地产公司奖惩制度

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地产公司奖惩制度范文第1篇

一、我国房地产开发企业在实行预算管理中存在问题

（一）没有完善的绩效考核和奖惩制度

房地产开发企业在编制预算后，没有签订预算指标经济责任合同，也没有完善的绩效考核制度和奖惩制度，使得预算执行没有制度约束，执行效果不佳。在预算执行出现问题时，主要负责人往往会强调客观因素和外部环境因素，尽量避免提及或弱化主观因素的影响，无法对其进行有效的处罚。很多房地产开发企业存在考核和激励机制不完善或不落实的现象，导致预算目标很难实现，给企业财务造成不稳定因素，无法客观估计最终收益，影响企业项目目标的实现和长期战略的目标的分步骤执行效果。

（二）预算执行监管力度不够

房地产企业花了巨大成本和资源进行了预算编制，做好了事前准备，却因为事中监督力度不够而导致最终效果不理想。这类房地产企业通常存在管理制度跟不上企业经营活动的现象。管理制度缺乏预算反馈机制，致使预算执行情况无法及时反馈给财务部门，同时企业的预算管理和会计核算系统没有密切配合，使得预算编制成果不理想，房地产企业的财务无法按照原计划执行，存在不断追加资金的现象频繁发生。

（三）预算管理机制不健全

目前房地产企业对预算的编制十分重视，但是缺乏整体的配套措施，没有相应的机构或部门对预算进行协调监督和仲裁。这类房地产企业通常会将预算的全部工作交给财务部门，造成财务部门任务过重，不仅要进行预算编制，还要进行预算执行监督，预算的仲裁等工作，使得一些财务部门无暇顾及，只将精力放在预算编制上，忽略或没有投入适当的精力进行其他工作。同时，也会造成财务部门权利过于集中，没有与其相互制约的机构，并且内部审计制度不完善，容易出现舞弊现象。

（四）没有树立预算管理的意识

预算管理是整体性、全面性的管理，预算编制只是预算管理其中的一个环节，企业应当明确预算管理的概念，将投入在预算编制的一些资源分流到预算执行控制和监督上面，高质量的预算编制不等同于高质量的预算管理，没有良好的执行和有效的监督，会使得预算编制效果大打折扣，对提升房地产企业的经营管理效果不大。预算管理与企业的经营活动联动性不强， 一些房地产开发企业的预算管理往往不具有客观性，因为预算执行能力缺乏，导致预算编制流于形式，操作性不强。很多房地产企业通过对以往的经营情况和上一年度指标值来决定下一年度预算指标值，一旦经济环境发生变化或企业经营状况出现问题，就会导致上一年度的预算与下一年度的实际情况不匹配，缺乏客观性，给企业的财务带来巨大风险。

二、完善预算管理制度的措施

（一）细致分解各项指标，科学确定财务预算管理责任单元

预算管理是一个财务管理系统内的一个重要环节，它包含预算编制、预算执行监督、预算仲裁、预算监督审计等多方面工作。这些工作全部交给财务部门必定会造成财务部门的工作压力过大。所以房地产企业必须重视各部门协调合作，建立健全独立于财务部门的监督审计部门，将预算执行监督的任务交于这一部门完成。房地产企业必须将任务细致划分，避免权力集中，综合考虑部门的工作能力和工作强度，做到权责分明。房地产企业通过自上而下、自下而上的指标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责任权利清晰。

（二）注重资金预算管理

房地产企业属于资金密集型企业，行业发展受外界因素影响较大。针对高速发展的房地产行业，国家进行了多次宏观调控，各地政府也纷纷出台调控政策，使得房地产企业的融资渠道越来越少，融资难度越来越大，投资越来越慎重，营运资金的运用越来越严格，同时销售范围也越来越窄，现金回笼问题也越来越严重，现金流问题日益突出。财务部需紧密围绕融资管理、销售回款管理、付款管理、现金流统筹管理来开展资金管理工作。销售回款管理：严密监控每户业主的回款情况；与营销部一起出台《销售现场薪酬管理制度》、《签约回款激励制度》，充分调动各方积极性。付款管理：以“对内服务监督、对外早收晚付”原则，精心铺排资金计划并严格执行，做到付款有依据、付款有安排；每月底编制次月资金支付计划表，加强与资金需求部门的沟通，合理控制付款节奏，做到资金计划切实可行；每月25号成本会计去项目现场查看工程进度，核实工程进度款计算过程及结果是否有误。

