企业运营分析

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企业运营分析范文第1篇

【关键词】 财务报表分析 财务指标 比较分析法 杜邦分析法

财务分析在于通过信息、指标和因素分析，推论各种报表、各项指标的相互关系，以寻求外部单位个人与企业本身利益的相关性，从而使自己的决策更趋于正确和合理。

本文以我国某西南大型股份有限公司2011年财务报表为研究对象，结合2010年的财务数据，对公司做偿债能力、盈利能力及营运能力等方面进行相关分析。据此，可以综合分析研究公司的整体运营情况，掌握公司的症结，以便及时采取措施。

一、资产负债结构分析

表1是该公司2010年度和2011年度有关资产负债项目变动指标。

从表1可以看出，该公司2011年总资产比上年度增长了8.95%，说明企业的经营规模在不断扩大。同时，在流动资产各项目变动中，货币资金增幅很大，表明企业应付市场变化的能力较强。应收账款的增加幅度较小，说明企业基本可以控制贷款的回收，但仍应注意应收账款的管理，以防出现呆账、死账的情况。

此外由表1可知该企业预收账款增加的幅度较小，说明该公司销售业绩没有明显的提升。另外，该公司的负债结构不是很合理，出现了非流动负债比重偏低，流动负债倾向明显的负债结构。这种结构会对公司的偿债能力造成较大的影响，导致其支付能力变差，并增加公司的财务风险。

二、偿债能力分析

企业偿债能力是反映财务状况和经营能力的重要标志。企业偿债能力低，一方面说明企业资金紧张，难以支付日常经营支出，同时表明企业资金周转不灵，甚至面临破产危险。表2是该公司2010年度和2011年度有关偿债能力指标。

短期偿债能力是指企业流动资产与流动负债的对比关系，它反映企业偿付即将到期债务的实力。企业能否及时偿付到期的流动负债，是反映企业财务状况好坏的重要标志。

由表2可知该公司的营运资金是负数，说明公司的短期偿债能力较差，随时可能因资金周转不灵而中断。在短期偿债分析中，流动比率和速动比率是很重要的财务指标。此外公司的流动比率、速动比率、现金比率都有所增加，说明企业的偿债能力有所加强但均低于行业领先水平。除此之外，2010年、2011年这两年的速动比率指标均远小于1，说明了企业的变现能力、短期偿债能力较差。

长期偿债能力是指企业偿还长期负债的能力，用于衡量企业偿还债务本金与支付债务利息的现金保证程度，是评价企业财务状况的重点。

公司的资产负债率接近于行业领先水平，比较合理；利息保障倍数低于行业领先水平，长期资本负债率很低，现金流量债务比率处于行业领先水平，说明公司的长期偿债能力较强。

三、盈利能力分析

盈利能力是指企业获取利润的能力，通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。企业的经营活动是否有较强的盈利能力，对企业至关重要。

根据该公司报表，2011由于公司不断调整产品结构，增长产量，不断满足市场需要，从而使营业收入增加，但由于营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的增加，增减相抵，导致营业利润略微增加。表3是企业盈利能力指标分析表。

从表3可以看出该企业2011年度销售利润率、成本费用利润率、资产利润率较2010年度均有所下降，表明企业的经营管理水平不高，同时资产利用效果方面也存在问题。尽管净资产收益率略微增加，但这四项指标均低于行业领先水平。因此，可以看出公司的整体盈利水平比较差。

四、营运能力分析

表4是该公司2011年度和2010年度有关营运能力指标，据此可以做出以下几点分析。

第一，该企业2011年度应收账款周转率比2010年度有所上升，这表明企业的营运能力有所上升，说明企业加强了应收账款的管理。

第二，2011年的存货周转率较2010年有所下降，说明企业存货流动性减弱，变现能力较差，公司存货的管理水平可能出现了问题。存货周转率是企业一定时期销货成本与平均存货余额的比率，用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。

