公司量化考核奖惩制度

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公司量化考核奖惩制度范文第1篇

[关键词]项目成本管理 存在的问题 主要对策

中图分类号：S826文献标识码：A文章编号：1003-8809（2010）-11-0106-01

一、施工项目成本管理中主要出现的问题

1、成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

2、成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。

3、人员素质不高。管理手段落后

4、责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重

有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。

5、管理环节松散。没有形成系统工程

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

6、成本管理没有做到贵权利相统一

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。

二、优化项目成本的对策

1、加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制

项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。

2、优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系

具体做到：①健全各项成本管理制度。②全过程控制。

3、优化项目资源配置

项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。

4、加强材料集中控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：

一是主要材料采取集中采购。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。

5、提高项目经营班子的整体素质。严格执行考核奖惩制度

以项目经理为首的项目经营班子，素质高低是项目经营能否成功的关键，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目经营班子的整体素质，通过考核评价，对在成本管理中的有贡献人员，给予相应奖励；对弄虚作假、造成经济损失的人员，视损失大小给予相应处罚。切实使每一级、每个人都能自觉控制成本，提高全员参与成本控制的积极性。

参考文献

[1].小城镇建设.中国建树设计院.小城镇建设杂志，2009、2010-10-29

公司量化考核奖惩制度范文第2篇

1 当前工程成本管理中存在的问题

一是成本观念淡薄。目前不少企业从自身或小集体个人利益出发，领导法制观念淡薄，对工程成本有意无意地进行随意调整。

二是会计人员素质较低。有的会计人员业务素质不强，不熟悉相关财经法规，没有系统掌握成本核算的基本知识和方法，在办理有关财务手续时起不到把关的作用，让一些不该计人成本的费用挤人工程成本，造成工程技术不实。

三是会计基础工作薄弱。成本核算的基础工作是准确进行成本核算的前提。如材料物资的采购、计量、验收、保管、领退、盘点制度；工作人员的出勤情况统计；台班数量的统计；定额的制定与修订等等，这些工作的好坏，直接影响工程成本计算的正确性。

2 加强成本管理应采取的措施

2..1 进一步完善成本会计制度

尽管成本会计制度得到了一定的改善，但对成本的内含和外延并没有很明确的界定，企业在实际操作中遇到不少问题。因此，要通过对成本会计制度的完善，进一步明确成本核算内容范围和成本项目准确界定成本开支范围或应负担的费用比例，增强可操作性，规范企业的经济行为。

2.2 做好成本核算的各项基础工作，健全内部控制制度

建立、健全成本定额管理制度。定额是成本量化管理的工具，有了明确的定额，才能据以考核各项费用支出是否合理、是否操支。近年来，新材料、新工艺不断出现，及时根据实际情况制定先进合理又切实可行的定额，是正确计算过程成本的一个基础。

建立健全原始记录制度。原始记录是直接记载和反映施工企业活动中各种成本费用发生时间、地点、用途、金额的原始凭证，是进行工程成本核算的直接依据。因此，建立健全原始记录制度和确定科学合理的原始凭证传递流程是保证工程成本核算真实准确的必要条件之一。

建立健全企业内部结算价格制度。进一步划小核算单位，科学合理的考核各责任中心的业绩，充分调动各内部核算单位的工作积极性，提高全民成本管理的综合效益，很重要的一个方面就是在企业内部制度统一的内部结算价格。

2.3 加强内部经济责任制，推行责任成本制度

公司量化考核奖惩制度范文第3篇

论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1．3人员素质不高。管理手段落后

目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。

1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重

有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

1．5管理环节松散。没有形成系统工程

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

1．6成本管理没有做到贵权利相统一

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2优化项目成本的对策

2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制

项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。

2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系

具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：

①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。

2．3优化项目资源配置

项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。

一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

2．4加强材料集中控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：

一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

2．5加强工程施工数量控制

一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。

公司量化考核奖惩制度范文第4篇

大秦铁路股份有限公司太原机务段劳动人事科山西太原030045

摘要 本文以笔者多年从事人事工作所积攒的工作经验为基础，结合本单位日常绩效管理情况，对干部管理工作中存在的绩效考核完成率不高、工作积极性低、下现场质量差等突出问题进行了调查研究，并对本单位效绩考核制度落实情况及取得成果进行了总结，分析归纳了绩效考核工作中的经验和不足，为本单位日后干部管理工作无论是理论方面还是实践方面均提供了充足的依据。

