海外市场运营
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇海外市场运营范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
海外市场运营范文第1篇
移动互联网
海豚浏览器
简介：由百纳信息(MoboTap)公司于2010年推出的一款专为智能手机上网设计的手机浏览器。
海外市场：2011年7月，被CENT评为“最受欢迎的android应用”第二名，仅次于谷歌地图;2011年9月，iphone版在85个国家和地区的苹果APP store排名前五。2011年11月，被PCMAG评为免费安卓应用第一名。
创始人：杨永智
触宝输入法
简介：由汉翔科技公司于2008年推出的一款专为智能手机输入设计的输入法。
海外市场：2009年2月获得全球移动通信系统协会(GSMA)移动创新大赛总冠军，2009年11月夺得美国高通举办的QPrize创业计划大赛的中国区冠军。目前触宝输入法装机量已超5000万台。
创始人：王佳梁
乐元素
简介：成立于2009年初，国内知名社交游戏公司，在facebook、mixi、腾讯、人人等15个社交平台成功运营四款游戏。
海外市场：成为Facebook前十名的开发商，是Facebook平台上亚洲最大的社交游戏公司。
创始人：王海宁
上海海湃
简介：2007年创办，致力于互联网游戏的开发与运营，是一家移动互联网游戏开发、运营商。
海外市场：优秀的应用大多数主打海外市场尤其是北美市场。已在欧美成功运营自主开发的移动设备端网络游戏多款。其Haypi Kingdom已经进入Apple APP Store总收入排名Top Grossing 50、
创始人：任刚
涂鸦移动
简介：常伴与2010年10月，主要提供移动社交游戏和游戏平台。
海外市场：五千万注册用户主要来自美洲，大概占了用户比例的40%，亚洲和欧洲用户各占了30%。
创始人：王晔
上海卓亨信息技术有限公司
简介：2010年5月成立，是国内最多产的开发商之一，如今已经达到每月推出一款游戏的速度，是国内下载量最大，增长最快的Android游戏厂商。
海外市场：研发和销售移动数字电视及其他通讯和多媒体芯片，主打北美市场。Android上卖得最好的游戏《切水果》，就是他们开发出来的。
创始人：张黄瞩
触控科技
简介：成立于2010年初，公司专注于快速发展的移动应用及游戏市场。
海外市场：公司产品的主要市场在欧美。公司旗下拥有国内最大的iOS开发者网站Cocoachina.com及多款在海外及中国APP Store排名居前的游戏和应用。
创始人：陈昊芝
晨炎信息技术有限公司
简介：成立于2003年4月24日，是互联网互动娱乐平台和智能交互平台的开发者与运营商。
海外市场：主打北美App Store市场。曾有3款产品进入北美App Store应用总排行榜的Top 10，《Game Box》曾将《植物大战僵尸》拉下榜首位置。
椰岛工作室
简介：2009年成立于上海，创始团队均来自大型跨国游戏公司。
海外市场：在海外App Store销售，在iPhone上最流行的游戏是“拉卷纸”和“手指平衡”。
创始人：鲍嵬伟
顽石互动
简介：成立于2006年末，是目前中国最优秀的手机游戏开发商，营业收入及利润名列前茅。
海外市场：市场布局目前主要是海外App Store，中国区App Store。《二战风云》是其将网页版游戏移植到互联网移动终端的最成功案例，也是游戏出口转内销的成功案例——进入北美区App Store收入总榜Top 100，中国区iPad应用收入第一名。
创始人：吴刚
上海灵禅信息技术有限公司
简介：成立于2005年，总投资1500万美元，总部设于中国上海。游戏外包服务提供商和休闲游戏开发商。
海外市场：公司为北美、欧洲和日本的客户提供高质量的游戏开发外包服务。
创始人：兰海文
木瓜移动
