商品运营分析

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商品运营分析范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

商品运营分析范文第1篇

一、引言

目前，面对中国电信市场竞争加剧和传统话音业务不断下滑的压力，固网运营商（中国电信、中国网通）为了摆脱困境，保证企业持续发展，纷纷向综合信息服务提供商的目标转型。面临即将加入移动领域的机遇，固网运营商该如何规划自己的移动业务产品体系，已成为中国固网运营商必须面对的问题。

本文以固网运营商即将进入移动领域为前提，深入探讨固网运营商经营移动业务的优势、劣势、机遇和挑战，在认清现状的基础上利用层次分析法，找出了影响固网运营商经营移动业务发展的重要因素。最后有针对性地提出了下一步市场发展的营销对策。

二、固网运营商经营移动业务的SWOT分析

在面临移动业务的激烈竞争环境下，固网运营商经营移动业务是否具有开发的空间和优势以及如何开发和经营，已成为固网运营商面临的焦点问题。下面对这一问题做进一步分析。

（一）固网运营商经营移动业务的S（Strength：优势）分析

1、政策优势。政府对固网运营商经营移动业务有政策上的扶持和倾斜。有很好的融资渠道和金融部门的支持。

2、运营优势。固网运营商在用户中已建立起良好的品牌优势，多年的网络运营管理经验、客服经验、营销渠道的建设使固网运营商在移动业务开发中具有较强的营销服务能力和良好的客户关系。

3、网络客户资源优势。我国固网经过十几年的快速发展，拥有了强大的网络资源以及3.72亿户的固定电话和1.72亿的互联网用户的庞大的用户群体，网络容量优势和用户群体的规模优势为各种移动业务发展奠定了良好的基础。

(二)固网运营商经营移动业务的W(Weakness：弱势)分析

1、中国移动在国内市场有很强的在位优势。拥有长期积累所形成的移动接入网络，有规模上的优势以及长期发展的移动业务客户资源优势。

2、固网运营商建立自己的移动业务品牌形象需要一个过程。客户因为号码的唯一性而加大转网成本。

3、在纯移动的3G增值业务开发方面，中国移动已积累了丰富的移动增值业务运营经验，国内的固网运营商要进入移动数据领域，势必会处于劣势。

4、电信重组。固网运营商进行其内部的资源整合需要花费相当的时间和精力。

(三)固网运营商经营移动业务的O(Opportunity：机遇)分析

1、宏观经济环境机遇。目前，我国宏观经济环境总体状况良好，为移动业务及其增值业务的发展提供了一个良好的宏观经济环境。

2、电信业重组。对现有市场资源重新合理配置，实现固网运营商的全业务经营，构建起有效竞争的市场格局。

3、通信技术发展机遇。随着通信技术的发展、互联网的普及和用户需求的多样化，多种形式的业务将逐步成为超越单一话音通信而成为新一代电信网上业务的主流。通信技术的发展将使固网运营商在一个统一平台上提供多样化的业务成为可能。

4、社会需求机遇。随着社会经济的发展，单纯的语音服务已经不能满足用户对通信的需求，人们普遍希望能够得到多样化、综合化、智能化、个性化的服务。这种需求要求固网运营商进行固定和移动间的有效融合，进行有效的客户细分，开发出差异化的移动业务产品体系。

(四)固网运营商经营移动业务的T(Threat：威胁)分析

1、中国加入WTO以后，电信市场已经逐步开放，国外通信公司的逐步介入，移动业务将面临激烈的竞争。

2、运营商间的竞争加剧，资费不断下调，使得消费者的电信消费有了更多的选择，且选择更加谨慎。

固网运营商移动业务的开发有其自身优势和机遇，也有其必须面对的不足与挑战，移动业务的开发关键在于固网运营商移动业务切入点的把握和营销策略的制定。

三、固网运营商移动业务影响因素分析

要为固网运营商移动业务产品制定出有效的营销策略，就要找出影响该业务发展的主要因素，并对其进行评价和分析，区分重要、一般和不重要因素，为制定营销策略提供客观准确的依据。本文采用层次分析法对影响固网运营商移动业务发展的各因素进行评价，从中选择关键因素有针对性地提出市场营销对策。

