建筑企业预算管理制度

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建筑企业预算管理制度范文第1篇

1.1缺乏健全的工程预算定额体系

对于工程预算定额体系其根本目的是为了对施工的各个关节所花费的成本设定一个标准，在实际的项目工程施工建设过程中，据需要严格按照相关要求，对施工的各个环节进行管理和控制，一旦出现任何差错都会严重影响到施工的质量。但是就当前我国建筑施工领域的发展情况和发展趋势来看，很多企业工程预算管理工作都没有跟上时代进步的步伐，对于一些新技术、新材料和新的施工技艺，都能及时的进行学习和吸收，并将其运用到施工建设中，针对不同建筑的施工情况几乎采用的是相同的预算定额体系。这样的预算管理在一定程度上不能满足时代的步伐，跟现今是经济的发展动态不能很好的契合，不能实现动态的对工程的建设施工进行管理和控制，这样静态的预算管理方式存在很大的局限性，地建筑工程的发展存在不小的阻碍作用。

1.2没有形成完善的预算管理制度

制度对于任何一个领域来说都十分重要，对于任何一种工作都需要有一套完善的工作制度作为限制行为人的行为和规范，只有这样才能有效的保证所有的员工都能按照相应的规章和制度办事，对于建筑工程的预算工作，这种方式同样适用。但是在实际的工程预算管理过程中，不少企业缺乏完善的管理制度。预算管理程序、目的以及流程都缺乏明确的规定，针对每一项施工环节的预算金额的限定缺乏与相关部门的沟通和交流。这种管理体制的不断健全就会导致在实际的管理工作开展过程中，很多管理人员在开展工作时都会从自身的利益出发，从而给预算管理工作造成一定的影响。在建筑工程预算管理中，只要能够建立一套有效的管理制度，工作人员就会认真的对待工程预算管理工作，严格按照相应规章制度开展预算管理工作，同时也会重视这项工作，减少对预算管理工作造成的影响。

1.3工程预算管理人员的专业素质有待提高

随着信息技术不断发展和普及，很多先进的技术不断的应用于建筑工程预算管理中，但是在现今的预算管理团队中，工作人员的专业素养跟不上时代的发展，很多企业严重缺乏专业的工程预算管理人才，而现有的管理人员不仅专业知识不够扎实，而且对工程的预算能力和相关经验比较缺乏。同时现有的管理人员队伍对于新知识和新技术接受能力不足，严重影响了预算工作的正常开展。

2针对其中存在问题的对策

2.1改善企业对预算管理的思想认识

要想做好建筑工程预算管理工作，先要对工程的预算管理有一个正确的全面的认识，改变以往的错误思想。这个工作需要企业的领导和管理人员共努力完成。首先，作为企业的领导，自身就应该对预算管理有一个明确的认识，并将预算管理作为项目工程施工建设工作的核心去抓，通过自身的努力带动企业的技术部门和员工对预算管理的重视。其次，加强相关负责人的思想认知，改变以往的思想误区，意识到预算管理的重要性和必须性，严格约束预算的管理。最后，工程的施工人员应该充分认识预算管理的重要性，避免以往因思想误区而导致工程质量不合格的现象。

2.2完善工程的预算定额体系

对于企业来说，应该重视预算定额体系的建设，应该在企业内部建立一套完善的，具有可行性、科学性和可操作性的预算定额体系，改变以往对市场动态把握不明晰的体系，改善以往针对不同的建筑工程而采用相同的预算定额的情况。就每一个项目工程来说，都有其自身独特之处，因此，不同的建筑工程的预算定额体系的确定也是不尽相同的。但是这并不是说对于每一个建筑工程都应该制定不同的预算定额体系，只是需要针对工程的实际特点，在原有的基础上对其进行一定的改动。