简介：成立于2008年，致力于打造一个全球的移动社区游戏平台。已得到美国硅谷DCM的A轮投资。
海外市场：是美国和西欧在Andriod上最大的社区游戏平台，拥有3200万注册用户。在Android上，木瓜移动正迅速成长为全球最大的平台。
创始人：沈思、钱文杰
智明星通
海外市场运营范文第2篇
而支持这一观点的原因是电信重组后，中国将形成3家实力相当的电信运营商。特别是在当下中国政府提供的政策支持、充裕的资金以及在股东的期望下，将加速这一进程。因此，中国电信运营商应抓住机遇，切入全球电信市场。
但中国运营商真的准备好进入海外市场了吗？
从理论上来说，运营商现在出击海外，确实具备了一定的条件，由于电信业重组的关系，目前3大运营商在国内市场竞争正酣，如要在这场竞争中加强自身实力，巩固竞争地位，运营商必须作好放眼全球的准备，以保持其长期发展之动力、
另外，新兴市场也为中国运营商提供了一个快速发展的平台，中国运营商应瞄准这一平台，将其庞大用户群的业务经营模式注入到低普及率地区。因此，中国电信运营商可通过多种途径从海外拓展中获益，从而使自身成为全球电信市场上的一股新生力量。
不可否认，国际化现已成为国际众多运营商必然选择的重要战略，事实上就有许多运营商已获益不少。比如，欧洲的德国电信和法国电信，亚太的新加坡电信，其总收入中有一半甚至更多来自于海外市场，
而且，运营商出击国际市场，还有利于快速提升企业的收入规模。西班牙电信就是一个很好的例子，据了解，该公司在2001年的全球运营商排名中位列11位，而其进行海外扩张后，公司现在的排名已经攀升到全球运营商排名的第5位，西班牙电信为什么能获得如此巨大的成功?主要是因为其在拉美市场和欧洲市场上进行了大规模的业务运营
由此可见，运营商出击海外市场对自己利多而弊少，但国外运营商的海外经验能成为国内运营商的模板吗？
对此，安永全球电信中心主管合伙人乔纳表示，那些已迈向国际市场的全球或区域性电信运营商为中国运营商提供了宝贵的经验。而且这些运营商多样化的运营模式与拓展路线使中国运营商在制定自己的战略时受益匪浅。然而事实真是如此
应当看到，中国电信运营商虽然在国内拥有绝对优势，但在国际市场上还略显生涩。
事实上，早在2005年，国内运营商就曾经尝试“走出去”战略2005年3月11日，中国联通就成功获得在澳门地区经营CDMA1X网络及提供跨区域移动电信服务的牌照，并于5月27日正式获得漫游牌照。这是我国内地电信运营商首次在内地以外地区获得移动运营许可。
此后，原中国网通、中国移动也开始进行尝试，只是他们的落脚点选择在香港在这三大运营商中，中国移动的步子迈得稍微快些，但每每都是以失败而告终
重组后的运营商还有勇气进行海外并购吗?特别是在投资目标日益减少、投资机遇愈加难求的今天？
乔纳对此的意见是，中国运营商不应在等待中错失良机。“瞬息万变的股市其实蕴藏着富有吸引力的投资价值及机遇，获得这种机遇可为战略并购提供强大保障。”乔纳说，“庞大的用户规模、低成本的制造业、强大的财务实力与技术投资赋予了中国运营商无与伦比的优势。其低成本业务模式将会改变全球电信业的竞争态势。”
虽然拥有很大的优势，但运营商进行海外并购仍需谨慎毕竟，运营商海外并购失利的例子比比皆是。例如英国电信早期在欧、美、亚太等地四面出击，结果抓不住重点，只能被动收缩。而沃达丰已经尝到摊子铺得太大的苦头，目前正在收缩阵线，由全面布局调整为重点布局
因此，国内运营商出击海外市场时，首先要有一张清晰而有效的国际路线图。比如，西班牙电信进入拉美市场，德国电信扩展欧洲市场，新加坡电信布局亚太市场……都有着很清晰明确的战略意图。只有结合自身特点，挑选周边或文化相近的地区重点拓展，才是国内运营商海外扩张取得成功的前提条件。
国内运营商目前还处于“走出去”的初级阶段。花钱收购也许容易，但如何把企业运营好则是个大考验 这需要整合集团资源及优势，搞好品牌、运营模式、技术等的输出，做好总部对海外业务的管理和支持，同时一定要注意本土化合作、管理和文化的融合。
