生产运营管理的概念

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生产运营管理的概念范文第1篇

【关键字】数字化管理，智慧水务，应用

在水务行业中实施数字化管理一直以来都是水务集团在思考的问题，由于智慧水务概念的产生，逐渐将数字化管理实施力度提到了管理转变的日程上。在水务管理中实行数字化管理有利于加强水务管理的规范化和智能化，促进水务行业今后的发展。但是如何有效的运用数字化管理，本文主要通过分析天津市污水处理的事件，以这一事件为案例，分析在水务管理中是如何运用数字化管理概念和实际操作的。

一、政策背景

2013年，住房城�l建设部下发的通知中提出，确定在北京等多个城市实行国家智慧城市试点。随着智慧概念的产生和试点，各行各业都开始重视“智慧”的理念，部分行业已经开始讲智慧理念运行到自身的管理中，而作为城市建设重点的水务行业也正在进行“智慧”的创新改革。污水处理行业是国家新兴战略产业之一，国家在“十二五”规划中就对城镇的污水处理提出了更高的要求，随着我国对污水处理重视程度加深，至此在今后几年间我国污水处理厂数量也在逐年递增。随着污水处理厂数量的增加，电子地域分布广泛，集团与各厂之间的信息传递以及运营管理水平逐渐出现脱节的现象，在管理中出现的人才短缺以及运营消耗大等这些问题使得集团急切的需要进行集约化管理模式，实现企业资源配置合理，有效提升对于下属单位的管理力度。

二、智慧水务的概念

智慧水务的概念提出主要是指借助水智能系统形成的水务管理模式，在常规的水管理模式上融入信息化管理机制系统，对于水务管理中涉及到的自来水、污水和中水等各种水的处理进行数据一体化管理，从而提高整个城市用水的经营管理水平。在“智慧水务”理念的指导下，水务集团内部管理发生了极大的转变，水务集团内部采取数据采集、传输等传感设备在线检测水务系统的运行状况，并且采用可视化的方式有机整合水务管理部门设施，形成了“水务物联网”。水务集团通过数字化管理将大量的水务信息好资料进行分析处理和整合，并且通过网络及时的将信息传递给排水公司，通过各种智能化系统对水系统进行检测，遇到问题能够及时的反馈，对于问题的处理解决都能达到实效性。

三、工程案例

本文主要针对天津污水处理的事件作为一个案例来解析数字化管理在水务集团中应用的作用体现。

（一）系统框架结构。在这个案例中所采用的一个系统框架大致分为感知层、网络层和应用层。感知层的设备中包含有各污水处理厂、泵站的在线仪器仪表、生产设备、自控系统等，是物联网框架的基础，利用系统网络数据之间的传递和转换在不影响污水处理厂正常运行的前提下，进行多种通信接口的转换，从而实现最完善的感知层体系。而网络层就是依靠有线网与互联网之间的融合实现总集团对下属企业、分公司的管理，并将数据信息通过网络即时传达到总部。应用层是基于物联网的污水处理综合运营管理应用体系，但是应用层面是建立在感知层面和网络层面基础上的，首先通过感知层面的对于各种数据进行初步的加工和展示，然后针对超额数据发出预警信号，其次就是通过对生产运行的数据的汇总计算，实现污水处理厂以及集团内部各种图表的运行，方便管理人员对于日常运行情况详细了解。再次就是通过各个运营环节的数据分析和处理方便了解整个运营过程和信息，最后就是对这些数据进行各种分析，制定出最佳的决策方案。

（二）实施效果。天津市污水处理综合运营管理平台对于污水处理过程中企业的进、产、排三个环节进行实时的跟踪，通过云设备和计算机信息的系统将各环节中的工作状况等信息进行分析和整合，并从中寻求出最佳的处理方案，实现了对污水处理企业生产过程中的实时控制以及精细化管理，达到规范管理、节能减耗、减员增效的目的。建立在物联网科技以及云计算平台之上的城市污水处理综合运营管理成为天津市在处理污水环节中的关键平台，对企业进行数据的收集、整合、处理和传递等都奠定了良好的技术基础，为企业实现减员增效、节能减耗等方面的目的提供了强有力的技术支持，从而不断完善城市污水处理信息化综合管理的解决方案。

（三）效益价值

1、提升水务集团的运营管控能力。在水务集团中建立数字化信息管理平台，实现对运营过程中所有数据的收集、监测、分析和整合处理，为企业管理提供强有力的数据信息依据，在管理过程中逐渐形成精细化管理模式，逐渐通过管理水平的提升形成企业整体的核心竞争力，强化企业的管控能力。

2、提升水务集团的决策分析能力。数字化信息管理模式的建立有利于有效数据信息的快速传递和分享，使得水务集团总部能够在最短的时间内了解到最有效、最真实的信息，方便管理层根据提供的信息作出最实际的决策。通过数字化系统提供的具有专业性的数据进行分析管理，协助管理层制定科学合理的决策。

生产运营管理的概念范文第2篇

（一）“运营管理”研究对象的变化与教材内容体系的混乱

如果仔细比较机械工业出版社出版的理查德•B.蔡斯等的运营管理教材的第8版、第9版、第11版和第13版，不难发现最新的第13版教材的逻辑体系不及前3版清晰，例如在第13版中，第二篇是“制造、服务和医疗流程”，第7章“服务流程”和第8章“医疗流程”，就会引发医疗是否是服务、服务是否包含医疗的质疑，同时也显现了服务业的包罗万象和其运营活动的差异。第三篇“供应链过程”和第四篇“供应与需求计划”，如果从供应链管理的本质来看，前者应该包括后者。当然，第13版内容体系问题还与该教材的视角有关。随着企业外在环境的瞬息万变，企业运营活动必须具有高度的柔性和快速反应能力，使企业对合作伙伴的依赖性大大增强，企业之间的竞争不再是个体之间的竞争，而是供应链之间的竞争，企业的运营管理应该置于供应链管理的视角。然而，运营管理和供应链管理应该是两门独立课程，各有侧重，前者针对个体，后者针对链上的群体。我们认为每一门课程应该有明晰的研究对象和边界，每一门课程的教学目标都是有限目标，教材的结构体系和章节内容的设计应该以明晰的研究对象和边界、有限目标为准则。