2.3完善建筑工程预算管理制度

建筑工程的预算管理制度是一项要求高、复杂性大的系统性工程，要想做好这项工作就必须建立完善的管理制度，如对工程预算管理的目的、预算管理范围以及职责和程序等方面做出明确的规定和限制。同时，每个施工环节的预算金额都要有明确的衔接，保证施工各个环节之间能够有效通畅地进行下去。只有不断完善预算管理制度，预算的管理人员才能够按照制度来规范自己的行为，严格要求自己，并按照规章制度开展工作，保证建筑工程的整体预算能够顺利有效地进行下去。

2.4加强对工程预算管理人员的专业技能培训

首先，企业应该注重对预算管理人员的培训，定时要求相关部门进行培训，培训的主要内容包括的先进的知识、技术和能力方面的培训。其次，在工作中要不断培养预算管理理论联系实际的能力，企业应该给予培训人员足够发挥自己所学和所想的空间，将知识理论与实际情况相结合，促进学员对知识的深刻理解，锻炼他们的专业技能。最后，培训完毕之后，还应该对学员进行考核，查看此次培训的效果，对于不及格的学员应该要求其再接受培训教育，对于成绩优秀的员工还应该给予一定的物质奖励。

3结语

建筑企业预算管理制度范文第2篇

【关键词】全面预算管理 建筑企业 信息化 策略

随着我国市场经济的逐步完善，产业结构调整与升级步伐的加快，建筑企业不但面临着越来越多的行业内竞争，而且粗放型的企业管理模式已经不在适合现代经济环境下的需要。全面预算管理是一种战略管理工具，对于提升建筑企业的预算水平、财务管理能力，完善内部约束机制，具有十分重要的作用和价值。未来我国将会有更多的建筑企业走向国际，开拓更大市场，而全面预算管理将是企业优化内部管理机制，提升建筑企业核心竞争力的重要手段，因此明确全面预算管理与建筑企业自身的契合性，以全面预算管理去丰富和完善建筑企业经营管理的内容和体系，具有现实的必要性和迫切性。

一、全面预算管理在建筑企业应用价值

（一）全面预算管理的定义

全面预算管理是一种战略管理工具，全面预算管理就是通过一系列手段和方法来优化配置的资金、实物以及人力资源，以达到提升资源使用效率的目标。从微观层面来看，全面预算是通过财务决策以及预算来监控企业资金使用动向，关注企业业务发展情况，以达到控制成本开支，预测企业未来利润的目的。从宏观层面来看，全面预算是加强企业内部控制的战略方法，世界诸如通用电气、通用汽车公司在采用全面预算管理这一方法之后，其自身业绩得到大幅提升，并为其他大型公司更好的应用全面预算管理提供了标准化程序。从最初的财务预算、计划然后发展到监督、控制、激励与评价，全面预算管理自身的功能和内涵正在不断拓展，正如正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

根据微观与宏观层面对全面预算管理的理解，笔者认为全面预算管理是以实现企业价值最大化为目标，以财务和其他手段为核心，通过价值管理形式对企业未来一段时间内的发展动向和流程所进行的精确规划和监控。

（二）建筑企业的经营特点

建筑企业的经营特点决定了财务管理的特点，也确定了企业应该采取怎样的全面预算管理模式。在我国建筑企业属性比较多样化，但是经营范围一般比较单一，从组织结果形式来看，形式多级化，组织形态矩阵式。

我国建筑企业大多属于国有企业，少数属于民营企业，国有建筑企业在市场经济中占据了绝对统治地位，总体来看建筑企业涉及的业务范围单一，内容比较狭窄，一般的经营范围和内容包括了土木工程，建筑工程、安装与装潢以及建筑设计等。我国建筑企业组织结构大体上可以范围二级、三级、二级与三级混合机构以及集团型机构。组织结构形式对于全面预算管理的实施具有重要影响，因为全面预算管理的实施同样需要组织结构作为保障，而全面预算管理组织保障机构，要受到企业内部组织治理机构的影响。从现实来看，我国建筑企业一般采取矩阵式的组织形态，在项目管理上主要是双重领导的模式，项目员工对项目经理以及职能部门的领导都要负责。