（三）注重项目利润预算管理

项目在拿地之前就需做可行性论证，进行成本盈利的测算，可通过净现值法、静态回收期、动态回收期、内含报酬率多个指标评价方案的可行性。如果可以达成公司的盈利目标，方可在测算的地价限额内竞拍土地。项目成立后，需按季度滚动更新成本盈利预测表，确保项目盈利目标，在相关因素改变而影响盈利目标时，及时采取不同的解决方案，如调整销售方案，变更设计，控制单方成本造价，从多方面着手修正，尽力使盈利目标达到可接受水平。

（四）注重费用预算管理

费用预算管理是预算管理的重要一环，完善费用预算管理房地产开发企业的财务部门需要做到以下三个方面：1.每年年初根据集团指标制定公司各部门管理费用预算指标；2.每月及时更新费用台账，归集整理各部门的各项费用支出情况；3.每月及时各部门管理费用、销售费用预算执行情况，针对超出费用预算的部门及时提出预警。

地产公司奖惩制度范文第2篇

关键词 农村集体土地；拆迁补偿评估；房地产估价机构；风险；防范对策

中图分类号 F293.3 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2014）06-0295-02

Risk and Countermeasures of House Relocation Compensation Assessment of Rural Collectively Owned Lands

ZHAN Hai-bin

（College of Administration，Hubei University of Arts and Science，Xiangyang Hubei 441053）

Abstract The internal and external risks that real estate appraisal agency faced in house relocation compensation assessment on rural collectively owned lands were showed，and corresponding risk prevention countermeasures were also put forward.

Key words rural collectively owned lands；relocation compensation assessment；real estate appraisal agency；risk；prevention countermeasures

我国正处于城市化高速发展阶段，城市市区范围不断扩大，越来越多的农村集体土地被征用为国有建设用地项目，均面临着拆迁补偿评估。目前拆迁补偿评估业务正成为许多房地产评估机构重要的业务来源与收入来源。但由于拆迁补偿评估涉及到多方面利益关系人，存在着诸多利益博弈，国内有些学者在这些方面已有相关研究[1-2]。房地产拆迁补偿评估机构不仅面临公司本身评估技术水平以及内部评估人员业务水平不足所带来的风险，同时也面临着拆迁评估过程中受众多利益关系人影响导致的评估结果不合理不公正所带来的风险。该文主要分析农村集体土地上房屋及附着物拆迁补偿评估过程中估价机构如何规避面临的风险。

1 拆迁补偿评估中面临的内部风险

房地产估价机构在拆迁评估过程中面临的内部风险主要包括估价机构本身的估价技术水平不足和管理水平不足导致的内部风险。

1.1 估价技术水平不足导致的内部风险

房地产估价机构在拆迁补偿评估过程中技术水平不足主要可以归纳为以下几点：一是拆迁评估前的准备不足。主要包括物资准备与人员准备不足导致的技术水平问题。物资准备不足，例如评估前准备的测量器材的数量、类型以及其测量的准确精度是否达到相应拆迁评估测量要求，因此拆迁评估前应充分做好拆迁评估中需要的相关物资准备。二是拆迁评估程序的不规范。房地产估价机构在拆迁评估过程中必须遵照拆迁评估业务流程，拆迁评估程序不符合规范也会带来一系列内部风险。三是拆迁现场测量结果不准确。这是房地产估价机构在从事拆迁评估业务时最容易引起最终出具的估价结果不合理的内部风险，并且最容易导致一系列的经济纠纷。常见的有以下情况：房屋面积测量不准确；房屋结构确定不合理；附着物现场测量与清点不合理[3]；现场调查表填写不规范、不清楚[4]。四是估价机构出具的拆迁评估结果不合理。由于拆迁评估业务量大，涉及到众多的评估数据处理，因此房地产估价机构在进行内业处理时，容易出现一些问题，包括：在向电脑中输入数据出现的错误；评估确定的估价对象折迁补偿价格不合理。

1.2 管理水平不足导致的内部风险

房地产估价机构在经营过程中必须完善公司管理制度，特别在房地产拆迁评估过程中风险防范更要求建立完善的制度保障。目前常见的房地产估价机构在拆迁评估过程中管理水平不足导致的风险主要由以下因素影响。一是拆迁评估业务人员的培训管理问题[5]。二是拆迁评估过程中房地产估价机构估价人员的责任以及奖惩制度的落实问题。拆迁评估业务一般需要由众多人员组成的估价业务队伍进行，涉及人员多，跨越时间长，一些房地产估价机构由于缺乏完善的责任与奖惩制度，当最终拆迁补偿估价结果报告出现问题时，最容易导致估价人员相互推脱责任的情况发生。