（二）MBA学员背景的差异与需求多元化

MBA是在职学习，MBA学员既有来自于制造业和服务业，也有来自于政府机关、高校等事业单位，即使同一行业甚至同一企业，也有工作岗位的差异。以宁波大学MBA为例，现在校的MBA学员350人，其中来自制造业的占15.43%，服务业的占50%，政府机关的占16.29%，高校等事业单位的占18.28%（详见表1）。其中，政府机关、高校等事业单位以提供公共服务为主，其运营活动更接近服务业。而“运营管理”课程的主体内容是以制造企业为背景的，却有近85%的学员并非来自制造业，他们的工作性质和服务密切相关，产生了教学内容与学员专业背景的差异，教学内容与大多数学生的实际需求不相符，因此多数学员认为这门课“学了也用不上”。从工作岗位来看，所在单位高管仅占16.57%，中层管理者占40%，主管等基层管理者占25.14%，普通员工占18.29%。MBA学员中，中、基层管理者和普通员工占83.43%，而中、基层管理者往往缺乏全局意识，存在本位主义，不在运营管理岗位的学员对本课程缺乏兴趣，普通员工更是不在其位不谋其事，“为学分而学习”的现象比较普遍。从年龄结构来看，30岁以下占31.71%，30-40岁占63.43%，40-50岁占4.86%，没有50岁以上的学员（详见表3）。40岁以下的青年人占到了95.14%，他们面临更大的生活和工作压力，在职学习的时间难以保证。行业背景和工作岗位的差异导致需求的多元化，使“运营管理”课程教学面临批量生产（中批或小批）方式与MBA学员个性化需求之间的矛盾。MBA学员的年轻化不仅导致管理工作经验缺乏，而且由于没有对自己职业生涯的规划，以“现在能否用得上”作为学习的取舍标准，以提升学历和积累人脉资源为主要目标。另外，MBA学员主要利用周末时间进行课程学习，面临工作、家庭生活和学业的三重压力，对课程学习投入的时间和精力都没有保证。笔者在本课程的案例教学过程中，选择了中国管理案例共享中心的相关案例，由于案例文本比较长，一般至少提前2周将课堂讨论的案例发给学员，课堂讨论时发现提前看过案例的同学不足15%，学员抱怨没有时间，大多数同学都是课堂上走马观花的看看案例，没有提前准备的案例讨论就难以达到预期的教学效果。由此可见，MBA学员背景的差异与需求的多元化诱发各不相同的学习动机和学习行为，是“运营管理”课程教学面临的又一现实问题。

（三）网络信息技术的迅猛发展使企业运营系统与运营活动发生了深刻的变化

网络信息技术不仅改变了人们的生活方式，而且也改变了企业的运营方式，使企业的运营系统、运营活动和运营流程都充满信息化的元素，传统的企业运营管理理论与方法面临信息化的冲击，使现有的“运营管理”课程教学内容和知识体系显得陈旧过时，教材建设显得滞后，同时使任课教师面临新的挑战。“运营管理”课程教学内容需要与时俱进，对教材建设、师资队伍建设和教学方法创新都带来了较大的压力。正是上述困惑，使“运营管理”课程的教学面临很大的压力。据全国MBA教育指导委员会委员、国务院工商管理学科评议组成员、清华大学经济管理学院博士生导师仝允桓教授在宁波大学MBA教学合格评估会上介绍，在全国各高校MBA教育中，“运营管理”是难度大、学生满意度较低的课程之一。也正因为如此，由全国MBA教育指导委员会生产运作管理教学指导小组主办的“全国MBA《生产运作管理》教学和学术研讨会”已经连续举办了16届，来自于全国MBA培养院校的“运营管理”课程的任课教师参会积极性很高，每次会议除专题报告外，都会组织教学经验交流和企业考察，也曾多次组织示范教学和案例教学方法培训。该教学研讨会的连续性和任课教师参会的积极性从另一侧面反映了该课程教学的难度，反映了任课教师期望交流与相互学习的强烈愿望。“运营管理”是MBA的核心课程之一，如何面对现实、提高课程的教学质量是我们任课教师必须思考和探索重要课题。

二、MBA“运营管理”教学改革措施

基于前文的分析，我们认为，MBA“运营管理”可以从课程内容拆分、制造企业运营与服务企业运营分离、学员根据工作需要选修这一思路进行尝试性的改革与探索。具体而言，将“运营管理”课程拆分为“生产运营管理”与“服务运营管理”，前者针对制造企业，后者针对服务企业。

（一）“运营管理”课程的拆分有利于运营管理学科的发展

尽管服务业的发展使生产的概念得以拓展，生产包括了制造性生产和服务性生产，前者提供有形的产品，后者提供无形的服务，而且在企业经营活动中制造与服务有机结合，许多成功企业也经历了由制造向服务的转型，如美国GE公司、IBM公司，但这些成功实践都不能改变产品生产与服务运作本身的差异和自身的规律。首先，服务具有无形性，即服务是一种无形的过程，不能称、也不能量，而产品是流程在物理维度中的有形产出。这一特征对企业而言，产品创新可以申请专利保护，服务创新则无专利可言；对顾客而言，在购买前有形产品可以使用而服务则不可以。其次，服务具有同步性，即生产与消费同时发生，因此，服务需要顾客的参与，与顾客进行一定程度的互动，并贯穿整个服务活动。产品制造可以将生产与消费分离，有形产品的生产无需顾客直接参与。这一特征决定了产品生产与服务运作在运营系统设计（如选址、设施布置）、流程、运营活动的计划与组织等方面存在较大差异。例如，服务不能存储，不能通过库存来调节需求变化。再次，服务具有异质性，服务质量取决于顾客的预期与实际感知，难以度量。产品质量有其客观标准，质量可以测量。这一特征决定了产品生产与服务运作在过程控制和质量管理方面存在较大差异。第四，服务具有易逝性，即指服务能力的时间敏感性。顾客的输入是服务进行的前提，服务不能存储，如果顾客没有按照预计时间出现，服务能力就会白白浪费。库存能够对产品生产能力起到调节与缓冲的作用。这一特征决定了产品生产与服务运作的能力规划、生产计划等存在差异。服务特性决定了服务运作管理的特殊性，需要专门对服务运作管理进行研究。制造是产品导向，服务是行动导向，不能把产品生产管理的方法简单地搬到服务运作中来。可见，“运营管理”课程拆分有利于探索产品生产与服务运作各自的规律，有利于运营管理理论与管理方法的创新，也有利于解决企业运营管理中现实问题。

