房地产公司项目管理制度

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房地产公司项目管理制度范文第1篇

关键词：房地产，工程管理，重点，方法

Abstract: the real estate project management real estate company is an important link of product realization, as manufacturing industry product processing, covers product design, manufacturing process, in this process, the design is for market, construction engineering installation is according to the design organize production, thus completing the product manufacturing of the entire process. How to pay special attention to the construction of quality management and control is a real estate company every top priority in the work of the management, this paper is discussed in this paper.

Keywords: real estate, engineering management, mainly, the method

中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：

引言

随着经济的迅速发展，人们对住房和消费的要求越来越高，尤其是在城市中，要在有限的土地上尽可能满足更多大众的需要，高层建筑成为解决这一问题的主要途径，当今的大型商场、酒店和住宅都采用高层建筑的方式构建。高层建筑整个结构较为复杂，施工周期较长，要在安全施工的前提下，完成工程建设，需要工程施工方提出科学有效的施工质量的管理与控制策略。对于房地产工程管理不同于大型的政府投资项目和建设商的自建项目, 房地产的工程管理更是房地产公司的产品实现的重要环节。

1规范管理

管理人员总挂在嘴上的规范管理，但是实际执行起来比较难了。本文作者还是强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理, 成本控制。对于房地产公司来说就是要加强计划管理和预算管理。计划管理在很多房地产公司比较缺失的, 更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了, 然后, 项目部就拼命的要求承包方赶工, 结果到头来质量不好, 进度也慢，还要给客户赔款!所以项目开始时建设各方心平气和的仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期, 然后把计划细化到最基本的三级执行计划上, 最后再去和客户签合同, 进行开工建设, 这样就对客户同时也对公司负责，这样信誉才能上去。对于严格预算管理, 在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来, 以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内, 对于大型的变更要严格控制。

2在进度、质量、安全、人文素质上要在不同时间有不同的侧重点

2.1进度计划的控制措施

进度计划编制完成后，需要采取措施保证实际施工按计划进行，保证进度计划的措施有：组织措施、合同措施、技术措施和经济措施等。

2.11组织措施 组织措施是有效控制进度的关键，项目组织结构中应设有专门的工作部门和岗位，专人负责进度控制工作。进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施及时调整进度计划，这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中落实。加强组织措施的办法有：项目经理部从上至下配备能力强、经验丰富的管理人员，明确各个岗位职责，建立岗位责任制，定期组织例会、专题会议布置任务，及时解决工作中的各种问题，加强内部间及与外部的协调沟通。

2.12 合同措施 在合同中注明了合同期限和提前或逾期完工的奖励或处罚措施，合同工期是施工单位完成工程的最后期限，施工方在签约、制定进度计划时要充分考虑各种因素。

2.13 技术措施 施工组织方案是保证施工能达到质量要求，能安全顺利进行的保证。在制定、审核方案时要优先选用先进的、成熟可行的方案，认真优化和细化，尽量减少重复无效施工和窝工现象，处理好各分部分项工程的施工顺序和相互制约关系，这样可以节约工作时间和成本，在施工前要进行图纸会审和技术交底，严格按方案步骤、规范要求实施，才能达到预期质量标准。

2.14 经济措施 开发商和施工企业的相关责任人可以在年初或项目开工时签订责任状，编制好进度计划节点，然后将计划进度节点和实际进度节点做成对比表格，按进度提前一天或进行加分和减分，进行量化，待年终或项目完成时进行分数汇总，按责任状的奖惩办法，进度提前的给予奖励，进度推后的进行惩罚，从项目经理到普通职工一起兑现，这样项目部从上到下每个人都有进度控制意识，总的进度目标自然可以保证。

2.2加强施工质量管理

2.21建立完善的质量管理体系

建立科学完善的质量管理体系，强化管理机制，引进先进的质量管理模式，并确保建筑施工企业严格按照质量管理制度和规范、规程办事。管理制度包括质量责任制度、技术复核制度、现场会议制度、施工过程控制制度、现场质量检验制度、质量统计报表制度、质量事故报告和处理制度等。

