房地产公司营销管理制度

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房地产公司营销管理制度范文第1篇

关键词：房地产 质量管理 管理体系 质量控制

中图分类号： F253 文献标识码： A

一、组建公司质量管理体系。

当公司开发规模不超过5各项目时，房地产质量管理依靠较强的设计管理和工程管理人员的个人经验还是能够基本能够做好的，但是当开发规模大幅扩张时，就必须建立自己的质量管理体系，通过体系系统的方法解决质量管理问题，这一点建筑施工单位的质量管理体系给我们举了一个很好的例子。

二、强化设计管理。

房地产的设计管理不仅仅影响项目的开发成本，还对工程质量产生重大的影响，因此从方案设计阶段就应重点管控平衡好设计成本、效果、质量之间的关系，并做好相关设计评审，举个例子：很多项目的别墅或者洋房为追求立面造型，方案设计阶段的效果图顶层露台未设置雨棚，施工图设计单位也没有增加，后期交付使用后露台在雨天的使用功能大幅降低，严重的出现渗漏，实际上这种不符合设计规范的案例，并不全是施工图设计单位的责任，而是前期方案阶段没有进行深入的评审。

从初步设计和施工图设计阶段做好过程管理及成果管理。首先要有完善的设计委托书，而不是形式上的设计委托。设计委托就是要告送设计单位我们要的是什么，作为开发商也要有自己的技术沉淀，即开发产品在能力没有达到一定程度的情况下尽量采取复制开发的模式，并有运作几个项目后固化下来的《设计总说明》和《建筑做法说明》，通过后续开发不断完善建筑部品和建筑大样，在保证使用功能的前提下，逐步稳定设计对工程质量造成的不确定性。另外这个阶段还要注重组织两次图纸会审，一次是正式施工图白图内审，一次就是我们常说的施工图会审。

三、做好相关质量管理制度编制执行

开发商的质量管理制度建设是十分必要的，在现有的国家法律法规要求的设计、施工、监理、建设方、相关政府监督部门等组成的质量监管下，开发商更多的参与到工程质量管理中，对工程质量管理起着非常重要的作用。作为开发商应从以下方面建立自己的质量管理制度：

1、建立工地封样管理室，制定先关甲供及乙供材料的进场验收及封样制度。

2、制定交房样板管理制度，确保在主体施工阶段完成工程交房样板，从而提前通过工程实体暴漏工程问题，以便及时变更整改。

3、建立重点工序样板管理制度。重点针对单独分包的专业工程如门窗幕墙、防水、消防等，这些分包工程的部分质量管理内容比较容易被总包、监理的日常质量管理边缘化，也往往容易出现问题。因此，开发商根据工程施工过程中及交付后出现问题较多的分项工程设定一定范围的重点工序样板检查是非常必要的。

4、制定自己的工序交接及成品保护管理办法。进入装饰阶段，分包单位突然增多，参建各方的管理压力突然增加，这些问题往往都是工程技术问题、工序交接问题及成品保护问题，且经常使得各参建方疲于应付，而解决这个问题的关键就是制定相关管理办理，在进场之初就给各参建方立好规矩。

5、做好施工单位的合作评价管理，制定相关的合作评价管理制度，实现施工全过程的持续评价。改评价可有效的通过书面形式传递开发商在工程计划、质量、配合管理等方面的意见建议，更好的提高合作的效果。

四、加强施工过程的质量控制。

建设单位的工程质量管理除做好常规的施工质量管理外还应做好以下工作：

开发项目的日常质量管理，首先要充分发挥监理和施工单位的质量管理责任，作为开发商的施工管理人员要经常检查落实施工单位投标文件及《施工组织设计》中提到的质量管理体系及质量管理方式方法是否得到有效执行，这一点多数的开发商现场管理人员都没有有认证的去检查落实，而是根据自己的经验开展质量管理工作，使得现场质量管理只是针对问题该问题，没有从系统上和源头上解决问题。

其次，另外还要充分发挥监理单位在日常质量管理中的作用。监理公司所提到的《监理大纲》及《监理规划》所涉及的质量管理效果能不能得到有效的执行也是开发项目质量管理是否成功的关键。部分监理公司现有管理人员经验的限制，再加上部分监理工程师也是仅根据自身经验开展质量管理工作，并没有深入学习了解《监理大纲》及《监理规划》的相关内容，因此现场的质量管理职能并没有得到有效发挥。基于这一点，开发商的管理人员要想更好的发挥监理职能，应该引导督监理单位的质量管理行为，并检查落实监理单位在项目管理过程中《监理大纲》及《监理规划》所涉及管理内容是否有效的到执行。

然后，做好专业分包施工单位的质量管理。门窗、幕墙等专业分包施工单位的质量管理往往是最容易出现问题的管理分项，尤其是专业分包单位与总包施工单位的工作面交接是最容易出现问题的地方，举个例子来说门窗渗漏多数并不单纯是门窗渗漏，多数是门窗洞口渗漏，而洞口渗漏的责任是谁，也不好界定，有洞口收口不好的原因、有打胶不严密的原因、有洞口开裂的原因、还有保温渗漏的原因等等，需要针对具体问题具体分析。如何从源头上杜绝这类问题的出现，那就要求开发商管理人员更多的关注工作面交接。另外专业分包单位施工的分项工程，多数总包单位对质量的把控相对较弱，多数原因在于专业分包的质量控制总包施工单位业务并不精通，另外专业分包分项工程出现质量问题的主要责任也不在总包单位，总包单位在管理意识上的松懈，很容易导致出现问题，因此开发商的日常质量管理行为还应着重关注专业分包单位的质量控制。

组织做好政府质检等部分竣工验收前，各建筑责任主体（建设单位、施工单位、勘察设计单位、监理单位、物业公司等）的竣工交付前内部验收。这项工作很多开发项目的管理仅仅将其作为竣工交付的一个必要形式，

开发商的现场管理人员还应经常性的组织，现场质量评比和质量大检查，通过这一系列的质量管理行为有效的促进开发项目的质量管理，做到施工质量检查有效执行，而不是敷衍了事，并通过奖优罚劣的方法手段对建筑产品实行优质优价。

五、做好项目后评估及项目案例培训

1、做好项目后评估。房地长开发项目竣工验收后，除了及时处理好工程维修及后期房产手续的办理以外，并不意味着工程质量管理结束了，另外一个重要工作就是项目后评估，其中工程质量管理的后评估尤为重要，这个过程应该对项目开发过程的质量管理作出全面评价，而要做到全面评价，施工过程的积累也十分重要，包括各种图片资料、施工案例的经验教训等等，最终的目的就是总结反思，在后续开发项目中经验的到继续推广，并杜绝同样的错误再次发生。