采购战略方案
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇采购战略方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
采购战略方案范文第1篇
谈到电商平台，自然无法绕过天猫和京东两大行业巨擘。不过，与二者在消费级市场的各领不同的是，京东在电子商务企业级市场的布局显得更为迅速和长远，而成为最大的企业采购综合解决方案提供商也已出现在京东的未来规划当中。
4月26日，在“Gou主张Yue非凡”企业级市场战略会上，京东针对企业级市场商用、服务和品牌三大战略。这是继“智采”、“慧采”、“云采”三大企业级电商化采购平台推出之后，京东为实现共享、场景及电商化而做出的战略全面创新升级。
从2014年的“阳光云采”战略到2015年的企业采购信息化峰会，再到2016年京东企业级战略的全面升级，每一次的转变都是京东在对行业形势和自身优势充分认识的基础上做出的正确选择。
京东大客户部总经理宋春正表示：“京东一直在依托自身平台技术优势，不断发展创新，通过互联网技术最大化满足客户对场景化的需求，与用户实现无缝连接，力图让每一个企业级客户以及上下游合作伙伴共享电商采购带给他们的优质体验，在全新的企业级市场彰显京东的品牌优势和服务价值。”
商用战略
实现资源优化配置
商用战略是基于京东“需求+营销+交易+金融+供应”垂直整合闭环产业链，建设面向“客户+厂商+服务商+咨询商”横向扩展的共享开放平台，让商用采购主体共同分享京东产业链的优势，同时使各采购主体能发挥各自的专长，使得采购过程实现资源的最优化配置。
另外，通过对海量需求数据进行文本挖掘、语义分析，能够智能识别出各项需求，从而形成“需求信息”。而当“需求信息”与依托客户画像和商品画像所提取的“商品信息”实现智能匹配之后，就会产生一套与企业采购需求高度契合的商品方案。
利用该方案就可以有效解决企业采购需求不够精准、高效满足，采购需求模糊且品类繁杂，缺乏预知性以及人工选品周期长、范围有限等诸多问题。
与此同时，当企业采购用户需要进一步满足复杂场景需求时，京东平台可以根据需求归集的结果针对性完成对场景化方案的定制，满足企业采购者不同层级的需求。
“企悦”亮相
打造服务新体验
此次，京东将推出的服务战略命名为“企悦”。“企悦”致力于为企业级采购市场构建完善的一体化服务体系，并借助京东自身的互联网企业基因，简化产品保修、退换货的流程，从而把服务拓展到企业所需的各个领域。
不仅如此，在“企悦”品牌下，京东还将为企业客户提供覆盖31个省市、包括400个地级市、1000个以上县级城市、超过5000个品牌和多达10000个产品品类的全生命周期服务。同时，京东会同步与厂商共享产品备件、技术专家团队，从买、用、换、修、升级更新的多维度做好保障服务。
通过一体化的解决方案将解决企业在采购过程中服务商责任不明确、售后问题互相推诿、服务单一化等问题，从而提升企业采购效率，降低采购成本。
未来，京东还会一如既往地保持在消费者服务政策和履约上的领先地位。同时，针对企业客户的需求，借助互联网技术和思维，利用领先的科技和智能管理方式，建立专属的售后服务团队，努力满足并超越企业客户的期望。
京东企业购 唱响采购新主张
随着业务的大发展，京东的服务模式日臻完善，同时也在企业级市场打响了品牌。不过对于企业用户来说，“京东大客户”无法让他们形成对品牌的符号化认知。因此，建立明确的采购品牌称谓，为存在采购需求的客户带来清晰的指引，“京东企业购”应运而生。
“京东企业购”除了概念更加简单、表达方式更加清晰之外，还能够将采购从业务层面提升到平台品牌层面，实现品牌跨越式升级。