（二）“运营管理”课程的拆分有利于MBA教学

现在“运营管理”涵盖制造企业和服务企业的运营管理问题，内容庞杂，体系混乱。内容庞杂不仅与有限的课时形成矛盾，而且也影响教学效果。如果从MBA学员的角度来看，部分内容确实和自己的工作无关。“运营管理”课程拆分为“生产运营管理”与“服务运营管理”之后，MBA学员可以根据自己的行业背景与工作需要选修其中的一门，减轻学习压力，有利于调动学习的积极性。同时，这种拆分有利于教师更好地组织教学内容和有针对性地选择教学案例，也有利于案例讨论与交流，有利于提高运营管理课程的教学质量和教学效果。

（三）“运营管理”课程的拆分有利于教材建设

教材建设是MBA教学质量的重要保障，也是课程建设的重要内容。我们研读了近年来国内学者主编的运营管理教材和引进翻译的MBA运营管理教材，几乎所有的运营管理教材仍以制造业企业的运营管理为主体，插入部分章节讲授服务企业的运营管理，服务运作管理的内容不够系统、蜻蜓点水，如华中科技大学陈荣秋、马士华的《生产运作管理》（第4版），清华大学刘丽文的《生产与运作管理》（第4版），上海交通大学季建华的《运营管理），吉林大学李全喜的《生产运作管理》（第2版），威廉•史蒂文森（WilliamJ.Stevenson）的《运营管理》（第9版），杰伊•海泽（JayHeizer）和巴里•伦德尔（BarryRender）的《运作管理原理》（第6版），戴维•A.科利尔（DavidA.Collier）和詹姆斯•R.埃文斯（JamesR.Evans）的《运营管理：产品、服务和价值链》（第2版），罗伯塔•S.拉塞尔（RobertaS.Russell）和伯纳德•W.泰勒的《运营管理：创造供应链价值》（第6版）。也有少数学者的教材试图将制造企业和服务企业的运营管理问题整合在一起，但逻辑体系混乱，研究对象不明，如前文提到的理查德•B.蔡斯等的《运营管理》（第13版），杰克•R.梅雷迪思（JackR.Meredith）和斯科特•M.谢弗（ScottMShafer）的《MBA运营管理》（第3版）。因此，“运营管理”课程拆分为“生产运营管理”与“服务运营管理”有利于运营管理教材建设。在互联网时代，网络信息技术对制造企业和服务企业的运营系统与运营活动的影响是不同的，“运营管理”课程的拆分，有利于深入研究互联网思维和网络信息技术对运营管理产生的影响，有利于运营管理课程教学内容紧跟时代脉搏。

三、结语

生产运营管理的概念范文第3篇

运营管理，又称运行管理、营运管理或作业管理，是西方工业革命后大规模生产作业的产物。企业通过实施运营管理，能有效提高生产效率和产品质量，控制操作风险。因此在工业化时代，学者与企业管理者开始对运营管理日益重视，后来逐渐发展成为一种重要的管理理论。上世纪90年代以后，随着服务业在经济运行中的地位不断提升，运营管理在电信、电力、银行、保险等服务行业的应用日益广泛。服务业通过实施工厂式的集中作业模式，逐渐改变了传统的点多面广、分散式运作模式，同样获得了巨大成功。

一、运营管理理论的产生和发展

早期的运营管理理论主要研究对象是生产企业，目的是为了提高生产效率和产品质量，降低劳动成本。工业革命后，学者和企业管理者均对生产领域进行了许多研究和探索，早期代表性的运营管理理论主要有科学管理理论、流水线生产理论和及时制生产理论等。

（一）科学管理理论――运营管理理论的诞生

1776年亚当?斯密在出版的《国富论》中首次提出了劳动分工理论， 阐述了劳动分工对于提高生产效率和增进国民财富的巨大作用， 标志着运营管理理论的萌芽。但《国富论》主要研究的还是经济学理论，重点阐述了通过市场这一“看不见的手”如何实现资源的最优配置，对管理理论还缺乏系统研究。

运营管理真正成为一门科学， 是源自泰勒等人对生产活动的研究总结而形成的《科学管理原理》。上世纪初弗雷德里克?W?泰勒（Frederick W?Taylor）创建的科学管理理论给生产运营管理带来了巨大的变化。他通过对工作方法的观测、分析和改进以及运用经济手段相结合的方法来提高生产率，取得明显成效。泰勒还率先提出工作标准化思想，是标准化或规范化管理的创始人。

（二）流水线生产理论――运营管理理论的重大革新

泰勒之后， 大量学者和管理人员投入到生产运营管理的理论研究和实践探索中来，其中最重要的是亨利?福特1913年提出的流水线生产理论，是运营管理理论的首次重大革新。 福特公司在汽车制造中应用流水装配线进行生产， 流水线生产以标准化、简单化、专业化为目标，力求实现劳动机械化，促进更细的劳动分工和生产专业化，大大提高了生产效率和降低了成本，成为大批量生产的一种有效方式，直接促成了美国汽车工业在全球的崛起， 更使的福特公司一举成为当时全世界最大的汽车制造公司。

（三）人际关系说――运营管理理论的内涵扩充

美国管理学家梅奥（Mayo）在1933年将自己从1924～1932年主持进行的“霍桑实验”结果以《工业文明中的人的问题》为书名发表，标志着人际关系学说的建立。 人际关系学说作为泰勒管理思想的重要补充，其基本观点是工人是“社会人”，而不是泰勒所认为的只关心经济利益的“经济人”，经济利益只是次要因素，真正决定工人工作积极性的是社会交往、他人认可以及归属某一社会群体等社会心理因素。因此员工的态度和行为取决于个人和社会作用的发挥， 尊重工人比只靠增加工资更能发挥工人的积极性，组织和社会对员工的关心是提高劳动生产率的重要条件。人际关系学说大大推动了行为科学理论的发展，使管理重心开始由物转向人，开始重视人的激励问题。激励理论广泛用于企业生产活动之中，成为发挥员工创造性、主动性和提高生产率的源泉。