我国建筑企业在管理上一般采取粗放式的管理模式，大多数建筑企业并未建立系统性的成本管理与控制系统，在资金管理上也没有统一的模式，预算管理缺乏科学性。很多建筑企业一般将重心放在如何尽早完成工程项目，尽快获得投资回报。长期粗放型的管理模式，使得我国建筑企业自身应变能力不高，未来随着经济的发展，国内市场的饱和，开拓国外市场成为我国建筑企业实现可持续性发展的重要路径，因此如何完善管理模式成为建筑企业实现自我转变的重要选择。

（三）全面预算管理在建筑企业应用的价值与功能

从以上分析来看，建筑企业引入全面预算管理模式，是十分必要的。而全面预算管理亦可在建筑企业发展过程中发挥重要作用和价值，具体来看表现在以下几个方面。

（1）全面预算管理可以提升建筑企业总体的管理水平。向管理要效益，提升建筑企业核心竞争力，已经成为建筑企业应对市场挑战，开拓国际市场的重要原则和方向。全面预算管理可以改变建筑企业机构臃肿，管理效率低下的问题。通过实施全面预算管理，建立企业科学的管理系统，尤其是针对工程项目管理，可以从很大程度上强化企业基础管理工作，将建筑企业战略目标、工程项目管理内容以及员工日常行为联系起来，从而提高建筑企业的管理水平。

（2）全面预算管理可以激发员工工作积极性。全面预算管理是需要全员参与，全体员工都要融入进来的一项企业管理活动，无论是各项业务预算的编制，还是执行，根本来看，都需要全体员工的参与。因为预算的编制，需要信息作为基础，而预算的执行需要各个部门将不同类型的任务完成。通过设置不同的任务，层层传递，辅之以合理的激励政策，就能够从最大程度上调大员工的积极性。

（3）全面预算管理有利于资金管理和成本控制。全面预算管理可以解决工程预算中存在的问题，降低材料价格波动造成的影响，提高了成本管理的效果。建筑业企业在全面预算管理中存在的问题现在，我国建筑业企业实施全面预算管理的范围还很小，在看到其广阔的应用前景时，还要认识到企业进行全面预算管理的进程中遇到的问题。同时全面预算管理通过资金预算来优化企业资金管理，当前现金流成为未来建筑企业发展的基石，因此加强现金管理成为建筑企业需要解决的重要问题，全面预算管理可以同资金管理模式结合起来，达到全方位，全面的控制现金使用的目标，从而节省成本，降低费用，保证建筑企业拥有充足的现金流。

二、 全面预算管理在建筑企业应用的具体策略

（一）确立全面预算意识

思想是行动的基础。只有确立了全面预算的意识，才能做好相关工作。对于建筑企业而言，管理者应该从意识上深刻的认识到全面预算管理的作用和价值，彻底摆脱计划经济下的一些毫无价值的管理习惯和经验，应该根据建筑企业的具体特点，实施全面预算管理，要兼顾弹性管理与集权管理并行的原则，通过确立全面预算意识，深化实施方案，建立全面预算管理系统，可以提升企业的管理水平和能力。

（二）丰富预算编制内容和方法

预算编制是实施全面预算管理的关键环节。在预算编制过程中，无论是资金预算还是业务预算都要做到清晰明确，既要有可操作性，也要有可性性。同时预算编制的内容要丰富，全面预算不仅仅是财务部门控制成本支出的措施，也不是仅仅只有财务预算，而是要有各种与企业经营相关的的预算。预算不仅包括了财务预算、资金预算（筹资预算、投资预算）、现金预算、成本费用预算、项目预算等等。同时在预算编制过程中，要结合预算的目标和特点，采取针对性的编制方法。预算编制的方法主要有滚动预算、零基预算、固定预算以及弹性预算等。笔者认为，为了更好的控制建筑企业项目管理的成本与费用，实施零基预算是一个比较好的选择，当然具体问题还要具体分析。