另外，“京东企业购”品牌的诞生，也意味着京东在企业级市场领域实现了又一次跨越式发展。通过新品牌的建立，明确了业务范畴，在商用和服务两大战略的支持下，将引领电商化采购模式的突破和革新，从而有效推动采购模式的进化，带给企业更为优质的采购体验。
对于三大战略的内在关联，宋春正做出了详细解释。他说：“首先，真正的企业级市场是商用设备的需求要远远大于办公设备的需求，这是提出商用战略的前提。其次是服务，当做到商用服务的时候，其中除了在产品及商品服务中满足客户需求之外，其中一个非常重要的方面是服务能不能跟得上。比如客户在京东上买了一台电脑，那么安装、售后怎么办？产品出问题，售后处理怎么办？也就是说我们推动商用战略的时候，必须要跟上服务，这两个是紧密关联、缺一不可的。最后是品牌战略，当我们从办公场景转到积分场景，再到员工福利场景，从而进入今天的商用产品以及接下来的商旅产品的时候，就意味着京东形成一站式采购平台的模式已经打造完成了。所以在这个时候，我们务必要推出一个统一的面向企业级客户的平台，这就是京东企业购。”
不谈生态 专注共享
无论是商用战略当中的整合闭环产业链、服务战略中的多维度保障服务，还是品牌战略当中推动采购模式进化，提升采购体验，似乎都在向外界传递着打造行业生态的想法。而当记者问道，京东企业级战略是否将打造生态作为最终目的时，宋春正却给出了否定的答复。
采购战略方案范文第2篇
1计划概要及目录 2、营销现状分析 3、 swot综合分析 4、目标 5、营销战略 6、行动方案
二制定营销计划的基础
(一)市场营销计划的程序
1 swot分析 2 明确营销目标 3 制订营销策略
(二)营销环境分析的主要内容
1 市场环境分析
2 竞争环境分析
3 渠道环境分析
4 宏观环境分析
5 企业条件分析
(三)消费者市场购买行为分析
1消费者购买行为模型
2消费者购买决策过程
a 确认某种需要 b 搜寻可行方案 c 评估可行方案 d 制定采购决策 e 采购后的行为
(四)组织市场购买行为的分析
1特点 2 类型 3 组织市场购买决策的参与者及其作用
(五)组织市场购买决策过程
1 识别问题 2 确定需要 3 搜寻可行方案 4 评估可行方案 5 制定采购决策 6 购后行为
(六)建立营销信息系统
swot分析举例
三市场营销战略在计划中的体现
1 市场细分的实践意义
2 市场细分的逻辑思想
3 市场细分的好处
采购战略方案范文第3篇
【关键词】 高校 政府采购 需求分析
根据政府采购法的规定，高校是政府采购的重要主体之一，必须按照相关法律法规实施采购活动，且高校采购规模逐年增大，涉及到货物、服务和工程各大类。实现高校政府采购活动规范化管理，不仅能有效提高财政资金的使用效率，保证高校各项活动的正常进行，同时有利于整个政府采购体制的健康运行与发展。
一、高校的政府采购活动
所谓政府采购，就是行政机关、事业单位和社会团体使用财政性资金购买集中采购目录以内的或者限额标准以上的货物、服务以及工程的行为，而高校属于财政拨款性质的事业法人，是政府采购的重要主体之一。高校政府采购涉及的主要内容包括办公设备、教学科研仪器、信息建设工程、维修工程、公务用车以及各类服务采购。高校的政府采购活动规模很大，且就目前来看，监管较为薄弱，各单位的采购模式、人员素质、相应的制度规范不尽相同，因此，高校的政府采购活动是否合法规范、是否能够最大限度地发挥财政资金的使用效率、是否能够实现提升公共利益的目标和发挥政府采购应有的功能作用，对于整个政府采购制度的健康运行和发展，将有重要意义。目前，我国的政府采购制度基本框架已经建设完成，法律体系不断健全完善，实践操作中的创新举措也不断运用，但各种天价采购、超额奢侈采购仍然不断见诸报端，诚然，这是由于理性的经济人会利用公权力使用公共资金谋取私人利益的本能欲望导致的，也与政府采购制约监督乏力、管理缺位错位、法律规范不健全有着重要关系。
