食品采购策略

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食品采购策略范文第1篇

对于食品制造企业来说,成本管理的最终目的是要改善企业的竞争地位。因此,如何在改善企业竞争地位这一前提之下进行成本管理,理所当然地成为了生产成本管理理论研究的核心所在。该文章分析了成本管理应重点考虑的几个问题,并在此基础上针对企业实际情况提出了实施成本管理的对策和建议。

2 食品制造企业成本管理应该考虑的因素

2.1 经济因素

经济环境因素直接影响到各种经营战略的确定与实施,影响到各种经营战略的可行性。消费水平的提高,要求企业产品质量更高、用户服务更完备、更迅速。作为食品制造企业来说,企业适应这一变化而对生产、销售行为所做出的任何调整,都会影响、改变企业的成本。经济的周期性变化尽管会影响到各类企业,使它们的经营活动水平与成本水平不断变化,但不同类型企业的变化幅度会存在着显著的差异。合理预测经济环境的不同变化,把握企业自身特点,制定出不同的应对措施,对食品制造企业的成本管理有重要意义。

2.2 技术因素

对于食品制造企业来说,企业的技术因素及其变化对企业所带来的发展机遇和压力是巨大的,技术进步既可以创造新的市场,产生大量新型的和改进型的产品,也可以使现有的产品和服务过时,不论属于那一种情况,技术因素的变化会改变企业在产品中的相对成本及竞争位置。技术的变革可以减少或消除企业间的成本壁垒,没有任何产业或企业可以将自己与发展中的新技术隔离开来。企业的转轨变型、技术的更新改造、产品的升级换代等与生产成本有着紧密联系的各方面无不和技术环境的变化存在着千丝万缕的联系。

2.3 竞争因素

竞争存在于市场经济中,是经济系统得以运行的潜在动力,这种动力也推动着生产成本管理的运行和发展。现代市场经济的竞争不仅体现在数量和质量的竞争,而且还扩大到成本节约的竞争。就整个市场而言,成本上的竞争能促进企业采用更科学、更先进的方法来降低对资源、资金和人力的依赖,生产价廉物美的商品,并对经济发展起到推动作用。但对企业自身来说,竞争既是机遇,也是威胁。

竞争环境促使食品制造企业运用系统科学的原理加以成本控制,在企业内部形成一种竞争机制,进而广泛开展上、下游价值链的开发,即从产品在市场上能被承认接受的价格开始,一个工序又一个工序地剖析其潜在效益,从后向前核定,直到原材料采购。不同的企业可以处于不同的竞争环境中,同一类型的企业也会由于生产环节的改进和流通环节的供应变化而处于不同的竞争环境中,这些都会影响到企业的生产成本管理。

3 加强食品制造企业成本管理的策略

3.1 加强技术研究,提高生产效益

食品制造技术业内没有建立一套完整的资料库,技术力量分散在各厂家或研究机构内,竞争带来的负面影响就是行内信息不能自由流通,食品制造企业应尽快引入先进信息系统,对有关技术数据进行归纳整理,形成自己一套完整的纪录,以提高对传统食品制造工艺的控制能力。

3.2 减低原料供应风险

策略性采购具有以下的特点:首先,策略性采购是以供应链管理为基础的,主要强调企业与供应商建立策略性的伙伴关系,其次,策略性采购更加重视整个供应链的成本和效率管理,与供应商共同研发产品及其对消费者的影响,第三,策略性采购充分利用诸如跨地区,跨国家的公司的集团力量进行集中采购,广泛应用投标手段。因此,食品制造企业可以通过采用策略性的采购规划,以图获取长期效益所带来的成本节省。

3.3 加强物资管理

为了有效地降低生产成本,根据制定的目标生产成本对物资进行合理地库存、调运和生产中对物资消耗的监督,从而控制资金占用,提高经济效益,降低生产成本,食品制造企业食品原料的储备量、采购量所作的决策和选择必须符合既能按时、按质、按量供应生产、流通所需各种物资,又能使流动资金占用领和费用降至最少,既有利于维护物资的良好状况,又便于控制产品的进出和使用。

3.4 加强生产过程的管理

食品采购策略范文第2篇

尽管在做大规模的过程中，永辉不断将其社区超市的业态升级为大卖场，但面对网上购物的冲击，我们认为永辉未来的一个重要盈利点还在专业化的社区生鲜超市。

永辉超市北京六里桥店西侧，是步行仅十分钟、面积更大的卜蜂莲花和京客隆超市，东侧则是面积三倍于永辉、货品齐全得多的家乐福。在世界连锁和本地巨头的夹击中，永辉六里桥店开业当月的客流量为12万人，第三个月达到26万人次。永辉北京鲁谷店开业第二个月客流量就达31.5万人次，开业当年即实现盈利（不考虑北京地区管理总部的费用摊销）。作为后来者，永辉超市缘何在强手林立的北京开拓出一片天地？