（一）建立评价因素结构模型。按照层次分析法要求，从市场营销的角度考虑，我们将“销售额”作为第一层次；然后找出影响“销售额”的因素，按照4PS的原则归类为产品、价格、分销渠道和促销四大因素作为第二层；最后将第二层因素进行细分，作为第三层。这样，我们就建立了影响固网运营商移动业务产品销售额的评价因素结构模型。（图1）其中，A销售额，直接反映公司经营状况的主要指标；B1产品，指向市场提供的电信产品或服务；B2价格，指电信产品或服务的价格；B3分销渠道，包括渠道中的成员以及公司分销政策的状况；B4促销，指各种促销活动；C1基本效用，指产品提供给顾客的基本效用或利益；C2相关服务，指附加在电信产品上的相关服务和利益；C3终端价格，支持电信提供的业务终端；C4品牌，电信产品品牌打造、宣传等；C5竞争者价格，指竞争者提供服务的价格；C6国家政策，指电信行业的有关政策法规；C7市场需求，主要是指市场上对电信业务的不同需求；C8组织设置，指公司组织设置，尤其是与销售相关的组织设置；C9经销商，指与电信公司合作的经销商的综合状况；C10销售人员，指电信公司内部的销售人员综合状况；C11竞争者，主要是指在该地区电信市场上的竞争者；C12资金；指公司对各项销售工作的资金投入；C13客户观念，主要是指销售人员的客户观念。

（二）通过判断矩阵确定各影响因素权重。按照层次分析法的步骤，首先建立以各因素为准则的判断矩阵，确定各因素的优先级权重。（表1）

同理，可以得到以产品为准则的判断矩阵和权重：

W=（0.518，0.099，0.284，0.099），λmax=4.004，C.I.＝0.001，R.L.=0.89，C.R.=0.002＜0.1，通过一致性检验。以此类推，可以得到以价格为准则的判断矩阵和权重：W=（0.350，0.204，0.064，0.219，0.058，0.105）,λmax=6.061，C.I.=0.012，R.L.=1.26，C.R.=0.010＜0.1。以销售渠道为准则的判断矩阵和权重W=（0.054，0.109，0.087，0.171，0.211，0.105，0.214，0.049），λmax=8.179，C.I.=0.026，R.L.=1.41，C.R.=0.018＜0.1。以促销为准则的判断矩阵和权重W=（0.222，

0.270，0.146，0.293，0.070），λmax=5.110，C.I.=0.028，R.L.=1.12，C.R.=0.025＜0.1。

（三）综合分析。根据以上数据，将单准则下的权重进行合成，得到表2的综合重要度。（表2）

从表2可以看出，C1（基本效用）、C2（相关服务）、C3（终端价格）、C4（品牌）、C9（经销商）、C10（销售人员）、C12（资金）综合评价值较高，对固网运营商移动业务产品销售额影响也最大，应引起固网运营商的高度重视，在制定相关营销策略时要优先考虑这几个因素；其次，C5（竞争者价格）、C7（市场需求）、C11（竞争者）也较为重要，对这些因素在制定营销策略时也要认真考虑；相比之下，C6（国家政策）、C8（组织设置）、C13（客户观念）对制定营销策略不太重要，对销售额影响较小，目前可以不作为考虑的重点。

四、结论与建议

商品运营分析范文第2篇

因此2013年聚划算的业务线改造，目的都是为了提升消费者的购物体验，变“聚名品”为“聚民品”，同时通过业务模式的创新让消费者在短期内能快速地聚集起来。以往的聚划算一直在强调性价比，今年则强调如何把性价比做得更极致，因此采用了秒杀的形式。

