房地产公司管理体系

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房地产公司管理体系范文第1篇

【关键词】房地产开发；项目工程；管理体系

引言：近几年来，随着国民经济的发展和人们消费观念的转变，房地产行业顺理成章的变得炙手可热，商品房、住宅、和公建设施的开发建设遍地开花。项目工程管理是房地产开发中非常重要的部分，代表了地产公司的建设管理水平和项目运营能力，需要受到各方的重视。

1. 房地产开发工程管理概述

房地产开发工程管理体系并不仅仅指的是建筑物的施工和建设，对于现代房地产市场而言，工程管理体系包括了项目的前期规划设计、施工建设和后期的工程管理等，涵盖了技术、资金、人力资源和项目工程的管控，关系到了地产公司的实力和项目的经济效益和质量。

1.1 房地产项目工程管理主要内容

房地长项目的工程管理主要包括以下三部分：

（1）项目前期运营管理

地产项目的前期管理主要包括项目的评估测绘、可行性分析、计划和法定图则的编制、建筑主体规划设计、协助报批报建等，工作量较大。由于涉及到的内容较多，且专业化程度较高，时效性强，因而多数地产企业会将此类项目外包给测绘评估公司、设计院等合作单位完成，部分较大的地产企业甚至会培养自己的专门人才和机构。

尽管如此，项目前期运营管理关系到项目的顺利开展和可行性，需要地产公司委派较有经验的总工程师进行监管完成。

（2）项目施工管理

地产项目施工管理是最为人们所熟知的，包括施工现场管理、资金调配、采购、安装造价预算、人力资源等方面的管理。项目施工现场较为混乱，不可预测的情况较多，需要管理人员控制好施工进度和把握好整体项目进展。

（3）后期管理

项目后期管理包括项目的收尾、对销售等部门的配合工作以及工程不足之处的修补等。后期项目管理较为简单，以配合工作为主。

1.2房地产项目工程管理的意义

建立房地产项目工程管理体系，其目的在于对房地产的施工建设管理规范化和程式化，从而满足市场和企业自身发展的要求，提高企业的运营管理水平和经济效益，保证项目按时按质完成，从而达到效益最大化。

1.3房地产项目工程管理的现状

由于房地产行业的特殊性，虽然房地产市场如此繁荣，但整体的房地产管理仍是粗放型为主，管理较为混乱和随意，缺乏对专业人才和规范化操作的重视。随着社会分工的逐渐细化和行业的成熟化，房地产开发管理也必然面对着升级和改造，以满足市场发展的要求。

2. 房地产项目工程管理存在问题

房地产项目管理体系并非新鲜话题，但一直以来都未曾真正受到企业和有关部门的重视，许多地产企业从未曾正视该问题，而一味追求效益最大化，最终为房地产公司的管理和项目的质量都埋下隐患。

2.1 管理体系缺陷

当前的房地产公司普遍缺乏对管理架构的重视，项目管理人员中缺少经验丰富的总工程师和职业经理人，也没有一批专业和财务、安装造价、人力资源和法律等人员作为后盾，导致管理混乱而被动，人力物力不能得到最大效果的发挥。

同时，由于对项目工程管理的不重视，导致项目问题频发，导致诸如项目本身潜在问题未能及时发现和解决、设计和施工有缺陷、未能如期完成任务等。

2.2 资金管控问题

事实上，房地产的开发阶段需要高额而连续的资金投入，如何调配和利用有限的资金便成了大部分民营地产公司面对的最主要的困难。资金是房地产项目的命脉，资金短缺乃至断裂对地产项目的影响是致命的。

2.3 工程进度控制不当

工程进度控制不当表面原因是受到客观因素影响，而更深层的原因往往是该项目的管理节点控制不当，项目计划编排不符合实际情况、管理人员未能及早对各种潜在问题进行发现和控制而引起的。

2.4 现场管理混乱

不少地产公司都放任施工现场的混乱管理，无形中为自己造成了不小的损失。混乱的施工现场管理增加了施工材料和资源的浪费、施工设备的损坏率和施工工作效率及质量，不但造成资金的不必要浪费，也会影响工程的质量，甚至因此而发生事故意外，造成工期延误。

2.5 人员流动性大

人员流动相大对地产项目的影响是潜在而危险的。由于地产开发建设周期较长，非常需要对项目本身了如指掌的员工，若地产公司工程管理当中人员流动性很大，不但会影响到其余员工的工作积极性，也迫使企业不得不花费更高的成本培训新员工，为企业增加了负担和沉没成本。

