超市运营分析
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超市运营分析范文第1篇
【关键词】高加；超温；分析；措施
1 机组简介
粤泷发电公司2号锅炉为东方锅炉设计制造的DG420/13.7-II2型锅炉，一次中间再热п型布置、超高压自然循环汽包炉、12台燃烧器分三层四角布置，切圆燃烧、平衡通风、中储式制粉系统，配有两台钢球磨煤机，原设计燃用无烟煤，2012年进行了锅炉的烟煤改造，开始燃用烟煤，高温过热器受热面增加约357O。过热器的温度调节采用喷水减温为主，在全大屏过热器至屏式过热之间布置一级喷水减温，在屏式过热器至高温过热器之间布置二级喷水减温器，喷水水源取自高压加热器前锅炉给水。2号汽轮机为上海汽轮机厂设计制造的N135―13.24/535/535型汽轮机，超高压、中间再热、双缸、双排汽、单轴凝汽式汽轮机，配有两台高压加热器，分别为JG-490-5-1、JG-450-5-2，出水温度分别为222.3℃，240℃。5号高加的汽源是二段抽汽，6号高加的汽源是一段抽汽。
2 操作经过
2.1操作前机组工况
7月13日15：40，2号机组负荷100MW，两台制粉系统运行，12台给粉机运行。锅炉、汽机均为手动调节方式，机组负荷由锅炉手动控制。锅炉汽包水位投自动，过热器减温水投自动。汽轮机高压调门为顺序阀控制方式，开度为119（全开为135）。巡查发现五号高加疏水至除氧器调整门管道有砂眼漏汽，运行人员与维修人员现场检查后决定退运高加汽侧对漏汽管道焊接处理。
2.2退运高加汽侧的汽机侧操作
16：00开始退运5、6号高加汽侧，采用一段抽汽、二段抽汽电动门同时慢慢节流的方式，以保证主给水温度缓慢平稳下降。16：30完全退出高加汽侧。16：30配合锅炉调整主汽温将汽机高压调门开度由119开大至135。
2.3退运高加汽侧的锅炉侧操作
16：23 锅炉B侧主汽温上升较快，退出B侧主汽温减温水调整门自动，手动调整，将过热器减温水量调到最大，B侧主汽温仍在上升。16：24采用节流主给水电动门提高减温水压力来提高减温水流量，主给水电动门前后差压由0.5MPa升至2.0MPa，减温水量上升幅度较大，B侧主汽温上升至548℃开始下降。16：28 B侧主汽温度降至502℃，运行人员将主给水电动门开大，主给水电动门前后差压由2.0MPa降至0.5Mpa，主给水流量瞬间变大，汽包水位达+75mm，3号给水泵勺管跳自动，运行人员手动调稳汽包水位。16：31锅炉B侧主汽温度最高升至573℃，对应的汽机侧主汽温548℃，过热器管壁温度最高560℃。经手动调节加大减温水量，将上层给粉机指令由90%降低至20%，B侧主汽温开始下降。16：34 B侧主汽温下降至543℃，16：37又上升至561℃。16：37节流主给水电动门，主给水电动门前后差压由0.5Mpa升至1.2MPa，通过稳定负荷，调节减温水量，主汽温得到控制。主要参数变化如表1所示：
3 原因分析
汽轮机运行技术标准规定：当全部高加切除时，允许发出125MW，本次退运高加汽侧时负荷100MW，符合规程要求。汽机在退运高加汽侧时，从表1可以看出，从16：00开始退运高加汽侧，至16：30高加汽侧完全退出，给水温度下降平均速度在2.4℃/min，最大给水温度下降速度是3.8℃/min，远远小于规程规定的高加汽侧在退运时给水温度下降速度不超过10℃/min，符合规程的要求。虽说退运高加汽侧会使汽轮机抽汽量减小，做功蒸汽增加使机组负荷上升，但本次操作退运抽汽时采用慢慢节流抽汽电动门的方法，操作平缓，而且整个退运汽侧过程时间较长，对机组负荷的影响基本可以忽略。所以造成锅炉B侧主汽温超温的原因在锅炉侧。主要原因分析如下：
3.1锅炉烟煤改造后退运高加汽侧，减温水量大幅增加