聚划算平台运营部的资深产品经理唐斩认为，0.88元包邮，需要卖家不以坑位费而是以广告价值的形式来衡量ROI，跟常规意义的团购促销有些不同。

而由于聚划算平台的流量稀缺性，哪个商家的商品符合聚划算的规则，并且能够提供超过其他商家的商品和货值，就可以胜出。“这是聚划算目前正在开发中的一个平台，大约会在6月中旬上线，将根据某个商家的流量和产品关注度，建立‘货值’比较模型来判断哪个坑位该给谁。”唐斩说。

整点聚的基本逻辑

整点聚的核心理念是用引流款代替爆款。

常规商品团关注的重点是某款商品，是详细的商品的描述；参加一次整点聚则相当于一次店庆，商家要把“最好的店铺”这样的概念传达给消费者。“我们目前对于优惠券、搭配套餐或关联销售的控制还是比较松的，也是希望商家能自由发挥，把一些比较成功的案例常规化。”唐斩也鼓励商家把现有的“整点聚”模式跟“商品团”和“品牌团”结合起来，商品团要开团的商家可以来参加整点聚，把商品提前展示给更多的消费者。

关于整点聚这种新的产品形态，唐斩认为5000元的价格相比淘宝一般的CPM广告性价比还是非常高的，比如一个P4P广告仅一次点击商家可能就要付出几块钱。他也表示5000元的货值是新业务试运行阶段暂时拟定的一个范围，以后或许会有变化。

“但总的逻辑是一致的，即根据运营的结果不断进行流量分析和运营优化。关于秒杀点排期，我们通过观察每个时间点的流量，目前得出了两个方向：一是减少时间点，二是增加每个时间点的商品数，降低疲劳感，增加秒到商品的几率。”唐斩提出了几个未来可能会有的改变：8～9点只向移动端开放秒杀，12点、18点的吃饭时间将秒杀提前或推后。

而即便增加了商品被秒到的几率，大量的用户肯定还是抢不到的，因此反馈和互动的问题就要由商家自己来解决，“主要是看商家在7天的时间内能不能运营好进店消费者，比如在店内做另外的秒杀、发放优惠券，持续地吸引消费者关注店铺。”唐斩说。

从商品团到整点聚的产品演变思路

聚划算最早出现的是商品团，一个品牌允许提供三个商品参团，而运营方慢慢发现知名品牌商品的成交要高于非知名品牌，才随即推出了品牌团的业务。

但是商品团跟品牌团的核心业务都是选品和品控，比如利用选品模型挖掘最具有爆款潜质的商品，同时预测未来几个月哪个品类能够热卖，还有“很重”的入仓和质检业务，前端营销的思路比较简单。

“商品团的参团商家需要不断研究商品和成为爆款商品的特性，同一个叶子类目的SKU数量和成交的SKU之间的关系。而整点聚想要带给消费者的印象是：高性价比、强运营能力，核心在于前端营销。”

聚划算三个主打产品的调性都比较鲜明，整点聚的推出是为了聚集更多消费者，主打的并不是“低价”标签，因为消费者已经有商品团这样的低价促销活动可以选择。而整点聚频道跟试用中心、天天特价的区别也比较大，是从接近成本的试用打折到完全的白送。

“但我们希望消费者把整点聚当成买彩票，每天花一点时间就可以秒到超值的商品。因此也不会招客单价特别低的产品，目前最低是40元以上，以后希望可以拉高到200～500元，用以区分消费者。”唐斩说。

总之，为了达到“提升”的目的，聚划算平台在2013年将更加追求单坑的产出，平台对于商品和消费者以及流量的理解将更加精细。“为了维持单坑产出，消费者的选择会变少，更加要求我们平台方提高对于商品的质量控制，比如每天200～300个商品。但是我们未来的选品更希望通过淘宝全网来选择，卖家不要为了聚划算而生产商品。”

唐斩认为目前有很多商家为了上聚划算而研究规则，未来平台想要把这条路给堵死。商家只要做好自己的商品，超过同类其他的商品，自然就会被聚划算挑选中。

聚划算今后的品类结构将采取8∶1∶1的比例，即8个常规类目商品+1个KA商家商品+1个小众类目商品。

另外据聚划算小二糖西透露，2013年聚划算的常态化工作流程是一项商家激励计划，奖励Top卖家一定量的在线活动时长，当然也需要卖家分享其聚划算参团过程的前、中、后期准备，总结经验教训。