2.22提高施工企业和人员法律意识、质量观念以及技能

施工人员必须树立建筑施工相关法律法规意识以及质量第一、预防为主的质量观念。并且为员工提供必需的工作条件和培训机会，加强施工管理人员的技术和管理专业水平的培训，以及对新技术新产品的了解掌握，全面提高建筑施工项目质量管理相关人员的整体素质，提高施工效率，降低质量和安全隐患。

2.23加强材料管理、引进新型施工技术

材料是建筑工程的基础，必须全方位控制材料质量。建立严格的材料管理和质量检验制度，在施工过程中加强材料的监控，同时加强材料的堆放与保管，确保工程实体的质量。建立完善的施工机械系统，引进先进、适用的施工新技术和新工艺，并且应用先进的集成化、智能化信息统计技术，不断改进和提高施工技术和工艺水平，确保建筑工程质量。

房地产公司项目管理制度范文第2篇

关键词：成本预算；房地产；项目管理；应用

中图分类号：F293 文献标识码： A

房地产项目预算管理是现在比较常用的一种项目管理手段，可以对项目进行更为精细化的管理，对实现项目建设最大效益具有重要意义。成本预算管理主推精细化、规范化管理理念，对房地产项目资本配置进行优化，在项目建设施工前对总造价进行评估，并对后期施工成本控制提供依据，争取进一步提高项目管理水平。

一、成本预算在房地产项目管理中应用必要性

1、成本控制重要手段

成本控制是房地产项目管理中的重要组成部分，其管理效果如何，直接影响着项目建设最终效益。项目成本管理贯彻于整个建设过程中，包括事前控制、事中控制以及事后控制三个部分，想要提高管理效果，就需要对三个方面进行全面管理，控制项目施工成本，将其控制在预算内，提高项目投资的有效性。

2、成本管理计划编制基础

房地产项目管理中，管理人员需要基于项目建设的实际需求，结合以往管理经验，针对成本控制来制定管理方案的编制，以此来作为项目管理的主要依据。成本预算是成本计划的重要组成部分，是管理方案编制的主要依据，在对项目建设进行预算时，预算人员应提前对各类相关数据进行搜集，并以及降低成本为目的建立研究体系，利用现计算技术与计算方法来对建筑施工经济活动进行定量或者定性分析，形成完整的成本预算计划，提高项目管理整体效率。

3、确保成本管理合理性

房地产项目管理贯彻于整个建设过程中，在整个阶段中经常会受到各种因素影响而项目投资效果。成本预算能够对项目未来建设过程中可能会遇到的问题进行预测，分析各项影响因素，可以提前制定规避方案，并且将预算方案与实际施工相结合，可以对施工方案进行优化，保证项目管理的合理性与科学性。

二、成本预算在建筑项目管理中的意义

从上面的概述中可以看出，成本预算是对建筑工程项目施工费用进行事先估计和判断的过程，在施工项目管理中占据着重要地位，也是成本控制管理中的重要手段，由此可见成本预算在建筑项目管理中具有重要作用，具体来说这种作用主要体现在以下几点：

1、成本预算足管理人员编制工程成本计划和决策的基础

项目管理人员在对建筑工程项目进行管理前需要对相应的成本计划进行编制，作为后期成本管理的主要依据.而成本预算作为成本计划中的重要内容，是成本计划编制的基础。而在对建筑工程成本进行预测计算的过程中，预算人员需要对相关经济信息资料进行搜集，并对其节能型系统分析研究，采用现代计算技术和计算方法对建筑施工的经济活动进行定性或定量分析，最后形成完整的成本预算计划，而在这一过程中对资料的分析和计算对于成本计划编制具有重要的借鉴作用。

2、成本预算足成本控制中的重要手段

建筑工程的成本控制是贯穿到整个建筑工程建设过程当中的，包括事前控制、事中控制和事后控制三个部分，只有在三个部分都采取有成本预算则是成本控制中事先控制中的重要内容和手段，通过制定成本预算能够对建筑工程成本进行预先规定，从而为后期的成本控制实施提供依据，有效降低建筑项目成本，提高建筑工程经济效益。由此可见，项目管理人员要想达到成本控制目标，就要做好相关成本预算工作，为成本控制指明方向，制定相应的施工技术措施。