2 拆迁补偿评估中面临的外部风险

2.1 来源于委托方单位个别人员的外部风险

拆迁补偿评估业务是房地产估价机构接受委托方的委托对待拆迁范围内的估价对象按照当地拆迁补偿文件进行公正、客观、合理的评估。委托方主要是拆迁所在地的当地政府一些职能部门，房地产估价机构估价人员在拆迁评估业务过程中需要经常与委托方相关人员加强交流与沟通。这一方面有利于估价人员更好地按照委托方的合理要求顺利完成拆迁评估业务，但同时另一方面在一些地方也存在着委托方单位的个别人员故意干涉房地产拆迁估价人员独立、客观、公正地进行估价活动，影响拆迁补偿评估结果的客观合理性。特别是对于工业厂房拆迁补偿评估，由于涉及的补偿金额比较大，并且被拆迁的工业厂房产权所有人在当地一般都有较广泛的人脉关系，因此被拆迁房屋及附着物产权所有人一般通过委托方的一些人员对估价机构的估价人员的估价活动进行干涉，达到提高拆迁补偿金额的目的。

2.2 来源于拆迁补偿评估中估价对象产权所有人的外部风险

房地产估价机构估价人员在拆迁评估业务中要直接面对拆迁评估范围内房屋及附着物产权所有人。在这过程中，估价人员要与待拆迁范围内的估价对象产权所有人就估价对象的状况进行询问了解，并且现场进行调查评估也需要估价对象产权人的积极配合。当然在这过程中估价对象产权所有人一般能积极配合估价人员完成拆迁评估业务，但同时可能面临拆迁范围内房屋及附着物产权人对估价人员正常估价活动的消极影响。特别是对于内部风险控制措施不完善的房地产估价机构，其估价人员在拆迁评估过程中如果责任与奖惩制度具体落实不到位，就容易滋生房地产估价人员与估价对象产权所有人的利益勾结，影响拆迁补偿结果的客观合理性。

3 拆迁补偿评估中估价机构风险防范对策

通过以上所述的房地产估价机构在拆迁评估过程中所面临的内部风险与外部风险分析，估价机构与估价人员在拆迁补偿评估中如果不建立相应的风险防范措施，一旦风险真正产生，房地产估价机构与估价人员将面临着高额的经济赔偿，风险严重的可能导致估价人员面临刑事处罚，这种情况在我国已有发生。

3.1 内部风险防范措施

房地产评估机构对于拆迁补偿评估业务面临的内部风险如上文所述，在此，主要从以下几个方面阐述内部风险防范措施。

3.1.1 加强对拆迁评估技术人员的培训。首先，在拆迁评估人员现场调查前必须进行相关技能培训，培训内容主要包括相关测量仪器的正确使用，这方面至关重要，因为目前我国许多集体土地上的房屋一般情况下都没有房屋所有权证，因此拆迁评估时房屋面积需要估价人员现场测量，而房屋面积的准确性对评估结果的影响很大，也关系到被拆迁房屋所有人的合法权益，不能多评，亦不能少评；同时现场调查人员的培训内容还包括现场调查的正确流程、现场调查的内容及调查表格的填写规范及填写时字迹清晰的要求等。其次，拆迁评估内业处理人员的培训，包括调查表格数据如何正确输入电脑，输入数据后输入人员至少要对输入的数据与相应的调查表核对1遍，在此基础上由其他内业处理人员进一步复核，在确定无误的情况下安全保管好输入的数据；出具估价结果报告人员的培训，其内容包括如何正确对估价对象合理定价及估价报告如何正确撰写[6-7]。

3.1.2 估价机构对估价人员的责任与奖惩制度落实。拆迁补偿评估业务一般需要多人共同完成外业调查与内业处理工作。因此，必须清楚地划分拆迁评估人员各自的工作职责，实行奖励与惩罚相结合的公司制度，具体包括以下措施：一是外业调查表格的填写规范要求。外业调查人员一方面必须在调查表格上详细规范地填写调查对象的相关内容，同时在外业调查表上填写调查时间、调查人员以及填表人员等相关信息，为防止以后调查表格填写内容出现问题可以追溯相关外业调查人员的具体责任，防止外业调查表格不填写相关调查人员时以后出现问题外业调查人员的相互推脱责任。二是内业处理时相关人员责任明确划分。这主要包括外业调查数据的电脑录入人员和撰写、审核房地产估价报告的房地产估价人员的具体责任划分。数据录入人员需要在录入的电子表格上注明录入人员的姓名，而估价报告的撰写人员以及审核人员必须在估价报告转运表上填写相关估价人员姓名，特别在此强调，估价报告审核人员除了在估价人员估价报告撰写好之后认真审核，还必须加强估价报告纸质打印好之后的认真审核，确保估价报告估价结果的客观合理[8-10]。