海外市场运营范文第3篇
“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋。去欧洲，去美洲，奋战在非洲……”，几年前，华为员工几乎每次集会时都唱这首改编的《志愿军军歌》。现在，华为不但已经在欧洲、美洲和非洲站稳了脚跟，而且还取得了优异的成绩。
华为从1999年开始开拓国际市场，当年国际销售额只有1亿多美元，到了2004年这一数字激增到了22.28亿美元，2005年上半年达到24.7亿美元，甚至超过了同期国内市场营收。华为的产品也已经进入全球90多个国家和地区，被包括22家全球排名在前50名内的400多家电信运营商采用，并建立了30多个分支机构。华为总裁任正非制定的目标是，在2008年海外市场和国内市场的销售比重为7:3，从而成为一个真正国际化的企业。
2006年年初，更传出全球最大的电信运营商沃达丰（Vodafone）与华为签订了为期五年的3G手机采购协议，沃达丰品牌的3G手机将全部由华为制造，这些手机会在全球21个国家销售。这是华为手机第一次进入欧洲市场，这也表明华为已成为全球最顶级的手机制造商之一。
任正非的一段话对华为的策略作了注解：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”
海外营销容不得投机取巧
任正非曾不止一次地说，国际市场拒绝机会主义。
华为在海外市场的扩张过程，也是一场稳扎稳打步步为营的持久战。最初向海外厂商推广时，很多国外客户根本不认可华为，因为他们概念中的中国还停留在七八十年代的水平，这样的国家不可能有高科技企业或产品出现。于是华为开始大量邀请国外客户到中国来考察，来了解华为的实力和华为设备在中国的应用情况，结果这些客户回去后大多数都采用了华为的设备，再加上参加一些国际型展会，终于逐步打开了局面。
欧洲市场的开拓是一个很好的例子。华为最初的构想是采取“农村包围城市”的策略，选择西班牙和葡萄牙等西欧相对贫穷的国家作为突破口，然而到了当地才知道，当地运营商如果采用欧盟厂商的产品，可以获得很多欧盟的补贴，华为的价格优势根本无法体现。于是华为将目光转到了法国、德国等地，从与一些规模并不大的运营商合作开始寻找契机，后来终于发展到了今天的规模。
许多国外电信运营商提到华为，都会赞赏其快速反应能力，这也帮华为赢得了不少订单。2005年年中，荷兰最大的电信公司KPN为荷兰骨干网进行招标，与华为竞争的是阿尔卡特与朗讯这两家光传输领域的领跑企业，而三家中只有一家会成为胜利者。本来华为的胜算并不大，转折点出现在KPN要求三家供应商将设备运到其实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰，竟然比阿尔卡特还要早！最后，华为如愿以偿地成为KPN荷兰全国传输网的唯一供应商。
另一个典型是英国电信(BT)的“21世纪网络”案例。要成为BT的供应商，必须通过耗时巨大且覆盖12个方面的认证体系，此前已经引进IBM的IPD(集成产品开发)及ISC(集成供应链)的华为原以为没有什么问题，结果竟被BT专家找出数处漏洞。面对不足，华为没有采用任何取巧的手段，而是针对BT所指出的不足，迅速进行了改进和调整。最后，终于在2005年底正式成为BT供应商，这一合同价值数十亿英镑。
正是这种脚踏实地，让华为无论在什么局势下都可以走得很稳健。
海外营销要靠“群众力量”
对于国内企业而言，海外市场初期是一片空白，要让这些陌生的客户认识并接受自己，“介绍人”是必不可少的一关。
华为在全球CDMA450系统设备的市场占有率高达60%，这是其与移动通讯业巨头高通合作的结果。当初欧洲移动市场主要采用GSM技术，国际通行的几个频段也早已被几家运营商占用，因此高通退求其次拿到了葡萄牙、德国、俄罗斯及瑞典等国的CDMA450频段。华为与高通一直有很好的合作关系，再加上一些优厚的条件，很快便拿下了这块大餐。