数据显示，成立10年来，永辉一路高举“生鲜”牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全国拥有门店135家（图1），在中国连锁百强中的排名也不断上升，在2004年跻身连锁百强后一年的时间里，又蹿升至连锁50强，目前排在连锁百强第34位。

以生鲜品为核心

形成差异化优势

从2001年创立之时起，生鲜产品一直是永辉超市的“看家本领”。截至2010年一季度，永辉超市的门店已达135家，但其生鲜品的销售收入占比一直稳居50%以上，始终保持在同行业前列（图2）。

但是，随着领先超市企业经营网络的不断扩张及新进入者的加入，超市行业竞争愈演愈烈，部分一二线城市更是进入“一公里”竞争态势。为了吸引人气，几乎所有的超市都将生鲜品作为食品区的必备，永辉突围而出的法宝与沃尔玛异曲同工，都在“低价”二字。

相关调查数据显示，因为耗损率高等原因，超市生鲜品的价格一般比农贸市场要高，但永辉通过已初步构建完成的供应链控制体系，保证相当多种类的产品价格较农贸市场低，从而得以持续推进低价竞争策略，吸引人气。而这也是永辉保持核心竞争力的关键。

以供应链控制能力 打造低价竞争能力

直接采购降低成本

在采购渠道方面，永辉建立了全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，包括“基地采购”、“当地采购”、“远程采购”、“批发市场采购”等四大采购模式，后三种模式都与农超直接对接。同时，永辉生鲜食品部门还建立了研发中心，通过分析比较全国不同农产区生鲜商品的特点及各销售渠道的商品质量和价格情况，确定更加经济合理的采购渠道和品种。在这一体系的支持下，永辉的直接采购金额占比约达76%，大大降低了成本。

基地采购则是永辉压低进货成本的关键。通过“田间定制、订单农业”方式，永辉提前将产品需求下单给合作的生产基地，基地再根据订单种植、生产、包装生鲜产品。在这一方式下，永辉在下订单前可以充分考虑当地的农产品特色，既保证了采购产品的品质，又抹平了供应的波动风险；同时，实施“包销到户”还保障了每个生产单位的利益，减少了农民的种植风险，从而保证了农民的种植积极性。以福建省建瓯市为例，永辉与当地农协会合作，提供500万元专项资金通过农协会预先垫付给农民购买肥料、种子，使农民可以放心种好蔬菜，蔬菜上市后，遇丰年不好卖时，按保底价收购，遇歉收好卖时按市场价收购，确保农户利益。目前，永辉在全国建立了约20个农业种植合作基地，涉及干货、水果、蔬菜、肉制品和水产等五大品类的200多个生鲜单品。

“当地采购”是满足超市所在地消费者特色需求的重要采购方式，也是永辉生鲜农产品货源的主要采购渠道。其主动寻求当地种植农户合作，大大减少了流通环节，也进一步降低了采购成本。

“远程采购”主要是根据生鲜农产品生产和消费的地域差、时间差和季节差，进行调节性采购，使得永辉超市在品种、价格上始终保持相对农贸市场的竞争优势。同时，以“批发市场采购”作为补充，发挥批发市场的调节和保障作用。

迄今，永辉已建立了超过700人的生鲜采购团队，形成了颇有特色的生鲜产品“买手”制度和信息网络，使其能够及时获取全国各地生鲜产品市场的价格、产期、质量信息等，第一时间抢进价格低、品质好、受消费者欢迎的生鲜产品。而永辉经过多年实践总结出的这套独特模式，使其在部分生鲜农产品采购中获取了比批发市场多25-30%的利差。

精细化管理降低损耗

通过精细化管理，永辉有效降低了生鲜食品的损耗率。首先是优化配送体系降低生鲜食品的损耗。目前公司的商品配送采用配送、直通和直送三种方式：配送是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，再由配送中心统一配送到门店；直通是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心仓库而直接配送到门店；直送是指供应商将商品直接送到门店。根据不同的商品，永辉可以选择不同的方式，减少商品在途时间。

物流配送环节，永辉针对不同商品严格选取高标准的配送车辆，如运用冷链车辆运输冰冻商品、消毒或检疫车辆运输活禽等；配送中心对产地商品进行农残的快速检测，冰鲜福尔马林残留检测等；每家门店均配备检测仪，进一步实施验收工作；在储存方面，其设有防尘、防鼠咬、防虫蛀、防蝇、防腐和防水的设施，严格按照商品的储存条件进行存储。

其次，永辉通过精细化管理，从细节上不断降低终端销售的销售成本。除对陈列台、灯光照明、称量、保鲜设施、服务技术等进行全面改造升级，营造干净、有序、舒适的购物环境外，永辉还不断完善生鲜食品的精细化管理，如一品多样化销售，即一种生鲜单品的不同销售策略。此外，通过商品溯源机制，永辉建立了从商品种植、包装、配送、发货到销售过程的可追溯二维条码，从商品源头控制食品安全。2010年10月起，永辉旗下部分门店开始投入食品安全信息查询系统，消费者可通过网络或设在超市内的查询机根据包装食品的条形码来查询商品的检测报告、生产日期、生产企业的营业执照以及生产许可证等相关信息。