高加退运汽侧，导致给水温度降低，从给水加热到饱和蒸汽需要的热量增加，如不增加燃料量，蒸发量将要下降，如要维持蒸发量不变，必须增加燃料量，这必将使过热器烟气侧的传热量增加，使过热汽温升高[3]。此次操作是锅炉烟煤改造后的第一次运行中退运高加汽侧操作，由于锅炉烟煤改造后工况与之前变化较大，再加上高温过热器受热面增加357O，使主汽温控制起来充满了难度。如表2所示，在100MW负荷下，高加退运后的减温水量是高加投运时的4倍。减温水的大量增加使汽温较难控制，尤其在退运高加汽侧这个工况转换过程中的减温水量控制更是充满难度。
3.2锅炉给粉机下粉不均，退运高加汽侧过程中大量下粉导致负荷突升
由于风粉混合器存在缺陷，锅炉经常出现多台给粉机下粉不均的情况，下粉时多时少，时有时无，对机组负荷的稳定造成较大影响。本次退运高加汽侧过程中，16：28-16：31锅炉C-C给粉机、A-C给粉机开始有粉下，查历史曲线C-C风粉混合温度由190℃降至180℃，A-C风粉混合温度由180℃降至165℃，一次风速也出现下降，说明给粉机下粉量突然增加，进入炉膛的燃料量增加，锅炉的燃烧率增强，负荷由92MW冲至100MW，导致B侧主汽温快速上升，较难控制。
3.3 B侧主蒸汽通流量小，汽温较难控制
由于汽轮机调门是顺序阀控制，调门压在119开度，此时GV4是全关的，GV1、GV4对应的是B侧主蒸汽管，所以B侧主蒸汽管流通面积小， B侧汽温相对A侧较难调整。尤其是在主汽温度高时，此时开调门从119开至124过程中，GV3由40%开至100%，GV4由3.6%开至9.1%，此时出现A侧主蒸汽管流量大，B侧蒸汽管流量小，故而产生A侧主汽温没超，而B侧主汽温狂升的状态。这种判断可以从汽机侧B侧主汽温度只有548℃，没有快速上升中得到验证。
3.4运行人员操作幅度较大
（1）手动调整减温水量幅度较大
由表1可以看出，16：24发现B侧主汽温度上升，减温水量不足，退出减温水调节阀自动，采用节流主给水电动门提高减温水量，B侧一级减温水量由3.5 T/H升至7.0 T/H，B侧二级减温水量由2.7 T/H升至11 T/H，B侧主汽温最高升至548℃开始下降，随后于16：28又造成低温502℃，此时又开大主给水电动门，减小减温水量，B侧一级减温水量调小至2.9T/H，B侧二级减温水量调小至0T/H，随后汽温开始上升。16：31 B侧主汽温达573℃，16：34 B侧主汽温降至543℃，由于减温水量减小幅度大，16：37 B侧主汽温上升至561℃。在控制主汽温的过程中，运行人员手动调整减温水量幅度过大。
（2）节流主给水电动门操作幅度大
减温水量不足时节流主给水电动门，主给水电动门前后压差由0.5MPa升至2.0Mpa，减温水量大幅度增加。在发现汽温下降时，16：28又开大了主给水电动门，导致给水流量瞬间增大，造成锅炉汽包水位达+75mm，3号给水泵跳自动，在调稳水位过程中，对汽温调节造成了短时间的忽视，使B侧主汽温快速上升于16：31达573℃。在节流主给水电动门时操作幅度过大。
4 应对措施
主汽温度的控制是电厂过程控制中的一个难点[4]，主汽温度容易受到多种因素的影响，如烟气温度变化、负荷的变化、燃料量的变化、给水温度变化、减温水流量变化等。加之主汽温度是一个迟延现象比较严重的对象，尤其在退运高加汽侧这种工况转换过程中，无论是PID汽温反馈控制和退出自动手动调节都充满难度，下面就针对退运高加汽侧造成B侧主汽温度超温的情况，采取如下应对措施：
4.1退运高加汽侧操作前，提前调整运行工况
（1）提前节流主给水电动门，从这次经验来看，主给水电动门前后差压调至1.2Mpa为宜，既不影响给水流量和汽包水位，又让减温水量有足够的裕度。