关键词 绩效考核；积极性；下现场质量

0 引言

人是生产力的第一要素，为了让企业谋求更大发展，优秀的管理者都在人才储备、人才培养、人才挖掘上下大功夫，而要完成这项带有战略性的任务，必须有一个高效的绩效考核机制来提供保证。而绩效考核之所以越来越被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系，从而调动了企业干部工作积极性，提高了干部下现场质量。

1 绩效考核管理调查情况

本单位干部量化任务主要包括干部下现场天数、发现问题数、发放通知书数量三项内容。以2013 年上半年干部量化完成情况为基础，重新梳理了本单位效绩考核制度落实情况中存在的主要问题。

本单位干部下现场量化任务完成率不高，有将近十分之一干部未能按时完成量化任务，干部工作积极性较低。

本单位大部分中层正职下现场次数与发现问题考核数不相匹配，有的甚至相去甚远。同时结合所发现的问题类型可以看出，现场发现解决问题质量参差不齐。以上问题足以体现出中层干部应有职能没有完全被发挥出来，反映出现行干部管理方法存在一定的局限性。

本单位干部量化任务标准不统一，主要车间、科室干部量化任务明显较多，但量化激励金额却相同，一定程度上导致了主要车间、科室干部工作热情不高、积极性较低。

2 绩效考核问题调研分析

一段时间以来，“绩效考核”由于其能够较为客观、公正地反映工作实绩，被各行各业广泛采用，成为一种流行的做法。本文通过反复调研、分析本单位效绩考核管理过程中存在的突出问题，认为效绩考核管理必须实现四个转变：淤管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。按绩效考核要求对每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。于考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任。盂考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成量化的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人。榆考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握下现场的完成情况，实现考核信息的充分交流。

3 新型绩效考核管理试行情况

本文为充分调动各级干部积极性，将各级干部日常过程写实与工作结果相结合，安全、质量、经营业绩与个人收入相挂钩，实现奖勤、罚懒，奖能、罚庸的目的，建立了新型绩效考核管理办法，进一步健全了绩效、业绩与经济密切结合的考核分配机制。

3.1 建立干部绩效工资捆绑制度。

将现行的技能工资、岗位工资、局岗效奖、量化考核奖、段生产奖等捆绑后，作为绩效工资进行考核。考核采取记正、负积分的形式，每名被考核人员每月以1000 分为基础分，通过各车间、科室提报进行正、负积分。

3.2 建全奖惩机制。

日常工作中，通知书、警示书、警告牌、事故苗子、事故、机车质量等涉及干部责任，对相应责任人按照有关规定记负分。同时车间、科室职工获得奖励或整体获得荣誉后，对相关人员记正分，实现日常工作奖惩制度化。

3.3 细化管理，分类积分、分类计分、分类计酬。

将本单位干部划分为八组、23 类，按照量化指标积分、日常表现积分、生产过程（结果）积分、奖励（荣誉）积分进行分类，每一类设置基础分，月度以分计酬，季度以分排名，年度以分评价，关键岗位给予一定奖励倾斜，同类岗位统一管理。如安全科、运用科、技术科主要职能科室为F 组，F1 类人员范围包括科室正职；F2 类人员范围包括科室副职；F3 类人员范围包括科室一般干部。

3.4 建立干部效绩平台。

干部月度安全检查量化指标完成情况，由本人于现场检查后2日内录入干部绩效平台系统。系统以自动进行统计，自动生成数据，工作效率大大提高，暗箱操作因素大大降低。

4 取得成效

新型绩效考核管理办法从2013 年下半年开始试行。在新型绩效考核管理办法试行后，截至2014 年上半年，本单位干部下现场任务完成率从2013 年下半年的不足90%上升到100%，干部下现场量化任务全部完成，工作积极性大幅提高，弥补了旧管理办法中存在的漏洞，完善考核管理办法的效果较为明显。