3.2 外部风险防范措施

房地产估价机构在从事拆迁补偿评估时面临的外部风险主要来自委托方以及拆迁估价对象产权人2个方面。首先分析来源于委托方的外部风险分析。目前在我国，拆迁评估机构主要接受拆迁评估对象所在地方政府职能部门的委托，因为拆迁评估所涉及房屋拆迁补偿金额一般较大，委托方的一些人员不排除可能受拆迁估价对象产权人的利益贿赂，为拆迁估价对象产权人争取不合理的利益，利用其是委托方的身份，干预影响房地产拆迁评估机构的出具的评估结果，给房地产评估机构可能带来严重风险。同时，拆迁估价对象的产权人也可能为了获得更高的不合理的拆迁补偿，通过对拆迁评估业务委托方的一些人员以及估价机构拆迁评估人员进行利益贿赂，这同样也可能会对从事拆迁评估业务的房地产估价机构带来灾害性的风险。对于此类外部风险，房地产估价机构应在做好防范内部风险的基础上，对估价机构从事拆迁评估人员进行外部风险防范教育，特别是要制定严格的公司制度，如果由于估价机构内部人员参与虚假拆迁补偿评估现象发生，房地产估价机构要出台具体严厉的惩罚制度，对这类不遵守房地产估价师职业道德人员要剔除出估价行业，情节严重人员可能要进行刑事处罚。特别要强调，房地产估价机构在拆迁评估外部风险防范上，房地产估价机构的法定代表人及主要负责人一定要以身作则，在拆迁评估业务中坚持合法、公平、公正的评估原则，不能因为利益驱动而违背职业道德和触犯法津[11-12]。

4 结语

由于我国目前正面临着城镇化的高速发展，房地产估价机构承担着大量的征地拆迁补偿评估业务，公平、公正的拆迁补偿评估结果对于地方政府推进拆迁项目顺利完成以及对于社会的稳定均起到至关重要的作用。因此，从事拆迁补偿评估业务的房地产估价机构需要严格遵守房地产评估行业准则，清醒地认识到拆迁补偿评估过程中其面临的内部与外部风险，并且为此做好各种防范措施，以保障房地产估价机构本身以及整个房地产估价行业的健康持续发展。

5 参考文献

[1]占辉斌，郭锦墉，詹海斌，等.Shapley-value法在战略联盟利益分配中的应用[J].商业研究，2005（19）：35-37.

[2] 詹海斌，占辉斌，吴群.江苏省城市地价水平的空间自相关分析[J].统计与决策，2011（20）：102-104.

[3] 张勇.深入研究补偿条例，巩固开拓估价业务[J].中国房地产估价与经纪，2011（1）：1.

[4] 王敦.农村集体土地产权调查中地块编号方法的实践与研究[J].国土资源科技管理，2011（5）：121-126.

[5] 诸葛剑平.企业人力资源混合配置模式研究[J].商业研究，2005（19）：154-156.

[6] 王忠郴.当前房屋拆迁补偿评估刍议[J].企业经济，2006（7）：17-18.

[7] 冯书剑.四川省城市房屋拆迁补偿评估管理办法[J].资源与人居环境，2004（9）：5-6.

[8] 古学.城市房屋拆迁补偿评估的特征和作用[J].蜀都房地产，2004（A02）：25-26.

[9] 王锡光.桂林市建立公平、公正、公开的房屋拆迁补偿评估机制的探索[J].中国房地产，2004（4）：67.

[10] 杨建华.建立公平、公正、公开的房屋拆迁补偿评估机制[J].中国房地产，2003（7）：1.

地产公司奖惩制度范文第3篇

关键词：房地产公司；战略导向；绩效管理体系

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-02

绩效管理体系是企业为实现自己的运营目标而建立的一整套用于绩效管理和评估的流程与系统，房地产公司由于其生产运营特点，需要有专业的管理体系来激励内部员工从而确保企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。

一、我国的房地产市场概况

随着我国经济的不断发展和城镇化的趋势，国民对住房的需求量逐渐加大，我国的房地产发展前景广阔。同时，我国的房地产市场竞争压力巨大，一方面，各种房地产公司数量众多，另一方面房地产行业的高回报让更多的企业想要进入这一领域，但纵观我国的房地产市场经过近三十年的发展，行业分化也在不断加剧，大型房企在资源整合能力、经营管理等方面的优势继续扩大。这些大型房能够在竞争中占得优势，如我国发展规模较大的万科、保利地产、绿地集团等三家房企，2012年全年销售额都在千亿元以上，销售额突破百亿有53家，而其它大部分的企业都属于中小企业，竞争优势不明显，销售额在几十亿，甚至不足亿元。

