商品运营计划
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商品运营计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
商品运营计划范文第1篇
作为中国最大的内衣企业，都市丽人目前拥有都市俪人、都市私语、欧迪芬、自在时光、都市锋尚等品牌，在全国拥有超过8000家专卖店，年销售额近50亿元，占整个中国市场份额的3.3%，稳居国内首位。
不管是2012年以林志玲的一则广告开启了向快时尚模式转型，还是之后的以会员为纽带的电商模式，都标志着这家成立于1998年的服装企业一直在寻找适合自己的转型之路。
找对电商新模式
早在2014年，都市丽人就以全渠道整合营销的定位开启了电商平台新渠道，在门店内创建排班管理与补货管理系统，同时支持B2B和B2C模式，为企业客户和消费者提供整体电子商务服务平台。也就是说电商平台不仅是为消费者提供服务，还为门店和加盟商提供服务。使得这个平台将成为门店销售的线上延伸。
都市丽人集团副总裁兼CIO沙爽表示，经过3年的发展，2016年电子商务平台流水达到4个亿。如今的线上销售模式与以往不同，打折已经不能够吸引消费者购买。消费者在网购时更多会寻找自己需要的商品，而不是低价商品。再加上消费者在天猫、京东这类的综合电商平台上更有“逛街”的感觉。因此，都市丽人将自己的官网定位为以服务会员为核心，以积分兑换、会员互动等服务为主，销售为辅的服务模式。
早在三、四年前的一次采访中，沙爽就对记者透露，未来的服装销售趋势可能会由网络红人来引领服装潮流的发展。果不其然，2015年成为网红经济异军突起的一年，某网红只用了短短一年半的时间，微博粉丝数就从25万涨到400多万，她所经营的淘宝店，更是在2016年创造了单店上亿元的年销售额。
如今的互联网营销大多通过事件营销或者人物营销，都市丽人2016年10月15日与唯品会进行了一次合作，作为都市丽人在唯品会的品牌日，请到当红男星许魏洲作为店小二，来跟粉丝介绍他心目中的女友应该穿什么样的内衣。都市丽人选择许魏洲的原因在于他的几百万粉丝年龄段在18～25岁之间，且大都是话题感很强、喜欢直播、互动的90后女孩，符合都市丽人的产品定位。10月15日品牌日当天销售额达到1500多万，创造了唯品会在服装行业单天销售最高纪录，整个活动销售额则达到3500多万。未来，都市丽人还计划在2017年5月20日（网络情人节）在电商平台上进行一次情感话题营销。
MAP高效融合商品与零售
在零售行业，如何把商品和零售进行高效融合是一个重要的问题。从商业本质来讲，产品运营有三大要素，产品、渠道和客户，这些因素决定了品牌的影力。目标客户发生变化后，商品和渠道都要相应发生改变。但这些因素在短期内全部改变很难达成，如果想要在短期内产生效果，企业可以改善商品运营和零售管理。
商品运营指的是如何在商品研发完成后在有效时间内以合适的价格将商品卖给消费者。由于商品自诞生之后一直在发生变化，时间、成本、市场反馈等都在不断变化，有效的商品运营就显得尤为重要。而对于零售来说，不管是线上线下、互动、话题营销、面对面售卖等都是技术和技巧问题，其核心都离不开商品运营。也就是说，商品要在合适的时间、在合适的渠道，用合适的故事或者价格和消费者进行沟通。
都市丽人目前正在进行MAP（商品管理计划项目）。中国的服装行业在2008、2009年左右开始出现商品的概念，最早的商品管理是由加盟商来进行管理的，比如李宁和安踏等品牌，厂家只提供版样，由加盟商负责订货，也就是说款式、生产数量等都由加盟商来决定。之后随着逐步发展，品牌方对商品的控制开始逐渐变强。
而海澜之家采取的是另一种模式――总控模式，商品管控由公司来进行把控。由于商品控制权掌握在公司，某个商品能不能翻单？要不要淘汰？决定权都在公司，对商品的进入、退出有了更好的管理力度。
沙爽透露说，都市丽人实行MAP的目的是为了使商品管理更加有效。使计划可以细化到门店，包括产品什么时间到达门店，表现的好与不好分别该采用什么样的措施，都可以进行管控。
举例来说，如果每年召开2次订货会，计划管理的周期就是180天。有了MAP系统，生产商一年可以进行几十次计划，将计划管理的周期缩短为十几天到几天。