3. 完善工程管理体系的手段和措施

通过对房地产开发公司项目工程管理的现状分析，我们可以得出结论，目前房地产行业的工程管理体系并不成熟，还有很多地方需要完善和修正，笔者将就如何建立和完善房地产开发工程管理体系提出几点看法和建议。

3.1 人才管理

工程项目管理不同于其他职能部门，从其自身的专业性角度来看，必须要有资深的总工程师带头管理，在技术问题上把关，以保证项目编制和实施的可行性和正确性。房地产开发流程复杂，需要许多的专业人士配合，尤其是对于工程师的吸纳和管理，对项目本身非常重要。

由于项目开发时间并不短，少则一年半载，多则甚至时间跨度长达十多年，因而，健全完善的项目工程管理体系离不开稳定而高质量的工程师队伍。地产工程师类型很多，包括建筑师、规划师、安装造价工程师、预算工程师、结构工程师、给排水工程师等，正规的地产公司必须配备齐这类专业人员，由他们对项目的进度和质量进行操作和把关。

3.2 外包项目管理

房地产项目开发中涉及到许多的技术外包，如测绘评估、规划设计、法定图则编制、建筑施工单位等，虽然是外包项目，但每一步环节都对项目的开发极其重要。

在选择合作单位上，应当综合考虑乙方的资质和经验、能力等。以设计院的选择为例，能力较强的设计院能够给予甲方很多的帮助，为甲方编制更有说服力的法定图则、争取更有利的容积率等。对合作单位的慎重选择，可以提高整体项目的水平和质量。

3.3 施工现场管理

对于施工现场管理，我们可以通过划分工作区域，建立工作记录和仓储管理台账等方式，动态管理施工现场，使得不同部门能够同时进行各自的工作而不受干扰，也有效的管理了施工物料和器械。

3.4 施工进度管理

在编制项目计划当中，管理层人员不能不顾实际情况胡编乱造，使得计划书空有其形而根本无法具体操作。把握好项目管理当中的每一个节点，如报批报建、环评等，根据实际进度不断调整，把握好施工当中的整体情况和操作环节，从而保证工程的进度和节奏。

3.5 项目质量管理

为了提高项目的质量，越来越多的企业开始引进各类的质量管理系统和质量管理标准。地产企业应当根据国家和省市政府的相关规定，达到既定的质量标准要求，并协助做好工程验收工作。这样不但能够有利于地产项目的最后通过，也能够保证项目工程的质量。

3.6 规范化、制度化管理

大多数地产公司未能实现规范化和制度化管理，建议地产公司的项目管理部引入规范的操作系统，程序化操作各个步骤，保证操作手段的规范和正确，从而提高工程的效率和质量。

4. 小结

房地产行业中的工程管理体系复杂而作用重大，不但体现着所在企业的工程力量和水平，也直接关系到项目工程的质量安全和经济效益。身为管理人员，我们应当对工程管理体系提重视程度，通过人才培养和体制建立等方式完善和规范工程管理体系，最终提高企业自身的经济效益和社会声誉。

参考文献

[1] 闫新梅;;房地产项目工程前期阶段造价控制的思考[J];消费导刊;2010年07期.

[2] 胡国锦;王勇春;;浅谈国外房地产建设工程管理可借鉴的经验[A];河南省土木建筑学会2010年学术研讨会论文集[C];2010年.

[3] 欧阳翊;深圳汇铭房地产公司项目开发管理研究[D];兰州大学;2011年.

[4] 解超;房地产企业集团管控模式研究[D];山东科技大学;2011年.

[5] 彭雪;宜白道房地产项目建设过程管理及目标控制研究[D];河北工业大学;2010年.