此外，华为也会通过摩托罗拉、西门子等合作伙伴的国际渠道来销售一些产品。在欧洲大陆以外，华为主要通过3COM向企业级市场销售其产品，而在欧洲则直接将自己的产品整合到西门子的解决方案中进行销售。
“群众力量”并不仅限于合作伙伴，当地政府的支持也具有非常重大的意义，因此华为的海外营销中也一直比较注重本地化。华为副总裁王良文介绍，现在华为在国外建立机构时都是派出管理人员后，在当地招收员工，以加快人员本地化，在当地真正扎下根来。华为荷兰公司的员工中有近半数都是当地人，而对于一些客户，他更需要的是策略上的帮助。
王良文对此深有体会，“海外市场也分好几种，比如非洲的一些发展中国家，它的通信网络比中国可能落后一、二十年；而欧美的一些发达国家，它的网络已经相当有规模了，目前面临一个业务停滞的状态。针对这两个市场，华为就采用了不同的策略，对于通信比中国落后的区域，比如中东、中亚和非洲，我们用国内经验扶植它；而在欧洲发达国家，我们主要推出宽带接入产品来帮助其拓展新业务。这样，针对两种不同的类型，抓住了两次机会，华为进入了90多个国家和地区。”
让“利润换市场”成为过去时
华为曾经在海外使用过这样一句广告语：“不同的只是价格”。这句话有两层意思，一是华为在竞争中以价格作为竞争力；二是华为的产品品质并不逊色于其他国际竞争对手。
由于华为主打的电信局端设备等产品本身利润相对较高，因此即使保持低价亦可以获取可观的利润。但要获得更大的发展机会，就必须做到通过技术、概念或者标准来换取市场，华为自然深谙此中的道理。任正非对此做过明确表示，“在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。”
事实证明华为的确如此做了。俄罗斯移动运营商SKYLINK就曾经表示，作为其CDMA450设备供应商，华为的价格并不是竞争者中最低的，落选的厂商中有人的报价只是华为的一半；而在入选英国电信的传输产品供应商时，华为的价格亦高于阿尔卡特。
海外市场运营范文第4篇
但据记者了解，亏损的地雷或者早在三年前就已经埋下，2010年3月底中兴通讯人事大变动，2004年初开始担任中兴CEO的殷一民离职，原先负责海外市场的副总裁史立荣接任CEO。扩张规模、增加市场份额、缩小和华为差距成为公司新的经营观。可惜，规模扩张的同时，利润却没能同步，最终导致企业效益的滑坡。
殷一民时代，中兴通讯延续了侯为贵时代的快速上升势头，而且在恶劣的全球经济形势下，依然在海外市场上取得了不错的成绩。在无线、有线、业务和终端四大产品领域，及各种2G、3G网络设备及终端市场上，中兴通讯都赢得了市场的赞誉，并且成功跻身全球通信设备厂商第一阵营。从这些角度来看，毋庸置疑，殷一民是成功的，中兴通讯比6年前更加强大。只是在华为的光环下，显得有点黯然失色。
殷一民上台之初，中兴虽然不能与华为并驾齐驱，但差距并不大。2004年，中兴整体实现合同销售额人民币340亿元，其中海外实现合同销售额16.44亿美元，占总销售额的40%。2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售273亿元；国际销售额22.8亿美元，占总销售额的41%。
但到殷一民卸任时，华为2009年实现销售收入达1491亿人民币，海外销售收入达1204.05亿，占比65%。中兴通讯2009年全年营业收入约人民币602.73亿元，09年海外收入298.69亿，占比49.56%。两者的营业收入差距从26%拉大到248%，海外收入差距更扩大到3倍（参见图1）。对此，作为CEO的殷一民承受了非常大的压力。最终，公司董事会改选史立荣担任CEO。业界普遍认为，殷一民的卸任，更多的是被动下台。