也就是说，过去的订货会模式下，如果上半年计划生产100个款式，6月开始进行生产准备，9月召开订货会，第二年1月加盟商下单，4月到货，一共需要9个月左右的周期。而如果将生产周期和销售周期都缩短，每个月推出20个新款，售卖1个月时间，就可以看到产品是否受欢迎。每个月都可以进行翻单或者淘汰，这样滚动起来对库存和资金流转都非常有益。即使新产品首次下料只下60%，当发现改产品在销售时成为了爆款，也可以在很短的周期内进行翻单。
沙爽表示，看库存和商品要看有效性，即使正在销售的有100个款式，但通常100款式中只有15个左右会成为爆款，大多数产品都属于平销款。而如果爆款能占到60%左右，则可以大大提高企业利润率。
改变传统供应链
现在很多品牌已经意识到商品管理的重要性，如欧时力已经将原来每年召开2次订货会提升为每年20次。而要做到有效管理商品需要一套能够把全年的计划滚动运作起来的信息系统作为辅助。
目前很多品牌的快速反应还是建立在新品规划的基础上，较少会对订货会制度进行变革。如果要完全达到商品管理计划指导生产，还需要品牌方尝试改变原有的商业模式。
传统行业正在面临各式各样的冲击，转型的愿望可以说是比以往都更加迫切。但转型所作出的改变却并不是每一家企业都能够轻易尝试的。
对此，沙爽认为转型的关键是观念问题，任何企业只要有足够的决心，都可以转型成功。“传统企业真正的问题是要改变供应链模式，比如服装行业要改变的就是商品运营和零售运营，但企业要改变原来粗糙的供应链模式却是一个伤筋动骨的过程。”他说。
沙爽认为转型有三个决定性因素：老板意愿、人员能力和系统能力。
而供应链改变和商品改变要改变企业原有的运作流程，企业很难下决心。如果线下的环境暂时难以改变，可以先在电子商务平台进行尝试，当改变的效果显现出来后再进行线下的改革。
商品运营计划范文第2篇
历史
1970～1987年：一些大型服装工厂和日用品加工企业利用工厂的仓库销售订单尾货，开始在它们的仓库建立起OutletStore，基本上是一家工厂一个OutletStore，所集商品既是优质品牌又价格低廉，所以吸引了大批顾客。
1988～1996年：Factory Outlet开始繁荣起来并有大的发展，去工厂直销店购买商品的顾客越来越多。因此，很多工厂就把直销店集中在一起开设。这时的购物中心一般都是真正的“工厂直销”，然以名牌和低价吸引顾客，但没有形成规模销售。而且离城市较远，一般在60～80英里(100～150公里)左右，开车要一个多小时。
1997～2001年：进入20世纪90年代，Outlets业态在美国呈现快速发展的势头。截至1996年，美国境内已经建立了300多家奥特莱斯购物中心，并且有了奥特莱斯开发商的加入。这种营销形态发生了实质性的变化：首先是供货商从过去单一的商品工厂，发展为拥有商品工厂，品牌所有者、品牌商、品牌批发商乃至大型百货商店共同参与的专门供货渠道；其次是功能更加齐全，休闲购物一体化；最后是开始讲究购物环境并向城市靠近。因此这种直销中心渐渐发展成为大型或超大型购物中心。特别是近两年，销售额屡创新高。据美国的统计数字显示，全美有275个大型奥特莱斯中心，销售增长率逐年大幅递增。目前，在美国、欧洲、日本甚至东南亚国家，均已出现这种业态并蓬勃发展。
特点
OUTLETS吸引顾客有三样法宝：
1.驰名世界的品牌――荟萃世界著名或知名品牌，品牌纯正，质量上乘；
2.难以想象的低价――一般以低至1～6折的价格销售，物美价廉，消费者趋之若骛：
3.方便舒适的氛围――远离市区但交通方便，货场简捷、舒适。
经营管理
同其他零售业态一样，奥特莱斯的经营管理也是由采购、运输、验收、储存、盘点及销售六大环节构成。但奥特莱斯的业务基本可以分成两个部分：一方面是采购、运输、验收和存储；另一方面是盘点及销售。前一方面涉及：采购组织、商品计划、市场调研、货源管理、商品评估、谈判购买、处置商品等等，其重点应是采购环节；后一方面涉及：商店形式与规模、空间分配、人力资源管理、商店维护、能源管理、库存管理、安全管理、保险和信用管理、危机管理、计算机化等等，其重点应是销售管理。