（三）强化预算执行

预算执行是全面预算管理是否能否最终发挥应有价值和功能的关键。建筑企业实施全面预算管理往往会遭受到各方阻力，主客观因素都存在。其中影响预算执行力的一个重要因素就是大多数建筑企业缺乏科学合理的激励和评价体系，很多建筑企业都有自己的一套预算标准，这些标准自身可能存在一些问题，有点公平性很很差，导致预算执行往往缺乏广泛的民意基础，显然缺乏激励的情况下，预算执行很难得到保证。因此围绕预算执行，建立应有的政策和保障机制，将是提升预算执行力的关键所在。

三、构建建筑企业全面预算管理体系

（一）建立科学合理的组织机构

组织保障是成本控制的的关键，在工作实践中，通过决策层、管理层、执行层三个机构的搭建，来服务建筑企业预算管理工作，强化预算工作的全方位管理与控制。决策层主要是预算委员是预算管理工作的决策机构，负责预算管理的重大事宜。预算委员会负责审议和修改预算管理规章制度，并且预算年度生产经营总体目标和负责协调预算编制与执行中的问题，对预算执行效果和考核提出意见。管理层是建筑企业建筑企业和各单位的财务管理、生产、采购、人力资源、规划等部门为预算管理机构，其中财务管理部门为牵头部门。预算管理机构在预算委员会领导下，负责预算管理制度的制定和预算编制、报告、执行和日常监控等工作。预算执行单位负责本单位预算编制和上报工作；负责本单位预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位；严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，提出解决措施；负责本单位预算执行情况的考核工作以及配合预算管理机构做好全面预算的综合平衡、执行监控等工作。

（二）建立完善的成本管理与控制体系

做好成本控制体系，建立健全内部管理制度，树立更为科学的预算管理管理观念是作好成本控制工作的重要前提。尤其是要在不断的转变转念中，对于新的成本管理制度进行不断的尝试、改革与创新。要改变过去只事后型的成本控制方式，要从整个建筑企业现状出发，达到预算为建筑企业成本控制整体服务的目标。要通过由预算计划型、核算型向经济管理型的转变，为完善企业成本控制体系，健全整个企业的内部成本管理制度奠定基础。在建立企业成本控制体系过程中，要通过加强财务管理体制制度建设来达到这个目标。制度约束是一种硬性约束，制度约束具有一定的刚性，在加强企业成本控制体系过程中不但要注重人的创造性、主动性以及积极性，更应该通过制度的完美设计和强有力执行来达到财务管理体系建设的目标。要将财务管理体制建设与经营管理体制建设结合以来，要切实的通过财务管理体制的完善推动企业的经营管理水平的不断提高，通过经营管理水平的提高来推动财务管理体制的进一步完善。

（三）建立科学合理的奖惩体系

预算奖惩体系是在预算考评的基础上，把考核的指标与报酬相结合，以此构建这样一套公平、公正、公开的奖惩体系。构建这样一个体系，应该遵守这两个原则：一是保证奖惩标准和考核过程的公正性，这样才可以让员工信服。二是落实奖惩措施的权威和严肃性，严格、公开才会有权威性，也才能取得积极成效。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

（四）推行全面预算管理必须切实抓好“三个结合”

（1）要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

（2）要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

（3）要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

四、结束语

在新的经济形势下，建筑企业面临着复杂的内外部环境，如何通过内部挖掘发展潜力，提高核心竞争力，成为建筑企业需要不断思考和探索的课题。全面预算管理对于提升建筑企业管理质量和效率具有重要作用和价值，因此应该大力的引入全面预算管理这一方法，以不断提高建筑企业核心竞争力。