第三，该企业2011年度流动资产周转次数比2010年度增加了0.07。流动资产是反映企业流动资产周转速度的指标。流动资产周转次数增加说明该企业完成同等营业收入，2011年所占用的流动资产比2010年所占用的流动资产少。

第四，该公司2011年度总资产周转率比2010年度略有增加。由此可以看出，企业在总资产的利用效果上已经有一定的提高。

五、杜邦分析

杜邦分析法是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。

从表5可以看出，2011年度公司权益净利率与2010年度相比有所好转，但这两年的指标均低于行业平均水平，说明股东获利水平较低，这主要归因于公司较差的资产获利能力。另外，该公司2011年度权益乘数与2010年度相比有所增加，说明企业的偿还债务能力在下降。从杜邦分析表中的各项指标可以看出该公司总体资产管理能力较差，还需要进一步提高。

六、结论与建议

综上所述，从偿债能力各项指标可以看出，该公司尽管长期偿债能力有所加强，但短期偿债能力较差，应加强日常存货管理，合理安排生产与销售。由于存货变现能力低，过多会占用资金，继而影响偿债能力。同时也应加强应收账款的管理，及时关注与之相关联客户的信用状况，监督应收账款的回收情况。

从盈利能力指标中可以看出，公司本年盈利质量较差，主要由过高的营业外支出造成。2011年度，经济环境复杂多变，自然灾害接连发生，使该公司主要产品市场一直持续低迷、萎缩。在这种严峻情况下，企业应加强技术革新，降低生产经营成本，控制管理风险，从而增加盈利能力。

从整体上看，企业在不断壮大，但发展状况与同行业相比仍有一定差距。企业应合理解决以下问题：一是合理配置各项资产，改善资产结构和财务结构；二是降低流动负债比率，从而优化资本结构；三是提高企业的盈利能力，通过技术革新、人才更新，从而为企业谋求更大的效益，实现企业价值最大化；四是加强企业财务管理，及时掌握财务风险，从而保证企业稳定的发展。

【参考文献】

[1] 陈共荣、左旦平：财务分析学[M].湖南人民出版社，2008.

[2] 王艳荣：会计报表及财务指标分析[J].中国外资，2010（4）.

[3] 高洁琼：对三元公司2007—2009年财务报表各指标分析[J].企业导报，2010（7）.

企业运营分析范文第2篇

关键词：铁路集装箱；货物运输；操作；运营分析

中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0355-02

一、铁路集装箱业务运营现状

（一）铁路集装箱业务介绍

铁路集装箱是全球货运主要的运输工具，其运输优势是安全、快递、运输成本低、无货损货差。集装箱能一次装入若干包装件或散装货物，运输途中更换车、船时，无须将货物从箱内取出换装，可以有效减少装卸搬运次数，从而降低了货损货差。

（二）铁路集装箱业务流程

本文以YC集团有限公司为例来介绍有关铁路集装箱业务情况。YC集团有限公司是以铁路快运、特快行邮专列、公路快运、仓储、配送、物流方案策划等物流业主导的综合性企业集团。YC集团购买了广州的铁路线路的运营权利，其集装箱业务主要是广东大郎、堂溪、东莞、佛山东、三眼桥，三水西，并且以上到站地点享受下浮政策。下浮产品有食品，机械零配件。

1、托运受理

托运人向车站提出货物运输申请，填写货物运单和运单副本。车站接到运单后应审核整车货物的申请是否有批准的月度和日要车计划，检查货物运单上各项内容的填写是否正确，在运单上登记货物应进入车站的日期或装车日期，即表示受理托运。

2、进行集装箱货物集配计划

受理车站的集配货运员根据掌握的全部受理运单的到站去向和数量，本站可用空箱和待交箱数量，待装车、待装箱和残存箱的方向和数量，以及站外集散站的集装箱等资料，作出配装计划。集配计划完成后，及时通知托运人和承运货运员，以便托运人安排车辆组织进货，货运员做好承运准备工作。