与国内零售模式相比，奥特莱斯涉及海外采购、谈判、商品计划、商品评估等专业性较强的领域，对整体经营起到核心关键作用。
采购组织的建立
奥特莱斯经营首先是建立一个采购组织，以保证销售计划正常进行。组织内应有专门的人负责商品决策，保证商品采购的合理性和及时胜。
对于国内的奥特莱斯运营商来讲，可以选择内部人员组成或通过外部机构负责。外部机构通常服务于若干无竞争关系的零售商，具有专业的商品知识，这是通用采购人员不具备的。但是内部人员构成的团队更能适合内部的企业发展策略，也更能将采购与商品经营相结合。
因此，如何构建奥特莱斯良好的采购系统，应是运营商重点研究的问题。
谈判购买
当货源已经选定、购买前评估也已完成时，零售商开始就购买及其条款进行谈判。一次新的或特定的订货通常要求签订一份经过谈判的合同。在这种情况下，零售商和供应商将认真讨论购买过程的所有方面。另外，一次例行的订货或再订货通常只涉及签订一份格式化的合同。在这种情况下，条款是标准化的，或者已经为双方所接受，订货过程按例行方式处理。
不管是谈判的还是格式化的合同，都有许多购买条款需要具本磋商，包括送货日期、购买数量、价格和付款安排、折扣、送货方式及所有权转移时问。
利润评估
首先需要考虑奥特莱斯商品的成本构成：厂家供货价、运输费用、保险费用、费用、报关费用、关税、增值税等。一般来讲，各项费用占供货价格的5％左右，关税平均为20％左右，增值税为17％左右。
其次还要考虑商品之间的价格组成，测算出不同种类的利润水平。例如：高利润商品(售价高于进货总价的2～3倍)；正常利润商品(售价高于进货总价的1～1.5倍)；低利润商品(售价高于进货总价的0.5倍左右)。
在实际运营中，个别品牌、款式可能以3倍或2.5倍卖出，可能出现其他组合，这都是正常现象。只不过一旦出现异常情况，销势不好，就应及时采取应对措施，避免造成积压。一般情况下，正常价格销售比例不应低于70～80％(进货量比)。
综上所述，奥特莱斯的经营管理有其特有的程序和规律，对其经营管理的深入研究有利于提高我国奥特莱斯业态的运营水平。因此，对于奥特莱斯经营问题的研究需要零售专家、商业地产的开发者和运营者共同参与。OUTLETS运营模式专题研究――奥特莱斯(OutIets)最早诞生于美国，迄今已有近一百年的历史／香港司培思商业经营管理集团
Outlets最早就是“工厂直销店”，专门处理工厂尾货。后来逐渐汇集，慢慢形成类似Shopping Mall的大型Outlets购物中心，并逐渐发展成为一个独立的零售业态。虽然Factory Outlet这种业态在美国已有百年的历史，但真正有规模的发展是从1970年前后开始的。按照发展规律来讲，商业业态的发展和国民经济水平的发展息息相关。在国外，人均GDP达到8000美元时出现了仓储式的购物中心，达到1万美元时出现了Shopping Mall，在中产阶级和大量品牌涌现的时候会有OUTLETS。OUTLETS简单来讲就是指品牌厂商或者品牌制造商的直销店，是伴随着大批的中产阶级产生而产生的。
历史
1970～1987年：一些大型服装工厂和日用品加工企业利用工厂的仓库销售订单尾货，开始在它们的仓库建立起OutletStore，基本上是一家工厂一个OutletStore，所集商品既是优质品牌又价格低廉，所以吸引了大批顾客。
1988～1996年：Factory Outlet开始
繁荣起来并有大的发展，去工厂直销店购买商品的顾客越来越多。因此，很多工厂就把直销店集中在一起开设。这时的购物中心一般都是真正的“工厂直销”，然以名牌和低价吸引顾客，但没有形成规模销售。而且离城市较远，一般在60～80英里(100～150公里)左右，开车要一个多小时。
1997～2001年：进入20世纪90年代，Outlets业态在美国呈现快速发展的势头。截至1996年，美国境内已经建立了300多家奥特莱斯购物中心，并且有了奥特莱斯开发商的加入。这种营销形态发生了实质性的变化：首先是供货商从过去单一的商品工厂，发展为拥有商品工厂，品牌所有者、品牌商、品牌批发商乃至大型百货商店共同参与的专门供货渠道；其次是功能更加齐全，休闲购物一体化；最后是开始讲究购物环境并向城市靠近。因此这种直销中心渐渐发展成为大型或超大型购物中心。特别是近两年，销售额屡创新高。据美国的统计数字显示，全美有275个大型奥特莱斯中心，销售增长率逐年大幅递增。目前，在美国、欧洲、日本甚至东南亚国家，均已出现这种业态并蓬勃发展。