（2）停运一侧制粉系统，实践表明，停运一侧制粉系统时，送入炉膛的三次风量减少，使对流过热器的换热量减小，过热器减温水量会减小，对退运高加汽侧时主汽温的平稳控制提供了有利条件。
（3）在退运高加汽侧操作前，将汽轮机高压调门开至128以上，以保证A、B侧主蒸汽通流量相当，有利于主汽温的调整。待高加汽侧退运完成后，工况相对稳定，再试着关小高压调门来提高一次调频动作合格率。
4.2退运高加汽侧操作时，稳定负荷，避免大幅度操作
（1）退运高加汽侧时，将机组负荷调稳。安全考虑，退运高加汽侧的机组负荷以不超过100MW为宜。将下粉不稳定的给粉机停运，避免下粉时有时无，时少时多造成负荷波动。
（2）在汽温调节过程中要有针对性，前瞻性，了解减温水阀与减温水流量的对应关系，操作幅度控制好，适时适度调节，以免引起汽温大幅度波动。
（3）汽机侧退运高加汽侧应平缓，主给水温度下降速度不超5℃/min为宜。
4.3利用机组检修期间，更换给粉机风粉混合器
原来燃用无烟煤的风粉混合器无法适应烟煤改造后的工况。原来燃用无烟煤的风粉混合器里的防磨内衬板有两块，依次为一上、一下，两块之间存在间隙，一次风窜风至下粉管而影响给粉机的下粉均匀性。更换成全负压型风粉混合器，即风粉混合器里的防磨内衬板由两块改成一块并加长使下粉更均匀。
结束语
以上对退运高加汽侧造成B侧主汽温度超温的原因进行分析，并在运行操作方面和设备更换方面采取应对措施，在接下来的多次退运高加汽侧的操作中未出现主汽温超温的情况。在分析问题和解决问题的过程中不断总结经验、提升了电厂运行人员分析解决问题的能力，保证设备安全运行。
参考文献：
[1]粤泷发电公司 粤泷发电公司锅炉运行技术标准[S].2012
[2]粤泷发电公司 粤泷发电公司汽轮机运行技术标准[S].2012
[3]张永涛.锅炉设备及系统[M].北京：中国电力出版社，1998
超市运营分析范文第2篇
关键词：超市成本 成本控制 成本管理
连锁超市的成本构成十分复杂，从采购环节到货物的运输、管理，超市员工的成本与费用，以及店面租金和必然存在的损耗。连锁超市往往分布区域广，店面数量较多，商品的数量和种类复杂，其经营模式存在的与众不同的特性是连锁超市成本控制存在特殊性的，这种特殊主要表现在成本的隐蔽性进而复杂性，因此能否做好成本控制决定了连锁超市经营水平和发展空间，这就迫切需要我们对其进行研究并加以解决。
一、连锁超市成本控制存在的问题
（一）成本认识不完全
连锁超市经营管理者往往由于超市成本存在的复杂性与关联性，对于运营成本的认识不完全，目前学术界在连锁超市成本控制方面的研究还不够深入，提出的零散观点并没有形成完整且完善的理论依据，也没有结合实际为实际运营提出实施标准，这是导致存在成本认识不完全的重要诱因。成本认识不完全容易导致其在超市运营中出现两个方面的极端，首先是过度强调服务水平而不计成本，其次是片面强调成本或某一环节的成本的最低化而并非合理化。
（二）对存货成本的会计处理不当
在连锁超市的会计核算体系中，存货成本是其主要成本项目，对超市的各类盈利指标产生十分重要的影响。在核算体系中，如何对存货成本进行控制对于超市整体成本的控制能够产生十分重要的影响。同一情况下对于存货成本的不同核算方法能够为超市运营者展现不同的企业运行状态，目前大多数连锁超市对其存货的控制不力，这可能会导致超市在良性经营流程中会计报表中显示过多的不利因素，而在恶性经营趋势中时影响利润的真实性。
（三）运输成本存在隐蔽性
连锁超市货物的运输成本存在较大的隐蔽性，这种隐蔽性往往是由于企业在在运营中过度追求收益而采取的不经济行为造成的。连锁超市在运营中商品的配送往往采用多种措施，某些商品是由供应商直接供货的，有些通过超市本身成立的货物配送体系，有些则要依赖第三方物流公司。而这几种方式各自又存在许多的不足之处，企业在进行配送时往往没有采用最优的方式，而是在有需求时才给予配送，随意性较强，这在客观上增加了商品的成本。