二、房地产公司经营特点

房地产公司是以经营不动产即土地、建筑物及其附带的各种权益来进行盈利的公司。我国的房地产公司根据用户对住房的不同需求划分为三种，其一是以土地资源开发、建筑物项目开发为主的房地产开发公司，其二是向市场提供房屋销售消息并进行一系列的咨询活动的房地产中介公司，最后一种是为住宅小区提供服务的物业公司，这三种房地产公司在目前的市场竞争中都各有优势。笔者将以房地产开发公司为重点，详细的分析其经营特点。

第一，房地产开发公司的资金需求量巨大。房地产开发公司在进行一系列的土地开发、项目建设、销售等过程中，都需要巨额的资金投入，同时在对要开发项目进行可行性评估、建筑设计、工程管理、营销等具体环节中，需要专业人才到位和稳定，因此，资金便成了公司能否正常运营的关键。

第二，房地产公司开发周期较长。房地产开发公司的运营模式是先投资后盈利，在进行前期投资过程中，房地产开发公司需要进行土地资源的开发、土地原住居民的搬迁调解、工程设计评估、现场勘查等，尤其是司前期阶段开发手续的取得非常繁杂，政府各级审批存在很多不确定性和花费时间长，取得合法开工手续后，才会开始建筑工程的施工，所以从进行土地的取得到成品的销售需要耗费很长的一段时间，投资期漫长。

三、房地产公司战略导向分析

战略导向即公司发展所要遵循的战略发展目标和方向。在我国房地产公司中，战略导向的作用是十分巨大的。

首先，战略导向有利于公司应对来自市场的各种竞争。战略导向包括公司根据顾客、竞争者、公司应用技术这三方面的特点而制定的具体的战略目标，因此，在面对不同的市场需求时，公司能够及时的调整内部生产。

其次，战略导向有利于公司核心竞争力的提高。公司在拥有了战略导向的指导后，能够明确自己每一阶段的发展目标，并根据大的发展方向来进行内部的适当调整，确保公司发展的总体性。

四、绩效管理体系分析

绩效管理体系包括有战略目标的制定、角色职能的明确、管理流程的控制、绩效反馈与评估等方面内容。在进行绩效管理体系的建立与完善时，企业需要做好具体的分工和战略目标的制定。战略目标是在公司大的战略导向的指导下指定的，是绩效管理体系建立的基本落脚点。制定战略目标不仅需要公司进行企业的发展规划的讨论，更需要相关高层进行经营目标的分解，将企业的大发展目标细分到各部门的战略目标。

另外，绩效考核需要公司能够明确责任到人，从企业的高管到基层员工都必须明确自己的职能。绩效考核的开展是在战略导向的指导下进行的，首先，通过对公司的战略导向进行充分的了解，做出大致的销售目标计划表。

在绩效管理体系中，每一环节都要求企业能够认真完成，绩效反馈与评估是在员工相关工作完成的基础上对内部员工开展的工作，反馈能够让员工看到自己的不足，而评估能够让企业了解个流程出现的问题并进行改进，从而推动绩效考核的完善。

五、战略导向下的房地产绩效管理体系的完善

基于战略导向的房地产绩效管理体系的建立需要房地产企业根据目前房地产市场的概况和公司的实际发展情况进行具体的实施。

第一，房地产公司需要总结出原有的绩效管理体系的优缺点。在进行公司绩效管理体系的完善时，对公司固有的管理体系的优缺点的分析是必不可少的。固有的管理体系对公司内部员工有一定的管理作用，但由于其管理理念或方法逐渐的脱离现代社会的发展步伐，因此在公司的实际运营过程中发挥的作用较小，而房地产公司运营环节多，人才需求量大，因此进行员工绩效考核是十分必要的，通过对员工完成工作量的记录与反馈，公司能够敦促基层员工提高工作效率，进而帮助公司实现经营目标。

第二，企业要在企业发展战略的指导下制定完善的经营战略。绩效考核中经营战略的制定是最基本的环节，只有将经营目标制定好，公司的运营才有了具体的方向，员工也才能根据该目标开展自己的工作。战略目标是企业发展的大体方向，是符合公司实际状况的战略分析及建构，在战略目标下进行经营目标的制定能够确保房地产公司根据公司的年度计划开展具体的项目活动。

房地产开发公司需要根据公司发展的总体规划，结合目前房地产市场的现状，首先制定出总体的年度销售目标和拿地目标，然后将目标具体的划分给每个项目或分公司，项目或分公司经理根据下发的任务量制定部门的具体执行计划。而在资金使用方面，公司需要根据项目的预估成本进行资金的管理和分配，从而加大资金的利用率。