特点
OUTLETS吸引顾客有三样法宝：
1.驰名世界的品牌――荟萃世界著名或知名品牌，品牌纯正，质量上乘；
2.难以想象的低价――一般以低至1～6折的价格销售，物美价廉，消费者趋之若骛：
3.方便舒适的氛围――远离市区但交通方便，货场简捷、舒适。
经营管理
同其他零售业态一样，奥特莱斯的经营管理也是由采购、运输、验收、储存、盘点及销售六大环节构成。但奥特莱斯的业务基本可以分成两个部分：一方面是采购、运输、验收和存储；另一方面是盘点及销售。前一方面涉及：采购组织、商品计划、市场调研、货源管理、商品评估、谈判购买、处置商品等等，其重点应是采购环节；后一方面涉及：商店形式与规模、空间分配、人力资源管理、商店维护、能源管理、库存管理、安全管理、保险和信用管理、危机管理、计算机化等等，其重点应是销售管理。
与国内零售模式相比，奥特莱斯涉及海外采购、谈判、商品计划、商品评估等专业性较强的领域，对整体经营起到核心关键作用。
采购组织的建立
奥特莱斯经营首先是建立一个采购组织，以保证销售计划正常进行。组织内应有专门的人负责商品决策，保证商品采购的合理性和及时胜。
对于国内的奥特莱斯运营商来讲，可以选择内部人员组成或通过外部机构负责。外部机构通常服务于若干无竞争关系的零售商，具有专业的商品知识，这是通用采购人员不具备的。但是内部人员构成的团队更能适合内部的企业发展策略，也更能将采购与商品经营相结合。
因此，如何构建奥特莱斯良好的采购系统，应是运营商重点研究的问题。
谈判购买
当货源已经选定、购买前评估也已完成时，零售商开始就购买及其条款进行谈判。一次新的或特定的订货通常要求签订一份经过谈判的合同。在这种情况下，零售商和供应商将认真讨论购买过程的所有方面。另外，一次例行的订货或再订货通常只涉及签订一份格式化的合同。在这种情况下，条款是标准化的，或者已经为双方所接受，订货过程按例行方式处理。
不管是谈判的还是格式化的合同，都有许多购买条款需要具本磋商，包括送货日期、购买数量、价格和付款安排、折扣、送货方式及所有权转移时问。
利润评估
首先需要考虑奥特莱斯商品的成本构成：厂家供货价、运输费用、保险费用、费用、报关费用、关税、增值税等。一般来讲，各项费用占供货价格的5％左右，关税平均为20％左右，增值税为17％左右。
其次还要考虑商品之间的价格组成，测算出不同种类的利润水平。例如：高利润商品(售价高于进货总价的2～3倍)；正常利润商品(售价高于进货总价的1～1.5倍)；低利润商品(售价高于进货总价的0.5倍左右)。
商品运营计划范文第3篇
几年前，笔者还在某日用品厂家做KA经理时，家乐福采用的是营采合一模式，除了门店常规的订货、陈列、促销权力外，门店的店长、处长甚至课长手里都有部分采购权。因此，在与采购谈完新品进场的全国合同或区域合同后，进入家乐福的某家门店还得与店长或处长谈判进场，安排订货，安排陈列面。
这就是为什么在众多卖场中，家乐福是最难做客情的卖场之一――你除了要与采购进行艰难的谈判外，还要对付门店的各级运营管理人员。
这其中接触最多的是课长。家乐福门店的课长有四大职责：资产、人员、商品和财务。而我们最关心的是商品，包括新品进场、商品的订货、陈列、收货、退货、促销及价格维护等，都在课长管辖之下，其中就有很多讲究。
进店与陈列
新品进店就像新媳妇进门，公婆得看一下是美还是丑。美的则优待一些，丑的就放到角落里去了。
家乐福实行“店长负责制”，店长的各项考核指标很重，权力也大。指标分解下来，落到处长、课长的头上，他们关心的是商品的销售情况以及各项费用的收取。一般而言，他们比较喜欢新品加入，因为新品进店能带来通道费，还能带来促销费。当然，前提是新品能带动销售。
以杂货处为例，我们的纸制品属12课。这个品类的品牌较多，一小部分是大品牌，大部分是中低品牌。根据家乐福的ABC管理法，50％的中档品牌被用作低价促销品，大量促销费就是由这些二档品牌贡献的。因此，这些供应商在增加销售的同时，要付出不低的费用，利润率能不下降嘛!