此外，通过押后生鲜产品到店时间、为粗茎蔬菜绑上胶带、减少冰冻产品陈列量以保鲜和设置专门的免费宰杀间等种种细节管理措施，永辉不仅满足了消费者的需求，同时也大大降低了商品的损耗。通过对物流和销售终端的控制，永辉的生鲜及加工食品周转率高达51.7次（表1），2007-2009年度损耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%，这也成为了其低价优势的重要支撑。

与上游“和谐”合作压低成本

永辉低价竞争能力的另一个关键点在于，采取了适当的供应商资金占用策略，相比其他竞争对手更大程度保证供应商的利益，从而获取更大的谈判权，压低进货价格。财报数据显示，永辉占用上游供应商的资金比例为10.3%，远远低于行业平均32.5%的水平（图3）。由此，永辉的收入主要来源于销售产品，而非像其他很多同行企业是收取上架费，主营业务收入达到95%以上。这种盈利方式与沃尔玛类似，因此，尽管其单类产品毛利率与行业其他公司相比都处于高水平，但综合毛利率却不及其他同行（图4、图5、图6）。

采取相对“和谐”的供应商合作策略，无疑有助于永辉维护与供应商的关系，并有利于减少采购环节中的灰色地带，有效控制和降低成本。

“自营+标准化”

双线拉动高成长

尽管以生鲜品的低价获得了差异化的竞争优势，但也造成了永辉该项业务的低利润率。受经济危机影响，2008年下半年，永辉增速放缓。永辉调查后认为，面积较小、产品种类较少、经营规模较小、规模效益不明显的社区超市在经济调整中受影响相对较大。于是，永辉开始加强卖场和大卖场的铺设，以提升利润率。

财报数据显示，永辉近三年来的社区超市门店增幅远低于卖场和大卖场的门店增幅。社区超市数量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，净增21家，增长70%，但卖场和大卖场数量则由2006年17家增加到2010年6月底的84家，净增67家，增长394%。相应地，来自卖场和大卖场的收入占比也稳步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社区超市的收入占比则由2007年的33.6%下降至2010年6月底的21.7%（表2）。

卖场和大卖场的成功拓展，得益于永辉的商品自营模式。

自营模式给力

在卖场和大卖场中，除了保持生鲜业务的优势以外，永辉选择外包服装等方式减少投入、降低风险。以男女正装、男女休闲装等四个品类为例，永辉采取在全国范围内定制包销的“买手”制度，首先根据对未来行情与流行趋势的判断，设计出服饰规格与版型，并在全国范围内进行招标，选择具有产能和技术优势的供应商进行样本试生产，经反复修正调整、样品达标后再根据市场容量预测，小批量下单，以试探市场需求和消费者的潮流偏好，市场反应好就继续发出补货订单。为了更好地加快服装产品的存货周转率，永辉坚持“多款少量”的订货策略，确保第一批订货可以按时销售，随后再根据供应商的补货速度和市场需求，有节奏地后续跟进补货。目前，永辉的服装订货渠道覆盖了全国100多家服装生产基地。

永辉目前旗下三大重要品类―生鲜、食品用品和服装均采用自营模式经营，2007-2009年通过自营模式所获得的购销收入占营业收入比重稳定在97%左右，高于行业平均水平约10个百分点。

较高比重的自营有助于对门店和商品进行统一管理，有利于通过对成本的控制提升永辉的毛利率水平。这也是其门店迅速复制和扩张的标准化基因之一。当然，较高的自营比重会带来库存、损耗等风险，对其供应链控制能力要求比较高。海通证券分析师认为，由于永辉在生鲜食品业务上已积累了丰富的管理经验，公司将这些标准化的流程管理移植到服装商品的定制包销上，竞争对手通过简单模仿进行复制并不容易。

以人才培训体系保证标准化运作

在永辉的快速扩张中，标准化管理流程起到了准则的作用，保证其已有的成熟经验可以复制到新开设的门店中。在门店的标准化管理方面，永辉不断完善采购、排列、促销、管理等各个环节，形成了一套标准化运营模式。目前已形成842万字的采购手册，配以数千张实物图片，内容涉及数千种商品品性描述、产区分布、采购谈判、分拣技术、仓储环节、上架要点、保鲜维护等方面的描述。此外，永辉将135家门店的店长培养成公司内部的培训师，常规化地对门店员工进行培训，以确保标准化的流程由合格的员工执行。

永辉最初进入重庆、北京等省外市场时，基本都是从福建本部派出管理人员。随着业务规模的快速提升，公司开始逐步实现区域管理团队的本地化，满足不断扩张的业务发展需要。2009年，永辉聘请全球最大的人力资源管理咨询机构―韬睿惠悦（Towers Waston），进一步帮助其提升管理的精细化、科学化、制度化水平，进行全方位的人力资源管理体系建设与优化。