3、成本预算能够帮助管理人员选择出最佳成本方素

通过制定成本预算，管理人员能够对在未来建筑施工中可能出现影响施工成本的因素进行分析，并提前采取各种措施进行规避，并结合这些因素来制定出不同的施工成本方案，管理人员依据成本预算要求能够对各种方案经济效益和成本控制情况进行比较，从而从中选择出最适合的成本方案，按照最佳成本方案来施工能够最大限度地降低建筑工程成本，提高建筑工程的经济效益，增加建筑企业的经济利润。在当前我国建筑行业当中，建筑工程施工往往是采用投标的方式进行，建筑企业根据承包商提供的各种方案从中选择相应方案进行施工，因而在事先建筑企业应该结合工程情况和企业经济情况对建筑工程成本预算进行详细制定，这样才能够为建筑企业在选择成本方案时提供依据，以便建筑企业能够选择成本预算值最低、经济效益最好的建筑项目进行施工，以有效保证建筑企业的经济利益，对于推动建筑企业的健康发展具有重要影响。同时，在建筑工程施工过程中，由于建筑工程的施工方案、施工材料等等都会对成本预算值产生决定性影响，因而有必要对施工前对建筑工程成本进行事先预测，以综合各因素考虑，制定出最符合建筑工程施工的管理方案。

三、成本预算在房地产项目中应用措施

1、健全管理体系

1.1建立完善预算管理组织以及责任体系，在企业领导层带领下，结合项目建设实际需求，确定成本预算主管部门，做好项目管理规划，企业内各相关部门相互联系，对职能进行合理分配，确保成本预算管理顺利实施。

1.2建立房地产预算管理制度，采取授权与成本管理机制，明确预算编制，企业应建立预算管理制度与流程管理制度。各机构在相互配合的基础上还应保证权责分明，保证整个管理工作有条不紊的进行。

1.3建立预算管理评估考核体系，基于成本预算管理工作的复杂性，从房地产项目建设特点出发，设计一套目标明确、权责分明的评估考核指标体系，并且将管理人员绩效与管理效果挂钩，以此来激发管理人员工作积极性，提高管理的有效性。

2、提高预算参与人员专业能力

房地产项目预算管理需要多项数据的支持，数据的真实性以及客观性是保证管理工作效果的主要因素。因此，在填报成本预算时，应以财务数据为基础，并以市场单价为依据，按照项目建设进度来进行编制，确保成本预算的合理性。另外，为满足项目管理需求，要求所有参与成本预算管理的人员必须要具备良好的综合能力，要求其在具备较高职业道德的基础上，熟练掌握各项与成本预算相关的知识，控制好各项数据的来源，严禁应用虚假数据。

3、加强与财务、业务等部门联系

成本预算管理部门应该与财务、业务等部门进行联系，形成项目整体管理体系，达到事前预测、事中控制、事后考评的模式，争取不断提高管理效果。其中，成本预算与财务系统的联系，通过对预算成本的对比，严格控制各项费用支出，做好项目建设中每一个阶段的管理工作。

4、进行合理的预算编制书

4.1房地产企业集团的预算具有独特的行业特点房地产公司主要是一个高资金密集的企业，企业进行投资需要大量的资金流，只有保证企业的稳固的发展才能确保新增计划的投入，才能正确的实施预算的实施。

4.2房地产公司的预算计划主要是利用了年度预算房地产企业集团应注重项目预算与滚动开发预算，关注年度预算。项目预算与滚动开发预算是现金流预算和利润预算的基础，也是房地产企业预算的核心。项目预算与年度预算是密切关联的，房地产企业集团必须平衡项目预算与年度预算。

4.3一般房地产企业的预算编制的模式年度预算应当按照“前期预算，中级计划，后期反馈”的程序进行编制。首先，董事会预设年度总目标，确定年度预算编制的原则和要求，下达至各机构。各机构按照董事会下达的预设目标，结合实际，编制预算草案。

结束语

房地产行业是国民经济发展中重要组成部分，成本预算在项目管理中的应用，对改善管理结果，提高项目建设综合效益具有重要意义。房地产企业需要结合成本预算管理应用中存在的问题进行分析，并结合实际需要确定切实可行的管理措施，促进房地产行业的进一步发展。

参考文献

[1]罗微.成本预算在房地产项目管理中的应用研究[J].江西建材，2014，（22）.