（四）运筹、及时制等相关理论――运营管理理论的丰富与发展

二战后，运筹学的优化方法广泛应用于生产领域，为运营管理提供了许多定量分析的工具，其中代表性的有爱德华?柏曼（Edward Bowman），罗伯特?法特（Robert Fetter）出版的《生产与作业管理分析》（1957年），伯法（Belffa）出版的《现代生产管理》（1961年）。他们都注意到生产运营作为一个系统的重要性，同时强调了排队论、仿真、线性规划在运营管理中的应用。上世纪70年代，计算机技术在运营管理中得到广泛应用，物料需求计划（MRP）开始应用于生产计划与控制，生产计划人员可根据需求变化及时调整生产计划和库存水平。随着计算机技术的高速发展，MRP进一步扩展为制造资源计划即MRPⅡ，其应用范围扩大到销售部门和财务管理，统一了企业的生产经营活动。 目前在MRPⅡ基础上，把办公自动化、后勤、设备维护、过程控制、数据采集和电子通信等结合起来，实现了更广泛的管理信息集成，向更高层次的企业需求计划（ERP）方向发展。

进入上世纪80年代，自动化技术和及时制生产（JIT） 引领了运营管理的革命。JIT是一种彻底追求生产的合理性、高效性，能够灵活多样的适合各种需求的高质量产品的生产方式，用最少库存生产最适当数量的产品，实现零缺陷生产。一些工厂自动化技术迅速发展，如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺设计（CAPP）、计算机辅助制造（CAM）、集散系统（DCS）、现场总线控制系统（FCS）等，促进了运营管理向系统集成与高效敏捷方向发展。上世纪90年代，全面质量管理（TQM）开始得到普及。国际标准化组织颁布的ISO-9000质量管理和质量保证的系列标准在建立质量体系、 开展质量认证方面发挥出重大作用，对全球化经济发展起到极大的推动作用。目前全面质量管理已经风靡全球， 成为运营管理最重要的领域之一，受到前所未有的重视。

二、运营管理理论在银行业的应用

随着以银行业为代表的现代服务业不断兴起，运营管理理论不再只局限于生产领域运用， 而是广泛应用在服务领域，运营工业化、流程化成为银行业的发展方向，主要代表理论有流程再造理论、精益运营理论、共享服务理论等。

（一）流程再造理论――打造流程银行

业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）理论最早由麻省理工学院教授迈克尔?哈默于1990年在《再造：不是自动化，而是彻底放弃》一书中提出，并很快引入西方工业企业管理领域。此后哈默和美国企业管理咨询专家詹姆斯?钱皮在1993年合著的《企业再造》一书中正式提出了业务流程再造的经典定义： 对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计， 以取得企业在成本、质量、 服务和速度等衡量绩效的关键指标上的显著性改善。业务流程再造理论从聚焦任务转向聚焦流程，是管理理论的一大飞跃， 在整个管理学界引起了巨大震动。

美国学者保罗?艾伦将流程再造理念引入银行业，提出了流程银行再造的概念：银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。 上世纪80年代美国银行业为应对利率市场化、金融脱媒化的挑战以及适应竞争环境的巨大变化，开始对自身业务流程和组织结构展开深入研究和改造，从根本上提升服务效率和改善服务质量，主要业绩指标都得到明显提升。

（二）精益运营理论――改进服务质量

精益运营（Lean Operation）理论起源于上世纪80年代日本丰田公司发明的精益生产方式。这种方式以及时制生产、全面质量管理、并行作业、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理为特征。上世纪90年代，在制造业广泛应用精益生产方法之后，美国将精益方式扩大到其他领域，金融服务业更是广泛应用精益运营的思想。 通过实施精益运营，以最少的投入创造出尽可能多的价值，并且能适应客户需求而不断变化。 其核心是消除一切无效劳动和浪费， 通过不断地降低成本、增强灵活性、提高服务质量、 实现零缺陷等手段来确保市场竞争中的优势地位。

1998年， 麦肯锡咨询师安东尼?R?葛兰德等人发表《第一国民丰田》的研究报告，指出银行业在很多领域中确实与制造业有共同特征，如银行信用审批中心、呼叫中心应用精益生产理念可以提高生产效率，运维计划的标准化可实现基于机器的作业如支票整理上的很大改进等。

（三）共享服务理论――实现规模运营

共享服务是“内部外包”的一种形式，能使组织通过在公司创建执行特定服务的内部独立实体来实现规模经济。典型的共享服务行动利用企业级应用和其他技术发展，使公司能够进一步取得在诸如财务、 会计、 采购、IT和人力资源等流程上的质量改进。从上世纪90年代中期开始，影像技术、工作流技术和OCR识别技术在银行得到广泛应用，为银行实施集约化运营和共享服务提供了有力技术支撑。

汇丰银行自1996年开始先后在海德拉巴、班加罗尔、广州、上海和吉隆坡成立5个环球服务中心，负责全球清算、会计处理、外汇单证处理、数据资料处理、账务处理等，并延伸到按揭、信用卡、付款、投资产品及零售银行等业务。花旗银行建立多家全球交易服务中心（Global Transaction Service简称GTS），其目标是构建功能及规模灵活可变的业务数据集成中心，为全球各地客户提供优质、高效服务。

（四）六西格玛管理理论――减少运营缺陷

六西格玛（6σ）的概念在上世纪80年代后期起源于美国摩托罗拉公司，于上世纪90年代在通用电气和其他领先企业中得到发展。西格玛即希腊字母σ的译音，是一个统计学的单位，表示与平均值的标准偏差，企业也可以用西格玛的级别来衡量流程管理方面的表现。6σ即要求产品合格率达到99.99966%，次品率不超过百万分之3.4，称之为六西格玛。在过去20多年的时间里，六西格玛作为实现业务流程改进的有效方法，在制造业以及金融服务业中应用日益广泛。六西格玛管理是由组织发起的对制造、服务和管理过程进行新的创造，由此在减少缺陷和缩短产品周期方面得到持续的、大幅度的提高。它是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。