房地产公司管理体系范文第2篇

[关键词：房地产　子公司　目标管理　绩效考核　初探]

房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。

考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、 项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

1、 与利润目标相关的指标包括：

① 规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；

② 成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；

③ 利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、 与开发进度相关的指标包括：

① 土地权证办理；

② 拆迁安置；

③ 方案设计；

④ 报批报建；

⑤ 营销策划；

⑥ 工程建设；

⑦ 物业管理。

3、 项目的考核在决算后进行，方法是：

① 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

② 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

③ 对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

④ 在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。

二、 年度经营目标责任考核

以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、 经济目标及考核

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

① 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

② 经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入； Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（ΣAi）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

④ 经济指标的总分值为：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70% 2、 综合管理目标及考核

综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

① 项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

② 财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

③ 综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。

⑤ 品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；

⑥ 土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。

3、 奖惩办法

① 总分70分以下：原扣存年薪不予发还。

② 70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

三、 经营授权

在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：

1、 拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

2、 拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。

3、 拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。

4、 拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

5、 拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

6、 拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。

四、 经济指标的调整

为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：

1、 因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；

房地产公司管理体系范文第3篇

关键词：现代管理环境;房地产公司;会计管理;完善策略

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-01

伴随着社会经济的繁荣发展，越来越多的房地产公司相继建立起来，与此同时会计管理工作在公司资金管理体系中的重要性日益凸显。但立足我国房地产公司现状，会计管理工作仍旧存在多方面的制约因素，这些因素的存在成为了公司会计工作创新发展的绊脚石，使得企业在竞争的过程中难以占据最佳发展地位。鉴于此，现代管理环境下，对房地产公司会计管理完善策略进行探究，以推动会计管理工作的革新，实现财会有效管理，无论是对于完善企业内部会计管理体系，还是提升企业自身的核心竞争力，争取更广阔的房地产市场，都有着十分重要的现实意义。

一、现代管理环境下房地产公司会计管理面临的新问题

（一）会计信息披露问题

近年来，随着重要战略性资源的持续涨价，房地产公司所需要的生产成本也大幅度增加，如何实现资源的优化配置，是当前房地产公司获得经济优势的重要发展趋势。现代管理环境下，房地产公司应当向外部利益相关的对象提供财会信息。但是，由于受到传统经济发展模式的影响，现行的房地产公司在成本与收益等方面的披露相对不足，而且与环境、资源相关的经济问题也被严重忽略，尚未纳入会计核算体系之中。这给会计计算带来了新的问题，严重影响会计管理工作的开展。

（二）会计人员专业知识匮乏

市场经济体制改革的不断深入，给房地产公司的会计管理工作注入了新的思路，同时对会计人员的素质要求也越来越高。要想稳步推动会计管理工作向前发展，有关人员必须要增强时代认识，认识到自己不光要做一个“核算型”人才，更要做一个具有创新能力的复合型、知识型、技术型的会计业务人员。然而，在实际的工作中，我们可以看到会计从业人员仍旧把工作意识局限在传统会计的范畴内，无论是信息化工作意识还是现代化管理水平都不够深入。这使得会计从业人员只能简单地完成一些基础性、细节性的工作，引发了房地产公司会计管理工作能力衰弱的现象，会计管理难以实现进一步的发展。

二、现代管理环境下房地产公司会计管理完善策略

（一）优化管理模式，实现会计管理的转型

1.根据房地产行业的特殊性来开展全面预算管理工作

房地产行业具有一定的特殊性质，其拥有房款回收率、工程产值、销售额、利润额、管理费用率、目标成本等特殊的预算指标。企业在开展预算管理工作时，应加大如下几大方面的关注力度：①在以现金预算为中心的前提基础上，企业可以通过控制现金流来对日常的各项经营活动进行控制;②企业在追求经济利益最大化的过程中，股东所创造出的资金成本价值应得以体现;③在立足目标成本的基础上，要更好地实现企业的目标利润。

2.实施责任预算指标并做好控制工作

房地产公司的会计指标能够实现，最终取决于各单位的执行情况。为此，企业在进行预算管理时，要采取相应的激励措施，对表现突出的员工予以相应的奖励，以更好地调动他们参与预算管理工作的积极性。其次，企业有关管理领导必须要从时展态势出发，逐步强化自身的财务管理意识，注重财务人员的培养，并建立行之有效的人才选拔机制，才能充分调动财务人员自我增值的积极性，才能为企业的会计管理活动注入“养分”，实现会计有效管理。此外，企业还要把预算指标不能完成带来的影响降到最低，把实际情况与预算指标偏离降到最小。当然，企业在执行过程还应进行跟踪控制，并对责任预算指标进行考评，建立预算报告制度，促进房地产公司预算目标的顺利实现。