（四）管理成本控制难度较大
管理成本是连锁超市整体运营成本中最复杂的部分，其中包括了从店面租金、运营设备到员工工资、物业费用等不可或缺的成本项目。这些各类成本项目在整体管理中需要超市管理者进行全面完善的管理，不能够忽视任何一个方面的成本控制，任何一点细节出现问题就可能导致管理费用出现大幅度的上升，大大的影响超市的整体收益。但是目前来看我国大部分连锁超市都没有构建这样一个完整的管理体系，管理成本控制难度较大。
（五）商品供应商管理粗放
目前连锁超市对于商品供应商的管理比较粗放，多数采用的进场费模式，这就使得超市并没有将供应商全部置于自身管理之下。这就导致超市与供应商无法建立完善的管理体系，超市无法根据供应商的表现分析其供应商品对于自身利润的贡献水平，超市也无法对进场费等供应商费用进行合理的管理和控制。
二、连锁超市成本控制的对策分析
（一）完善成本核算体系
连锁超市的成本控制首先需要从硬件方面下手，要完善成本核算体系，完善会计处理方法，将各种类型的运营成本、管理成本都纳入整体核算体系下，只有这样才能为超市管理人员展示真实的运营状况，便于管理者及时发现成本控制中存在的问题与漏洞，及时采取措施。
（二）提高员工成本意识
加强成本控制还必须要提高员工的成本意识，这种意识不仅仅要存在于管理者的思想中，更要贯彻到每一个员工的行动中，超市必须通过宣传和采取一些激励措施，全面的提高员工成本意识，只有这样才能充分挖掘成本控制的潜力。
（三）完善商品运输配送体系
通过完善商品运输配送体系，对商品配送环节进行精细化管理，能够帮助管理者作出最优的成本决策。运输成本受到商品运输流程中多个方面的影响，其中包括运输方式、运输服务商和运输路线的选择，运输计划编制及运输能力配备等。连锁超市相关部门的决策者要从多个方面出发，综合考虑，作出最好的决策。
（四）健全内部控制制度
连锁超市要想促进企业的良性运转，就必须要健全内部控制制度，健全各项规章制度，形成有制可循，有章可依的良性管理体系。连锁超市下属的各超市必须根据总公司的规章制度进行明确的责任划分，明确岗位职责，明确每个员工的工作职责，加强岗位监督和监控，加强财务分析与监督。
（五）完善供应商管理体系
改变粗放的管理系统是超市加强成本控制的必然之举。完善的供应商管理体系能够加强超市与供应商的沟通交流，保证供应商对于连锁超市的忠诚度；通过完善的体系能够保证连锁超市在与其他超市竞争时获得供应商的支持；完善的供应体系能够在供应商和超市之间构建双赢的模式，最终将为消费者提供更多物美价廉的商品，实现多赢。
参考文献：
[1]王敏俊.大型超市成本控制调查报告――好又多超市成本控制的优劣势研究及解决思路[J].商场现代化，2005，（23）
超市运营分析范文第3篇
提到法国能和沃尔玛抗衡的公司，肯定是全球第二大连锁超市家乐福。但现在法国另一家零售商欧尚已经能与家乐福及沃尔玛有的一拼了。
过去十年里，欧尚迅速进入中国、俄罗斯和东欧市场。它现在是全世界第14大零售商，拥有12个国家的1200家超市，每年销售额590亿美元。对于沃尔玛每年4050亿美元的销售额来说这只是很小的挑战。通过很多措施，欧尚已在全球主要市场胜过沃尔玛。中国市场研究集团董事总经理Shaun Rein指出，欧尚在中国平均每个月开两家新超市，它通过提供更宽的通道，更好的照明，更高质量的产品，从沃尔玛和家乐福那里吸引来中产阶级消费者。
欧尚目前在中国拥有132家大型仓储式超市，包括110家是以大润发的品牌来运营，大润发是欧尚在台湾地区的合作伙伴。这使其紧跟家乐福，不过还落后于沃尔玛――沃尔玛有146家超市，还有一个经营着104家折扣店的合资公司。