银行业通过尝试引入六西格玛管理，以改进运营和服务质量，取得了较好效果。1997年，花旗银行在业务运营中引入六西格玛方法， 以实现缺陷率降低和周期缩短， 每月回拨次数从8000次降低到1000次，外部回拨率降低了85%，信贷处理时间缩短了50%，信贷决策周期缩短了67%。2001年，美国银行启动了六西格玛管理， 运营服务质量开始逐步提升，2002年底客户满意度提高了25%， 账务维护需求响应周期从3天降低到10分钟以内，抵押贷款从申请到结束的周期减少了15天。

三、 运营管理理论在我国银行业的应用实践及未来发展方向

欧美银行一般都设有专门的运营管理部门，采用事业部的形式， 独立于各个业务条线和各级机构之外，集中提供全行性的运营服务。而我国传统的银行体制中部门银行色彩浓厚，机构层级众多，一般不设立运营管理部门， 运营服务职能主要由基层机构承担。进入21世纪，随着市场竞争的加剧、监管要求和客户服务诉求的提升以及运营风险管控难度的加大，传统的分散式运营模式弊端不断显现，建立现代化的运营模式成为我国众多商业银行的选择。

（一）我国商业银行运营管理的探索与实践

股份制银行一般采取总行――分行――支行的三级管理体制，管理层级少，管辖范围小，因此运营模式改革启动较早，如民生银行早在2004年就建立了3个区域后台处理中心，进行票据、单证处理和清算集中运营，实现了一定规模的集中化、工作流程重新指派和IT平台升级，有力地支持了后来开始的事业部制改革。 光大银行也通过技术手段实施前后台有效分离，实现了全行后台业务的集中运营与管理。

而国有大型银行一般采取总行――一级分行――二级分行――支行――网点的五级管理体制，管理层级多，管辖范围广，改革难度更大。但后来也陆续开展运营改革，在总、分行成立专门的运营管理部门， 集中负责业务运营管理。 如工商银行于2006年在二级分行及以上机构成立专门的运行管理部，负责设计和管理全行业务运行流程，构建全行专业化、集约化运行管理体系和业务运营平台，并率先启动运营改革，形成“网点全面受理、后台集中处理、风险集中控制”的全新运营格局。建设银行也于2006年开始会计运营体制改革， 成立营运管理部，2008年启动前后台分离项目改革，并分别在武汉和成都成立全国性的后台业务处理中心。农业银行运营改革起步稍晚，2008年成立运营管理部， 统一管理全行营业性、交易性业务及相应的后台业务，2010年将“集中作业、集中授权、集中监控”为重点的运营改革列为该行“一号工程”，力求建立符合现代商业银行要求、具有农业银行特色的现代运营管理体系。见表1。

（二）商业银行运营管理的未来发展方向

从国内商业银行的运营管理实践来看，一般是为实现“部门银行”向“流程银行”的转变，将传统会计结算部门及分散在各产品部门负责的运营职能剥离，成立专门的运营管理部门，对全行公共性操作系统、制度和流程实施改造，负责后台业务集中处理、风险集中控制等工作。与国际银行负责各类业务的生产运营以及风险管理相比，我国商业银行主要还是从事狭义上的运营管理。

可以预见， 随着我国金融市场的不断深化与变革，以及信息技术和大数据技术的加速发展，我国商业银行运营模式和运营体制还将继续变革， 逐步打破过去部门银行体制的界限， 建立适应新形势的商业银行竞争与管理需要的运营模式。

一是由狭义运营转变为广义运营。 运营职能逐步拓展， 由目前负责全行公共性业务处理拓展至包括单证业务、票据业务、银行卡业务、托管业务、信贷业务、金融市场业务、投资银行业务在内的全行各类业务的集中处理， 以及客户呼叫服务、 技术设备维护、网点业务管理等职能，统一负责全行各类产品、业务的风险监控，并设立首席运营官、运营总监等高级运营管理人员， 统一负责全行的运营管理，与营销、财务一并成为银行的三大主要职能。

二是运营集约化程度更高。借助网络传输技术、工作流和影像技术， 在更高层面组织生产和提供服务。 由目前一级分行、 二级分行层面设立的运营中心，转变为在全国甚至全球性的运营中心，形成独立的工厂式、流程化作业和监控模式，按照比较优势最有效率地组织生产和提供服务，集约化程度更高，运营规模优势更为明显，服务能力更强，从“被动式服务”发展为“主动式管理”。

生产运营管理的概念范文第4篇

1．1开放式运营管理概念界定

开放式运营管理指核心企业通过并购、战略联盟、许可协议等形式建立并管理组织间网络。其核心企业把那些拥有不同资源和能力的企业结合成一个整体，控制和管理其他企业的大部分关键能力，并寻找合适的商业模式将这些关键能力予以转化。商业运作中企业的相互依赖性至关重要，改善企业的绩效越来越依赖于企业外部资源。虽然组织间网络在现有的商业实践中作用很大，但目前还没有一个完整的框架可以提供成功管理的准则。继Iansiti和Levien之后，我们认为核心企业管理组织间网络有两个重要的方面:首先，核心企业必须组织和管理价值网络，使其能创造出最多的联合价值。其次，核心企业必须与其他参与者达成协议，分享其所创造的联合价值。

1．2开放式运营管理研究内容

组织间关系和网络是开放式创新的一个关键维度。开放式运营管理是在对组织间关系与网络的管理之后寻找合适的商业模式进行价值创造的过程，其商业模型通常和某一个具体的企业有关，但它的影响又可以跨越企业甚至是行业的界限，这时候组织间网络就起到至关重要的作用。那些在企业价值体系中具有互补能力和互补地位的企业更强调合作的重要性。创造价值既不能只依靠单个企业单方面的努力，也不能让网络体系内的所有利益相关者平分利益。因此，必须寻求适当的商业模式，使它们各自获得最大化价值。比如，当企业将外部的创意引入企业内部并创造出价值，或是内部的创意通过外部的渠道以不同的商业模式创造出商业价值，当企业高度依赖其他组织提供新技术或是需要在其他组织的帮助下将其新技术投放市场时，开放式创新的重点是管理企业外部创新和企业网络管理，以上两者的管理正是开放式运营管理所要研究的内容。