3、货物装箱

（1）整箱货装箱：整箱货的装箱可在站内完成，也可在站外完成。

若在站内装箱，托运人按车站指定的进货日期将货物运至车站，外勤货运员指定拨配空箱，由托运人自己组织装箱，装箱完毕后施封；站外装箱一般先由托运人根据车站指定的取箱日期将空箱运到本单位组织装箱，并在施封后将重箱送到车站。

（2）拼箱货装箱：拼箱货是将若干个不同托运人托运到同一铁路到站零担货物装箱运输。目前有铁路拼箱和集散站拼箱两种作业形式。

铁路拼箱货物按零担货物收取运费，但须另收拼箱费用。货物的装、拆箱以及货物受理和交付均由铁路负责，因此货物运单、领货凭证和货票等运输单证上要加盖铁路拼箱记号。同一箱内货物的所有票据应封入“铁路集装箱拼箱货运票据封套”中。

4、承运

托运人在指定日期将集装箱货物送至车站指定的地点，铁路核查货物运单的记物的情况，无误的，在运单上加盖承运日期，即为承运。铁路向托运人核收运费。

二、铁路集装箱现状

铁路集装箱业务，在物流企业的物流运输载体中得到不断的得到重视，并且实际业务量也带不断提高，但实际操作中也会出现一些问题。

（一）集装箱储备不足：因为集装箱业务是需要集装箱特殊载体运输。物流企业运输集装箱主要是自备箱和铁路箱两种，3-9月淡季的时候主要是靠自备箱运输，但10-2月旺季的时候经常出现集装箱紧张问题，可能会出现业务很多但却没有箱子的情况，这时候需要找租赁，并且价格是平时的2-3倍，物流公司会将这些额外费用算在客户运费里，这样容易造成客户流失。

（二）集装箱配载计划迟滞：每个铁路集装箱上火车运输都是要通过铁路局受理车站的集配货运员根据当时集装箱货运情况配载批计划，并且铁路集装箱装车必须成组，如果接了一票货物只有一个箱子，那必须有同到站点的箱子与其成组才可批计划，如果接了一票货物是比较偏僻地区，出口货物比较少，那么这个计划可能要等上1个月以上甚至更久，这样对公司和客户都会造成麻烦和损失。

（三）集装箱到达和分离滞后：在实际操作中经常出现箱子到达到达站，但因为对方操作员的疏忽没及时分离或和沟通，导致有的集装箱到站后几个月才发现没有送达到客户手上，同样因为客户联系不上或发送站信息不准确导致集装箱压在货场，而这样会增加仓储费用，对企业造成损失。

（四）集装箱的运费周转不灵：YC集团集装箱公司每星期有2趟班列发往广州，星期一和星期四各发一次，一次班列可发28-32组车皮，但每次发送班列都会出现因资金不足导致班列拖延和停运的情况。这是因为每发次班列都要向铁路局交运输费用，但因为有的客户因为拖欠运费，或实行月结形势，导致资金周转不及时出现停运的情况。

三、铁路集装箱业务运营分析

YC集团集装箱业务在呈现稳步发展上升阶段，但实际操作中也遇到了这些问题，针对以上情况分析如下：

（一）企业的自备集装箱数量其实是比较多的，但出现旺季缺箱情况主要原因是箱子发出却没有及时收回来，出现这样的情况主要是操作员没有及时联系到站分公司，导致集装箱返回时间拖延，其次是各站点货物往来数量不均衡，比如从成都发往广州，从广州出口的货物比较多，但从广州进口的货物比较少，所以可能出现只有箱子出却没有箱子返回的情况。

（二）YC集团曾经多次出现接了单子却因为批不到计划，导致客户对公司的不满投诉，根本原因是有些业务员为了自己提成利益而随便接货物，没有考虑这货物是否适合走集装箱所造成的。

（三）造成货物发送和分离不及时的原因有很多，有可能是因为客户没有准时支付运输费用导致不能提货或发货，但更多的是操作员因为责任心和业务不熟悉造成的。

（四）YC集团集装箱的80%业务都是靠元米粉运输，因为元米粉货运量大，一个月可发上百吨，而这些客户要求实行月结，甚至一个季度结算一次，累计欠款达到了1000万。这样对集装箱业务拓展造成很大阻碍。