在有限的卖场货架空间里，谁的陈列面大，谁的位置好，谁就可能实现销售的增长。但这些并不完全是费用和谈判的问题，因为订货量除了要满足陈列面要求外，还要备有安全的库存量，以满足订货周期内的正常销售及促销需要。一旦出现缺货，原有的陈列面就可能被旁边的商品所取代，哪怕它一点陈列费也没出――因为家乐福对商品陈列的要求之一就是“货架要满”。
课长日常工作中的一项重要职责，就是保证商品不出现缺货。但课长不会把仓库塞得满满的，因为店内库存不是越多越好，合理的库存、较高的商品周转才是门店成功的关键。如果课长不重视你，忽略你在门店的库存量(他有十足的理由这么做)，那么你的陈列费很可能就要为他人作嫁衣了。
收货
家乐福是由供应商负责送货的，配送准时是供应商必须而且应该做到的。可如果你给家乐福送过一次货，你就会知道，你的准时有时候是多么微不足道――家乐福它收货慢啊!
很多时候，你的货架上出现缺货，被对手鸠占鹊巢，不是因为门店的仓库里没货、门店的仓库太小、门店的上货速度慢，就是因为收货慢!在家乐福，收货的快慢居然成了影响销售的重要因素。
在家乐福门店的收货处，有很多的供应商等着送货，而且每个都需要将商品及时送到多家门店，排队的先后以及收货效率就成了关键。如果课长以及他所带领的员工不配合工作，那损失最大的只能是供应商――还没地儿申冤去。
课长的配合与支持多重要啊!
退货
退货的原因有很多，如商品换季、破损、过保质期等等。门店本身的库存量有限，后仓拼仓位(多种商品放在同一个仓位上)的情况很多，在整理或搬运过程中，常常出现门店员工操作不当造成的商品破损。而好的课长会经常带领员工整理后仓，方便取放商品，大大减少破损。
更严重的要数过保质期了，造成这种情况的最大原因是课长及其员工的失职――他们在平时或盘点时没有检查商品的保质期临期情况。
如果当初采购合同中未规定“过保质期商品不可退货”，那损失只能由供应商自己承担了。
商品价格维护
商品价格维护是课长日常工作中最重要的一项。价格变动可以由采购以及门店生成，及时变价可以说是部门员工责任心以及课长管理能力的晴雨表。
家乐福一直以灵活经营为特色，变价可能来自市调的结果，不一定顾及商品的毛利。尤其在特价促销时，一天可能接到五六次变价通知。一旦出现未及时变价的情况，就可能被顾客投诉，供应商损失毛利。
俗话说得好：县官不如现管。零售业是非常重视现场管理的行业，尤其像家乐福这种以灵活经营打天下的大型连锁企业，各门店的现场管理人员是部门经营好坏的直接影响者，对供应商而言，也是商品销售高低的重要决定因素之一。你不把他们当个人物，回头有你苦头吃。
[小结]
在以上的分析中，我们可以看到家乐福系的课长对商品销售的巨大影响。因此，供应商如何做好客情，尤其是深入到门店运营管理一线，做好课长的客情，是进店后的第一要务。
客情不是简单的送礼请客吃饭。课长肩负门店的收入指标，供应商要在某种程度上满足课长的这种需求。在其他诸如店内盘点、完成销售任务等需要供应商配合的地方，也是做客情的良好时机。
沃尔玛系
笔者现在从供应商跳到了卖场，在易初莲花，一个类似沃尔玛管理模式的大型零售企业里，负责店内运营管理工作。
与家乐福的运营体系不同，易初莲花的运营与采购分开，由总部统一采购，统一运营标准，编制店内促销安排，以及店面陈列计划。可以说，卖场的大部分权力在总部，总部的采购甚至可以配货给门店，而门店运营的权力小得多，大多数工作就是执行总部的安排，配合总部安排的促销活动。这种运营方式能防止门店运营系统出现腐败，但也容易造成营采之间相互扯皮。
易初莲花门店的管理层级为：店长―部门经理(助理店长)―部门主管―领班，层级设置与家乐福相当，最大的不同就是易初莲花门店的权力有限。