@张博：先说一下我了解到的整点聚的基本情况：5月6日“整点聚”正式上线，不收佣金、不入仓、不QC，每天8点至24点总共17个整点开团，每个整点3个坑位，参团商品的货值总价最少5000元，以0.88元包邮秒杀的方式进行。

请问新频道上线的初衷是什么？跟以往的团购和秒杀有什么不同？

@璐月(聚划算事业部-平台运营部资深商家运营小二)：整点聚是希望用一种新的玩法在短时间内快速聚集买家，通过秒杀商品引流，为卖家关联销售的成交提供帮助。卖家有“6天展示预热+ 1天参团”的时间，目的也是给卖家更多偱环引流的时间，跟以往商品团、品牌团的单件商品爆款有很大差别。

秒杀时间点我们第一周是暂定每天17个整点，每个整点3款商品，后来根据BI的分析我们考虑了买家疲劳度的问题，调整后时间点为10点、12点、14点、16点、18点、20点这6个整点，每场6个商品。

@张博：商家的准入机制如何？

@璐月：目前整点聚还在试运营阶段，采取邀约制，预计6月初会开放全网报名。我可以讲一下邀约标准以供参考：受邀商家基本是2012年淘宝61个主要一级类目的TOP卖家，不在全网营销黑名单及聚划算黑名单内，并按全年的成交额、纠纷退款率等进一步筛选。

具体的店铺要求是：

1.集市商家店铺星级为5钻及以上；天猫商家开店3个月以上，无处罚或违规记录；

2.DSR在4.6分及以上；

3.需符合聚划算商品团规则准入要求；

4.本地生活类目卖家需符合《聚划算生活团规则》的准入要求。

@张博：商品的标准除了总价值至少5000元外，还有哪些具体的要求？

@璐月：对商品的要求看似较低，但其实进入邀约名单就已经表明了较高的要求。对商品的要求有五点：

1.不得以次品或二手商品报名活动，不得虚报价格；

2.报名商品近30天的最低历史售价乘以报名数量不得低于5000元，上不封顶；

3.报名商品近30天最低售价不得低于40元；

4.从商品之日至聚划算审核之日，商品的DSR评分需保持在4.6分及以上；

5.试运营阶段报名商品无交易记录门槛。

总之看似无硬性的商品筛选标准，但还是要比拼商品单价、品牌知名度、货值、款式、应季性、性价比等，最关键的还是店铺的运营能力。

@张博：为什么说背后比拼的是店铺运营能力，而不是像商品团一样的单品爆款能力？

@璐月：根据我们的观察，像最适合在晚8点安排秒杀，防晒类一般是午后，母婴类一般是白天，尤其是上午10点左右。所以除了对商品的标准化要求外，更多的应该是对卖家的商品特性、流量特性的分析能力。

整点聚的基本逻辑就是选择一款引流商品，我们用7天时间给卖家作流量引导，卖家借此机会规划店铺活动，销售其他的关联商品。目前整点聚的商品详情页有些特殊，包括：参加活动的一款商品+一个店铺的营销活动Banner(可链到店铺首页)+三款关联商品+店铺优惠券发放链接。

@张博：总结来看就是，货值至少5000元的商品，一个关联活动，三件推荐商品，外加店铺优惠券发放，相当于5000元的一个CPM广告。实际效果如何？

@璐月：活动前一周的日均UV大概是90万，单款引入流量最高达49万。比如洁婷旗舰店5月7日参加秒杀时UV增长了14倍，三款关联商品成交约2.8万元，平时的全店成交额大约是7000元，所以关联销售效果还是不错的。因此我们认为整点聚对商家运营能力的基本要求是：1.利用店铺的铺头、短信、微信、买家群等做好提前引导；

商品运营分析范文第3篇

――某零售商老总感言

“我要求主管定期做经营分析。可是我发现他们平常太忙，根本不能按时提交报告；更头疼的是，即使报告交给我了，各部门的数据却核对不上，不但不能给经营决策提供依据，反而给我造成困扰!”