参考文献：

建筑企业预算管理制度范文第3篇

关键词：成本控制，全面预算，预算管理

中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：

引言

改革开放后，随着科学技术的发展和经济的快速发展，建筑工程的各个领域正处于全面快速的发展时期。建筑项目成本控制是施工企业管理的重要内容，成本控制管理工作贯穿于项目施工建设的全过程，涉及建设施工工作的每一个环节和内容，一个好的成本控制工作会为建筑工程产生无可厚非的经济和社会效益，而全面造价预算管理是建筑成本控制工作中的一个主要方法。科学引导建筑成本控制中的全面造价预算管理，将会于无形之间为建筑工程项目产生巨大的经济效益和社会效益。而科学引导建筑成本控制中的全面造价预算管理，首先必须了解的是建筑中全面造价预算管理的必要性和我国建筑行业的全面造价预算管理存在的问题，然后有所针对性的提出如何加强建筑工程成本控制中的全面造价预算管理。

我国建筑行业的现状

我国的建筑市场发展迅速，一些规模巨大，实力雄厚的建筑公司不断涌现出来。房地产行业的巨大利润引来了许多商人，他们都有意将自己的业务向此方面发展。但是大部分建筑企业仅围绕房地产这一方面，经营性质是比较单一，经营的范围极其有限，我国建筑行业的现状如下：

首先，行业的组织结构的发展是多极化的；我国的建筑企业的组织机构是分层次设置的，主要分为四个方面，主要是二级组织机构、三级组织机构、二三混合的组织机构和集团式机构。建筑企业的这种不同机构的划分会影响企业预算管理；建筑行业的组织形态是矩阵式的，项目管理方面，职工要对双重领导负责，即职工对项目经理和职能部门的上级管理者负责。

第二，我国的建筑行业的企业组织形式是多种多样的，但是经营范围大致相同，主要围绕一个方面。我国的建筑企业有国营企业、国家控股企业和民营企业，国有企业的财力基础和相关保障是民营企业很难企及的，因此民营企业在承包建筑工程的规模方面，一般以中小型为主，创造的经济利润极其有限，很难在市场中形成推波助澜之势；建筑行业的经营范围包括楼盘建设、土木工程和装修领域，是比较狭窄的，而工程预算和造价方面没有充分发掘；目前，随着我国市场经济向多元化方面拓展，许多建筑企业已经意识到了经营范围和经营方向比较单一的问题，因此通过各种途径向相关的行业拓展，期望取得更高的经济利润和社会效益。

第三，我国的建筑行业管理上不够精细，仍然以粗放型管理为主，造成了管理效率不高，管理效能较低的情形，使资本和人力资源没有充分发挥作用。建筑商受经济利益的驱动，对基层工人严加督促，一再要求工程竣工时间提前，而对建筑工程的质量置若罔闻。我国的建筑行业的发展目前仍旧局限于国内的独立发展，对国外建筑企业的入住给予了很大的限制，同时我国本土内的建筑企业走出国门、承包国外工程的数量也极为有限，即使一些规模庞大实力雄厚的企业能够参与到国外的建筑行业，但是进行的工作也是以基层的建筑工程为主，没有多大的设计创意和技术含量，处于工程建设的低级阶段；因此我国的建筑行业参与国际市场的质量和能力都有待提高。

建筑成本控制中的全面预算管理分析

（一）工程施工前建立全面预算管理机构

建筑企业的施工部门要进行全面的预算管理工作，就必须根据自身发展的相关特点筹建预算管理机构。预算管理机构应该划分不同的部门，各司其职，在制度上对建筑项目施工的成本控制进行规范地管理，并对全面预算管理体系的制度规范、管理策略、管理方式、和管理的过程进行优化，对于出现的问题要进行深思研究，群策群力，共同探索解决问题的策略和方法，使建筑成本控制中的全面预算管理体系更加完善，从而更好地为建筑行业服务。

（二）完善建筑企业的组织结构

第一，建筑企业的管理组织形态可以借鉴事业单位的管理制度，比如在建筑企业的人力资源管理方面，可以采用金字塔形的管理模式，最上层是领导层，最下层是基层职工；有利于建筑企业向其他领域进行业务扩展，同时可以提供建筑工程施工的高技术帮助。第二，在建筑行业内实行全面的预算管理制度，由于建筑行业内部缺乏全面预算管理制度的专业人员，因此，必须让相关人员接受培训或者请专业人员到企业进行指导；如果建筑企业的管理比较完善，在实行全面的预算管理制度时可以任用企业管理部门的优秀人员，由他们组成专门的组织机构，将建筑企业的全面预算管理工作落实到实处。