房地产绩效体系的构建可以借助国际上流行的BSC工具，BSC又称为平衡计分卡，它为绩效管理提供了一条新的思路。房地产开发公司要作出战略性的规划，则必须要考虑到财务、流程、顾客满意度以及人才梯队建设等各个方面的，而房地产公司在战略规划的制定上更应借助平衡计分卡来推进这四个维度目标的实现。首先，在财务方面，平衡计分卡的应用，有利于无形资产向有形资产的转化，通过对新的收入来源的开发、现有资产利用率的提高以及客户价值的增加来形成长期股东价值。而企业在战略方面既需要保证房地产企业自身的形象以及股东的回报率，又要实现自身的业务转型转化从而开发新的收入来源，尤其是在经济危机频繁发生的形势下，房地产企业更要提高自身的经营能力，提高现有资产的利用率，从而使自身经受得住业绩的考验。其次，在房地产企业内部运营方面，需要建立起“事业部制”的管理模式，并形成相关的制度体系。在未来的几年里，企业应把战略集中在服务创新和产品创新这两点上，通过产品的创新开发出领先于市场的产品，通过服务创新来吸引客户，从而最大限度地挖掘客户的价值，并通过运营的改善以及当前社会环境的创造和利用，从而使得企业无形资产能够成功实现客户和财务成果的转化。再者，在客户的服务和维护方面，应对品牌建设和服务加大投资的力度，从而满足客户的需求，通过维护好企业与客户间的关系，以达到客户价值的实现。最后，在人才梯级建设方面，应加强对员工的知识和服务技能的培训，从而提高员工的战略能力素质，并且还要加强人才的引进，提拔具有良好的领导能力的年轻人才，以此来不断充实房地产企业的人才资源。此外，良好企业文化的形成也有助于提升员工对企业的归属感，因此，企业应以文化来留住人才，从而实现人才的培养与企业价值创造的协调一致发展。

第三，房地产公司需要根据具体的绩效成果，建立完善的激励体制。房地产公司在前期工程报建过程中，需要对员工进行培训并建立具体的奖惩制度，工程报建的手续和相关资料的整理是一项考验员工能力的工作，在进行手续准备和资料的整理过程中，员工需要花费大量时间和精力，同时，工程报建的程序繁琐，而报建周期的缩短有利于公司后期工程建设的开展和提高资金的使用效率。因此，奖惩制度的建立是十分必要的。

六、结束语

做好房地产公司的绩效管理体系建设，对于促进房地产公司战略目标的实现有积极的推动作用。绩效管理体系需要做好组织、流程及个人三者之间的绩效管理，同时企业在流程管理、评估阶段也要发挥作用。在我国目前严格控制房价的政策下，房地产公司要积极的做出应对，通过绩效管理体系促进公司内部凝聚力的形成，使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]赵春.房地产公司基于战略导向的绩效管理体系改进研究[J].科学与财富，2012（02）.

地产公司奖惩制度范文第4篇

房地产行业成本核算与控制方面的问题主要体现在房地产开发阶段、销售阶段。

1.开发阶段

第一，房地产项目成本核算的对象、土地开发成本归集和分配方法不明确。首先，房地产行业与一般的制造业企业不同，其产品的形态不是一成不变的，同一项目的产品成本构成复杂多样，成本归属和分摊方法缺乏标准。其次，土地开发成本和配套设施建设成本等属于间接开发费用，应该按成本会计的方法进行归集和分配。第二，工程完成程度不能可靠估计，无法及时获取成本核算的依据，成本核算偏离施工进度。在工程建设的实施过程中，工程完成量和实际总预算存在较大差异，未能及时更新，导致企业在成本核算过程中无法及时取得可靠的计量依据。第三，预算机制不健全对成本控制有很大影响。首先，房地产项目周期长，市场价格变动对项目总成本影响较大，总成本预算难以事先预估。房地产开发项目前期需要占用大量资金，为了节约资金成本，降低经营风险，可能会基于谨慎性原则而导致前期成本高估或者低估，项目成本波动幅度较大。其次，预算指标不合理或者下达不及时，项目总预算以及现场工程完成进度不能配比，使成本控制缺乏可靠依据，不能令人信服，难以有效落实。