房地产公司项目管理制度范文第3篇

关键词：新经济形势 房地产成本 管理办法

当今在市场经济环境下，房地产行业的竞争愈加激烈，摆在房地产开发企业面前的一个重要课题就是如何在激烈的市场竞争中生存并发展下去。在企业发展的过程中，成本管理扮演着极其重要的角色。如何在保证所开发产品适应市场需求的同时，降低建筑成本，增加企业收益，是很多房地产企业面临的重要问题。因此，建立高效的房地产成本管理系统刻不容缓。

一、房地产开发企业的成本管理现状及存在问题

因为房地产开发成本核算的依据是合同价，在经营决策的时候往往只考虑总投资额、建设周期、商品房开发与销售、企业的经济效益等，对商品房开发成本关注的很少，很大的区别于制造企业成本管理。造成企业财务状况和成本不真实的原因在于会计人员的水准不够，没有对建设过程的成本管理予以重视，加上房地产企业分项建设成本难以确定，致使建设成本很容易出现不真实的现象。

未对成本进行分摊或随意分摊。

用于拆迁的商品房成本的转出没有根据实际用途，如果出现同一笔费用用于支付不同成本对象的情况，有时相关科目根本不做任何分摊。另外还会出现成本费用随意分摊的现象，由于这种随意性，使得工程成本的核算没有按照企业经营的实际进行，不能确保成本核算的真实性和可靠性。

（二）任意设立成本核算对象。

按照常理来说，应该根据成本项目的核算内容来设置成本核算对象。如小区建设的开发项目，成本核算对象应该按合同或工程名称在“开发成本”科目下设置。但有一些房地产公司将归属与同一工程的项目分成几个独立的成本核算对象，使项目的实际投入费用不符合项目的成本费用，破坏了成本资料的科学性和真实性。

（三）工程的实物工作量与财务成本结算不一致。

在购买或自建拆迁用房、商品房时，经常出现内部调拨或划账面与实物的数量严重不符的想象，如拆迁差价中的调房收入直接冲减拆迁成本等。由于管理上的混乱，致使成本核算不真实，使成本管理不具有可靠性。

（四）不能及时获取工程成本核算的依据。

房地产企业要进行工程成本的核算，必须先取得由施工企业开具的发票。施工承包单位必须缴纳营业税、所得税和附加税才可以开出发票，有些工程虽然已经基本完工，但房地产企业未能及时支付所有款项，施工单位就不给开具发票。房地产公司由于不能及时取得正式发票进行成本核算，导致成本核算真实性受到影响，也同样给企业经营决策带来影响。

二、房地产成本管理办法

（一）在企业内部贯彻全面预算管理理念。

在企业内部可以组织各部门编辑预算，预算的编辑一定要根据企业的发展策略和目标编写。预算经审批后，要落实到各个部门和各个岗位，甚至到个人身上，确保预算的执行体系全面具体，所有的执行人员必须认真负责。企业可以将年度预算细分为季度或月度预算，通过分散预算来保证年度预算目标的实现。在编制预算的时候要本着实事求是的原则，切忌高估或低估预算目标，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序来编辑预算，保证预算的可行性。在执行预算的时候，各部门要定期报告预算的执行情况，以便及时发现和解决预算执行中的新问题。作为成本管理的基础，全面预算可以有效地控制费用，使企业成本健康稳步的降低。

（二）建立成本管理构架。

房地产企业需要根据企业本身的发展情况和所处阶段建立起成本管理构架。

为了使组织构架更加合理化和高效化，在设计组织结构时，关键环节尽量由专业人员完成。从成本管理考虑，如果企业只是开发一个项目，应该采用职能制运营模式，即所有部门接受单一指令；如果企业在同一地区同时开发多个项目，可以采用矩阵制运营，即各个项目成立单独的项目管理部门，在成本管理方面，可以派遣成本人员到各个项目部去，成本管理人员一方面负责各个项目的成本管理，另一方面协调各个项目之间的工作；如果企业在不同地区同时开发几个项目，可以采用分公司运营模式，各分公司独立管理成本，项目完工时组织汇总。