（三）建立全面的预算管理体系

全面预算管理体系，本质看来是一个涉及财政的全面的计划包含了企业的经营、财会、支和投资工作；企业的全面预算管理一般分为三方面，第一是业务预算，第二是财务预算，第三是资本支出预算。其中，业务预算主要针对建筑行业的收益情况，对建筑行业中的业务收益进行预测和估算，并包括人工费用的预算和工作量的预算等方面；财务预算主要指筹集资金和使用资金两项；资本支出预算则指购置建筑行业需要的设备、材料等固定资产时产生的资金预算和资本作投资项目时进行的预算。对于这些不同的预算方面，要建立不同的体系，并且需要有明确的责任分工，使全面预算管理工作有条不紊地进行。

（四）寻求积极的策略应对建筑成本控制中的全面预算管理暴露的问题

在任何一个行业中的预算管理都有一个共同的弊端或者说是不足，就是预算管理附属于企业的财务部门，甚至有些企业的预算管理体系是财务管理的一部分，实际上这是很不全面的，预算管理是一个涉及众多领域的系统，需要综合全面的眼光进行看待和分析，要有全局意识和系统观念，不能将预算管理局限于财务部门的职能之内。在建筑成本控制中，全面预算管理除了包括财务方面的预算管理外，还应该加上以下内容，比如成本管理、企业文化建设、风险评估等；建筑成本控制中，实行全面的预算管理体系需要一套严谨的制度来规范，必须符合法律的规定，建筑行业是一个大的范围，每个建筑企业都有自己发展的个性和特点，因此，在解决预算管理中出现的相关问题时，必须结合建筑企业的相关状况，然后不能照搬已有的预算管理经验，可以将其他企业的预算管理经验进行归纳和总结，找出精华之处为我所用，另一方面，要明确，全面预算管理体系的建立不能是孤立进行的，应该和其他部门结合起来，使预算管理真正在建筑成本控制中发挥应有的作用。

正确对待建筑行业中全面预算所出现的问题

每个行业的预算管理都会出现或多或少的问题，建筑行业也不例外。建筑行业中的全面预算其实是属于一个综合性的管理系统，而不是大家普遍所认为的预算工作单纯的属于财务部门。这个不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在进行全面预算管理工作的过程中，我们不仅要体现出一定的制度严肃性，还要根据实际情况，灵活运用，紧密结合各单位的实际，避免割裂。

结语

本文首先阐述了我国建筑行业的现状，然后对建筑成本控制中的全面预算管理进行分析，在全面预算的管理上，应建立全面的预算管理体系，完善建筑企业的管理工作。建筑行业的发展，必然会对全面预算管理提出更大的挑战，全面预算管理体系的建立不是一蹴而就的，需要一个长时间的过程，需要经验的积累和不断的创新管理。

参考文献

[1]陈领章.论全面预算管理在公路施工企业中的运用[J].工程建设与设计，2007（08）.

[2]于万红，王金玲.论如何建立建筑施工企业全面预算管理体系[J].黑龙江科技信息，2009（20）.

[3]王斌.谈建筑企业全面成本管理[J].合作经济与科技，2009（11）.