二、政府采购需求分析理论
通常来说，采购单位根据预算编制情况和采购计划以及实际需要提出采购需求是政府采购活动的第一步，这一步关系到采购标的、采购标准、获取方法、采购效果等一系列要素的确定，而这至关重要的第一步，在实践中，却通常为人所忽视。一方面，单位和个人都有不断追求奢侈的欲望，不仅导致重复采购、多余功能采购、奢侈采购，使公共资金的使用效率降低，也使得政府的公信力不断下降；另一方面，使用部门和人员容易受传统思维定势影响，将关注点聚焦在某一具体产品上，从而忽略了需求分析。通过片面的市场调查，或寻找“熟悉”的供应商为之提出具体的采购需求，不仅会极大地减少潜在的合格供应商，也不免会带有该供应商产品的特殊印迹，为其他供应商质疑埋下隐患。而需求分析，指的是根据采购单位所需要的功能，寻找市场中能够满足该功能的各种方案，进行各方案的SWOT分析以及成本分析，然后进行权衡，最终确定采购标的和采购标准。通过需求分析，可以为采购活动顺利开展并实现相关目标打好基础。
1、需求分析是确定采购标准的重要方法
需求，是指对某一功能的需要，而功能又包括基本功能、奢侈功能、多余功能等。对于笼统的采购需求，当预算约束不是那么强的时候，在市场经济和国际贸易高度发达的今天，能够满足需求的产品有很多，存在不同的配置、不同的价格，那么为了实现采购需求，选择哪一层次的产品，才能既保证需要被满足，公共利益又不会被私人利益所绑架呢？一方面，财政资金大部分来源于纳税人缴纳的税款，拥有公共性质，政府应当利用公共资金来实现公共利益，另一方面，作为经济人的政府官员，通常具有利用手中掌握的公权力使用公共资金来谋取私人利益的冲动。因此，我们需要对采购单位的需求进行分析，保留必要功能，剔除多余功能、奢侈功能，以此来确定具体的采购标准，防止出现采购程序合法、采购结果不合理的现象，保证采购物有所需，从而从源头上防止浪费，实现财政资金使用效率最大化。
2、需求分析能够突破传统的思维定势
在传统思维定势的影响下，一旦要开展某项采购活动，便自然会将采购标的与某项能够满足需求的具体产品对应起来，而不去分析能够满足这项需求的产品有多少，各自的优势劣势是什么，各自的市场情况又是如何，处于产品生命周期的哪一个阶段，这样的结果是必然无法在各方案中进行最优选择。采购到底采购什么？不是具体的产品，而是采购所需要的功能。通过对需求的分析，能够尽可能地寻找市场中能够满足需求的方案及供应商，能够尽可能地实现各供应商之间的公平竞争，能够尽可能地选择物有所需、物有所值的方案。
3、需求分析是采购复杂和专业化趋势的必然要求
在市场经济高度发达的今天，技术日新月异，能够满足需求的现有产品越来越多，也越来越复杂。采购工作人员在面对具体的采购项目和各种琳琅满目的产品时，必然会雾里看花、水中望月。若不进行需求分析，就不能了解采购所需要的功能，不能了解能够满足功能的各种方案，影响到需求描述、采购方式的选择，也会影响最终的采购效果。
三、高校政府采购需求论证实践操作
根据我国政府采购法对政府采购活动的分类，高校的政府采购项目也分为货物、服务和工程，具体包括办公设备、办公耗材、维护修缮工程、网络信息工程以及各种中介服务、保险等。这些项目的开展，都应以需求分析为第一步，就目前高校政府采购模式、机构体系设置及从业人员情况来看，需求分析应按以下几个步骤开展。
1、明确采购目标