（三）建立企业开发产品的设计标准。

在房地产开发过程中，因为施工图纸的设计单位或者设计师不同，在项目同一部位或同一分项的设计发生变化时，建筑构造的设计和材料的选择也随之改变。这就要求在建设过程中要不断的修改图纸，对材料进行重新采购，这一过程需要大量的人力和物力。如果房地产企业的发展已经成熟，可以根据市场建立企业开发产品的设计标准，即对不同住宅的建筑方法、安装材料的档次和技术性能、装修标准等作出具体要求，但需要符合国家的强制性设计标准。同时，企业可以建立修改设计的要求，保证设计标准不会被随意修改。建立企业开发产品的设计标准具有很多的优点：1、使房地产企业在项目开发前更加准确的估算前期投资。2、杜绝在签订合同后发现诸多风险。3、企业有自己统一的设计标准，可以加快图纸设计的速度。4、可以使招标定价更加系统，控制招标成本。5、限额设计指标的建立更加有针对性。6、精确目标成本。7、使产品研究成本降低。

（四）建立目标成本管理制度。

投资估算作为房地产企业决策的依据，应在项目策划阶段就进行编制。成熟的房地产企业，不但会制定投资估算，还会在此基础上编制项目的目标成本。在项目进行的过程中，可以随时将实际成本和目标成本相对比，防止出现目标成本失控的现象。目标成本由土地价款、准备费、建筑安装费、基础设施费、配套设施费、间接费、管理费、财务费组成。房地产企业可以根据以上费用制定成本科目，所有在建设过程中产生的费用都归类到各个成本科目中去。成本部门根据科目成本制定出目标成本后交予公司的决策层进行审核。若审核通过，成本部门就应制定出目标成本控制书，并将项目的目标成本分解到各职能部门。成本部门不仅负责成本责任制度的制定、修改、指导，还负责检查各部门项目责任成本的执行情况，如发现问题，及时提出警告。在项目竣工后，企业成本管理部门和财务核算部门会对项目投资进行核算，统计目标成本与实际成本的偏差，分析造成目标没有实现的原因。成本管理部门可以根据这些数据建立内部成本数据库，这可以为以后其他项目目标成本的编制提供参考。

（五）研究保证成本可控的办法

要想规范成本控制行为，保证成本控制有章可循，就需要建立成本控制保障体系。可以在项目开发的过程中，建立一些与成本管理相关的规章制度，如《招标管理制度》、《合同管理制度》、《设计变更管理制度》、《现场签证管理制

度》、《工程款支付管理制度》、《工程竣工管理制度》等。另外，激励制度和监督制度的建立也有利于更好地控制成本。

结束语：

在新的经济形势下，房地产企业必须加大对成本管理的重视，才能在日益激烈的竞争中争得优势。房地产企业要首先培养员工成本管理的概念，研究和建立企业成本管理体系，至上而下全员参与到控制成本的活动中去。建立成本控制保障措施可以保证成本控制战略的有效实施，使成本健康稳定地降低。总之，房地产企业若能搞好成本控制就一定会在市场竞争中占据领先地位。

参考文献：

[1]杨丽琛.房地产成本控制研究[J].硅谷，2008（12）

[2]吴荣昌.浅谈房地产企业的成本管理[J].中华建设.2008(7)

[3]刘首霁.新形势下房地产成本控制之我见[J].科技咨询导报，2007（11）

房地产公司项目管理制度范文第4篇

关键词：房地产工程；档案管理；真实性

最近几年，我国房地产业呈现出迅猛的发展趋势，在房地产工程建设当中产生了大量的建设资料，这些资料涉及到房地产工程建设的方方面面，能够全面反映工程建设过程，对项目管理、住宅建筑的维护等具有重要的意义。一直以来，管理人员对房地产工程档案管理工作没有足够的认识，虽然档案管理制度呈现出不断完善的趋势，但是仍然存在一些问题，如当前管理材料不齐全、缺乏有效的管理模式等等，这些问题制约了档案管理水平的提高。研究这一课题有助于我们正视这些问题，找到解决这些问题的方法，推动房地产工程档案管理水平不断提高。