上市以后，永辉将人才培训标准化提升到一个新高度。其募投项目之一就是建立企业培训中心，通过模拟收银实验课程、生鲜分割技术操作实验课程等完善新员工岗前培训、老员工的再教育，从而提升公司员工的整体业务水平。据其计划，未来3-5年内，以培训中心为平台整合旗下培训计划管理部、讲师培训管理部、教材部以及实习管理部等四个事业部，形成四大技术专业系，加速培养合格人才。

另外，永辉还通过股权激励绑定高端人才。2008年9月，创始人张氏兄弟和其他8位创始股东将所持有的6.97%股权转让给132位核心骨干及管理层成员持股的汇银投资。

良好的人才培养体系以及标准化流程有效控制了销售和管理费用，其费用率明显低于行业内其他公司，并使永辉在综合毛利率低于行业平均情况下净利润率高于行业平均（表3、表4）。

以点带面，

以区域配送中心支撑扩张

要进行全国性的布局和扩张，配送体系也是重中之重。

2004年之前，永辉仅在福州市内进行扩张，从2005年开始出击福建省内其他地级市。在福建区域的成功经验，让永辉形成了“以点带面”精耕细作区域市场的扩张策略。重庆市场即如此，作为一个大城市与大农村的结合体，重庆周边农村地域广阔，农业资源极具开发潜力，是中国重要的粮食主产区和商品猪肉生产基地。2004年进入重庆市场以后，永辉不断深度开发当地市场，到2009年底，重庆区域的永辉门店达到47家，远远超过福建省内其他地级市的29家。

特有的“生鲜领先”经营模式，再加上“借助流通环节，整合上游资源”的发展战略，使得永辉最初的据点要么接近消费者，要么接近原材料基地。像重庆这种具有向周边有效辐射的区域重点城市，成为永辉选择扩张据点的对象。同时，永辉通过这些定点，建立物流中心，向重点区域辐射，目前其在全国已建有福建鳌峰、福建闽侯、福建福州、重庆北陪和江北等四个配送中心或中转站，正计划建立四川彭州配送中心，占地约350亩，可以支撑150亿元的销售规模。

除了成渝经济圈、海西经济圈，永辉近年开始在北京和安徽合肥开店，寄希望于开拓环渤海经济圈、泛长三角经济圈。截至2010年6月底，永辉在北京和安徽的门店分别只有5家和2家，经营规模和品牌影响力尚处于发展初期，对当地供应商的议价能力有限（图7）。

在经营模式上，永辉通过轻资产运营减轻资金压力，主要采取租赁方式开设门店。截至2010年6月底，公司共有135 家门店和4个配送中心，其中仅3家门店是自有房产。不过，租金上涨也可能侵占一部分主营业务收入。

未来还在“生鲜”

通过一套标准化流程以及人才培养计划，永辉近年来超速前行，但这也让永辉的资金链备受压力。按照永辉现行的固定资产折旧摊销政策，新开的73家门店将在未来每年平均为公司新增固定资产折旧和摊销约9800万元，而这些门店全部投入运营后平均每年新增收入89.3亿元，新增固定资产折旧和摊销占营业收入比重约1.10%。除此之外，新开门店还需要大量的流动资金。

除利用银行贷款外，永辉在2007年引入汇丰直投，缓解资金瓶颈的压力，并加速门店的扩张，2008、2009 年门店扩张明显提速，也快于行业内其他公司（图8）。

食品采购策略范文第3篇

关键词：易腐食品；采购；风险分析

中图分类号：F252 文献标识码：A

一、易腐食品采购风险的定义

采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。易腐食品的采购同样也具备一般商品采购的风险。比如，易腐食品的供应产能下降导致供应不及时；采购时易腐食品的生产和流通预测不准导致采购的易腐食品难以满足生产要求；国外的易腐食品价格波动的影响，采购人员的能力和职业道德的缺失等等。这些情况都会加大采购的风险。

参考采购风险的定义，我们可以把易腐食品采购风险定义为：它是指企业或者个人在一定的条件下从易腐食品供应地获取易腐产品或服务作为企业或个人的生产、生活资料的过程中发生的各种人为与非人为的风险。生产企业采购侧重于为维持企业正常运转而寻求从外部输入资源的过程；而易腐食品消费环节采购侧重于消费者的对品质的追求。

二、易腐食品采购的特性

易腐食品的采购主体一般主要是政府、企业单位、连锁超市、餐饮酒店、食品生产企业。对于政府和事业单位主要是要解决员工福利或是饭食，一般采购后会马上消费掉，较少的储存；而生产企业单位主要是为了资金周转和商品的销售，进来的原料一般要经过处理或是储存后，才能投入使用中。易腐食品储存的过程时间比较长，很容易发生损失和变质。