――某大型连锁企业总裁感言以上言谈代表了相当一部分中国零售商的现状。

一方面，混乱的运营使他们明白了：定期、持续的全面经营分析和业务管理稽核，是非常必要的，也是非常重要的；但另一方面，零售业固有的繁、杂、累，使得上至老总，下至主管和员工，整天都忙得不可开交，不知不觉中，逐渐忽视了这项工作。

零售商不能永远这么忙下去!只陷在一堆琐事中，对企业的稳健运行十分不利，从中远期看更是致命的!企业必须进行精细化管理，其重要标志就是数据化管理，从报表中找问题。

那么，《企业经营分析报告》都应该有哪些内容呢?它是由哪些数据报表汇总而成的呢?让我们择其主要的作个说明，从中可以看到，优秀零售商使用的有效工具并不复杂。

原始销售数据报表

销售数据是所有经营分析报告的基础，针对商品分类的最小单位“单品”进行报告(见表1)。

该数据一般以月度提交最适合。如果有电脑系统，或门店单品数量不多，提交很简单。

基于单品的销售数据分析是良好运营的根本。如果细致考察门店销售高手的本事，无外乎熟悉各个单品的特性和销售情况，然后把主要精力放在好销的商品上，迅速汰换滞销商品。

同时，销售高手也会定期分析单品销售趋势的性质：这个单品销得好，为什么好?有什么促动原因?哪些原因在下一个销售期还能利用?如果销得不好，又是什么原因?是不是不符合当地顾客需求?……

计划指标数掘

这是评估现有商品销售现状的依据之一，以商品分类中的“商品部类”或“商品品类”为统计单位(见表2)。

这个表一般在年初由领导层制定并确定下来。中小型零售商定到“商品部类”即可，中大型零售商定到“商品品类”，并指定专门的采购或销售人员负责该数据。该表定的品类范围越小，表明这一年中的管理深度越深，但也预示其管理投入将增大。

计划指标数据其实是“目标管理”的有机组成部门。优秀零售商的高层会在该数据基础上做两件事：一是与执行者讨论每年的计划增长额，二是帮助执行者制订月度计划甚至星期计划。之所以这样做，是为了让执行者自己认同这个目标数据，产生完成计划的动力。

另外，要让执行者按月、甚至按星期找出影响完成计划额的难点，便于高层有针对性地研究解决――这就是和目标管理相结合的过程管理。很多零售商有计划，但没人指导一线人员去完成，让他们感觉到是在孤零零作战，工作兴趣缺缺。

去年实际销售数据

这是纵向比较分析目前销售状况的依据。它也是以“商品部类”或“商品品类”为统计单位(见表3)。

有些销售问题，单凭本年度的数据难以发现。比如某个品类或部门的销售额近几个星期也在增长，但增长率却低于去年同期的增长率。这必须与上年数据对比才能发现。毛利率、营业外收入、损耗、库存额等同样如此。

营业外收入、库存等数据的同期对比，还可以帮助高层发现采购人员的腐败问题或其他运营流程问题。

门店实际损益数据

这是由门店店长主持制定，并由企业老总审核通过的计划性数据。它可以用来制定门店的实际运营标准，还是衡量店长经营水平的重要参考指标(见表4)。

门店损益预算数据相当于店长所立的“军令状”。它还能帮助总部发现优秀的门店管理人才。

这是由门店财务部门出具，并由上一级财务审核部门审计并确认的实际数据，是对门店实际运营现状的准确反映，应提供的主要数据信息与损益预算表相同，报表格式也一样。

有了以上基本数据报表，就可以提升和转换处理数据了。比如，可以进行门店销售和毛利走势、门店的销售业绩排名、门店异常数据的筛选和原因分析、门店销售业绩的计划与实际对比、现状与去年同期水平的纵向比较、门店零销售商品的现状分析、重点品类业绩分析等等。