四、铁路集装箱业务运营改进建议

（一）扩大公司集装箱业务覆盖区域。为了更快、更好的让集装箱循环起来，企业就因该向其他地区拓展业务，通过扩大业务范围，扩大集装箱流动的区域，形成网络，实现集装箱的旺季的良性循环和流动。

（二）为了避免出现集装箱计划难批时引起的纠纷，企业因该根据货物到站地点考虑最佳的货运方式。如果物流企业有多种运输载体，当业务员在进行业务洽谈时，可以像客户推荐公司适合的运载体，以满足不同客户的需求。

（三）完善物流企业激励制度，留住优秀人才。物流工作是个辛苦且工作量大的体力活，并且需要一定技能和责任心，可以说每一个有经验的物流工作者都是公司宝贵的财富，为了提高工作质量公司需要定期的对员工进行技能培训，并且对优秀员工采取一定的福利奖励，这样不仅能挽留人才还能加大他们的责任心和工作热情。

（四）发挥业务优势化解货款结算期的问题。结算期问题可以说是物流行业里棘手的问题，经济实力强的公司可以承担月结甚至季度结算，也有许多企业无法承受，导致每次业务员和客户都有意向的时候都在支付方式出现分歧。但企业也可以突出自己的业务优势，比如YC集团的广州路线，能够定点定时，这是其他公司无法达到的，所以企业可以突出自己的线路优势，提供快捷安全的服务，以换取结算期的优惠。

结论：铁路物流企业要营造吸引物流人才的氛围和机制，在实践中有意识地通过各种途径，培养、吸纳一批精通运输、仓储业务，善于运用现代信息手段，深谙物流运作规律的人才，建设好自己的物流专业队伍。

作者单位：武汉交通职业学院教务处

参考文献:

[1]蒋国荣,向塘站.加强铁路集装箱货物运输组织的若干建议[J].上海铁道科技,1994,1.

企业运营分析范文第3篇

网站维护涉及到资源和成本问题，但只要用对工夫，大部分中小企业网站维护需要的资源和成本并不会太高。

首先谈谈网站更新。企业网站主要是更新产品及说明文字。一般中小企业网站都没有后台内容管理系统，网页更新需要懂得做网页的人员，但企业大都没有这种人才（虽然学习做网页也并非难事）。一个办法，就是在跟做网站的网络公司签定合同时就订下有关网页更新服务的条款，不要因为合同中忽略了这个问题，等到需要更新时再去找网络公司就很被动。

另外一个比较柔性的解决办法就是，公司里训练一个编辑网页的人员，学会使用Frontpage、Dreamweaver等html编辑程序。一个人要是能学会使用word，就应该可以学会网页编辑、FTP上传文件。可以让做网站的网络公司培训一下，结合买书自学，并不难，学习者可以多掌握一门知识，也不会抗拒。因此，这个方法也是可以采用的。

网站推广就复杂艰巨得多了。从交换链接、登录搜索引擎、信息到邮件列表维护发送等，各方面都涉及到专业知识，已经不是简单学习一些诸如网页制作方法就可以解决的了，但这部分又至关重要，因此，对于中小企业的网站推广有以下建议：重点项目外包，其它推广工作自己内部承担。

重点项目主要指搜索引擎推广、网络广告。国内搜索引擎和网络广告的业务开展都力推制，可以在网站上找到它们在各地区的授权商，有时候，通过的价格比媒体网站自己的对外报价还低。但如果公司没有这个预算，只好在GOOGLE上免费登录，只是一般网站策划和设计人员在网站建设中并不会单独考虑针对GOOGLE排名的网页优化问题，因此实际上要获得好的排名还是很难。如果要进行搜索引擎优化，一方面涉及到费用，而最重要的，还是优化的质量。实际上，目前搜索引擎优化通常只是一些个人行为而非公司行为，因为“搜索引擎优化”并不是一个成熟的服务产品，而且效果常常与主观努力大相径庭。因此要找一个优化高手并非易事。