一、房地产工程档案管理中内容、特点以及存在的问题

1. 房地产工程档案管理中内容、特点

房地产工程建设中产生的大量的施工建设资料，这些涉及到工程建设方方面面的资料，只要对工程管理具有一定的意义，都可以称之为档案，如设计、施工、竣工使用、维修及改建扩建等文件。具体来说房地产工程档案的内容主要包括以下几点：（1）综合性文件材料，主要是有关房地产工程建设方面的一些综合性的材料，如计划任务书、工程地质水文勘察资料、工程地区抗震资料等等。工程设计方面资料，如初步设计、技术设计、施工图设计。（2）工程施工、工程监理资料，工程设计变更资料等等，这些资料是工程建设档案管理的重点内容，关系工程建设的竣工和工程竣工以后的维护。（3）工程建设中的各种图纸资料，如设计图、施工图、竣工图等等。

房地产工程的档案管理工作与建筑工程项目的其他管理工作相比有着明显的特点，主要表现在：（1）单一独立性，在房地产工程档案管理当中，一般采用的单项目管理的方式，并且在项目管理当中具有相对独立性的特征。（2）真实性特征，对于档案管理的内容来说，应该是工程建设的真实性的反应，是工程报批、施工、竣工过程中的最真实的原始记录，与工程建设的总体过程保持一致。（3）实用性的特点，在档案管理中的所有资料应该对工程建设具有一定意义的内容，无论是工程管理，还是对工程建设都具有实用意义。

2.房地产工程档案管理中存在的问题

虽然房地产企业对工程档案管理的认识逐渐加深，在实践中也采取了一些措施提高档案管理水平，但是 在档案管理当中仍然存在很多问题。这些问题主要表现在以下几个方面：

（1）档案材料收集不完整

档案材料收集不完整的问题在房地产档案管理当中最为突出，现在房地产企业没有在档案归档上建立起一套完整的体系，在档案材料收集上只注重综合性资料和建设中产生的一些资料，归档面非常窄，不能完全反应房地产项目建设的整个过程。一些与工程建设密切相关的资料常常被忽视，如配套工程档案、、地下管线、园林绿化等档案资料，这些也是房地产工程档案管理的重要内容，这些内容的缺失严重影响了房地产工程档案管理的完整性。

（2）档案管理人员的素质和能力偏低

档案管理工作水平很大程度上取决于档案管理人员的素质和能力，但是现在极少有房地产公司有专业的档案管理人员，从事档案管理工作的多数情况下是行政管理工作兼职的，主要是由办公室负责。由于不是专业的档案管理专业毕业的，他们在档案管理知识、能力、素质等方面的水平较低，由于管理能力和素质的限制，导致房地产企业档案管理无法做到详细细致，与当前快速发展的房地产开发产业严重不符。另外，由于非专业人员管理档案，房地产企业的档案编制比较混乱，根本没有按照档案的编制的要求编制档案材料，也没有按照规定建立详细的档案索引，档案的保存也是凌乱无序，查找起来非常困难。

（3）竣工阶段的档案管理常被人们忽视

房地产工程的档案管理应该贯彻于房地产工程建设的始终，但是在竣工阶段，档案管理人员往往认为档案管理已经结束，因此被房地产项目的管理者忽视。实际上在竣工阶段产生工程资料也不在少数，这些资料与工程建设的可以说是密切相关，由于部分建设单位，施工单位和技术检测单位及建筑材料供货单位之间相互拖欠工程款，有的相互以各自档案材料作为交换条件等情况发生，因而造成档案的归档出现停滞的状态，使档案资料残缺不全。即使是本单位的工作人员，对于竣工阶段的一些交付的档案资料，很容易被忽视，导致这材料无法及时归档。

二、房地产工程档案管理问题的对策

要想提高房地产工程档案管理的水平，必须分析这些问题形成的原因，在此基础上根据现有的资料采取针对性的措施，来解决这些问题，促进房地产工程档案管理的完善。

1.要重视档案管理工作

房地产工程建设的管理者负责人应该意识到档案管理的重要意义，重视房地产档案管理工作，在工程立项阶段就开始收集整理与本项目有关的工程建设资料，这样一方面能保证资料收集的完整性，使档案资料能够及时的归档，避免匆匆忙忙的开展档案管理工作引起的各种混乱的情况发生。另一方面，从项目的开始就进行归档工作能够保证档案归档的顺序性，减少后期归档整理的工作量。在这一方面，房地产开发企业要派专人负责档案管理工作，还要通过制度建设，强化对档案管理工作检查监督力度，并在企业的绩效管理中体现出来，用严格的奖惩制度激励档案管理工作者的积极性、责任心。