应有的经营数据都有了，最后一步，也是最重要的一步，就是编制《企业的经营分析报告》。

商品运营分析范文第4篇

作为现代企业的有效管理手段,资本运营曾被一些具有超前意识的企业家成功地应用,并创造了企业超常发展的经营业绩。世界著名经济学家史蒂格尔普分析说,全球排名前500家的超级企业,无一不是通过兼并、收购、参股、控股等资产运营手段发展起来的。如果一个企业只靠自己缓慢的资本积累,做大的可能微乎其微,资本运营已成为企业外部成长的主要路径。

资本运营也称为资本经营,它是以企业为载体,以资本为纽带,通过市场这只无形的手来进行的。资本运营中的“资本”不是通常说的“注册资本”或“实收资本”,而是资产负债表右边所列示的债权人的债权和投资人的股权。资本运营是企业所拥有的各种社会资源和生产要素,即企业所拥有的各种资本,视为可以经营的价值资本,通过流动、收购、兼并、重组、参股、转让、租赁等各种途径优化配置和有效营运,实现最大限度增值的经营活动。其实质是指企业通过具体的产业将自身的各类资本,不断地与其它企业、部门的资本进行流动与重组,实现资源重新配置,从而达到企业利益的最大化,实现利润最大化、市场占有率最大化和风险最小化。长期以来,我国企业资本运营不规范,相应的立法和制度建设滞后,企业注重盲目兼并收购,注重外部扩张,忽视企业内部经营管理,没有形成科学规范的企业内部管理体系,企业缺乏对外部环境的适应能力,不利于企业的资本运营。企业的发展壮大和成长必须采取一系列对策提高资本运营能力,提升企业市场竞争力,通过运用资本运营杠杆,在最短的时间, 以最小的成本, 实现企业快速扩张和跨区域经营。

一、健全企业资本运营的法律法规

我国资本市场的健康发展和社会主义市场经济的日臻完善为企业资本运营提供了操作平台,《公司法》与《证券法》的修改、《关于外国投资者并购境内企业的规定》与《上市公司收购管理办法》的出台、新会计准则与国际会计准则的实质性趋同和相关法律法规的日益完善为企业资本运营提供了法律依据,经济全球化的发展趋势为企业资本运营提供了方向与动力,国内乃至全球的并购浪潮及其案例为企业资本运营提供了借鉴与参考,企业要积极大胆地开展资本运营,改善企业财务状况,优化资产结构和资源配置,提升企业核心竞争力,实现企业跨越式发展。

二、明确资本运营目标

一般来说,企业所有资本的运营目标都是追求利润的最大化,是资本的所有者获得增值的收益。资本运营的基础是生产经营,企业应在长期发展的战略指导下,确定资本运营的目标,提高市场影响力和控制力,提高科技开发能力,通过资本运营赢得市场竞争优势,实现规模经济,通过对宏观经济运行的趋势、市场变动格局、行业发展前景、产品市场占有率、投入产出效果、自身的生产经营素质条件等进行深入的分析,确定企业发展的战略定位,制定企业生产经营、资本运营发展的中长期发展规划,有的放矢地确定资本运营的手段方式,使股份化改造、兼并收购、合资嫁接、联合协作等资本经营方式围绕着一个明确的目标进行。

三、制定资本运营战略

企业资本运营是绝对离不开战略的,资本运营战略是企业发展战略中的一个重要组成的部分。应当根据企业总体发展和目标要求,确定资本运营战略,优化资源配置,促进资产增值;要做强做大企业,必须选择股票上市、控股扩张、收购兼并、跨国投资经营,用无形资产盘活有形资产进行资本扩张或资产重组等方式有效提升企业的核心竞争力;促进企业积极采用先进的技术设备,保持品牌优势,产品适销对路,实现多元化经营,不断扩大生产规模,扩大市场占有份额,增强企业实力;采用参股联合、利用外资嫁接改造、二级市场产权转让、无形资产资本化等方式,把企业规模盘大,实现企业跨越式发展。同时,资本运营必须充分考虑本企业的实际情况,根据企业的具体承受能力,选择正确的方式来进行,必须扭转那种认为上市、兼并其它企业是很有面子的事情,退市、分拆就意味着自己的企业不行的错误观点。