3.做好预算的调整和考核工作

首先，对于正式下达的执行预算，倘若没有特殊情况，不允许进行调整。如果在执行时，市场环境、经营条件、政策法规等发生了重大的变化，有关人员可以对预算进行合理调整，而调整时应由执行单位逐级向管理委员会提出书面报告，经审议批准之后，下达执行命令。此外，要完善相应的考核制度。预算考核包括预算管理系统和预算执行者的考核两方面的内容，有关人员必须要做好考核工作，发挥激励和约束作用，确保预算管理目标得以顺利实现。

（二）完善会计核算，提高会计管理的科学性

新经济深入推进发展的现代化管理大环境背景下，房地产公司的会计核算对象有待进一步扩展。融合了新经济发展理念的会计核算目标应包括促进可持续发展和资源的循环利用。从会计的角度进行分析，市场资源也属于房地产公司资产要素的一种，并具有相应的经济价值和产权，理当进行会计核算和成本控制。相比于传统经济模式下的会计核算，现行的会计核算应脱离传统微观角度的禁锢，从大处着眼，对资源的会计核算进行宏观把握。其次，现代化管理环境下的资源再利用使会计核算体系中增添了一系列新的环境与资源要素，房地产公司应当对这些环境和资源要素所涉及到的经济业务进行计量和反映。再有，房地产公司还要在财会报表中增设相关的科技科目，如经济资产与负债、经济收入、费用与利润等，以促进房地产公司的持续、稳定发展。

三、结语

综上所述，会计管理作为房地产公司进行经营规划的重要工具，其对企业经营具有指导和规划作用。现代管理环境下，房地产公司必须要意识到社会变更以及市场经济体制改革对会计管理带来的新问题，积极寻找有效策略，解决会计工作中难以避免的“瓶颈”问题，才能更好地促进房地产事业向前发展。

参考文献：

[1]孙颂维.国有房地产企业财务管理相关问题的研究[J].中国总会计师，2013（06）.

房地产公司管理体系范文第4篇

【关键词】金融危机；房地产公司；内控；策略

一、房地产公司内部控制管理中所存在的问题

随着社会经济的快速发展，虽然房地产行业发展非常迅速，但房地产公司内部控制过程中依然存在着一些问题与不足，总结之，主要表现在以下几个方面：

1.风险管理意识淡薄

全球爆发金融危机之后，市场经济形势严重恶化，房地产公司所面临的风险越来越多。然而，对于部分房地产公司而言，因风险意识较弱而未构建完善的风险预警机制体系，公司风险评估机制不甚健全，导致房地产公司难以明确辨别所存在的风险，一旦丧失抵御风险的机会，风险控制超出预期范围。

2.制度执行乏力

现如今，房地产公司存在有严重的一股独大现象，只是注重如何不断大量提高经营业绩，往往忽略公司内控体系的优化构建。同时，才存在着家族式的管理模式，该种模式最为明显的一个标志便是经营管理的最终决策权集中于一人之手。虽然房地产公司也都设置了董事会、监事会因经理办公会，但房地产公司的重要决策仍是以个人决策方式为主，“一枝笔”、“一言堂”现象非常的普遍，想怎么决策，就怎么决策。整体而言，在股权结构布置不合理的情况下，房地产公司内部控制制度难以得到有力执行。

3.内部控制监管职能乏力

房地产公司的内部控制监控通常是由内部审计部门来完成的，然而只有大约36%的房地产公司的内部审计部门直接隶属于董事会或者审计委员会，多数公司的内部审计部门则是隶属于经营层，这样就限制了其运作的独立性。房地产公司内部各职能部门，都是在总经理的直接领导下展开工作的，各项经营行为特别是一些较为重要的决策和行为，也多数是在总经理的授权下进行的。房地产公司内部审计机构对这些部门进行检查时可能会受到一定程度的阻碍，难以赢得威信。在该种情况下，房地产公司内控监管职能乏力，难以使公司内部审计的地位达到应有的高度，同时也无法完全确保公司内部审计职能的正常履行。

二、金融危机环境下的房地产公司内部控制策略

内部控制制度是现代房地产公司在对经济活动进行管理时所采用的一种管理手段，是房地产公司有效的管理体系中不可缺少的一个组成部分。在当前的形势下，应当不断健全和完善内部控制制度，提高全体职工的风险意识，树立风险管理理念。同时，基于以上对金融危机环境下的房地产公司内部控制问题分析，笔者认为要想加强内部控制，还应当认真做好以下几个方面的工作：

