.1 研究供应链采购合同的重要意义

企业的战略、商业运作过程和项目的开发通过同采购合同紧密联系起来,使得企业能够根据合同需要分配企业的资源;供应链采购合同使得企业能根据已有合同基础,评价增加一个新合同对公司总体利益和风险的影响;供应链采购合同使得整个风险分析能够同企业目标和风险管理实践紧密联系在一起。

4.2 供应链采购合同可以降低供应链风险

基于产品组合管理的采购合同战略管理为企业提供了一个非常清晰的供应商组合,可以使得采购商有效配置企业资源、有效控制供应链存在的一些战略风险,如供应风险、库存风险等。

4.3 供应链采购合同管理决策

供应链采购合同管理决策是一门崭新的决策技术。传统的采购人才已经不能适应新时期的采购管理。对采购人员不仅要求有运营方面的知识,还要求具备金融领域的知识,因为采购合同组合管理已经成为采购管理和金融管理相结合的产物。为更有效地指导企业提升采购合同管理决策的能力,必须明确供应链采购合同管理决策的主要功能和决策方法。该功能架主要包括数据管理和编辑、优化和决策支持等3部分功能。在决策中,绩效目标主要指财务目标、运营目标、顾客关系目标和风险忍受度等;资源可用性主要指企业产能、库存水平、资源限制等;现有合同指当前存在合同的合同义务和重要事件等;单个合同的影响指收益预测和收益概率分布等;组合合同的影响指对其它合同的影响、风险指示等;最优合同策略指合同期限、价格、服务水平分析、期权、惩罚条款、再谈判条件等。决策方法主要有,第一、期权合同和长期合同采购组合管理决策。主要指采购商通过期权合同和长期合同组合向同一供应商采购物品,综合控制价格风险、库存风险和顾客服务风险等的决策策略。第二、期权合同与现货市场采购组合管理决策。采购商对非战略采购物品选择现货市场采购,将面临成本风险和需求风险,所以采购商可能选择应用期权合同与现场市场采购的组合进行采购。第三、多个期权合同采购组合管理决策。在非战略采购问题中,采购商会面对多个供应商提供多个期权合同的采购问题,并且不同供应商会提供不同期权价格和不同执行价格。

总之,现代企业为提高竞争能力和生产效率不断精瘦供应链的库存,这使得供应链自身的风险不断增加。因此供应链风险管理的决策技术和方法显得尤为重要。而企业的采购风险包涵了绝大部分的供应链风险,因而科学采购管理决策可以有效降低供应链风险、提高供应链效率。本文提出的基于供应链采购合同研究,使得企业可以同时考察不同来源的风险和不确定性,以期达到使用供应链采购合同来控制企业的总体风险的目的。

参考文献

[1] 杨德礼,何勇等.供需链契约研究进展[j],管理学报,2006,3(1),117-125.

采购战略方向范文第5篇

一、企业战略成本管理

不管是生产成本还是销售成本，都是企业发展的最大竞争因素。石油销售企业随着国际经济格局的变化面临着重大的挑战。石油销售企业只有认清形势，转变战略发展方向，深入探析战略成本管理的意义，加强石油销售企业的战略成本管理，才能实现可持续发展。所谓战略成本是以企业的战略发展为基础，以为具体的单项企业成本为表现形式，通过降低单项企业成本，实现企业的长久发展，最终实现企业的长期战略发展。战略成本管理与企业的战略管理是相辅相成的。通过管理企业的各个阶段的成本，实现企业的战略管理目标。实施战略成本管理可以加快石油销售企业的可持续发展，提高石油销售企业的利益，提升石油销售企业的核心竞争力。

二、石油销售企业成本管理的现状

中国石油销售企业盘子大，范围广，成本管理难度大。要实现中国石油销售企业成本管理根本性的转变，只有认真分析中国石油销售企业的成本管理现状。

（一）企业成本管理外部适应能力不强

中国石油销售公司各分公司财务相对比较独立，处事方法比较简单。各级财务只是简单执行上一级公司财务下达的预算。部门与部门之间，各司其职，谈不上任何的协作。运输成本管理，储备石油管理等等方面都缺乏行之有效的管理方法。企业成本管理外部适应能力不强，弹性不足，不能适应石油销售公司的战略发展思想。

（二）企业成本管理意识淡薄

中国石油销售公司大多数员工认为企业成本管理是财务部门相关领导的事，财务预算是财务部门与领导之间的事。预算的多少与普通员工没有多大关系。这种成本管理意识非常淡薄，当一项财务制度需要落实时，因为缺乏对这种制定的认识往往会出现阻力大、甚至落空。应该提高领导与普通员控制成本的思维，实现主动节约，进一步实现企业的长久发展。

（三）企业成本管理范围模糊

中国石油销售公司管理机构复杂，各分公司与子公司之间往来比较频繁。经济往来过程中各分公司或子公司只强调自身利益，忽略集团公司利益或战略意义。企业成本管理范围模糊，没有从石油销售公司的全产业链出发，没有从集团公司的最小化成本角度考虑问题。

（四）企业成本管理应用经验缺乏

战略成本法是从企业战略角度出发，为企业降低管理成本的一种财务制度。战略成本法在石油销售企业中的应用有利于企业的成本管理，有利于企业的管理创新。但中国石油销售公司只是单纯从理论上来理解和使用战略成本管理，没有完全的利用好战略成本管理的各手段，应用经验缺乏或不成熟。中国石油销售公司没有将这种方法真正应用于石油的销售、储运和管理过程中，还存在许多这样那样的问题，没有实现石油销售企业的战略意义。

（五）企业成本管理信息不全

传统的财务报表都是基于预算模块或预算经费来制定的。企业的成本都是从财务报告中总结，这种方法不利于企业的战略发展，无法为企业领导提供有价值的信息。中国石油销售公司也只是按照传统的企业财务报表方法进行财务数据的加工和筛选，没有真实、完整的反应企业的销售情况，没有提供全面的财务数据。这种成本管理信息不全面，不能为企业决策提供强有力的数据支持。

三、新形势下石油销售企业战略成本管理的提高策略

（一）加强企业成本管理信息分析

要建立新型的战略成本管理策略，就必须充分使用现代化的信息分析工具，诸如计算机、及时通讯软件，实现更全面，更深入的成本信息收集，同时改进信息收集的方式，实现石油销售生过程中的成本信息收集。通过产业全价值链的过程监督与信息收集，及时挖掘各个环节的价格优势。另外，可以收集影响企业成本的有效动因，通过调整经营规模和经营方向，及时优化成本管理，实现最佳企业价值链管理。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。

（二）充分发挥先进科技的增效能力

石油的战略成本价格与石油的勘探开发和炼油技术成很大的关联。石油生产过程中对石油开发工具和石油生产装备都提出了非常严格的要求。石油销售企业应该充分发挥先进科技的增效能力，将新工艺转换成生产力，实现企业的降本增效。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与开发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。

（三）全面实施成本费用控制战略

成本考核是每家企业战略成本管理的行之有效的措施，中国石油销售公司只有全面实施成本费用控制战略，加强战略成本管理，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。

（四）控制库存、调整储备成本

石油的储备成本一直是中国石油销售公司的重头。石油储备成本一般包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。为控制采购成本，采购部门应该准确分析国际原油的走势，尽量做到原油市场低迷时采购，并且通过公司内部严格的采购程度采购，避免出现盲目采购，以免出现库存压力过大。为控制储存成本，石油仓储企业应该及时了解销售量和销售规律，做到及时轮换更新。鼓励和倡导仓库与石油市场相结合，实现储备油与市场真正的完美结合。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。