2.建立健全房地产档案管理制度

当前房地产工程档案管理中的问题与房地产工程档案管理制度的缺失密切相关，在房地产工程档案制度建设当中，应该对归档的程序做出详细的规定，使房地产工程建设的各个阶段的档案资料都能实现有序管理，保证归档资料及图纸的准确、齐全、规范和完整。同时要明确建设单位、勘察设计单位、招投标机构、监理单位、施工单位等工程项目管理人员及档案人员在工程档案形成过程中各自所应承担的职责，规范档案资料的收集、整理，以保证工程自立项开始与档案跟踪管理同步。完整的前期文件很重要，在维护建设单位的合法权益方面有重要的依据、凭证作用。在档案制度建设当中，责任制度的建设的最为关键，在责任制度建设中责任追究制度处于核心的位置，在明确各自的管理职责的基础上，企业应该明确规定档案管理人员应该承担的责任。

3.重视竣工阶段的档案归档工作

档案管理人员在房地产工程竣工阶段，档案管理人员可以与工程项目管理人员一起，按照建设项目档案管理的要求，按照分类和顺序，对工程建设的整个过程中产生的资料进行全面的检查、审核，确保资料文件材料的真实性、客观性和完整性。对于检查中发现的问题应该做到随时发现随时解决，尽可能的做到查漏补缺，保证档案材料的完整性。在竣工阶段的归档中要认真贯彻《建设工程质量管理条例》、《工程竣工验收备案制度》等文件中的相关规定，严把竣工质量关，把档案的验收、移交作为工程竣工工作的重要环节和内容来抓，做到工程竣工与档案归档工作的协调统一。在档案移交的过程中，建设单位应该按照档案移交的实际情况决定是否出具《建设工程档案合格证》，以保证档案移交和工程竣工工作的圆满完成。

4.全面提高档案管理人员的能力和素质

房地产公司项目管理制度范文第5篇

王石豪放坚执，郁亮细心沉稳，互补的性格让两人配合默契，造就了十几年后万科业内霸主的地位。在河南洛阳新天地，沉稳谨慎的董事长张梦留与豪放健谈的总经理彭培强的性格反差也非常明显，这让人们对新天地的前景充满期待。

精细化管理

尽管有过十几年的房地产工作经验，彭培强2010年空降新天地总经理位置时，公司许多老员工依然为他捏着一把汗：三十岁刚出头的年纪能经得起多大风浪？然而董事长张梦留力排众议。

凭着勤劳和坚毅的性格，以及稳健务实的作风，张梦留率领洛阳新天地经过十几年的发展已经成为洛阳地产名企。然而，随着时间的推移以及市场化的深入，张梦留逐渐感觉到家族式管理对企业的束缚。为促进公司更好发展，张梦留2010年聘请科班出身并有多年地产从业经验的彭培强担任公司总经理。

上任伊始，彭培强即根据房地产市场现状，对企业进行了大刀阔斧的改革。在董事长张梦留的指引下，彭培强制定了集团发展战略规划纲要及实施方案，明确了企业“不求做大，只求做实，专业、稳步发展”的中长期发展目标。在管理方面，彭培强明晰了各主体的责、权、利，实行目标绩效月度考核，年度总考评，形成能上能下的监督管理体系；建设并实施与集团发展相适应的企业文化体系，通过建立党总支，开展外出学习、旅游等文化活动，提高了团队的协作力和战斗力，同时也充分调动了员工的积极性。

为跟上企业的现代化管理要求，彭培强在公司内部统筹建设信息化管理平台，搭建起企业管理信息化和内部信息交换网络，OA集团管控，使得财务申税系统、项目成本管控系统协调并行，达到管理信息及时处理，提高了工作效率，节能降耗。

在项目工程管理方面，彭培强实行多项目管理机制同时运行，以项目开发规模及取得土地类别的不同，将项目分类分级，建立多元化多项目管理体制，合理利用集团现有资源，优化配置，有效规避了管理、人员、资金及政策和市场化所带来的风险。