其它推广维护工作，主要就是寻找互换链接的对象、信息、Email营销推广、回复客户Email以及网站与用户的互动应答等，大都需要长期经营。这些工作大多不需要涉及太复杂的专业知识，但需要投入很多精力。对于网站维护人员，需要明确工作职责、内容，并长期学习新知，这群人属于时代营销网站的忠实用户。

企业运营分析范文第4篇

行业整体持续下行 史上最大海外并购完成

2014年上半年，矿业持续下行，中国对外投资继续放缓。在此情形下，中国企业境外固体矿产投资中却出现了史上最大的金属行业收购案之一，即“五矿联合体”收购嘉能可公司在秘鲁的“拉斯邦巴斯”铜矿。这是在市场低迷环境下中国境外铜矿投资的一次。以此为契机，笔者对中国企业境外铜矿经营情况进行了汇总分析。

矿业史上最大海外并购：五矿收购拉斯邦巴斯

当地时间7月31日，由中国五矿集团公司所属五矿资源有限公司牵头组成的联合体正式接手秘鲁拉斯邦巴斯（Las Bambas）特大铜矿，以70.05亿美元完成股权交割，从而实现了中国金属矿业史上的最大海外并购交易。

拉斯邦巴斯项目是斯特拉塔公司在秘鲁的首个项目，矿区海拔4000米，包括四个矿山Chalcobamba、Ferrobamb、Sulfobamba、Charcas。该项目拥有690万吨品位为0.73%的铜矿石储量，或1050万吨品位为0.62%的铜矿产资源量，设计2015年投产，寿命期内平均年产量31.5万吨。投产的前5年内，铜的年产量为40万吨以上。此规模是世界上最大的铜矿山――智利的埃斯科迪达铜矿――产能的一半左右。该项目寿命期内现金成本1.89美元/磅。该矿的建设资本支出总预算为52亿美元。经过4年的努力，项目开发的社会和环境评价于2010年8月通过政府许可，之后开始建设，至2013年底已完成35亿美元的投资。

这是中国企业利用行业调整和企业变动的商业机会进行境外并购的典型案例。总体来说，该项资产质量较好，较为成熟，而挑战在于资金筹集和项目运营能力。

中国企业境外铜矿运营情况分析

参与海外铜矿投资的中国企业较多，其中投资力度较大的企业约16家，包括五矿集团、中色集团、金川公司、中冶集团、中司、中国中铁、万宝矿业等，见表1。

中国企业境外投资铜矿方式各异，包括收购生产中的成熟矿山、收购绿地项目自主开发及进行财务投资等等，这些企业的境外资产运营，依据进展可以分为以下几类：

1.企业自主建设项目投产或自主运营，获得正向收益。

2.企业进行财务投资，被投资企业正常生产。

3.企业自主开发项目遇到问题，项目开发进展较慢。

4.企业的境外资产尚处于勘探或可研工作，或处于开发过程中，未来存在较大不确定性。

第一类企业包括：

1.中国有色矿业公司（01258.HK）包括中色非洲矿业、中色卢安夏、谦比希湿法、中色马本德湿法冶炼四家公司，2013年全年实现收益17.44亿美元，同比增长13.8%。实现毛利2.743亿美元，较2012年的2.829亿美元，下降3.1%。2013年该团归属拥有人利润0.673亿美元，同比下降31.7%。公司2013年全年累计生产粗铜201123吨，同比增长14.7%，累计生产阴极铜3.8682万吨，同比增长73.3%。（非洲）

2.五矿集团控股的五矿资源（01208.HK）2013年收入24.7亿美元，较2012年减少1%；利润1.23亿美元，较2012年减少48%。2013年铜总产量18.7万吨，其中Sepon矿铜产量9万吨，Kinsevere矿铜产量6.21万吨，Golden Grove矿铜产量3.38万吨，Rosebery矿铜产量0.19万吨。（非洲、亚洲）