2有关价值网络研究理论

2．1价值网络与开放式创新的关系

价值网络是指各利益相关者为了追寻交易价值而互相影响形成的一种关系及其结构，这种关系结构主要包括价值生产、分配、转移和如何使用四大方面。价值网络不但对价值识别体系进行改进，同时将资源的价值影响也有所扩大，同时使组织间的联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。企业价值网络可认为是企业为适应各种环境(技术和市场)的变化，对其价值活动进行管理，以实现价值最大化而形成的价值创造体系。这种价值创造的过程其实就是一个开放式创新的过程，其要求综合不同的理论框架。不同的理论框架的综合与不同的利益相关者在进行利益交易与价值创造的过程中，必须以价值网络作为基础，只有这样才能使开放式创新理论下的企业内外部的资源进行整合以及商业化渠道的选择成为可能。

2．2价值网络与开放式运营管理的关系

作为一种商业模式创新的开放式运营管理是开放式创新的一种表现形式，它对价值网络的依赖性相对更大。首先，一个好的商业模式需要维持和管理价值网络中成员的各种资源。因此，虽然某种商业模式通常是特指某一个企业，但是分析对象的范围不仅仅是一个企业，因为该模式包含了多个行业、多家企业的能力。这种商业模式不再只是企业自身行为的反映，而是可以通过开放式创新进行分析，或者说开放的商业化更合适。其次，价值创造是以竞争优势为中心，而不是与企业或行业为中心，这种竞争优势的比对必须以价值网络作为基础，价值创造来源于企业的网络和它们在网络中的地位。最后，从资源的角度来解释，当网络中各利益相关者拥有新产品得以投放市场的各种互补资源和能力，价值网络可以把它们集中起来。开放式运营管理作为商业化模式创新，其实就是一个开放式创新的过程，要求综合不同的理论框架进行分析解释。

3开放式运营管理与油气行业

从理论上来说，垂直一体化的石油工业企业的勘探开发工作是可以由油田企业独立完成的，但是纵观石油产业的整个发展历程，国内外的油气生产企业几乎都在不同程度地寻找着合作者。这种趋势改变了全球油气行业价值网络的构成，同时也对封闭式创新的行业适用性提出了新的思考。石油产业在可持续发展的过程中面临着资源、生产、技术、人才等方面的挑战，这些挑战仅凭企业自身拥有的资源是无法解决的。因此，如何通过具有推动作用的内部创新机制来分享企业的外部价值，提高内外部创新资源的整合能力，对于石油企业的运营管理显得尤为重要。油气生产企业要成功进行非常规油气田的勘探开发，就必须密切关注外部市场动态，将外部资源进行有效利用和整合。寻找可以共同合作开发的企业，这些企业拥有互补的资源与能力，由此构成了一个虚拟的网络环境。各成员企业通过对价值网络关系进行协调和管理，使自身的研发能力与价值创造过程得到跨越式的发展。相对于传统的封闭式创新模式而言，开放式创新不仅有利于分散技术与财务方面的风险，而且对于企业核心竞争力的培养与技术创新领域的合作有着促进作用，同时也能响应全球市场一体化发展的要求。所以仅从理论上来看，开放式运营管理是适用于油气行业的勘探开发的，但是其与油气生产行业的适用性与相关性还有待进一步验证，为此本文以长庆油田公司属下的鄂尔多斯盆地苏里格气田的勘探开发为例，对网络环境下油田公司开放式运营管理进行分析。

4苏里格气田开放式运营管理案例分析

苏里格气田是一个“五低”①的岩性圈闭大气藏，开发难度非常大。正因为它非常规开发的特点以及传统的成熟油气产业，使得对它的案例研究更加具有实践意义，同时也为开放式创新以及开放式运营管理的理论研究提供参考依据。

4．1苏里格气田内部价值链

自从2000年发现苏里格气田以来，苏里格气田的勘探开发道路一直崎岖坎坷。经过我们实证调研之后发现:开放式运营管理的运用是其成功的“法宝”，它自身具备了开放式运营管理的先决条件———核心竞争力与吸收转化能力。因为价值网络是以价值链为基础的，而苏里格气田的两大先决条件使得其在网络环境下开放式运营管理的应用成为可能。苏里格气田能够成功勘探开发的内部价值链主要表现在以下四个方面:(1)资源因素。苏里格气田是我国陆地最大的整装气田，它有着得天独厚的天然气资源，是长庆油田公司实现5000万吨油气当量战略目标的坚强后盾，它的成功有效开发成了实现油田公司战略目标最重要的依托与保证。(2)技术因素。长庆油田公司在经过安塞油田8年和苏里格气田7年的持续攻关与探索后，形成了一套适合“五低”油气田勘探开发的7项配套技术体系。并通过对该技术体系的不断突破创新，形成的12项主体开发配套技术已基本应用于实践当中。(3)科研因素。长庆油田公司围绕其发展的战略部署，不断加强科研体系建设，整合勘探开发研究院、油气工艺研究院和二级单位的部分地质、工艺力量，成立了苏里格气田研究中心和超低渗油藏研究中心，在公司层面形成了“三院两中心”的科研力量格局。(4)文化因素。苏里格气田传承大庆精神、铁人精神，淬炼企业品格、塑造企业形象，为油田又好又快发展注入持久的文化动力。