首先要分析采购部门希望通过项目来实现的目标，这个目标通常是一个目标体系，包括近期目标、远期战略目标以及社会经济目标。近期目标指的是通过该项目能够即刻实现的目标，而长期战略目标通常与部门或学校的战略发展方向有关，而社会经济目标指的是该项目所承担的社会经济责任，主要与某些公共政策相关，如调整宏观经济、促进民族企业发展、促进中小企业和妇女企业发展、促进创新、保护环境及支持节能减排等。使用部门需要明确某一采购项目所要实现的目标体系，及各自目标之间的相对重要性。
2、分析所需要的功能
分析采购部门所需要的功能，这是对目标的具体化。在使用部门列出目标体系之后，需要明确与各目标所对应的不同功能。而从类别来说，功能又包括基本功能、拓展功能、多余功能、奢侈功能等。使用部门要对所列的功能进行细化，形成较为完整的功能说明方案。
3、分析能够实现功能的所有方案
使用部门需要分析能够实现功能的所有方案，在分析方案时，需要有开阔的视野，将关注点落在功能实现上，而不能局限于某一具体产品。需要明确是否具有现货能够满足功能，有无替代产品，产品之间的差异大小，各自的优势劣势，成本差异以及价格差异，分析市场竞争情况，是国内产品还是进口产品，各潜在供应商的市场占有率及实力，供货及履约保证等，若无现货，是否能够设计开发，开发的成本大小、时间长短等。
4、各方案成本分析
对各可行方案进行成本分析，这里的成本，指的是生命周期成本，既包括采购成本，还包括使用成本、维护成本以及处置成本。列出每一可行方案的生命周期成本。
5、明确需求说明方案和项目资金预算
在大概的预算框架下，权衡功能与成本，以确定具体的功能说明方案和项目资金预算。在实践中，需求说明包括功能说明、性能说明、品牌说明、指标参数说明等等，而采用最多的就是指标参数说明。就学校来说，主要的标的除了办公设备、教学设备之外，还有许多科研仪器，要求较为精密，能够满足需求的产品较少，市场多数为垄断市场或垄断寡头，对于产品差异较小的市场，可以采用指标参数说明为主、功能说明为辅的说明方案，以方便评审；对于产品差异较大的市场，则应以功能描述为主、指标参数为辅的说明方案，以尽量减少歧视性。对于通用产品或通用服务，这类货物、服务的供应市场多数为完全竞争市场或垄断竞争市场，替代产品较多，且产品差异率较小，需求说明时可以采用功能说明加必要指标说明，而功能也以必要功能为主。
四、结语
高校政府采购活动一般规模较大，涉及资金和人员较多，对于整个高校的正常运行至关重要，如何建立健全高校政府采购体制，完善监督管理机制，促使高校政府采购趋于合法化、规范化，不断提高财政资金使用效率，发挥政府采购的优势和作用，将对促进整个政府采购体制的改革产生重要意义。尽管我国的政府采购制度基本框架已经形成，法律体系也不断完善，各种规范政府采购的新举措、新办法不断运用，但种种不规范、不合法的政府采购行为仍然层出不穷，这就意味着政府采购体制机制创新实现规范化、合理化任重而道远。为此，应当从需求理论入手，深入分析产生各种政府采购腐败行为的动因及根源，立足于理性经济人滥用公权力的本能驶向，强化政府采购的监督制约，厘清管理错位和缺位问题，加强违法违纪责任追究机制，健全各种政府采购管理办法和规定，多管齐下，多措并举，多方位规范管理政府采购活动。
（注：本文系浙江省教育厅科研基金项目“浙江省省级高校政府采购电子化平台建设方案研究”阶段性成果，编号：Y201121100。）
【参考文献】
[1] 吉林省政府采购中心：政府采购需求论证是项目成功前提[J].中国政府采购，2011（7）.
[2] 林海：把好政府采购需求论证第一关[N].政府采购信息报，2010-12-14.
[3] 赵家旺：如何避免“天价”采购事件再次发生[N].中国财经报，2010-06-30.
[4] 吕汉阳：韩国政府采购电子化的发展及对我国的启示[A].全球金融危机形势下的政府采购与公共市场研究——应对全球金融危机·政府采购与公共市场改革论坛文集[C].2009.