四、优化资本运营结构

资金、技术、经营经验、商誉以及高素质的人才、丰富的技术和信息资源、深入人心的品德、企业形象等都是企业重要的经营资源,是企业资本快速增值、扩张的力量源泉。必须充分利用经营资源优势,实现以少控多,以小控大的目的。以资本价值最大化和最佳经济效益为目标,资本运营需要对企业的资产进行合理组合,对资本运营结构进行动态调整,具体包括企业资产结构、负债结构、经营结构、投资结构、来源结构等,企业需要在总资产与净资产、负债资本与权益资本、长期负债与短期负债、专业化经营与多元化经营等构成要素中进行目标结构的选择与合理比例的确定。加强对公司资产、负债及权益的组成、结构分析、资金使平衡分析、企业经营管理水平、获利能力分析等方面的财务分析和资金使用计划,处理好资本的投入产出关系及相对应的资本运营考核指标体系,优化资本结构。

五、实现资本运营与生产经营有机结合

实现资本运营与生产经营的有机结合资本运营对于生产性企业而言,并非一种更高级的经营形式,它不过是服务于其生产经营的一种手段,或者说是在企业内部形成的以资本效率和效益为核心的新机制条件下,实现其资本有效增值的一种经营方式。尽管资本运营可以相对于生产经营而存在,并且可以与生产经营分层运作,资本运营最终必须以生产经营为基础,服从或服务于生产经营,只有二者结合起来,才能实现企业规模扩大和效益提高两项指标的同步运行。

六、实现资本运营和商品经营相互统一

商品运营分析范文第5篇

课程名称

连锁企业门店营运与管理

主讲教师

适用专业

连锁专业

教学年级

课程概况

一、课程性质

《连锁企业门店营运与管理》是连锁经营管理专业核心课程，是对中小零售企业、大型连锁企业门店营运管理的典型工作任务进行分析后，归纳总结出来的、以培养学生门店营运管理能力为目标而设置的学习领域。学生通过本课程学习，能够熟悉连锁企业门店营运管理各岗位的工作内容、职责和要求，掌握理货、收银、盘点等技能，初步具备门店经营定位、商品结构确定、卖场布局、商品采购、商品陈列、商品促销等经营管理能力，培养及提高学生的职业素养、方法能力、社会能力和自主创业能力，为今后从事门店营运高层管理工作奠定持续发展的基础。它要以管理学课程和连锁经营管理课程的学习为基础，为学生学习连锁门店开发与设计课程、顶岗就业及职业能力的发展夯实基础。

二、课程教学内容

本课程系统介绍了连锁企业门店营运与管理的相关理论和实践内容，主要有十三个项目，分别是：连锁企业门店营运与管理概述、连锁企业门店的卖场布局、连锁企业门店的商品陈列、连锁企业门店进货与存货作业管理、连锁企业门店理货与补货作业管理、连锁企业门店商品盘点作业管理、连锁企业门店防损管理、连锁企业门店店长、收银作业管理、顾客服务、门店安全管理、门店促销活动的组织和实施、连锁企业门店经营绩效分析。

三、课程总体培养目标

通过任务驱动型的项目活动培养学生具有良好职业道德、专业技能水平、可持续发展能力，使学生掌握连锁门店运营管理的基本知识和门店运营基本技能，初步形成一定的学习能力和课程实践能力，并培养学生诚实、守信的职业素养，把学生培养成为具有良好职业道德的、具有连锁企业运营操作和实践能力的、具有可持续发展能力的高端技能型连锁门店运营管理专门人才，以适应市场对连锁门店管理人才的需求。