现代化企业管理制度让新天地旧貌换新颜，不但使企业的运行更加顺畅，更增加了企业团队的凝聚力和向心力。两年后的今天，新天地已经成为洛阳地产行业的领军者，年开发能力达到一百万平米以上，充分显示出张梦留与彭培强这对搭档的潜力。

坚持创新

随着政府调控的深入，房地产市场呈现出量价齐跌的态势，地产开发也由“力气活”向“手艺活”转型。彭培强为公司制定了“项目开发模式、产品创新多样化”的战略发展核心目标。

为实现产品创新，新天地加强了技术研发部门的建设，总结提升现有产品市场竞争优势，坚持走“节能低碳，科技住宅”的环保智能路线，通过产品创新升级推动效益增长。

“红太阳花园”是新天地研发的节能低碳科技住宅产品，项目开发建设规模27万平方米。项目引进高层太阳能利用系统、六重社区智能安防系统、三重智能家庭安防系统、远程智能家电控制系统和智能视频共享系统等五大科技系统，开创了洛阳科技住宅的元年。

建设规模达37万平方米的“盛世新天地”项目秉承新天地集团科技住宅理念，在深入人心的红太阳花园项目上对产品进行了再次升级，引进社区智能安防系统、智能家庭安防系统、智能家居远程控制、地暖等科技系统，以链接未来的创新理念和颠覆传统的居住模式，引领着中原科技住宅的发展。

住宅面积28.2万平方米、商用面积1.33万平方米的“伊川新天地・红太阳”项目整体采用具有海派特色“Art　deco”的建筑风格，立面设计上，提倡时代感与艺术性的有机结合，形成现代，绿色，生态，文化的新中式科技人文园林小区。

“新天地将在所有项目的开发建设中引入更为先进的开发理念，融入更多更新科技智能技术，采用更多节能环保材料，给业主打造更加舒适的乐居之所。”随着项目的不断推进，新天地产品创新升级的速度也在不断加快。彭培强表示，“新天地将坚实地铸造品质房产品牌，让每一个项目都成为新天地置业超越发展过程中的新的里程碑！”

由于在低碳、高科技方面的贡献，“红太阳花园”一期五栋住宅全部荣获河南省建筑界最高奖――“结构中州杯”奖，以及“中国智能科技名盘”　、“中国节能环保名盘”、“河南省五星名盘”、“洛阳名盘”等多项殊荣，并多次接待国务院国家节能督察组、国家发改委、住建部专家考察。2011年，新天地跻身“中国经济十大低碳示范单位”之列，这是对新天地“追求卓越、客户至上”企业精神的最好嘉奖。

严抓质量

随着房地产市场竞争的加剧，各地房屋质量问题不断曝光，而新天地的住房却在市场上独领，得到政府和业主的双重认可，多个项目获得“消费者最满意楼盘”称号。

“随着我国经济的快速发展，人们的生活水平不断提高，对住房的需求也越来越大。老百姓现在已不单是要住房，而且要住好房，对房屋质量要求越来越高。”彭培强表示，“房屋工程质量是检验开发单位诚信经营和社会责任的唯一标准，同时也是开发企业生存基本保证。”

“作为房屋开发的投资主体，房地产公司对工程质量的管理非常重要，只有加强工程质量的管理工作，把问题、隐患消灭在萌芽状态，才能确保工程质量，给老百姓提供更多更好的房子，满足老百姓对住房的需求。”彭培强介绍说，在工程质量管理方面，新天地围绕集团战略规划工程质量、文明施工创省优目标制定项目工程质量管理体系，创立质量检查标准（略高于国家标准），明确质量管理工作流程，对各管理责任主体责、权实行周、月考核，年底总评，实行承诺书制度。

新天地的承诺书制度要求各公司（含区域公司）总经理为第一责任人，质量管理目标在年度绩效目标合同书中的权重比例不低于35%。不论质量管理工作在哪个岗位环节出了问题，质量工作监管体系会及时查找问题原因，快速处置反馈，并建立质量事故预警方案，做到质量管理事前、事中、事后控制，建设业主放心满意的传世工程。

严格的管理制度以及管理者对住房安全的重视确保新天地不断为老百姓交出满意的答卷，也是新天地基业长青的最好保障。