不过，Rein表示，沃尔玛的“天天低价”策略已经让中国消费者产生逆反心理，中国消费者通常把便宜货认为是不好的或者假冒伪劣产品。虽然家乐福一向有高品质的声誉，但它的超市气氛太喧闹，有点类似中国的街头市场，对于中产阶级消费者来说这有点难以接受。“中国人喜欢超值的东西，欧尚的定位比沃尔玛和家乐福更好的抓住了这一点。”
伦敦零售咨询机构IGD的高级分析师Jonathan Gunz透露，他们的小组调查显示，欧尚在中国深受顾客欢迎，这些顾客会把大型购物推车装的满满的，而与此相比，其他的很多零售商正努力增加小购物篮的数量。
欧尚在俄罗斯也实现了蓬勃发展，自从2002年进入这个国家，他们在那里已经建立或收购了总共34家折扣店，现在是俄罗斯最大的西方仓储超市运营商。
家乐福2009年在俄罗斯开设了最早的两家超市，但12月该公司突然改变了方向，宣布将退出俄罗斯市场。沃尔玛和英国零售巨头乐购在俄罗斯则没有任何店面。
同时，欧尚正在进入乌克兰，计划年底前开设三家新店。在迪拜，欧尚于2008年和当地合作伙伴签署了协议，在波斯湾开发折扣店网点。
欧尚是法国低调的Mulliez家族控制的庞大零售帝国的一部分，该公司拒绝评论其全球发展计划。但是很显然，其海外业务创造了该公司一半的销售额，已经成为全球经济低迷中的福音。虽然在2008年其在西欧国家店面的销售额没有增长或有所下降，但在其他地区却是增长的。“特别是俄罗斯和中国，那里的家庭消费滞后于经济衰退。”集团总裁Chirstophe Dubrulle在欧尚的2008年度财报里表示。
超市运营分析范文第4篇
从我国加入WTO以来，超市零售业的竞争变得异常激烈，尤其要面对像家乐福等国外巨头的竞争压力。为了更好地适应竞争并发展，对红旗经营状况进行研究，旨在为红旗连锁找出所存在的问题并在解决问题上提供参考和借鉴。
[关键词]
红旗连锁；存在问题；解决方案
红旗作为正宗的本土企业，其所具有的问题都是具有同类企业代表性的，所以研究红旗存在的问题就是在研究国内本土企业普遍存在的问题，而只有把这些问题都研究透彻，并找出解决的方案，才能让国内本土企业更好的发展，更好的适应国内外的激烈竞争。
一、红旗超市存在的问题
红旗近年的发展是非常迅速的，可是在快速扩张中出现的问题也引起了社会的普遍关注，通过对红旗超市的实地考察和相关文献研究，发现红旗存在以下问题。
1.传统促销方式的局限性
红旗超市的促销手段基本有以下几点，会员积分优惠、商品限时打折、满一定额度抽奖、购物有礼等方式，消费者对这些传统的营销方式早习以为常。各种节日的变换使得超市的提升了促销的频率，大多数人对促销的购物冲动已经大为减小，已经不能满足超市经营者的预期目标。
2.自有品牌意识不足
面对国际性大超市的冲击，国内超市在面对激烈的市场竞争时，所表现出的营销方式和管理模式等方面决定了超市生命力的强弱。在经营中，红旗管理者的目光仅仅只停留在商品销量上，销量即直接影响利润，而忽略了自有品牌的创立和经营，导致同质化现象严重
3.员工素质较低
红旗连锁尽管开展了经常性的培训，但缺乏系统的人才培养体系。缺乏专业经营管理人才，尤其缺乏知识全面、能独当一面的店长。红旗员工来源主要是非流通企业下海经商人员、流通企业转岗人员和下岗再就业人员以及农村打工人群等不少人员缺乏对超市的专业管理知识。
二、问题的解决方案
促销、品牌、信息系统和员工是直接影响店面的运营效率和顾客的购买体验的，因此这几方面对于超市的未来发展是至关重要的，红旗要想进一步发展，就必须尽快的提出解决方案并实施。
1.促销方式的创新
红旗超市大多采用的是传统的促销方式，消费者们对这些促销的态度更多的是视而不见，并且这些促销方式也是竞争者们通用的手段，因此在消费者看来红旗并无特色，不能刺激消费者的消费欲望。所以不管从拉动销售还是从品牌建设上来说，促销方式的创新都是必要的。
