工厂生产运营管理

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工厂生产运营管理范文第1篇

[关键词] 集团企业；运营管理；分析

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 030

[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）11- 0064- 02

0 前 言

在现代化社会发展过程中，社会经济的持续增长，为人们的日常生活以及企业自身的发展提供了非常广阔的空间和机遇。民营企业在其自身的发展过程中，不仅切实有效地缓解当前存在于我国市场就业严峻的问题，而且为社会经济的整体发展起到良好的推动性作用。但是当前社会市场的竞争越来越激烈，民营集团企业要想在日常当中占据有利位置，提高其自身的核心竞争力，就需要加强民营集团企业的运营管理。

1 民营集团企业的概念分析

运营管理在民营集团企业日常的经营管理和发展过程中，占据非常重要的地位，可以说是核心部分，但是能够对企业自身经营效果产生影响的因素是各种各样的。企业在其自身的运营过程中，需要依靠来自于营销系统的有效工作，将高效运行的运营管理成果逐渐转变成为切实有效的经济效益。与此同时，还要依靠科学合理的人力资源管理，将人才的作用和价值充分发挥出来，另外，与企业自身的整体战略筹划之间形成良好的结合，促使企业自身的运营管理在实施过程中，能够更加的具有目的性和目标性。

2 民营企业运营管理主要包含的内容及管理现状

2.1 民营企业运营的现状分析

民营集团企业在其自身的运营过程中，为了能够提高运营管理的整体质量和水平，需要对生产系统进行科学合理的管理，生产系统当中涉及到的内容方面比较多，其中包括产品的设计、生产系统自身的运行以及维护、与实际情况不符合时要采取有针对性的措施对其进行整改等等，这些内容都需要严格的落实，并且加强对这些方面的管理。企业的运营管理在实际实施过程中，主要是针对企业内部的生产或者是服务进行全过程的管理，通过科学合理的管理来达到根本运营管理的目的。在实际操作过程中，要通过科学合理的对设施和设备进行选择、制定规范化的生产计划、选择与实际情况相符和的工艺流程、保证服务质量以及技术水平等等。

2.2 民营企业运营管理形式

将民营集团企业自身的运营管理分为两种形式，一种是制造性运营，另外一种则是服务性运营。制造性运营就是将提供有形产品作为主体，服务性运营则是以提供劳务作为主体。制作性运营在实际实施过程中，包括连续性生产和离散性生产，生产方式的不同需要根据实际情况来选择，连续性生产在实际操作过程中，也可以称之为流水式生产，其自身的特点就是在生产设施的实际操作过程中，其自身的自动化程度比较高，能够实现生产流程的自动化操作。与此同时，只要保证设备体系的正常安全稳定运行，就能够保证生产过程自身的协调性和有效性。因此，生产时，要对设备自身的可靠性和生产系统自身的安全性以及质量问题进行严格的把控，只有保证设备和生产系统自身没有问题，才能够生产出来高质量的产品，满足生产的整体需求。

2.3 企业运营管理的销

离散性生产主要是指生产地位位置相对来说比较的分散，零件加工以及产品装备在不同的区域内进行生产。这种生产方式在实际操作过程中，其自身的优势特点就是灵活性和适应性比较强，能够适应各种各样不同的环境，并且能够保证生产的整体质量和效率。与此同时，由于零配件的种类繁多，涉及到的内容和方面也比较广泛，其中包括设备、人员、生产协调性的工作等等，这些都是在离散性生产当中必不可少的重要组成部分。因此，在这种形势下，要加强对生产方面的运营管理，提高管理体系的整体应用质量和效率。

服务性运营主要是将劳务作为主体，在实际操作过程中，主要包括几个类型：其一就是专业业务服务，其中主要包括一些技术服务、管理服务、房地产管理等等，这些都是属于专业性业务服务当中的内容。其二就是贸易服务，其中涵盖的内容包括零售、批发等等。其三就是基础设施服务，其自身所包括的内容主要是建筑、交通运输、物流等等。其四是餐饮和休闲类的服务，主要包括一些旅游、保健、旅店等等，最后就是公共服务，其中包括一些公共事业或者是其他的一些教育类、政府类服务等等。服务行业的兴起可以说是当前社会经济快速发展以及科学技术不断大力推进下的产物，行业的加剧增长，促使对于身人才的整体需求也在不断的增加，为了保证企业自身运营管理的整体质量和水平，需要在各个环节都严格的按照规范化流程来进行操作。

3 民营集团企业运营管理的重点及操作

3.1 民营集团企业运营管理的重点内容分析

在以浙江省为例的民营集团企业自身的运营管理过程中，无论生产和服务有多少种不同的类型，无论其自身涉及到的方面有多么的广泛，在实施运营管理时，都要尽可能满足运营规划核和设计的基本要求。首先，生产和服务过程当中各个环节要实现流动性作业的目标，在实践当中，为了保证运营管理效果，各个不同环节的生产和运营能力应当是相互之间能够形成良好的配合，并且两者之间是相互均衡的状态。其次，在运营^程中，所涉及到的环节和内容相对来说比较多，其中包括业务、设施、设备以及工作人员等等，应当根据实际情况对这些内容进行分组管理。在实际操作过程中，根据民营集团企业自身的发展需求来生产经营理念，将这些必不可少的因素构成功能线、功能组，这样能够促使相互之间形成良好的配合，达到最优化的运营管理目的。