建筑企业预算管理制度范文第4篇

关键词：全面预算管理;存在问题；对策；

一、目前我国建筑施工企业实施全面预算管理存在的问题

1、预算目标不够先进合理

预算目标不够先进合理，要么难以达到，挫伤各职能部门管理者的积极性；要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣。实际上，建筑施工企业实施全面预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准。全面预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。

2、对全面预算管理认识不充分

认为编制预算纯属财务行为。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。从我国的全面预算管理实践来看，预算在很多施工企业只是流于形式。企业领导对企业的预算就不是很重视，很多企业只是指定由财务部门完成预算编制并实施，这显然不利于处理好企业各部门之间的利益关系，同时也降低了预算的权威性。

3、成本控制体系不健全

预算部门作为建筑施工企业成本控制体系中的一个不可或缺的极其重要的部门,其全面预算与动态监控作用并没有很好发挥,这样财务分析与财务管理的职能便受到很大制约；另外,成本控制体系中,各职能部门虽有分工,但缺乏协调,因而建筑施工企业很难实现全过程、全方位的成本控制与综合管理，从而造成建筑施工企业成本管理水平低、漏洞多,缺乏体系控制。从长远的角度来讲,建筑施工企业的资质、企业的生存发展、盈亏平衡点分析等因素,都受到很大的制约。

4、缺乏有效的考核与激励措施

建筑施工企业在执行全面预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。在我国，建筑施工企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响建筑施工企业预算目标无法很好实现的重要原因。在建筑施工企业全面预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时。被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因。考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，最终使整个预算工作名存实亡。

二、全面预算管理在建筑施工中的运用

（一）建筑施工中全面预算管理的内容

建筑施工中全面预算管理包括：业务预算、资本预算、财务预算。

（1）业务预算：反映企业基本业务活动的预算，它因不同业务类型而异。比如：建筑施工基本业务预算包括主营业务收入预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、管理费用预算等等。

（2）资本预算：用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等。

（3）财务预算：综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而规划企业的现金流量和经营成果， 财务预算实际上是业务预算和资本预算的综合体现，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。

（二）全面预算管理的监控

全面预算运行过程中的监控重点主要是企业的业务流和现金流。

（1）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报部门；部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。

（2）实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理， 充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，提高资金使用效率。

（3） 提高预算的执行力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”， 企业各部门在生产经营及相关的各项活动中， 要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

三、应对我国建筑企业全面预算管理问题的措施手段

针对建筑企业存在的一些问题, 必须认真分析、采取相应的对策。

（1）修正思想认识, 建立预算理念、分步实施全面预算

企业领导者应牵头组织认真学习全面预算管理方面的理论, 必要时聘请专业机构进行详细讲解和学习。企业管理层, 尤其是高级管理层必须将以人为本的企业理念贯彻到企业管理各个方面, 而不是挂在墙上。根据企业的不同发展阶段和企业文化建设情况, 分步实施全面预算。分步骤分阶段的采取相应的编制程序, 逐步由集权式向民主式转变, 充分调动各责任部门的积极性和主动性, 发挥全面预算的最大效用。

（2） 完善预算的编制过程

不可否认, 许多建筑企业投资和筹资业务较少, 但并不能代替不要资本支出预算和筹资预算。企业管理层树立预算管理与企业战略目标相结合的理念。急需改变! 预算仅仅指财务预算, 预算是财务部门的事情的错误认识。必要时由最高决策机构组建一个专门的预算机构, 负责各级各部门的协调。财务部门除执行控制本部门的预算指标外, 在预算实施过程中, 承担着不可替代的作用, 诸如统计、分析、总结和汇报等工作, 但这并不能代替其他部门应分摊的预算指标的执行和控制工作。为此, 预算编制上, 宜采取上下结合式, 使公司每一个员工都参与进来; 预算的考核到部门, 使每一个部门或员工都能感受到各责任主体的重要性。

（3）全面预算管理设计应体现整体性

全面预算管理是一种整合性管理系统, 不仅仅包括全面预算管理制度本身, 还包括与之相关的成本管理、资金管理、企业文化建设等。在全面预算管理制度设计过程中, 不仅要体现制度的严肃性和一定的灵活性, 更注意制度的整体性。在全面预算管理表格设计中, 注意各种表格之间的逻辑关系, 分表与分表之间、分表与主表之间、主表与主表之间的勾稽关系或汇总关系等, 避免割裂开来。在涉及成本管理办法和资金管理制度过程中, 注意与全面预算管理制度的紧密结合, 预算管理与其他管理办法或制度是不可或缺的整体。