那么促销方式如何创新呢？我认为可以从服务方面下手，产品的售后服务维系着企业和消费者，进一步拉近了企业和消费者之间的联系，良好的售后服务，不仅可以建立起企业良好的形象，培养起一批忠诚客户，而且还会促进产品的销售，增加自己的消费额。所以红旗可以建立把售后服务体系，7天退货，15天换货，24小时客服热线，投诉热线与促销结合起来，凡是在促销期间购买的产品都能享受售后服务已达到促销方式的创新。
2.品牌塑造—拥有自己的特色服务
品牌是一家企业的名片，是吸引消费者重复购买的一个重要的决定因素。而在缺陷中已提到红旗的品牌意识不够，国内的超市同质化严重，传统的促销方式销售疲软等。那么要解决这个问题，走差异化道路是最好的选择，而走差异化道路最基本的方法是进行品牌塑造，在品牌塑造过程中最重要的便是建立自己的特色服务，比如wowo的快餐服务，7-11的日本风格。那么红旗超市可以利用自己网点多的优势与京东、当当等合作建立网上购物提货点，方便社区的居民同时提高了超市的客流量。
3.员工的素质提高
员工作为销售活动中的一个重要环节，无时无刻不代表着企业的形象和保证着企业日常经营运转，没有员工，一切的销售活动都得停止。而员工也是直接与顾客接触的一环，员工的素质高低直接影响着顾客购物体验的好坏和对超市的印象好坏。员工的工作效率直接影响超市的运作效率，员工的流失率直接影响到超市运作稳定性，因此提高员工素质，效率和减少员工流失率是提升超市运作效率和形象的关键。
（1）员工素质的提高
红旗员工文化程度普遍不高且缺乏培训，那么要提高员工的素质最简单的方法就是统一进行岗前培训。以红旗如今的规模来说，每天的员工更换数较多，能形成一定的规模，红旗有必要对新上岗的员工进行统一的培训，使之服务过程中符合红旗的企业文化和标准，给消费者一种规范的感觉。
（2）员工流失率降低
员工流失率既是在一定时间内流失的员工和在职员工的百分比，要降低员工流失率，那么最核心的部分是提高员工的忠诚度。提高员工的忠诚度主要有两个方面，一方面是增强员工对企业的感情，而是提高员工的福利待遇。提高员工的福利待遇会提升企业的运作成本，因此增强员工对企业的情感更加可行。
红旗可在企业文化增添关爱员工，在员工的生日，送上一份贴心的礼物，还可建立关爱员工基金，为遇到困难的员工发放一定金额的无息贷款。
三、结束语
现在的红旗连锁只在成都地区渗透率较高，发展比较成熟，而即使是在成都地区的经营也存在一定的不规范化，不科学化的现象。而红旗要想做大，做更好就得向外地扩张。扩张就会使规模越来越大，从而使经营管理方面更加困难，这些问题就急需得到解决并实施。在红旗问题解决方面，可用上述解决方案，从而达到门店经营规范化、顾客满意度最大化的效果。
参考文献：
超市运营分析范文第5篇
关键词：连锁超市 物流优化 问题
连锁超市在零售业中如雨后春笋般迅速发展起来，它们凭借这“周转率高、利润率低、价廉物美”的销售优势，为零售业带来了，极大地促进了商业的迅猛发展。近年来，许许多多的连锁超市在我国的城乡各地建立与发展起来，它们之间的竞争程度也随之更为激烈。尤其是我国加入WTO之后，经济更为开放，许多外国的大型超市也纷纷进入我国，与我国本土的连锁超市抢占市场，例如沃尔玛、家乐福等，使我国连锁超市面临更为严峻的挑战。物流作为商业构成的不可或缺的部分，人们逐渐地认识到物流业在提升自身核心竞争力的重要性。因此，本文试图分析如何进一步加强连锁超市的物流管理，实现其物流优化，提高核心竞争力。
一、连锁超市物流管理中存在的问题
1.与国外连锁超市相比我国连锁超市采购成本相对较高
现阶段，我国大多数连锁超市并没有形成统一采购和进货模式，我国连锁超市总店和分店之间多是加盟关系，每个实体店都是单独采购与进货，也拥有自己独立的供应商与物流渠道，这种分散进货模式导致采购成本相对较高，因此在价格上不具有竞争优势。美国沃尔玛超市采取集中进货，然后通过配送中心进行分拣和配送，这种规模物流模式能够提高经营效益、降低企业成本。