采购战略方案范文第4篇
据了解，最佳供应链管理咨询合作伙伴奖是唯一用于表彰那些在提供供应链专业咨询服务方面表现卓越并取得最佳实践的咨询公司或团队的奖项。中国供应链协会在三年前设立该奖项，目的在于通过物色并奖励那些表现突出的制造商、零售商、服务商和供应链从业人员不断鼓励更多企业认识到供应链与物流管理的重要性。作为独立而公正的组织，中国供应链协会确保每个奖项的提名和评选都在无商业因素影响的客观环境下由业内专家团队评选而出。
IBM全球企业咨询服务部大中华区供应链管理咨询服务负责人Sean M Ryu表示:“海尔集团供应商关系管理创新工程是IBM的咨询服务团队与中国领先企业合作成功的又一个里程碑:通过创新的咨询服务解决方案和完善的执行支持服务，IBM企业咨询服务部不断为中国各行业的领军企业提升竞争力而努力，并始终在国内供应链管理咨询领域中处于领先地位。
在此项目中，IBM全球企业咨询服务部的供应链管理专家团队基于海尔的战略发展蓝图，用5个月的时间为海尔设计了采购管理的业务转型计划，并针对海尔的实际需求，历时10个星期完成第一阶段任务:供应商关系管理。其中包括:建立区分化的供应商评估模型、区分化的供应商发展战略和供应商关系管理的转型路标图。该项目的成功实施，能够帮助海尔降低采购成本、增加优质供应商数量、提高供应能力，并为其他的采购业务革新，尤其是战略寻源和采购工程，提供强有力的支撑平台。
近年来，持续增长的边际成本压力和产业联盟的趋势都对企业供应链管理提出了严峻的挑战，几乎所有的CEO都表示供应链管理对公司未来的业务发展至关重要，并且有一半的企业已经同它们的供应商结成业务联盟。由此可以看到，静态、孤立、侧重于内部运作的供应链模式已逐步被外部协同体系所取代，随需应变、客户驱动的供应链模式开始被更多的企业采纳。
从全球范围来看，领先企业已纷纷采用区分化的供应商评估模型来管理供应商，并利用数量、权重和频率等多种因素，根据因素重要度和评估结果，对供应商进行分级管理，从而选择优质供应商进行交易。中国企业也普遍认识到融合的供应链管理的竞争优势，并开始尝试借助供应链管理变革实现自己的主要目标，提高获利能力、降低成本和提高质量。
采购战略方案范文第5篇
[关键词]工业品大客户 营销策略
客户是企业赖以生存和发展的基础。所谓大客户,就是指可有效提升公司利润水平、能够对公司经营业绩产生战略性影响的客户。一般情况下,大客户具有单次采购数量多、涉及金额大等特征,在市场中有领导、销售示范作用和较大的影响。公司争取到大客户不仅明显提高经营效益,更为重要的是,会对行业其他客户产生“标杆”效应。争取大客户、加强大客户管理是公司营销管理的重要内容,对于工业品行业而言,大客户资源显得更为关键,甚至直接影响到企业的运作。
一、大客户的筛选
工业品大客户采购的单笔金额大,参与决策人多、决策时间长,大客户销售可以说是一项只有冠军没有亚军的比赛,失败了的公司不但丢了订单,销售人员大量时间被消耗,此外公司花费的销售投入也没有任何回报,同时也失去在其它项目上成功的机会。
大客户销售的风险不可忽视,所以在正式的销售活动前,大客户经理需要制定评估标准,对客户进行筛选。这样做可以避免 “爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙” 等类似错误的发生,降低销售成本,提高大客户销售的成功率。
确定潜在大客户的过程,实际上是一个平衡“风险与机会”的过程。该过程可以分为三个步骤:
首先对销售信息进行客观的评估,明确客户的需求,分析企业的产品、技术方案和服务能否满足客户的需求,衡量与竞争对手在品牌、产品、服务、客户关系上的差距,分析赢得订单的可能性以及订单的价值。
其次就是要确定用来评估客户风险的几个因素,例如客户的规模和预算、客户的资金状况和信誉、与客户关系紧密程度等等,将风险因素完成从定性到定量的转化,以客户风险评估表来具体的体现,用评估表对客户进行筛选。
最后将筛选出的大客户按成交时间和销售风险(销售机会)进行ABCD类优先排序,合理调配资源,将资源和时间投入到A级客户上,有效地提高大客户销售的成功率。