3.金川集团控股的金川国际资源公司（02362.HK）2013年收入7.42亿美元，较2012年增长21.2%；利润2.06亿美元，增长332%，其中采矿收入4.35亿美元。公司铜产量5.27万吨，增加约20%；其中Ruashi矿产3.46万吨，Chibuluma矿产量1.81万吨。（非洲）

4.持有刚果（金）希图鲁铜矿80%股权的鹏欣国际资源公司（60049.SH），2013年营业收入22.19亿元，同比增加51.78%；净利润0.99亿元，同比减少22.7%。（非洲）

5. 2013年洛阳钼业股份有限公司（03993.HK）8.2亿美元收购Northparks铜金矿项目80%股权，当年铜金属量5.54万吨，营业收入1.72亿元，毛利1.06亿元，毛利率61%。

6.中铁资源集团有限公司与刚果国家矿业公司合资开发的绿纱铜钴矿，2013年矿区采选冶一期工程正式投产，可年产阴极铜3.3万吨。该公司2014年一季度共生产阴极铜2099吨。 （非洲）

第二类企业包括：

中国投资有限责任公司持股17.5%的加拿大Teck资源公司（TCK：TSX；TCK：NYSE）， 2013年生产铜金属36.4万吨，实现收入28.53亿美元，占公司总收入的30%，毛利润13.91亿美元，占折旧和摊销前总利润的38%。（北美）

第三类企业包括：

1.中国五矿与江西铜业（600362.SH）联合收购的北秘鲁铜业公司，原计划2012年将其Gleno项目建成投产，但由于环境评估及土地征购等原因，与之前预计投产时间有延后，目前对该公司下属矿山的开发方案正在论证中。（拉美）

2.紫金矿业联合铜陵有色金属及厦门建发股份合资开发的秘鲁白河铜业，原定2010至2011年投产，设计年产量为19.1万吨，但因所购资产此前与当地在社区关系、环境等问题上的冲突，矿区开发目前进展缓慢。（拉美）

3.2010年6月3日，万宝矿业公司参与的缅甸莱比塘铜矿项目2012年项目一度停工，2013年接受缅甸政府调查后相关方签署了新的补充协议，2014年已部分恢复建设。（亚洲）

第四类企业包括：

1.2009年12月29日，中国铁建（601186，SH）与铜陵有色（000630.SH）合资成立中铁建铜冠投资股份有限公司2012年开始进入项目建设和开采阶段；2013年底，中铁建转让20%股份于铜陵有色；2014年3月，中铁建铜冠公司向厄瓜多尔项目增资4000万美元，并向国内银行申请12.9亿美元银行贷款。（拉美）

2.2008年4月22日，中国中铁（601390.SH）联合中国水利水电建设集团和中冶组成联合体，通过“基建换资源”模式与刚果（金）政府合资成立华刚矿业股份有限公司，在当地丘文特-迪马（Cuvette Dima）矿区从事铜钴矿开采业务，2014年项目处于建设阶段。（非洲）

3.持有特罗莫克铜矿项目的中铝矿业国际（03668.HK）宣布，2013年底特罗莫克项目进入试生产， 2014 年 3 月因排水方面问题暂停， 4 月 恢复试生产运营。（拉美）

4.河北钢铁集团牵头的财团2013年底完成对南非PMC公司的收购，该矿2012年产铜4.9万吨，铁528万吨，蛭石13.3万吨，2013年经营情况不详。（非洲）

企业运营分析范文第5篇

【论文摘要】　商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。

面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。

另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。

1、电信运营企业商业模式创新的分析框架

由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubosson et al（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。

商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。

综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。

这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。

产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2、电信运营企业商业模式创新的实现策略

2.1　产品层次的创新

2.1.1　电信产品创新

电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。

在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。

2.1.2　服务创新

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

2.2　企业层次的功能再造

2.2.1　电信业务重整

电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。

2.2.2　管理模块化再造

目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。

2.3　电信产业层次的创新——构建价值创新网络

由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2.3.1　外包策略

外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

2.3.2　建立价值创新网络联盟

随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。

三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。

3、结论

商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。

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