由于易腐食品本身具有易腐性、易损性和量大分散性的特点，使得采购易腐食品具更大的风险性。主要表现在易腐食品质量差别比较大，原产地和种植情况不容易有详细的了解，这些使得采购人员很难辨认易腐食品真正的品质。易腐性使得易腐食品采购应该在短时间完成，采购后应该在储存、加工和运输过程中做好保管工作。

易腐食品物流的特点是：易腐食品物流量大；易腐食品物流的运作具有相对独立性；易腐食品物流点多面广； 加工增值是易腐食品物流的重要内容。而对于大宗易腐食品的采购来说，则是具有采购量大、季节性强、损耗率高、集中性强等特点。

在供应链模式下，大宗易腐食品采购相比较还是具有一定的优势：风险低、技术性强、伸缩性、统一集中性以及规模性大，并且采用面向用户采购和直接对接的采购方式，因此在一定程度上这样的采购方式能够降低产品的采购成本，保证产品的质量。易腐食品收购商和农户都可以作为连锁经营企业的大宗易腐食品供应商。供应链模式下的连锁经营企业与供应商之间的关系将成为协同与合作的伙伴关系，围绕企业采购相关的领域，与供应商建立双赢关系，强调共同分享信息，特别是通过农户和企业的直接合作和协调，对于建立相互信任关系，降低交易和管理成本都具有重要的意义。

三、采购风险的具体来源与内容

（一）从企业采购风险来源角度划分

从企业采购风险来源角度进行划分，采购风险可分为内因型风险和外因型风险两大类。具体如下：

1.内因型风险

内因型风险是指由采购主体自身因素和采购管理内部因素所引起的风险。内因型风险主要包括计划风险、存量风险、验收风险和责任风险。

计划风险。首先，为制定采购计划所进行的调查预测存在偏离实际情况的可能性。其次，采购主管的计划管理技术和方法不太科学。

库存风险。一般的以易腐食品作为原料的企业，原料的需要量都是很大的，这就使得很难确定实际的需要量究竟是多少。易腐食品采购量过少不能及时满足生产的需要，造成缺货损失而引发的风险，易腐食品采购过多，会造成易腐食品的积压，导致易腐食品丧失其使用功效，使企业蒙受几乎是全部的损失。

验收风险。①在数量上缺斤少两，这是由于验收人员责任心不强或计量器具不准确；②在质量上鱼目混珠，以次充好，用于加工制造过程中，则会引发产品质量风险；③在产品品种规格上常常隐瞒产地，不合规定的产地和等级要求。

责任风险。在制订计划、选择供应商、洽谈价格、合同签订、验收入库等环节中，存在许多责任风险。

2.外因型风险

外因型风险源于外部环境因素，这种风险主要来源于供应商和采购主体自身难以避免的风险因素。外因型风险主要有以下几个方面：

意外风险。易腐食品采购过程中，由自然灾害如暴风暴雨、洪水等和意外事故如火灾等因素造成的风险就是意外风险。

价格风险。物资采购中价格风险主要有两种情况：一是供应商操纵投标环境，在投标前串通一气，抬高价格，使采购者蒙受损失；二是当采购者认为价格合理情况下，批量采购，但不久该种物资可能出现跌价而引起采购风险。

合同欺诈风险。以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以仿造、假造、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保。现在有人利用网络诈骗，在网上易腐食品相关信息等到，你把款项（一般是部分）、担保财产给付以后，卖主会不翼而飞。

质量风险。在产品品种规格上常常隐瞒产地，不合规定的产地和等级要求。从而给采购方的生产带来严重损失，并给用户造成经济损失以及人身健康损害的可能性。

技术进步风险。技术进步风险在易腐食品采购中主要体现在：某种原材料采购后因技术进步而发生变换，导致原有原材料弃之不用或是有更便宜的替代品而贬值。

（二）从采购交易过程中的风险来看

从采购交易过程中的风险来看最主要的有以下几种风险：

1.政治风险：对于地区的易腐食品采购，由于地区的社会环境和政府政策等导致的拒付货款等造成了企业的采购合同或是交易的终止。对于国内的易腐食品采购，主要是政府临时政策的变动，一些地方政府或部门的违规行为，导致了交易期的延长和终止都会加大企业采购易腐食品的成本。国外的情况主要是受出口国家的政局、外汇和商业政策等方面的影响。

2.绿色壁垒风险：主要是农药超标、来自动物疫情等地区、生产过程有污染、设置贸易壁垒等导致的封关、拒收货物、拒付货款等。这里的易腐食品尤其易受农药和流行病疫区的影响往往导致采购风险。

3.商业与法律风险：进口商破产或诈骗。其中包括了法律风险。法律风险主要来自三个方面：一是国内法律是否完备，执法不公正，合同相对人失信、违约、欺诈，等；二是企业自身法律意识淡薄，对法律规则和条款认识不够；三是对国外的法律法规条款和法律环境认识不足。易腐食品采购有很多企业很少考虑法律因素，由企业自身原因引起的风险比例较高。

4.外汇风险：信用证诈骗，或利用信用证上的一些软条款来拒付。由于现在为了方便、节省费用、取得竞争优势、扩大进口，没有考虑国际外汇市场的变动导致企业的结算方式更加有利于商品买主。