4．2苏里格气田外部价值网络

开放式运营管理实践，不但需要企业内部具有一定的创新能力，还需要构建其运营的外部价值网络。苏里格大型气田勘探开发的困境吸引了众多国内外商业投资者与拥有丰富开发经验的国际石油开发公司，例如皇家壳牌、英国石油。另外长庆油田公司还与著名科研院校加强合作，包括清华大学、中国石油大学等，这些都为其构架价值网络提供了可能条件，详见图1所示。长庆油田公司在苏里格气田开发的过程中，创造出“5+l”的合作开发模式。在“5+1”模式中，长庆油田公司为甲方，中国石油天然气集团公司内部企业(辽河石油勘探局、华北石油管理局、四川石油管理局、大港油田集团有限公司、长庆石油勘探局)五家参战单位为乙方。甲方实行统一管理、统一建设，并为合作伙伴提供全方位的技术支持和服务;乙方负责各自区块钻井、采气的施工组织，并分区建设和管理井、站、集气支线等。这种组织结构形成了长期技术联合创新的稳定的战略联盟，并把所有合作方紧紧地捆在互利双赢的同“一艘船”上。随着世界能源市场竞争环境的日趋激烈，石油天然气资源的勘探开发难度不断增加，“5+l”的合作开发模式也得到了更进一步的拓展:巨型跨国油气企业以及技术服务公司逐步进入到该战略联盟中，其中包括壳牌、康菲、哈里伯顿、贝克休斯等公司。“5+l”的合作开发模式已经演化成一种石油企业开放式运营管理机制，在制度上保证了开放式运营管理在苏里格气田的实现。苏里格气田的“5+1”合作开发模式，是开放式运营管理运用最生动的例证，它是苏里格气田的开发运营走向网络时代的里程碑，使得协作企业间的合作更赋“柔性”。苏里格气田的外部价值网络协作平台实质上是一系列商业能力，并在此基础上可以建立、连接、扩展其他能力，以此来满足各利益相关者的需求以及进行匹配。

4．3价值网络下开放式运营管理的资源配置

Powell首次提出以市场、网络和企业组织为资源配置方式的“三分法”。“三分法”将网络作为市场和企业之间的桥梁，突显网络能力互补的优势，同时强调通过价值网络来配置企业资源，从而实现资源配置方式的跨组织协调。长庆油田公司经过多年的实践探索，逐渐形成了“标准化设计、模块化建设、数字化管理、市场化运作”(简称“四化”)的苏里格开发模式。其中，以标准化设计为主要设备的工业化为批量生产创造了条件，使得井站建设周期显著缩短，生产时率大幅度提高。模块化建设将原本复杂的工程建设过程分解成许多简单模块，并按照某一特定的生产组织方式再组合成原本的工程建设项目。数字化管理不仅是技术、设备的数字化，而且是数字化管理与岗位、生产、安全的相互结合，从而有效降低了一线工人的劳动强度，为进一步优化和简化生产组织机构提供了良好的技术支撑。市场化运作提高了公司专业化运作水平，如今长庆油田“四化”的内涵得到进一步延伸，从而演变为“技术集成化、建设标准化、管理数字化、服务市场化”(简称“新四化”)。“新四化”进一步强调和突出了建设标准化、管理数字化以及服务市场化，它符合苏里格气田发展阶段性特点与要求。苏里格气田开发模式从旧“四化”到“新四化”的转变，是其在价值网络下从企业组织、网络、市场的三个角度对资源进行的重新整合与配置。

5结语

生产运营管理的概念范文第5篇

1地铁运营单位信息化现状

地铁运行是一项庞大的工程，从前期的基础设施到最终的自动系统的实现，每一个环节都有着严格的要求。目前，地铁在我国一、二线城市已经普及，但是在其他一些城市，还没有建设地铁交通工具，这是有多方面因素决定的，最重要的就是我国大型城市人口众多，地面交通压力相对较大，所以必须通过地铁进行缓解压力。

1.1西安地铁信息化管理的现状

从2006年至今的时间里，西安地铁已经开通了3条地铁线，2007年西安的第2条地铁先行施工，全长26.8千米，车站21站，一期在2011年9月份开始运行，南延段在2014年6月份投入使用；次年第1条地铁开始施工建设，全长25.4千米，设车站19座，在2013年9月正式使用。2010年西安的第3条地铁先行施工，全长39.15千米，设有26站，在2016年年底开始运营；在运营之初，地铁运营管理没有统一的平台，无法实现资源共享，导致工作效率低，但是随和各地铁线的不断完善，建立起了统一的信息化管理平台，彼此之间相互独立，又相互影响，工作人员可以从系统中提取相关信息，并进行处理，提高了工作效率，也为乘客的出行带来了方便。

1.2南京地铁信息化现状

南京地铁目前已经有7条线路，在地铁建设之初就特别重视信息化建设，前3条地铁投入使用时就已经将OA网络覆盖整个线路，并以地铁大厦作为OA网络的中心，实现了OA网络平台的全面覆盖。南京在地铁信息化建设方面具有代表性，设计了在运营中的票务系统，服务系统，生产运输系统，还设计了在地铁管理中的人力资源管理系统，办公系统，以及运营的安全管理系统。尤其是EAM资产管理系统、用友财务软件系统的开发，被世界所认可。整个地铁的调度系统非常完善，另外还开发了服务热线系统、短信群发系统，为的是及时得到乘客的反馈，完善地铁的运行。其许多管理方面的信息系统被其他各大城市所借鉴使用。

1.3香港地铁信息化现状

香港之所以具有代表性，是由于其具有良好的经济效益，并且准时率达到99.9%，而信息系统对经济效益的影响非常重要。香港的地铁运营有着一套非常完美的人力资源、财务以及工程与安全维护系统。其中香港地铁信息系统包括工务行车管理（ETMS）、运营文档(OPDS)、运营数据管理(ODMS)、工作日志管理(JRS)等等，这些应用已经是香港地铁管理不可或缺的部分，也正是由于这样完善的信息系统，使得香港地铁的工作效率大大的提升，运营成本的降低。

2地铁运营管理的概念与特点

地铁运营的信息化管理主要涉及到财务管理系统、人力资源管理系统、乘客服务系统，自动售票系统等用于生产与服务，都属于信息化建设的范围内。地铁运行管理的系统主要具有以下几种特点：首先根据实际情况可以灵活进行运营管理的调试。比如合理的安排地铁车次的运行编制与整合，根据线路的乘客人数来安排地铁车次，保证地铁的准时运行。地铁的调度系统尤为重要。相比较地面上的交通工具，地铁运行管理中调度室整个系统稳定运行的有效保证。影响到地铁运行的安全性，一个良好的调度控制系统，可以大大的降低事故的发生率，保证乘客的安全出行。对地铁的客流量要进行统计调查，对于乘客多的线路，可以增加地铁的频率，是地铁运行始终持续高质量。其次，地铁是一种现代化程度较高的一种交通工具，由于地铁的客流量大，是事故频繁的公共场所，所以地铁的管理就需要使用先进的管理方法，所以其运营与管理里需要专业人员进行负责，所以对于管理岗位的员工要求较高，必须掌握熟练的信息技术手段，专业能力强，从业人员需要经过严格的考核才可以胜任。这样才可以为地铁的安稳运行提供保障。最后，地铁这一交通工具涉及到的设备复杂，品种多样，电气设备数量也有数十件，所以在地铁运行时，需要实时对地铁的状态进行监控，以保证整个地铁系统的状态为稳定状态，保证服务质量。