现在我们就来看看，对比家乐福，易初莲花的门店课长即部门主管，在新品进场、商品订货、陈列、收货、退货、促销及价格维护等方面，有什么不同之处。
进店
在采购完成进店谈判、采购合同签订后，总部的采购和陈列计划部会完成各门店新品陈列面的添加以及陈列面的调整，之后，采购经理按照陈列计划下第一份订单。大多数商品由供应商送到离门店最近的大仓，再由大仓转运至相应的门店。门店收货部收货后，将新品交到部门手里，部门主管会安排员工按新到的陈列图纸，进行陈列面调整，增加新品陈列。
这个营采分离的操作流程，简化了供应商进店的手续，供应商只要搞定总部的人员就可以顺利进店，不会有其他附加费用产生。
订货和补订货
这是门店部门主管重要的日常工作之一。他要按照系统打出的报表进行订货，保证安全库存，在周末或节假日促销期之前，他要适当增加订货量，满足销售的需要，而在缺货的情况下，一
般不允许主管改变商品陈列面，只能靠继续订货来补满陈列――而在家乐福，门店遇到这种情况是要拉排面的(把旁边的其他品牌拉过来充数)。
所以，供应商的KA或销售人员一旦发现缺货了，可以通过主管下单补充订货。如果是大仓负责订货的商品，订货责任在订货主管或供应商自己；如果是转运的商品，则需要联系采购补单，及时送货到大仓；如果是直送门店的商品，在补单后，供应商自行送货到指定门店。补充订货也是主管日常的工作职责之一。
促销
易初莲花的总部市场部会根据节假日及活动安排，制订促销计划，由采购确定大部分促销商品。由于有多种促销商品可以选择，还要参考前期销售排名选择前几名商品，所以，总部安排以及必选的商品品种几乎占到当期活动促销商品的90％以上，门店自选的余地不大。
所以，对于供应商而言，通过总部采购安排促销是最主要的途径。当然，这中间也需要一定的促销费用。
商品价格维护
易初莲花的商品价格大多数是由总部系统于前一天生成的，市调调价有严格的规定，不允许随意调价，尤其是负毛利的商品。所以部门主管的职责就是做好自己的本职工作，确保价格正确。在这一点上，他们没什么权。
[小结]
在营采分离的运营体系下，门店权力有限，但这并不意味着供应商不用搞好门店的客情。比如，采购定下的促销活动，就需要门店的配合和支持。要知道，在“五・一”、“十・一”、春节等重大节日，门店在有限的促销选择权内，往往会选择客情好、销售好的商品，给供应商以更大回报。因此，你不能对部门主管熟视无睹。
商品运营计划范文第4篇
平价时尚男装第一品牌不是梦
吴泽龙创建VS品牌并非一时兴起，在他进行了严谨的市场调查之后，发现近两年商务装、休闲装、运动装等品类的发展势头正在减缓，而时尚男女装却保持着良好的发展势头。现在发展好的品牌基本都具备与国际接轨的时尚创新研发能力、良好的供应链系统、有效的商品管理模式以及快速的营销网络体系。VS男装在保证这4项优势的同时，也增加了对生产成本的控制，在平价时尚这方面有着独特的品牌发展优势。在吴泽龙的心中，VS就是要成为中国平价时尚男装的第一品牌。如今，这个梦想正一步步地向他靠近。
2013年2月底，VS男装的秋季订货会结束了，让吴泽龙欣慰的是，此次订货会效果理想，各区域商、加盟商订货时很有信心。“这一季的男装主题鲜明、系列饱满、色彩时尚、面料做工一流；同时商品企划针对产品上市波段、商品属性、产品的生命周期进行了有效的分解；营销中心针对各区域的发展规划和布局而提出的核心区域发展目标，也有效的在订货会前期进行了充分沟通。”众多加盟商、商的认可让吴泽龙更有信心。
“轻装减负”应对盲目扩张
在vs品牌今年的发展计划里，吴泽龙有一个“轻装减负”的理念。到底什么是“轻装减负”？“这是vs公司在2013年提出的发展策略，因为现在终端的运营成本增加，让企业背负着过多的运营压力，所以公司研究决定要保证良好的终端店面生存，必须减轻终端负担，在大环境、诸多竞争品牌运营不好的同时，更快地占有市场区域的销售份额及各区域的市场布局。”对VS品牌来说，轻装减负“就是理性营销，正好响应了行业修炼内功”的现状。