能力目标

1.能够进行门店理货、收银、盘点的标准化营运作业；

2.能根据目标顾客群需求的变化进行门店经营定位；

3.能在学习情境的实施过程中，根据给定任务，制定工作计划；

4.能独立寻找解决问题的方案，并且能逐步发现问题，将项目做大，使其具有一定应用价值；

5.能进行商品结构调整，提高门店运营管理效率；

6.能进行合理有效的卖场布局和商品陈列；

7.能进行门店商品促销安排，提高门店盈利水平。

知识目标

1.掌握连锁门店运营的基本内涵、组织结构与人员配置、店长的作业化管理、卖场的规划与管理；

2.掌握营业现场的服务与管理、促销活动的组织与实施、商品管理、防损与安全管理、连锁促销和顾客服务等基本概念和主要知识点；

3.明确连锁门店运营管理的主要内容及相应的操作流程，为今后进一步学习其它专业知识和技能打好基础。

素质目标

1.养成勤于动手和动脑的习惯；

2.培养团队协作意识；

3.具有质量意识和效率意识；

4.善于与人沟通，积极合作意识的培养；

5.培养服务意识；

6.培养安全责任意识；

7.培养创新意识。

课程考核方案

本课程的考核方式采取平时成绩、能力测评与期末考试综合考核，成绩评定方法如下：

课程总成绩=知识考核（50%）+能力考核（30%）+过程考核（20%）

一、知识考核

1.成绩配比

知识考核项成绩占总成绩配比为50%。

2.考核内容

考核内容主要有十三个项目，分别是：

（一）连锁企业门店营运与管理概述

（二）连锁企业门店的卖场布局

（三）连锁企业门店的商品陈列

（四）连锁企业门店进货与存货作业管理

（五）连锁企业门店理货与补货作业管理

（六）连锁企业门店商品盘点作业管理

（七）连锁企业门店防损管理

（八）连锁企业门店店长

（九）收银作业管理

（十）顾客服务

（十一）门店安全管理

（十二）门店促销活动的组织和实施

（十三）连锁企业门店经营绩效分析

3.考核方式

参加学院统一组织的期末笔试，闭卷。本课程期末理论考试在课程结束后进行，采取闭卷、笔试的形式，题型有单项选择题（主要考核专业核心课程常用到的基本理论知识点为主）、多项选择（主要以方法理论知识点为主）、简答题、论述题等。

二、能力考核

1.成绩配比

能力考核项成绩占总成绩配比为30%。

2.考核内容

考核项目表现为：模拟情景门店运营管理手册。

3.考核方式

在学习了基本概念、商品管理、营运管理等具体内容之后，结合本学期学习的各种案例的先进经验，以小组为单位模拟成立策划团队、完成门店运营管理手册，最终形成电子PPT作业上交。

评分方式：总分=教师评分×50%+学生评分×50%

（学生评分：每组派一个代表对各组进行打分）

评分细则：

1、模拟情景介绍。A、全面具体（10分）B、基本全面（6分）C、不全面（3分）

2、商品管理。A、详细（30分）B、一般（20分）C、模糊（10分）

3、岗位职责。A、非常合理（40分）B、基本合理（30分）C、不合理（20分）

4、绩效分析。A、详细分析（20分）B、概述分析（10分）

三、过程考核

1.成绩配比

过程考核项成绩占总成绩配比为20%。

2.考核内容

（1）平时成绩

（2）课程作业成绩

3.考核方式

该项考核总分20分，基础分10分。以此为基础，在考勤、思想态度与纪律意识、课程作业等各项进行加减分赋分方式。（加减后分值区间为0-20分）

（1）

平时成绩（记录）

每次课进行点名并记录，迟到扣分每次0.5分，无故旷课一次扣2分。上课回答问题积极（主动）加0.5分，提问回答完整，陈述有理有据加1分。

（2）课程作业成绩（记录）

本学期本课程计划作业次数6次，根据每次作业完成质量，经批改分为A、B、C三个等次，A等每次加1分，B等每次加0.5分，C等不加分。

审

核

意

见

1.

教研室主任意见

教研室主任（签字）：

年

月

日

5.系部主任审核意见

系部主任（签字）：

年

月

日

6.教务处审核意见

教务处处长（签字）：

年

月