3地铁运营管理的信息化需求

地铁运营的信息化建设可以从三个方面进行分析，分别是建设中心期、建设运营期以及运营中心区，具体如图1所示：以上三个时期是地铁运营系统的重要时期，建设中心期中最重要的就是建设管理和协同办公类信息系统；在地铁运营的初始阶段，首先需要进一步完善相关服务设施，由于各方面都除杂磨合阶段，所以重点在于设备维修、施工调度等与运营服务相关的业务管理；当处于地铁运营中期时，各项鼓励都已经趋于稳定，处于稳定发展的阶段，重点就应该放在未来的发展上，着眼于对外的优质服务以及对内的资源开发整合，建立自身良好的造血机制，并与时俱进，实现地铁管理系统的网络化，这样地铁才可以长久的发展下去。总的来说，地铁运营单位体系建设一般如图2所示：在以上内容的基础之上，将地铁运营管理的信息化需求进行细化，具体可以分为以下几个方面：

3.1分对象的信息化需求

根据地铁运营管理系统的服务对象进行分类，那么有面向乘客、面向操作、面向调度以及面向决策管理四大角度。其中最重要的就是面向乘客系统，随着科学技术信息的发展，乘客的需求也在不断的提升，虽然现在在地铁站已经满足了乘客查询车站、购买车票的基本功能，但是仅仅限于在地铁车站，所以，信息管理系统应该与现代新型媒体合作，利用移动智能APP或是微信公众号等形式进行有关车次、票价以及地铁运营变化的信息更新，为乘客在家里就可以了解到地铁的相关信息，方便乘客进行出行的合理安排，并设置乘客反馈系统，及时获取乘客的各方面意见，及时调整与改进，提高地铁运营的整体服务质量，对未来规划新线设施具有一定的促进作用。

3.2操作层面的需求

对于地铁内部的工作人员，先进的信息管理系统会为工作带来极大的便利性，提高工作效率有很多大的促进作用，改变原有的仅仅依靠人工统计数据、分析数据，大大的减少了员工的工作强度，也可以从另外一个角度专心提升自己的业务能力，主要含有乘务人员的管理系统，员工的工作时间安排、调换，运营维修人员的资产维修管理系统，包括设备运维全过程，对维保相关的人、财、物进行跟踪管理，最终实现无纸化办公。

3.3调度的需求

调度部门在任何一个工作领域内都至关重要，在地铁行业，调度是各个部门进行信息互换的中间枢纽，调度进行车辆运行的安排，便于随时跟踪地铁运行信息；另外，施工管理信息化，可为施工计划编制、实施提供安全审核屏障，有效解决施工计划申报、审批、请销点等现行繁琐或效率低下的流程问题；最后，对于突发事故调度可以及时进行处理，多方面进行协调。

4地铁运营管理信息化系统建设

由于地铁的覆盖范围广，线路长，地铁线路贯穿整个城市，所以在地铁的信息化建设中，需要解决的问题复杂，为了整个信息系统可以正常运行，必须加强以下几个方面有效的提高地铁运营管理的质量。1）综合监控系统。综合监控主要是对地铁的整体情况进行实时监控，包括地铁的运行情况、地铁站的人流情况，地铁内的情况，利用信息技术进行监控，确保乘客的安全，形成一个综合的信息网络，以避免发生事故。除了获得影像之外，通过实施监控可以获得各部分的数据，这样如果存在问题可以及时的被发现，可以在第一时间进行处理，保证乘客的安全，实现实时性与统一性。地铁由于是在地面之下运行，并且依靠电力系统，所以会收到电力、环境等的影响，通过综合监控可以促进地铁的状态监控，减少外界环境对地铁的干扰。最后，信息技术对一些潜在的安全措施进行监控，保证安全措施可以正常运行。2）通信系统。地铁的信息管理系统的重要依托工具为通信系统，是保证地铁信息化管理正常运行的必要保障，通信系统根据不同的工作岗位发送不同的信息，这样可以有效的提高工作质量，并且通过通信系统实现远程控制与交流，即使将现场的情况传送会调度。对于乘客而言，通信系统的建立帮助他们了解测量预计的到达时间，在站点停留的时间等等，整个通信系统就是地铁运行与管理的血液，是提高信息化建设与管理的重要保证。

5办公系统

地铁运营服务的对象为乘客，乘客掌握及时的客运信息是其最基本的权利。3OA办公系统是管理工作中的重要组成环节，从地铁后勤到决策层，都离不开办公系统，针对地铁的实际运营情况自动生成各类设备、车辆部件、物资的采购信息，促使相关采购人员能够结合采购系统的相关内容进行采购，降低了地铁企业的采购风险。信息化将数据以表格的形式呈现，是相关工作人员对数据的变化和统计观察更加直观，提高财务管理质量，确保地铁企业的经济效益与社会效益。

6结束语

目前，我国已经进入大数据时代，相关部门在信息建设方面曾经提出，2006年-2020年是我国企业信息化发展的很重要时期，企业要善于利用信息化，发展企业。信息资源已经成为一种无形的资产，促进企业内部分工深化和整体结构调整，在地铁的运输行业，与人员、设备、流程、接口相关的内容的数据较多，将信息系统引进地铁运行与管理，具有事半功倍的作用，进而提升运营管理的整体水平，为提供安全、准点、舒适的运营服务保驾护航。运营企业要从规划阶段起，结合企业自身建设和发展实际，制定便于统一管理、统一操作、统一共享的标准，以一体化的理念指导客服、生产、管理决策、综合门户以及数据交互平台的具体实施，最终实现系统共建，生产业务数据共享，全员共管的信息化建管体系。

作者:陶婷 单位:佛山城际轨道实业有限公司

参考文献

[1]张益端.贵阳地铁运营管理信息化建设研究[J].中国新通信，2015(15):60.