2.销售阶段

第一，预售阶段是项目资金回笼的过程，企业虽然收到预售款项，但产品的主要风险和报酬尚未转移，不能确认收入，成本不能结转。此时项目开发尚未完结，成本仍在不断累计，仍处于归集分配过程之中。企业为了快速回笼资金，预售阶段可能导致销售费用和营业费用陡增。第二，税收政策在销售阶段对成本核算的影响。我国部分地区要求在企业在收到预收款的同时缴纳一定的税款，比如纳营业税、城建税等，有些地区还要求按照预售款项的一定比例预征企业所得税和土地增值税，待房地产项目清算时多退少补。根据收入配比原则，预售款尚未确认收入，缴纳的税款无法和收入配比形成企业的经营成果，未能及时反映经营成果。第三，借款费用停止资本化时点的影响。按照企业会计准则规定在该项资产达到预订可使用状态或者可销售状态时，借款费用应该停止资本化。在实际业务中如何才算达到可使用状态仍不容易界定。第四，销售收入的确认和成本结算的影响。房地产开发项目收入确认的方式依据是产品的主要风险和报酬是否转移，目前大多数企业在业主入伙时才确认收入实现。企业在确认收入时项目开发尚未完结，工程尚未决算，企业只能通过预估成本结转，导致企业未能及时反映项目经营成果。

二、对房地产行业成本核算与控制存在问题的对策

针对我国房地产行业在开发、销售阶段成本核算与控制方面存在的问题，笔者认为应做好以下几个方面的工作。

1.开发阶段

第一，成本项目标准化。对房地产项目成本构成分类，确定大类，细分小类，并设置专门的表格，形成统一标准。成本项目的标准化对成本归集和分摊方法做出规范，有利于形成信息中心，建立业务接口，在业务部门之间形成有效沟通渠道。第二，规范操作流程。建立操作指引手册，不相容职务分离。对房地产项目开发过程中的招标、投标、完工程度、工程监理、工程预算、工程结算、单据传递等规范操作流程，尽可能避免营私舞弊。第三，建立健全工程预算制度。良好的预算制度是房地产项目成本核算和控制的保证。第四，建立健全以合同为纽带的成本事先控制、事中控制和事后总结的制度体系。第五，建立健全成本控制激励机制，设置合理的成本控制目标，完善考核和奖惩制度。

2.销售阶段

第一，建立健全成本结算制度，及时做好项目结算工作。成本结算是房地产项目成本确认的依据，房地产项目在销售阶段工程开发已接近尾声，企业应及时取得工程结算是成本核算的保证。基于本企业现状和业务能力范围，无法通过本企业结算的工程项目可以采用委托结算等方式尽快获取工程结算，及时反映企业经营成果。第二，做好借款费用的资本化工作。房地产开发企业开发周期内的资本化伴随整个开发周期，应按相关规定及时停止借款费用资本化工作，资本化截止后的借款费用不应作为项目成本。通常企业认为在取得竣工许可证或销售许可证明即认为停止借款资本化时点。第三，做好销售费用的控制，建立健全销售激励制度，对房产销售业绩进行评价提高销售人员工作积极性，促进资金回笼。第四，房产项目销售阶段做好成本的汇算工作，及时整理相关资料，报有关部门审批，完善税务资料，及时与税务部门沟通协调，清算税款，降低企业经营风险。

三、结语

地产公司奖惩制度范文第5篇

一﹑充分发挥*物业公司的团结协作精神，调动员工的主观能动性和增强主人翁意识。

1﹑每半月召开一次工作例会，在总结工作的同时，积极充分听取基层员工的呼声﹑意见或合理化建议或批评。

2﹑不定期开展团队活动。组织员工进行爱卫生﹑爱护小区周边环境的宣传等活动，增强员工的凝聚力和向心力。

二﹑转变思想，端正态度，牢树为业主（住户）服务意识。

转变守旧走老路，凡事“等﹑要﹑靠”的思想，树立以业主为中心全新的服务理念。

三﹑激活管理机制

1﹑管理处实行内部分工逐级负责制，即各部门员工岗位分工明确，各司其职，各尽其能，直接向主管负责，主管直接向主任负责，必要时各主管与管理处负责人签订《管理目标责任书》。