5.采购信息不对称。只有掌握足够的信息才能在采购活动中多办事少花钱，但由于易腐食品采购的人员有些是外行或者面临的信息量比较大，对信息的掌控能力不高，导致采购风险的产生。主要表现在以下几个方面：一是商品产地信息掌握不准确。易腐食品采购大部分集中在少数地方，我国地域广，品种和品质多而杂。在组织采购时，采购人员往往摸不清最基本的信息情况，这就会受制于供应商和有限的产地。二是对市场的需求信息不准确。农产品市场信息复杂多变，对易腐食品生产者有较高的要求，由于他们对市场信息不够了解，必然会导致生产供需不匹配，加之对销售末端消费信息的不了解，很容易影响到易腐食品采购人员对消费者真正需要的品种的采购。

四、小结

由以上可以看出，易腐食品的采购有其独特的规律，在考虑商品性质不同的同时也要考虑不同的交易模式和不同企业所面临的商业环境。能够正确地认识到采购风险的来源与产生原因将有助于我们进一步地分析并采取一定的措施。

参考文献：

[1] 王兵， 徐小斌， 郑洪帖. 基于供应链的采购管理[J]. 商业研究， 2002（5）.

[2] 林朝朋， 谢如鹤， 许晓春， 潘国玉. 供应链模式下连锁经营企业大宗农产品采购优化研究[J]. 农业系统科学与综合研究， 2008（3）.

食品采购策略范文第4篇

随着超市企业不断扩张及新进入者的加入，超市行业竞争愈演愈烈，部分一二线城市更是进入“一公里”竞争态势。永辉超市在竞争中突围而出，其法宝与沃尔玛异曲同工，都在“低价”二字上下功夫。

以生鲜品为核心，形成差异化优势。从2001年创立之时起，生鲜产品一直是永辉超市的“看家本领”。基于生鲜品自营积累的经验，以“自营+标准化”的“永辉模式”获得了快速扩张。

农超直接模式

永辉超市是一家以经营生鲜农产品为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。它结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。其经营模式被国务院七部委誉为中国“农改超”推广的典范，亦是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通和农业产业化企业之一。永辉目前旗下三大重要品类―生鲜、食品用品和服装均采用自营模式经营。

通过在采购上减少中间商，在物流上降低运输损耗，在商场里进行精细化管理降低成本，永辉构建了一套供应链控制体系，并由之形成了自身的低价竞争能力。 截至2010年一季度，永辉超市的门店已达135家，但其生鲜品的销售收入占比一直稳居50%以上，始终保持在同行业前列。

相关调查数据显示，因为耗损率高等原因，超市生鲜品的价格一般比农贸市场要高，但永辉通过已初步构建完成的供应链控制体系，保证相当多种类的产品价格较农贸市场低，从而得以持续推进低价竞争策略，吸引人气，而这也是永辉保持核心竞争力的关键。

在采购渠道方面，永辉建立了全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，包括“基地采购”、“当地采购”、“远程采购”、“批发市场采购”等四大采购模式，后三种模式都与农超直接对接。同时，永辉生鲜食品部门还建立了研发中心，通过分析比较全国不同农产区生鲜商品的特点及各销售渠道的商品质量和价格情况，确定更加经济合理的采购渠道和品种。在这一体系的支持下，永辉的直接采购金额占比约达76%，大大降低了成本。

基地采购则是永辉压低进货成本的关键。通过“田间定制、订单农业”方式，永辉提前将产品需求下单给合作的生产基地，基地再根据订单种植、生产、包装生鲜产品。在这一方式下，永辉在下订单前可以充分考虑当地的农产品特色，既保证了采购产品的品质，又抹平了供应的波动风险；同时，实施“包销到户”还保障了每个生产单位的利益，减少了农民的种植风险，从而保证了农民的种植积极性。以福建省建瓯市为例，永辉与当地农协会合作，提供500万元专项资金通过农协会预先垫付给农民购买肥料、种子，使农民可以放心种好蔬菜，确保农户利益。目前，永辉在全国建立了约20个农业种植合作基地，涉及干货、水果、蔬菜、肉制品和水产等五大品类的200多个生鲜单品。

迄今，永辉已建立了超过700人的生鲜采购团队，形成了颇有特色的生鲜产品“买手”制度和信息网络，使其能够及时获取全国各地生鲜产品市场的价格、产期、质量信息等，第一时间抢进价格低、品质好、受消费者欢迎的生鲜产品。而永辉经过多年实践总结出的这套独特模式，使其在部分生鲜农产品采购中获取了比批发市场多25-30%的利差。