二、大客户内部需求分析
在整个采购决策过程中,大客户内部每个角色的作用是不同的,所关心的内容也不一样。因此,大客户经理需要对大客户内部的角色进行分类,并研究其在不同采购阶段的特点。大客户采购内部关键角色主要可分为决策者、评估者、使用者、采购执行者四类,每类角色可能由某个具体职位或人员担任,也有可能是由组织中的或组织关联机构中的某个单位担任。以下是对各类关键角色的具体分析:
1. 采购决策者
采购决策者是在采购过程中对采购决策做出最后的批准,拥有购买的财务决策权力并对最终采购结果负责的人。采购决策者一般是客户公司的总经理或者项目决策人,因其身居要职,工作繁忙,通常情况下并不关心整个采购过程的细节,对相关技术的了解程度不深甚至比较肤浅,主要依赖各层次传递而来的明确信息做出决策。
决策者虽然在在中期阶段开始关注项目方案评估的关键内容和最终评估结果,但在采购的初期、中期阶段基本保持沉默,通常保持很低的参与度。在做出最终采购决定、确定供应商并签订采购合同这一阶段,决策者的参与度骤然提高,在综合考虑技术方案评审结论、采购成本、预期收益、关键商务环节风险等诸多因素后,做出最终采购决定,从而发挥出整个采购过程中最强有力的影响力,然后迅速退出采购过程。在有些情况下,决策者也可能只做出阶段性决定,甚至否定采购方案,导致采购决策过程延长。
采购决策者考虑关心的重点是利益最大化和产品或服务的性价比。
在寻找大客户关键决策人的过程中,常常会因为大客户公司部门众多,关系复杂,不能有效识别采购决策者。摆脱此种困境的有效的方法就是回答一个问题,“在我自己的公司里,要制定这样一个决策,需要什么层次的人来完成?”, 从而引导自己在一个合适的组织层次上寻找相应的角色。另个一个有效的方法就是向“内线”请教。
2. 评估者
评估者是对采购项目进行把关的人,通常是组织中的技术主管或技术部门,有时财务部门也以评估者的角色出现并发挥相应影响力。在采购过程中该角色对内评估组织需求,对外评估供应商提供的解决方案。评估者一般不关心商务条件。他们考虑的重点是项目可行性、技术效果等,他们具有对技术上的建议权和否决权。因为独特的专业地位,其所持的意见或建议对决策过程的影响力较大,经常性发表反对意见。评估者的意见或建议,对上可直接达到决策者,对下则可直接影响使用者,其影响力渗透到整个组织。
可以这样说,评估者虽然不能决定谁将获胜,但他们决定谁能够参加比赛,对采购项目的全部或部分内容拥有事实上的否决权。
3. 使用者
使用者是亲自使用你的产品和服务,或监管其使用情况的人,能在组织采购过程中真正发挥影响的是使用单位的管理者或关键工序的负责人,如企业中的业务部门经理。在采购过程中,因为既是内部需求的提供者,也是产品或服务的长期使用者,使用者判断供应商提供的产品或服务对他的工作成效有什么样的潜在影响,他们关心的是产品应用是否方便,是否具有可操作性和可考性。
一般情况下使用者的意见或建议难以直接上传到决策者,对所有涉及到产品使用的人员则有最直接、最强的影响力。使用者是采购初期阶段的实际主角,他在与供应商营销人员沟通得过程中高度活跃,不断听取建议,完善内部需求并明确提出针对功能、流程、操作便捷性等方面的具体要求。使用者有是否采用的说话权,虽然不起决定的作用,但是他们的意见具有一定的影响,拥有事实上的部分否决权。在采购评估阶段会参与部分内部需求审核工作,当遇到内部需求的重点与供应商方案的优点之间发生冲突时,使用者的意见便对技术方案的评估具有较大的影响力。
4. 采购执行者
采购执行者一般是客户公司的业务部或采购部,被赋予权力按照采购方案选择供应商和商谈采购条款。采购执行者向外采购信息,征集解决方案并进行供应商初步筛选。采购执行者在采购初期阶段显得最活跃,他不断向外传递有限的需求及采购要求等信息,了解供应商资质、收集各种解决方案、进行针对性成功案例调查、收集相关的技术文档,并在此基础上提交初步的供应商初审报告。虽然表面上不会发表明显的倾向性意见,但他可能已通过信息控制的方式决定了供应商能否获得参与竞争的机会。