2.配送率相对较低
我国大部分的连锁超市的配送信息都要经过数次的传递，信息传递次数和环节较多容易导致信息失真现象的产生。一旦物流订单上的信息和超市记录的信息不一致，配送商就要和制造商与超市之间进行数次交流和更换，这不但会影响其物流配送的服务水平，而且还会产生多余的配送成本。我国连锁超市在配送业务的操作上多是停留在取货与送货的初级阶段，配送业务缺乏先进的技术支持，和国外大型连锁超市的高效物流化运作相比还存在很大的差距。据有关统计数据显示，我国的连锁超市平均配送率仅仅为30%到60%。这么低的配送率不但会造成整车装载效率较低、回车的空驶率较高，导致物力、财力的大量浪费，不利于连锁超市的发展。
3.管理手段落后形成高额的库存成本
我国许多连锁超市的每个分店多是拥有自己独立的仓库，这种落后的管理模式和订货方式使连锁超市重复设置仓库，导致库存成本上升。这不仅仅导致我国连锁超市层层设库，库存量上升，而且还占用了超市许多的流动资金，增加了经营成本。
4.难以形成标准化
目前我国绝大多数的连锁超市虽然做到了门店的统一，但是店里商品的容器以及搬运装卸、存储以及运输等相关设备还没有实现统一的规格与标准。条形码技术作为我国连锁超市所采用的主要信息手段，仅仅在POS系统方面有简单的应用，对库存、分货以及拣选等环节上很少涉及到，多数还是以人工操作为主要方式，至于物品分类管理、物品销售、顾客服务等环节上几乎看不到标准化的模式。
二、我国连锁超市物流优化路径
1.结合超市自身特征，加强物流配送的基础设施
连锁超市在综合考虑自身规模和资金运营状况的基础之上规划是否建立配送中心、如何建立以及建立多大的。如果大型连锁超市拥有较多的分店，则可以建立配送中心，可以联营、入股等建设方式。如果连锁超市资金不充足，则可以暂时地改建超市原来的仓库并购置一些需要的设备，然后随着超市规模的不断扩再逐渐地改善其配送条件。大型连锁超市在建立自己高效便捷的物流配送中心的时候要从物流作业系统以及物流信息系统入手，其中，物流作业系统是指连锁超市运作所需的工具、场地以及设备等物理作业系统，它是物流配送中心的硬件运行基础；物流信息系统是指整个物流体系中的控制中心，所有的控制指令以及运作数据都要来自于此系统，他是物流配送中心的核心部分，是保证物流配送中心正常运作所不可或缺的。
2.各连锁超市之间相互合作，形成战略联盟
各个连锁超市之间通过相互沟通与交流形成共识，凭借着相互信任进行资源整合，形成战略联盟，实现物流共同化，通过合作的方式共同分享有限的资源，进而达到降低其运营成本，提高企业获利能力，提高商品的流通效率，促进商业环境以及社会资源的有效分配与利用。随着大型连锁超市的不断发展，建立配送中心越来越受到商家的青睐。大型连锁超市既可以选择自行建立配送中心，也可以依托第三方物流企业来完成物资配送，但是如果每个连锁超市可以打破原有的老观念，相互结合、共享资源，走共同配送的道路，形成优势互补，定能提高整个零售业的经营效益。
3.加强连锁超市信息系统的建设
在电子商务环境之下，网络物流会呈现出以下特点：信息技术渗透到整个物流管理当中；整个物流管理系统拥有许多的接入点，系统具有开放性；信息流在整个物流系统中起到引导作用；系统的规模越大，它的可调节性就越好。所以，在整个物流网络系统中，网络信息技术已经取代物流设施与设备成为物流系统所不可或缺的部分，它在整个物流过程中进行信息的采集、管理与分析，并根据反馈情况及时地调整的物流信息系统。对于大型的连锁超市来说，能及时的进行补货是非常重要的，因此网络物流系统就会充分得发挥信息技术的指导优势，从根本上提升连锁超市的竞争力。
参考文献：
[1]黄志建，张清华.基于DEA方法的煤炭企业采矿设备供应商选择方法研究[J].现代经济，2008年第11期