给力的自营模式

在卖场和大卖场中，除了保持生鲜业务的优势以外，永辉选择外包服装等方式减少投入、降低风险。以男女正装、男女休闲装等四个品类为例，永辉采取在全国范围内定制包销的“买手”制度，首先根据对未来行情与流行趋势的判断，设计出服饰规格与版型，并在全国范围内进行招标，选择具有产能和技术优势的供应商进行样本试生产，经反复修正调整、样品达标后再根据市场容量预测，小批量下单，以试探市场需求和消费者的潮流偏好，市场反应好就继续发出补货订单。为了更好地加快服装产品的存货周转率，永辉坚持“多款少量”的订货策略，确保第一批订货可以按时销售，随后再根据供应商的补货速度和市场需求，有节奏地后续跟进补货。目前，永辉的服装订货渠道覆盖了全国100多家服装生产基地。

较高比重的自营有助于对门店和商品进行统一管理，有利于通过对成本的控制提升永辉的毛利率水平。这也是其门店迅速复制和扩张的标准化基因之一。当然，较高的自营比重会带来库存、损耗等风险，对其供应链控制能力要求比较高。海通证券分析师认为，由于永辉在生鲜食品业务上已积累了丰富的管理经验，公司将这些标准化的流程管理移植到服装商品的定制包销上，竞争对手通过简单模仿进行复制并不容易。

永辉低价竞争能力的另一个关键点在于，采取了适当的供应商资金占用策略，相比其他竞争对手更大程度保证供应商的利益，从而获取更大的谈判权，压低进货价格。财报数据显示，永辉占用上游供应商的资金比例为10.3%，远远低于行业平均32.5%的水平 。由此，永辉的收入主要来源于销售产品，而非像其他很多同行企业是收取上架费，主营业务收入达到95%以上。这种盈利方式与沃尔玛类似，因此，尽管其单类产品毛利率与行业其他公司相比都处于高水平，但综合毛利率却不及其他同行。

采取相对“和谐”的供应商合作策略，无疑有助于永辉维护与供应商的关系，并有利于减少采购环节中的灰色地带，有效控制和降低成本。

众专家评说“永辉模式”

永辉超市凭借其多模式、灵活的采购体系为公司带来经营业绩的迅猛发展。该公司的销售规模和利润增长主要来自于购销差价，以这个为主要盈利模式是一个超市能够长期发展的核心竞争力。

投资任何一个公司肯定都会有一些风险，永辉现在也处于新区域的扩张中，如何验证它跨区域扩张的能力，这是我们值得继续关注的。

在这点上，海通证券批发和零售行业分析师潘鹤表示，“永辉超市经营的模式是比较独特的，永辉超市所采取的直采为主的采购模式也在一定程度上克服了区域分割的问题，能够提高跨区域扩张的能力。现在的永辉模式的成功有赖于背后多年来培养起来的优秀的供应链管理和整合能力，其中也包括了完整的采购体系和强大的采购团队，日益完善的配送体系和门店的标准化管理，强大的卖售文化和库存管理能力，以及一个比较优化的信息系统。所以它的核心竞争力不是一朝一夕是形成的，比较难去进行复制”。

而国都证券分析师赵宪栋认为，“该公司的核心竞争力在于以生鲜直采为特色的经营模式，该模式避开了与传统大卖场的直接竞争，使得永辉的门店具备更强的生存能力和明显短于行业平均水平的新店培育期。”

中金公司分析师钱炳认为，该公司储备项目丰富，快速扩张体现出盈利模式的可复制性。

食品采购策略范文第5篇

关键词:便利店营销策略

便利店通常指营业面积在50～150平方米左右,经营品种在2000种左右,靠近居民区,营业时间为15个小时以上甚至24小时的经营模式。便利店一般全年不休息,并且开店地点灵活,主要填补消费空隙,销售的商品主要以顾客日常的必需品为主。

便利店能够越来越被消费者所接受的原因是:随着文化水平的提高和收入水平的增长,生活节奏逐渐加快,日常消费品已集中在食品和部分非食品项目;由于门店的面积小、品种少、商品陈列有序、位置明显,顾客的购物时间及交易过程迅速,能解决生活急需;由于门店位置便利,顾客购物方便。

要经营好便利店,市场营销策略非常关键,必须针对便利店的特点及目标顾客群,制定适当的产品策略、分销渠道策略、价格策略。

便利店的产品策略

商品的选择和陈列是一门学问,如果做得好会给消费者带来便利,并有极佳的促销作用。在产品策略方面,便利店的经营者应注意以下问题:

提高门店的商品陈列利用率

目前,有些便利店门店商品数量和陈列空间的利用率存在严重不足现象,对其产品销售产生了非常大的负面影响。便利店一般是在城市的繁华地段,面积也通常在100平米以内,所以不能浪费门店的陈列空间。在商品的陈列方面,有些便利店存在某些商品的陈列面积过大的现象,有不少商品在3个排面以上,这样的陈列为门店的商品品种单调创造了借口,从而致使原本应当有1200种商品左右的门店,可能只有500多种的商品上架,其结果显然是不足以满足顾客的基本需求。