但如何减轻运营负担、轻装上阵也是一门学问。“我们要转换店铺租金、店铺位置，减少运营中装修、货架物料、物流运输、生产原材料等诸多成本增长源头的控制，这个对终端的影响是巨大的，所以VS品牌会帮助加盟商、商、供应商加强合作沟通，在成本的源头建立有效快速的沟通体系，从模式和环节上减少成本的增加。”吴泽龙给出了自己团队研究出的大学问”。
为不同区域店面制订销售计划
除了轻装上阵”，VS品牌还有针对性地为各区域自营店或加盟店量身定制商品销售计划，让他们先把货品按各区域的销售进行分析，再依据各区域的销售总结规划好各区域的销售货品，从而让该区域有效、良性、快速地订回一盘属于自己区域的货品。现在中国市场跨度大、市场分化特征突出，各区域对货品的结构、系列、销售贡献占比、色码等都有不同的销售表现。以前的商品订货模式是以一大盘的货品给到各区域订货，各区域在订货期间和货品上市销售期间，就会出现很多不良问题。正是为了帮助加盟商、订货商解决好各种问题，吴泽龙与其他VS人研究并提出了这个为各区域加盟商量身定做的市场计划。
商品运营计划范文第5篇
京东大脑，个性化与区域化的年货推荐
京东基于多年的运营经历，在用户、商品方面积累了海量的高质量数据，“京东大脑”项目将大数据技术运用于电商平台运营效率的提升。京东大脑计划将进一步提升京东在机器学习、数据挖掘、高性能计算、实时计算等方面的技术实力，实现对上述数据的科学化管理，充分发挥大数据的商业价值。
京东推荐平台部负责人杨光信表示：“京东如何给用户推荐最合适的年货，帮助大家轻松地挑选称心如意的商品，并且完成年货促销的定制，都是我们从技术角度要解决的问题，而解决方案就是京东大脑。”京东大脑的主要目标是借助京东所拥有的大数据，运用人工智能的方法和技术，挖掘销售过程中的各种相互关联关系，实现我们个性化的目标。
京东推荐平台部负责人杨光信
据中国电子商务研究中心(100EC.CN)了解，此次京东春节大促，为了给不同地区的用户提供更为出色的用户体验，基于京东大脑计划的大数据挖掘与推荐技术，用户访问相关的春节大促活动页面，京东就会通过小区画像、用户画像等技术为用户带来极具个性化、区域化的产品推荐，帮助不同地区与不同消费习惯的人群便捷找到更适合自己的年货商品，更加突出了上京东，购买品质年货的活动主旨。
乡亲APP，开辟京东电商的“第三入口”
而首次亮相的“乡亲APP”，目标是通过创新的乡村推广员销售方式，打造适应中国乡村用户购物习惯的“新模式”，建立乡村用户和京东商城的“新连接方式”，开辟京东电商的“第三入口”。它的推出旨在助力京东渠道下沉，加快京东在农村电商市场的布局，帮助农村用户更方便的购买到优质年货，同时帮助他们最大程度降低购买成本。
据京东运营移动研发部负责人胡奇介绍，乡亲APP将成为乡村电商体系相关人员(推广员、乡村主管、京东帮人员)开展工业品下乡、农产品上行、金融下乡三大业务的移动互联网应用平台。具体的功能则包括推广、运营、社区分享、信息采集、农用物资推广、金融服务等部分，可以说全面覆盖了农村电商的发展需求。用户不仅可以参与到各地区的电商促销活动中，还可以优质本地农货，逐步实现农产品上行，借助京东的平台将农产品卖向全国。
京东运营移动研发部负责人胡奇
基于中国乡村客户特性和消费数据，乡亲APP可以精准推荐符合地域、用户需求和消费习惯的产品，让乡村推广员、京东帮店主有卖不完的好货。此举能帮助农村消费者更方便地购买到优质年货，同时也可以最大程度地降低购买成本。