2014 年上半年干部下现场完成率及收入情况与2013 年下半年的对比如图所示。

4.1 干部下现场任务完成率上升。

4.2 实施干部积分计酬后，在收入差距最大的考核组中，第一名增加了1271.14元，最后一名减少了1076.9元。

4.3 实施新型绩效考核办法之

后，本单位干部下现场次数在原来基础上有较大的上升，工作积极性明显提高，下现场发现问题考核问题数量也有明显增长，同时发现问题质量也有明显提高，凑数牌、办公室发牌明显减少。

5 结论

本文通过试行新型绩效考核管理办法，针对干部目前存在的一些问题进行了讨论分析，新办法试行一年以来，本单位干部绩效考核完成率、下现场次数、发现问题的质量以及工作积极性均有了很大改善，逐渐实现了文中提到的四个转变，试行取得了良好的效果。验证了新型管理办法的可行性，为日后干部绩效考核管理提供了扎实可靠的理论及实践依据。

公司量化考核奖惩制度范文第5篇

关键词：全面预算管理 实施 问题 建议

我国进一步的改革开放以及科技创新步伐的加快，使企业面临着日益激烈的竞争。全面预算能够为企业带来更多的经济效益、能够更加合理的配置企业资源，并且在企业实现战略目标等方面也有非常重要的作用。由于全面预算管理的优越性，越来越受到企业的青睐，但是在实施过程中还存在一些问题阻碍着全面预算管理作用的发挥。

一、全面预算管理实施存在的问题

（一）预算管理的制度基础薄弱

我国公司近年来一直在强调制度化管理，与取得了一些成果，预算管理也起到了一定的效果，但是总体来说，预算管理的制度基础还不够牢固。归结起来，预算制度不牢固的主要体现在以下几个方面：制度随意，缺乏长期性，不利于制度的执行；预算目标分解流程没有制度化，导致目标分解不能到位；预算控制调整范围量化不够细致，出现权力滥用现象； 预算管理制度与绩效考核缺乏勾稽关系。

（二）预算组织机构设置不健全

预算管理需要有健全的预算组织作为基础，用以保证全面预算管理体系的正常运行。虽然部分公司设置了预算组织机构，包括预算委员会、预算办公室以及预算负责人，也规定了他们的工作职能，但是对于其内部来说，各部门的权责不明确，并没有完全按照规定进行管理。加之公司的预算工作主要还是有财务部门完成，负责预算的日常事务，这样导致其他部门简单的以为预算是财务部门的事情，和它们没有多大关系。预算执行部门职能被动的接受预算，这样长此以往下去，公司的预算目标很难完成。加之子公司及分厂没有自己独立的预算部门，这为公司的全面预算管理的顺利开展无疑增加了难度。

（三）激励与考评机制执行不力

激励机制就是要求对企业的全体员工来说就要付出更多努力去实现企业的预算目标，对管理层而言就是工作业绩、工作成果。全面预算管理就是在公司战略目标的指引下，对未来发展的总体规划的量化表现。预算结果的考核与激励，是全面预算管理工作中的比较重要的一部分。公司对预算执行结果没有明确的奖惩制度，具体到每个职能部门，甚至每个工作人员身上，结果往往与工作相关的指标关系都不明确。

二、全面预算体系实施的建议

（一）完善相关规定和制度，健全组织机构设置

公司应设立预算管理委员会，该机构应该是预算管理的最高领导机构。其组成人员包括董事会有关成员、总经理等高层领导。预算按自上而下、自下而上的过程编制，按谁花钱，谁编预算；谁控制，谁负责的原则逐级编制上报。

预算委员会之下下设一个负责具体的预算管理工作的标准委员会，可以由总经理或副总经理来领导该机构。该机构具体的工作主要包括组织和预算进度的控制，各种工作的协调，向预算管理委员会提交年度预算计划，组织各预算责任机构认真执行，为公司决策提供有效的预算信息等等。

预算办公室是日常预算管理的办事机构，一般设在财务部门，由总会计师或财务处（部）长担任预算办公室负责人，负责预算管理的日常工作。具体负责以下几个方面的工作：对各个预算执行部门进行协调；负责预算方案的编制，报请预算管理委员会审批；考核预算的执行工作，发现问题可向预算委员会反馈；汇总预算，协调预算执行中的有关问题，为公司的管理决策提供依据。