正确进行商品类型的选择

便利店的主打商品应在速冻食品、饮料及日常用品上,这些商品不求多、全,而应求精,即选择畅销的、质量高的、价格又适中的产品上架。在便利店中应避免出现整扎销售或者大包装的产品,既然便利店的定位是为应急的需求,量贩包装的商品是不属于便利店的销售范围,便利店销售商品的选择不是“韩信点兵,多多益善”。因为销售大包装商品,便利店的价格必然要高于大型综合性超市的价格,这种“鸡蛋碰石头,扬短避长”的行为将会导致顾客对便利店产生价格高、购物上当的心理。量贩商品陈列在便利店的货架上不仅不能获得良好的销售,还会浪费门店的有效陈列面,进而影响到门店的正常经营业绩及形象。所以,便利店所选择的商品类型应为品牌质量有保证、畅销的大众化商品。

避免货架存在大面积空位

货架大面积空位是门店的暂时性缺货或者其他问题,但是这种现象反映出的结果无非是:配送中心配送货物不及时,采购部商品采购的品种不足,理货人员补货不及时。这三种问题造成的这一后果必然影响门店销售和形象。一个货架空空的门店对于顾客的影响是什么?不仅仅是顾客此次购物无功而返,还可能使企业损失一批固定客户。

便利店的分销渠道策略

一间普通的连锁店一般只有100-200平方米大小,却要提供2000-3000种食品,不同的食品有可能来自不同的供应商,运送渠道和保存方式的要求也各有不同。每一种食品又不能短缺或过剩,而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物品种,顾客的种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功,很大程度上取决于配送系统的成功。

一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统,世界著名的便利店“7-11”配送系统,采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略,在物流管理上也多采用集中的物流配送方案,这一方案每年大概能为“7-11”节约相当于商品原价10%的费用。

吸取“7-11”的经验,再根据我国便利店的实际情况,在渠道方面应进行改革的营销策略是:

建立网络配送系统,统一配送

鉴于目前国内便利店多数已有配送中心这一事实,现在重要的问题就是怎样提高配送中心的工作效率,尽量采取在特定区域高密度集中开店的策略。要充分发挥自设配送中心的优势,建立电脑网络配送系统,统一集货、统一配送,特别要发挥配送中心分别与供应商及各家店铺相连的电脑网络作用。为了保证不断货,配送中心一般应根据以往的经验保留3天左右的库存。同时,中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,配送中心把这些报告集中分析,最后形成一张张向不同供应商发出的定单,由电脑网络传给供应商,而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。配送中心在收到所有货物后,对各个店铺所需要的货物分别打包,等待发送。

提高商品周转率,减少库存

由于门店面积小,又因地理位置多处于繁华地段,高额的房租不允许门店有大量的库存。货架商品的库存量应严格控制在最大库存量以内,这就要求配送中心将配送商品配准、配全,从而保证便利店的商品常进、常新,以减少库存,提高商品的周转率。为了完成门店商品的快速周转,对于配送商品的时效,包装应当仔细检查,以减少不必要的库存。通常将商品的库存定为3天左右,而对于像冰激凌、速冻食品类商品,供应商一天分早中晚3次直接送货到各个门店。

便利店的价格策略

便利店24小时全天候营业,作为都市人生活中一种难得的购物场所,不仅稀缺,而且还要负担24小时不间断的人力费用、营业费用以至于照明费、空调费等。如果要求企业提供的商品对消费者来说既便利,价格又便宜,对商家来说显然是不公平的,企业的利润也就无从谈起。因此,便利店要生存发展,就必须实现“否定低价、便利制胜”。

便利店在制定价格策略时,一方面,要尽量降低成本,以适合消费群体急需的品种大量采购,争取较低价格销售;另一方面,便利店的定价不能盲目追求低价,更不可与大型超市竞价,便利店的商品价格比大型超市高一些是正常现象,因为其吸引顾客的不是价格而是可以应急的服务。

除此之外,国内便利店营销方面的一个薄弱环节就是促销。与其他大型超市铺天盖地的宣传攻势相比,很少见到便利店的促销活动。促销是市场营销组合的一个重要因素,其实质是卖方与买方之间的信息沟通。在现代市场经济条件下,企业促销有着极其丰富的内容和极为重要的作用,促销方式和手段主要包括人员推销、广告、营业推广和公共关系四个方面,作为零售业态比较适合的就是后三种。本文建议便利店在确立自己的市场定位后,在平时将商品信息通过各种媒体多与消费者沟通,利用促销的手段树立自己的形象。

目前,我国拥有100万以上人口的城市约200余座,按平均每3000人开一家便利店计算,每100万人口城市开设便利店至少300家,而200余座城市容纳便利店的数量可达6万余家,这一数额相当庞大。因此,只要掌握便利店的营销策略,其发展空间才会巨大。

参考文献:

1.刘华.24小时便利,中小超市能做吗.销售与市场,2002.9

2.肖瑞海.“7-11”,以小见大的典范.中国营销传播网,2003.4

3.刘登义.传统便利店的生存之道.中国营销传播网,2003.3