2﹑管理处实行定时值班制，改变工作作风，提高办事效率，向业主公布管理处常设（报修）电话，全方位聆听业主的声音。

3﹑制定切实可行的管理措施，推行“首问责任制”。

4﹑健全完善管理处规章制度，如管理处员工守则、岗位责任制、绩效考核制度、内部员工奖惩制度等。

5﹑月绩效考核工作尽量量化，建立激励机制和健全绩效考核制，根据员工工作表现、工作成绩、岗位技能等做到奖勤罚懒，激励先进、鞭策后进。

6﹑完善用人制度，竞争上岗，末位淘汰。真正为勤奋工作、表现出色、能力出众的员工提供发展的空间与机会。

7﹑加强内部员工队伍管理，建设高效团队，增强管理处员工的凝集力。

四﹑严格管理，提高管理水平和服务质量。

1﹑小区业主向政府物业主管部门有效投诉为零；向物业公司主管部门有效投诉为2%，投诉处理回访率100%。

2﹑小区业主对服务工作的满意率达90%以上。

3﹑急修及时，返工﹑返修率不高于2%。

4﹑治安﹑车辆﹑消防管理无重大管理责任事故发生。

5﹑房屋本体及设施、设备按计划保养，运行正常，无管理责任事故发生。

6﹑管理处拟由业主委员会成立社区文化活动小组，负责开展丰富多彩的社区活动；充分利用宣传栏出一些内容涉及物业管理法规、典型个案、报刊摘要等内容的板报。

7﹑本年度记录﹑资料保存完整，及时归档。

8﹑物业管理服务费收缴率达98%以上；物业管理报告每年度向业主公布一次。

五﹑加大培训力度，注重培训效果。

管理处挑选精兵强将，成立以主任为主的培训实施小组,对新入职及在职员工进行培训：

1.新入职培训

为新招员工提供的基本知识和基本操作技能的培训。培训的目的是使新员工了解公司的基本情况(如企业宗旨、企业精神、企业的历史、现状及发展趋势)，熟悉公司的各项规章制度(如考勤制度，奖惩制度、考核制度等)，掌握基本的服务知识(如职业思想、行为规范、语言规范、礼貌常识等)，掌握岗位工作的具体要求(如岗位责任制、业务技能、工作流程与要求、操作要领等)。通过职前培训可以使新招员工熟悉和适应新的工作环境并掌握必要的工作技能。

岗前培训内容：公司规章制度、《员工手册》、《员工礼仪规范》、公司的发展史、公司的规划、经营理念、公司的组织机构、员工职业道德、敬业精神、消防安全知识、物业管理基础知识等内容。

2.在职培训

培训内容：

1、*物业公司的各项规章制度

2、*公司的《员工手册》

3、企业发展、公司规划、公司理念、组织机构

4、各部门相关的专业知识

通过以上培训内容来加强员工队伍综合素质修养和提高综合管理能力。

六、提升*物业服务品牌，树优质服务新形象。

1、人力资源整合，根据管理处工作需要，适当将部分岗位职能合并，实现因才设岗，因才定岗的复合型人才管理机制。

2、客户服务：继续贯彻执行《员工手册》，注重规范员工服务礼仪、工作效率和服务质量，为顾客提供温馨、礼貌、热情、安全、舒适的优质服务。

3、设备设施维护：按机电运行和维修分工的原则，对小区所有的机电设施设备进行层层落实，做到物有所管、管有成效、保质增质。确保小区的供配电、给排水、水泵、消防等正常运行，做到周、月、季度保养有计划，有落实，杜绝发生重大安全责任事故。

4、清洁绿化管理：清洁绿化部门要发扬主人翁精神，增强责任心和使命感，形成团队凝聚力，落实主管追究主问制。另外要对清洁绿化加大监管力度，力争在此方面有较大的改观。

5、资料管理：严格按照档案管理规定。另外，拟想对业主资料、业委会资料进行较彻底的分类整理，做到目录清晰，检索方便，楼层各住户资料袋装化，实现规范化管理，同时制定完善资料的保密制度、借查等规章制度。

6、车辆管理：对进入小区的车辆进行严格管理，逐步实现业主车辆按固定车位停放；临时车辆采用临时收费管理；对需要保管的车辆采取保管措施，签订车辆保管合同，车主支付保管费。

7、安全、消防管理：加强对保安员应知应会、礼仪、管理技能、沟通技巧、应急突发事件的处理等的培训，完善标识系统，对外来人员（装修人员）进出识别登记、出租屋的登记、住户搬运、等管理工作，要求保安员对小区内的业主熟知度达80%左右。消防设施设备的检查由保安员进行检查，维修保养由维修工进行。

七、开展多种经营与措施

管理处将加大对欠款业主的催交力度,有选择地对顽固业户采取一定措施,每月统计,落实到人。另外，管理处将采取如下系列措施,开展多元化经济，努力创建“社区经济圈”，力争实现管理费收支平衡。bsp;

1、根据小区实际情况，管理处成立房屋出租中介服务中心和成立便民服务点，制定相关制度和有效措施，定人定岗，把业主委托代为出租的房屋及便民服务统一搞活管好。

2、利用广场地面资源，对在小区内合法、方便顾客为前提的摆点商家以临时占有使用场地的，适当收取一定费用。

3、节约管理成本，减少不必要的开支。严格控制办公用品的采购与支出。

4、修订管理处有偿服务标准，增加有偿服务项目。

八、其它工作。