建筑企业预算管理制度范文第5篇

近年来，经济全球化不断发展，企业的资金规模也在不断扩大，但是资金管理的难度也随之变大。因此，加强资金管理对于建筑施工企业的生存和发展有着非常重要的意义。主要表现在以下几个方面，首先，加强资金管理有利于企业取得更高的市场份额。目前我国的建筑市场竞争激烈，资金管理良好的企业，可以利用自身资金的优势，提高企业的市场竞争力，以促进企业能够争取到更多的建筑项目。其次，加强资金管理可以为企业未来的扩大与发展奠定基础。良好的资金管理可以增加企业项目的投资，这样可以提高整个企业的经济效益，最终帮助企业扩大和发展。最后，加强资金管理可以促进社会的稳定发展。目前我国的建筑市场经常会出现一些拖欠工程款项的现象，这导致很多农民工的工资都得不到及时的发放，进而会对社会的稳定造成一些不良的影响。加强企业的资金管理，可以帮助企业垫付一些工程拖欠的工程款，从而及时的发放农民工的工资，以保证社会的和谐稳定发展[1]。

二、石油施工企业在资金管理中面临的问题

1、企业对资金管理的重视度不够

目前我国的很多的石油施工企业对于资金管理虽然有了一定的认识，但是其重视度还不够，而且没有充分的认识到资金管理在企业发展中的重要性。这主要是由于企业的经营管理者缺乏现金流量观念和资金时间价值观念，没有对企业的资金进行科学合理的筹集、使用和分配，最终导致企业的资金链断裂，导致很多建筑项目不能够如期顺利完成。另外，有些严重的会导致企业严重负债，影响企业的正常运行，最终破产。

2、企业资金短缺，垫资现象严重

由于我国的建筑市场还不够规范，而且由于竞争激烈，很多小的企业通常都会资金短缺，因此垫资现象也就普遍存在。很多情况下施工企业为了争取到一个项目，在资金不到位的情况下会会增加一些附加条件，例如承诺垫资施工等，这种以垫资施工作为优惠条件的方式，不仅加重了企业的资金负担，而且时间久了会形成一种垫资的恶性循环，最终为企业的经营生产带来巨大的财务风险。

3、资金管理制度不健全，管理方式比较落后

目前，我国大部分的石油建筑施工企业的资金管理制度都很不健全，虽然有一部分企业也制定了相应的资金预算管理制度，但是还是缺少一些相关的法律法规对其进行约束和保护，这就导致很多企业的资金预算根本无法真正落实。此外，一些石油建筑施工企业的资金管理方式还比较落后，主要表现为一些企业仍然采用传统的财务报表来判断企业的整体运营状况以及财务状况。传统的财务报表只能片面的显示企业的财务情况，对于企业的整体运营情况并不能够清楚的体现，这就导致很多企业的财务信息失真，企业不能够正确的判断其未来的发展，不能够轻松的正确的应对市场的变更，最终影响了企业的正常运营和发展。

三、施工企业完善资金管理的对策建议

1、加强对资金管理的重视，强化资金预算管理

首先，要加强企业对资金管理的重视程度，加强全员的成本管理意识。其次，要强化企业资金的预算管理。可以通过建立和完善企业的预算编制、监督、审批等全面的预算控制管理体系，进而实现对企业各个环节的现金流的监督与控制，用预算来约束支出，最终提高企业资金的使用效率，提高企业的经济效益。

2、解决垫资问题，避免垫资现象的发生

企业垫资是一个恶性循环的问题，要解决这一问题企业可以从项目审查或者签订合同方面入手。首先，建筑企业可以在承揽工程任务时要对建设项目进行深入细致的调查研究，看其是否正式批准立项，资金是否到位。其次，企业在签订合同时要注意合同合同是否符合投标程序，在必要的情况下要合理的运用相关法律来保障资金的及时足额给付[2]。

3、建立健全资金管理制度，加强财务监督和管理力度