1.构建完善健全的内部控制环境，加强员工培训

良好的控制环境是企业实施内部控制的基础。提升员工综合素质，房地产公司需努力开展决策层及管理层反腐倡廉工作，强化人员法纪培训，能够切实做到依法办事，公司员工约束自身行为、廉洁自律。房地产公司需针对员工定期开展专业培训活动。此外，房地产公司应构建独立性较强的内部审计部门，有效监督公司所进行的业务活动是否能够满足内控需求，针对公司内部控制实施评价，实现房地产公司内控能力的提升，使得公司获取较为显著的经济效益及社会效益。

2.加强资金管理，建立健全预算制度

房地产行业是高风险、高投入行业，必须加强资金管理，建立健全预算制度，利用资金有效控制实现对房地产公司的风险控制，实现资金集中统一监管，最大限度地缩短预售时间、降低资金风险和提高资金利用率率。资金管理是对房地产公司资金来源、资金应用进行科学计划、有效控制以及监督和考核等工作，合理地进行资金管理，能够加强对房地产公司系统内资金使用的监管，规范资金应用及资金业务操作流程，加速资金周转，控制资金风险，确保资金安全，为公司经营和发展提供必要的资金保障。而预算是房地产公司根据发展计划、任务编制的年度收支计划，是保证内部控制结构运行质量的监督手段。通过实施全面预算，能够控制房地产公司经营活动。

3.强化加大内部考核检查力度

在日常经营中，房地产公司必须结合自身情况，合理制定相应考核制度，严格考核公司内部控制制度施行情况，一旦发现不符合公司规定的行为，必须严格根据公司制度采取有效的处罚措施。除此之外，房地产公司必须形成良好的执行文化，以此为立足点，积极运用外部监督的力量进行制约，通过跟外部管理部门多方沟通交流，详尽获取有效信息，更好地监控公司内部控制管理工作的顺利开展。

4.将公司内部控制思想与文化建设结合起来

房地产公司文化是影响员工思维方法、行为方式的一种无形的但又非常的力量，在公司经营管理过程中发挥非常重要的作用。房地产公司可将内部控制思想有效地融入到公司文化建设之中，通过加强公司文化建设来增强员工的控制意识。一个有较强控制意识的组织，通常意味着有较好的控制环境条件，通过公司文化建设来培养员工们的内部控制思想。来实现对公司内部管控。同时，还要将房地产公司内部控制观念有效地植根于公司员工的思想观念之中，只有这样才能确保内部控制的真正贯彻和执行。

三、结语

综上可知，在金融危机环境影响之下，房地产公司遭遇前所未有的压力，为此必须立足实际，分析公司内部控制中所存在的相关问题，采取针对性较强的有效措施努力强化内控建设，顺应社会发展趋势，积极应对严峻的挑战，在激烈的竞争洪流中立于不败之地。

参考文献：

房地产公司管理体系范文第5篇

内容摘要：企业存在的终极目的是利润最大化，当前房地产利润空间不断的缩小，面临着这样的大的社会经济背景，房地产公司要想提升利润空间，就必须缩减公司的成本费用，通过成本的降低来提高公司的效益。本文是在研究项目成本管理理论的基础上，结合房地产项目开发实例来说明如何加强企业的项目成本管理，促使企业尽快转向成本管理的精细化。

关键词：房地产企业 项目管理 成本控制

为了促进房地产业平稳健康发展，国家近几年来加大了对房地产市场的调控力度，以及市场竞争的加剧、购房者的不断成熟等因素的出现，造成了现在房产企业的暴利时代已面临终结，房地产企业除了找准自身市场定位和开发出质量优良定价合理的产品外，强化成本控制是其保持市场竞争力的一个重要途径。

一、房地产企业控制成本的重要性

为了促进房地产业平稳健康发展，国家近几年来加大了对房地产市场的调控力度，市场规范化使得暴利时代逐渐远去，这种情境下，成本控制就成为企业提高竞争力的一个重要的砝码，成本已从影响企业利润高低的一个因素发展到成为影响企业生存与持续发展，影响房地产企业竞争力的关键因素之一。

土地与资金的控制，使房地产开发商遭遇了几年来最严峻的考验。各大小房地产投资商都将面临资金链的紧张与土地的失控。房地产开发企业面临淘汰，行业洗牌成为必然。未来中国房地产业竞争加剧，将导致房地产企业向规模化、集团化方向发展。