在采购过程中,因为采购执行者往往同时与多家供应商进行信息沟通,对竞争信息的掌握十分完整,因此对供应商提供的解决方案也具有一定的评估能力,尤其对于功能和对应的价格的意见主张将对采购决策产生影响。
对于采购执行者,必须及早与之发展关系,保持频繁接触,不断进行沟通需求。
一般情况下,项目越重大,采购执行者的执行角色就越明显,在采购决策阶段基本不发挥实质影响力;当项目较小时,采购执行者参与决策的能力会成倍提高,甚至会跨越采购者、决策者、技术评估者等多重角色而对采购项目直接做出决定。
三、大客户营销策略
1. 建立行业品牌美誉度策略
当前工业品竞争十分激烈,大客户面临很多的选择,工业品行业品牌美誉度的好坏直接影响大客户营销的成败。建立工业品行业美誉度有三种形式。一是技术性传播,一般多通过专家论证会,技术研讨会、成功案例分享、客户见面会、专业展会等形式出现,然后将技术文件做成产品宣传材料进行专业传播。二是媒体性传播,一般会选择专业性媒体,工业性专业媒体也是承载工业产品对外交流的主要平台。其三就是形象性传播,这种传播一般会以公关与赞助形式出现,如三一重型装备有限公司携手中国煤炭机械协会连续举办三届“中国煤炭机械发展论坛”,邀请重点煤炭企业的技术代表和煤机制造行业的代表参加,进一步加强交流融合,促进煤机制造行业技术进步。
2. 培养“内部线人”策略
进行大客户营销活动,要么无法获取有效信息,要么面对众多信息无法找到清晰的工作路径,很多大客户经理因此错过销售良机、深陷被动。避免此种情况发生的有效策略之一,便是在大客户组织内部培养好“内部线人”。内部线人就像密林中的向导一样,能帮助大客户经理迅速理清客户的内部人际因素,从而建立清晰的营销计划。在营销计划的执行过程中,内部引导人还将为大客户经理不断提供必要的信息,使其适时完善和修正计划、检测营销活动的效果。“内部线人”是了解一定的组织内部信息,认同大客户经理及其所提供的方案,愿意在组织制度与行为规范的限度内帮助该方案取得竞争优势的角色。“内部线人”在大客户内部所处的职位可能是中等偏下,对组织采购决策没有足够的影响力,但其在整个大客户营销过程中发挥的作用堪称至关重要。
3. 构建以实现战略性双赢为目标的立体沟通体系之策略
公司和大客户加强沟通,建立稳固战略关系是大客户营销的有效措施;同时,沟通体系的建立要立足于公司整体,强调立体作业。公司不但要与大客户的采购执行者、使用者、评估者和决策者建立恰当的沟通渠道,找到自己的支持者和内线,建立对应层次的管理者(企业老总对顾客决策层,企业大区经理对顾客管理层)的对话互访关系和多渠道信息沟通,还要通过技术交流或商务活动,力争得到公司上下广泛一致的认同。这是大客户营销成功的关键,也是大客户营销策略与对中小客户营销策略之间最重要的区别。
多渠道信息沟通的主要作用在于拥有多种信息来源,确保所有收集到的信息均能通过对比鉴别虚实,从而有利于大客户经理对各关键角色的利益需求做出明确判断,以便制定出有效的营销计划。另外,沟通体系的建立还将有助于把握客户决策链中的重要环节,掌握竞争动态,既能保证在竞争对手开展重要营销活动等突况时能及时接到预警信号,又能防止由于人动或某个顾客不满造成的全局性影响。
4. 满足大客户内部职位利益与个人利益之策略
组织行为取决于多个组织成员的行为综合效应,而组织成员的行为取向又受制于其特定的职位利益与个人利益。只有真正挖掘出各关键角色的有效利益需求,采取相应的营销行动,才能确保取得各关键角色的支持,最终赢得竞争。尤其个人利益,则是各个角色关注的核心需求,大客户经理只有触及此处并引起共鸣,才能得到对方真正意义上的认可,有时甚至会因此得到强烈的购买信号。另外,各个关键角色的职位利益需求之间、个人利益与组织利益之间不可避免地存在矛盾,大客户经理必须客观、灵活对待,根据当时所处的采购阶段和主要利益所在,进行适度平衡,既能满足客户的个人利益,又能满足客户的机构利益。
参考文献:
[1][美]菲利普•科特勒:营销管理(第10版)[M].北京:中国人民大学出版社,2001.