在中兴通讯前总裁殷一民执政时代，殷倡导“现金流第一、利润第二、规模第三”的稳健战略，但由于华为以低价竞争策略迅速赢得市场规模，中兴处于落后态势，并逐渐被华为拉大距离。追赶华为的压力变成当务之急，而海外市场是缩小差距的主战场。因此，2010年3月，被中兴董事长侯为贵称赞为中兴海外开拓第一人的史立荣接替殷一民出任公司总裁，用意在于拓展海外市场，做大中兴规模。史立荣曾签下中兴海外第一份超亿美元的合同，多年领导中兴海外市场。
史立荣上台后没有再走殷一民四平八稳的老路，注重扩张规模、增加市场份额。在上任之初，史立荣给中兴通讯提出了“大国大T（Telecom）”的市场战略，即市场上紧盯主流国家以及主流运营商客户，同时采取相对激进的市场策略，力求中兴在相对短的时间内，成为全球前三大设备商。从当年起，中兴通讯开始以销售额作为事业部的主要考核指标，这意味着在中兴内部，“规模效应”的重要性首次超过了现金流与利润。
海外市场运营范文第5篇
长城哈弗SUV腾龙车队的葡萄牙车手索萨驾驶着他的307号赛车冲过2012年达喀尔拉力赛的终点，他获得了第七名的总成绩，这创造了中国车队在国际A级汽车赛事中的最好成绩，时间是在2012年1月15日。
1978年创办的达喀尔拉力赛被称为世界上最艰苦的拉力赛，也是一场勇敢者的游戏。作为最严酷和最富有冒险精神的赛车运动，它受到全球车迷的狂热追捧。
2010年，长城哈弗SUV车队首次参加达喀尔拉力赛。
选择参加达喀尔拉力赛，长城汽车并非简单地营造噱头，它对于这个当时正在谋求海外战略转型的中国民营汽车企业来说有着更重要的意义。
彼时，一直以出口作为企业发展基石的长城汽车在经历了2008年金融危机对海外市场的重创后，开始探索改变自己的海外战略。
金融危机给全球汽车业带来的不仅是国际订单下降，还使得很多发展中国家开始对汽车实行贸易壁垒，以促进本国的经济发展和劳工就业。
出口分散；过分依靠发展中国家导致出口波动性大、产品利润率低，甚至很多企业只能依靠政府退税实现出口产品利润；出口大多依靠海外经销商以简单贸易形式完成，一锤子买卖缺乏长期性――这些都是中国汽车当时海外市场的真实写照，这些不利因素也开始牵绊中国汽车企业的国际化脚步。
我们必须去打破这个旧模式。从2009年开始，长城汽车开始了自己的海外战略转移。
一方面，它放弃了大量出口量极小的市场，转向对重点海外市场精耕细作，以KD厂等形式植根当地市场，突破贸易壁垒，实现产品、销售网络和售后服务在海外的并举发展，试图打造中国汽车海外高质量、高品质的形象；另一方面，长城汽车开始打破以往只专注发展中国家市场，开始试探泛欧市场。
2009年9月，长城汽车“炫丽”、“酷熊”、“哈弗”和“风骏”共4款车型先后获得欧盟整车型式认证，成为了其新海外战略迈出的第一步。
但在全球化的步伐中，要想摘掉中国车低质低价的帽子，除了过硬的产品质量，在海外树立起良好的口碑和品牌尤为重要。
达喀尔拉力赛正是这样一个展示自己的舞台。
长城汽车总裁王凤英坦言：“通过这次参赛，长城希望用赛场严酷的环境、长距离高强度的赛道来检测、印证哈弗的高品质。”
2010年的达喀尔拉力赛上，长城哈弗SUV车队不负众望，取得了第33名的成绩。
达喀尔拉力赛的成功不仅鼓舞了长城汽车坚持品质第一的信心，也为长城汽车哈弗SUV在全球打响了知名度。
2010年，长城哈弗SUV在澳大利亚市场的销量首次超过起亚狮跑和现代途胜，成为当地SUV知名品牌。
同年，长城汽车实现海外销量5.5万辆，同比增长57.14%。
从达喀尔收获了成功的长城汽车在2011年再次参赛。这一年，长城哈弗SUV腾龙车队上升10名，最终总成绩排名第22位。
2011年，长城汽车海外销量8.3万辆，再次同比增长50.91%。
可以说，达喀尔拉力赛不仅成就了长城汽车在海外的知名度，也从一个侧面诠释长城汽车海外市场的高速发展。
2012年，长城哈弗SUV车队再次上升15位，一举杀入达喀尔拉力赛前10名。而长城汽车的海外销量目标也锁定在了10万辆。
2012年2月21日，长城汽车和保加利亚利泰克斯汽车双方共同投资建成的KD厂正式运营，继续扩大泛欧市场。