二、房地产开发公司企业成本与控制现状

1、房地产开发主要阶段的成本控制的几个重要阶段。

项目决策阶段的成本控制决策的准确与否极大的关系着房地产企业的成本；规划设计阶段的成本控制，规划设计对工程造价的影响程度达75%以上。因此，规划设计阶段工程造价的控制是关键；施工阶段的工程造价控制。施工阶段所投入的资金量最大；竣工结算阶段的工程造价控制等。

2、房地产开发企业成本控制现状

房地产企业在成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，企业一般都未树立系统全面的成本管理理念，存在着管控模式和组织架构设计不合理、未建立健全合理的成本控制管理体系、成本控制流于形式，未能得到有效的执行等问题，致使成本越来越高，严重影响着资金流动，挤压了房地产企业的利润，也严重制约着房地产企业发展。

三、房地产企业项目成本管理体系的优化对策研究

1、 树立公司全员成本控制的意识

成本的系统控制观念应在房地产企业中树立全方位分析研究企业成本控制的对象、内容与方法，对整体与全局进行强调，把房地产企业成本控制工作视为一项系统工程。随着市场经济的发展，成本控制不能局限于产品的生产过程，其内涵要由物质产品成本扩展到资本成本、人力资源成本、产权成本、环境成本、服务成本等非物质产品成本，在市场上才能使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。

广大职工对成本控制的认识应提高成本观念应增强，结合经济与技术，管理与生产并重的原则应贯彻。成本意识的宣传教育面向全体职工进行，全员的成本意识得到培养，全员参与控制企业成本。采取各种措施，各种类型的成本培训班积极举办，成本专业人才的培养和使用在企业中高度关注。成本方面的专业知识得到提高，降低成本的途径从技术经济领域得到开辟。

2 地产管控模式选择及组织架构设计

房地产公司管控模式的变化意味着开发流程的变化，企业内部工作流程和权责也随着变化，这些因素的变化就要求企业必须对组织架构进行重新设计和适时调整，将各部门重新进行职能设计和职责分工，重新界定工作接口关系。

郭凯（2012年）在文章《阳光花园房地产项目成本管理研究》中认为在房地产项目中，必须要成立专门的成本管理部门，要设置专门的人员对这一部门进行管理。项目成本管理包括 6 大部分，成本管理部门要熟知这 6 部分的功能和作用，而且他们在进行成本定为时，要考虑一个全面的范围，成本管理不仅仅是某一个部门的问题，更重要的是一个整体的问题，项目的成本管理要涉及到很多方面，而且公司的每一层都会涉及到，所以，项目成本管理部门在设计成本管理时就要做到，保证每一层级都有成本管理的任务，尤其是整个项目的总经理，他的任务是要对整个项目的成本管理有一个大的概念，同时，要完成自身的成本管理任务，而下一层级，比如建设管理中心、项目财务部、营销部、综合管理部也要设定相应的目标，而在下一级也是如此，以此类推。

3 责任成本的体系构建

责任成本管理体系的确定包含企业的多个部门，因为我们在制定成本管理计划时，已经将成本管理的的目标细分到各个部门，甚至是细分到个人，这样做的目的是为了提高企业成本管理的效率，并且使每个人都参与到项目的成本管理之中，那么在这样的前提下，不仅仅要建立成本管理的奖惩制度，还有明确成本管理的责任，首先，在项目成本管理计划之时，项目成本管理部门就要与其他部门，比如财务部，营销部等等进行共同协商，制定出企业的责任成本管理办法，并且每一阶段都有每一阶段的目标，甚至将这种责任体系落实到个人，制定阶段性的目标，而且要定期进行考核。责任成本管理的目标一定要进行细化，尽可能的将成本管理的责任落实到每一个人身上，要定期进项考核，根据最初制定的责任成本管理办法来确定该员工的目标成本是否已经完成，并编制责任成本报告，将这一结果进行公布。

四、总结：

企业存在的终极目的是利润最大化，实现利润无非“开源节流”。“开源”，要求房地产开发企业对现有资源通过整合，发挥其最大效益；“节流”即降低、控制成本费用。对房地产开发企业而言，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值：“节流”就是对项目成本费用进行控制。工程项目的“项目立项决策、规划设计阶段、施工项目管理阶段、项目结算评估阶段”全过程管理应对措施，以提高房地产行业成本精细化管理理念，控制房地产企业成本。

参考文献：

[1]任国强，黄建瓯. 建设项目成本管理理论研究综述[J]. 西安建筑科技大学学报（社会科学版），2008，（7403）：64-69.