预算办公室下设预算负责人，由各被考核单位指定专人，其职责是根据公司的预算管理制度，组织本部门年度预算编制工作，并向预算管理办公室提交；配合预算办公室考核工作；根据具体情况对对提出的预算进行调整报预算委员会调整；分析预算执行差异并提出解决意见；根据预算办公室的需求进行相关事宜的对接。

（二）预算目标分解流程制度化，精细化

全面预算管理是全员、全过程、全方位的管理。它需要全员参与，并且应该触及全方位、涉及企业经营的全过程。因此要做到把公司整体目标分解到各个分公司以及责任中心身上，做到预算目标分解“横向到边，纵向到底，落实到岗，责任到人”。

公司对预算目标的分解下发这一工作，本来就应该落实到实处，然而，调研中发现，由于受到各种因素的影响，这一工作实际上没有得到很好的落实。预算目标分解之后的落实情况有赖于预算考评和激励制度的相互配合。预算目标尽管已经下放到了各部门，然而，却受到了各种因素的影响，具体来说，如这一工作的重要性没有得到员工的认同，未能竖立起自己和预算之间存在着紧密关系的意识，这就制约了预算目标的实现。此外，一些部门领导未能给予预算工作足够的重视，这在很大程度上不利于预算目标的实现。考虑到这一点，企业一定要加大力度来培养部门领导和广大员工重视预算的意识，只有这样，才能进一步促进公司预算目标的实现。

要想真正的分解并实现企业的预算目标，一般还要培育领导与员工善于沟通和交流的良好的企业文化。现实的工作当中，一线员工对企业预算目标的实现因素往往具有更加直接、真实的认识，但他们总是为了其自身的利益而降低预算的目标，考虑到这种情况，上级领导者就应该与员工多进行交流，使其反映出最为真实、客观的预算目标，即管理者在预算分解的制度化和精细化上可以多和员工交流，从而促进预算工作的顺利进行。

（三）改革预算考核机制

从预算管理内容来看，全面预算管理除了包括预算编制、执行、控制等外还应包括对预算执行效果进行绩效评价，预算考评机制是公司在全面预算管理中不可缺少的环节。预算管理过程中的考评激励是对预算执行结果与业绩进行综合考察和审核的重要手段，能够得到有效实施的激励制度，绝对不仅仅是企业单方面的付出，更是建设公司良好文化的有效方式，此外，这对公司实现其战略也有着深刻的意义。所以说，其对预算管理的良好实施有着十分重要的促进作用，也是预算管理中非常关键的一个环节，如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式。因此完全有必要把全面预算管理和绩效考评机制联系起来。

预算考核激励制度的原则上是由预算委员会或者董事会制定或批准，对每个员工进行考核。绩效考核制度主要是要根据公司预算管理的实施情况来制定，对其在执行预算管理的结果进行评价需要通过设计一系列相关的指标，此外，从预算管理绩效考核的另一功能来看， 通过对不同部门和企业员工在预算执行过程中的业绩来进行评价，绩效考核体系还能为企业管理者提供一个奖惩依据，做到高效高得，无效不得，甚至采取惩罚制度，激励员工的工作积极性。

考核中应根据各职能部门的工作性质以及工作的压力程度，根据个人的实际表现与预定目标相比较，根据目标完成情况进行评定，根据不同责任中心制定奖惩制度。不能是绩效水平相差太大也不能搞平均主义，预算考评机制要做到奖勤罚懒，不搞形式主义，提高员工积极性，从而引导企业所有员工共同朝着企业整体预算目标迈进。

三、结束语

全面预算管理是企业管理者管理公司的一个重要工具，是有着丰富内容的系统工程，是链接公司战略管理与短期经营绩效管理的纽带。能够提高企业的管理水平、增强企业核心竞争力，在具体的企业应用实践中还有许多值得我们去思考、去完善、去探索的问题，这样才能一步步的提高企业管理者的管理水平。

参考文献：

[1]王卓琳.浅析国有企业全面预算管理存在的问题及对策.现代企业教育[J]，2012；1