3.2 民营集团企业的具体操作

3.2.1 人力资源

对于民营集团企业来说，人力资源管理可以说是其自身在日常发展过程中，必不可少的一项重要内容，为了保证运营管理的整体质量和水平有所提升，人力资源管理方面也要加强重视度。将人力资源管理与民营集团企业运营管理进行有效结合，培养出一批优秀的人才，为运营管理质量和水平的提升，提供一定的人力资源保障。在对人才进行培养时，要根据人才自身的差异性，选择有针对性的培养措施，让其参与一些专业性的讲座、或者是聘请一些有经验的成功人士等等，让员工自身的实践操作能力能够有效提升。

3.2.3 市场营销

首先，在当前社会经济不断快速发展的形势下，我国已经全面进入现代化社会发展形势，无论是民营集团企业自身的运营，还是其自身日常的经营和管理，都需要与时俱进，与现代化社会进行有效结合。现代运营在实际操作过程中，打破了传统制作行业在生产方面的控制，扩大到了非制作行业运营过程以及系统的设计当中。其次，现代运营管理在实施中，打破了传统运营管理的局限性，不再只是单纯的注重生产过程，而是将运营战略的制定、运营系统的设计以及实施等多个层次的内容都涵盖其中。在实践当中，将运营绽裂、产品开发、设计、采购供应甚至包括售后服务等环节和内容都当做是一个整体来对待，对其进行综合性的管理和控制，这样才能够最大限度的保证运营管理的有效性。

在当前我国社会经济不断快速发展形势下，全球化经济一体化的趋势也在不断的加剧当中，为了促使我国经济的稳定持续增长，与国际之间的合作和交流也越来越多。在这种形势下，全球经营已经逐渐成为现代民营集团企业在其自身的发展过程中，必须要思考的一个重要问题。民营集团企业自身的制造活动已经逐渐从集中式朝着分布式的趋势方向发展，很多大企业在面对工厂选址问题时，不再单纯的只是注重工厂自身的选址问题，而是要对零部件厂、装配厂以及其他环节问题进行综合性的考量。

4 结 语

综上所述，在当前科学技术不断大力发展的形势下，以浙江省为例的民营集团企业在实际经营和发展当中，不仅要结合现代科学技术，而且要与时俱进，与现代化运营管理理念进行有效结合。民营集团企业自身的运营管理理念和方式方法需要不断的创新和改革优化，在提高其自身的综合实力的基础上，能够将运营管理的根本性作用和价值充分发挥出来，为民营集团企业自身的发展打下良好的基础。

主要参考文献

[1]刘海燕.浅谈我国企业运营管理现代化[J].科协论坛，2008（7）.

工厂生产运营管理范文第2篇

关键词　企业　运营管理　科学化发展　现代化

企业的运营管理指的是对企业内部的生产和服务的过程进行管理，通过科学、合理地选择厂址、基本的设施、设备和制定生产作业计划、工艺流程，最终来确定生产和服务技术，实行有效流程和质量控制等等来达到及时生产产品或提供服务的目的。

1　目前企业运营管理科学化发展途径中的阻碍

1.1企业运营管理的基础水平较差

以中国来看，国内的许多企业对于运营管理的基础工作都不重视，对于科学化的发展途径只是盲目的追求先进。但是这样子的现代化的运营管理的模式的基础管理是相当薄弱的，因此达不到科学化的发展的目的。比起国际的一些发展国家来看，我国的运营管理模式较为粗放，而且极度的不规范，导致了企业消耗了大量的能源，但是生产率却没有提高。

1.2管理信息化的发展水平不高

我国企业的管理信息化的普及程度和应用广度都很有限，处于信息化的初级阶段，虽然大型企业的信息化程度会相对高点，但是更多的是中小企业中的信息化程度都是偏低的。除了一些财务管理、库存管理中有所涉及之外，在销售管理、经营管理、研究管理等都很少会用到信息化的管理方式，信息化的管理方式作为科学化的发展方式之一在企业中的应用却相当的有限。

1.3企业运营管理人员的素质有待提高

我国劳动力的结构呈现出一种底层员工十分庞大，但是企业中的中高层的人才极度的缺乏，特别是对一些高级的技术人才、管理人才的匮乏给企业的运营管理带来了很大的障碍。但是人力资源的素质好坏对于企业运营管理的质量有着很大的决定作用，运营管理人员的素质不高，使得企业的运营管理实施时，困难重重，并且效果不佳，使得企业运营管理科学化发展受到巨大的阻碍。

1.4在供应链管理方面不够完善

我国普遍都存在着供应链的问题，大部分的企业都把注意力转移到营销管理和对于内部的改造计划上，忽略了供应链管理的建设。并且我国的供应链管理是建立在全球供应链的基础上，这样独自组织全球化的生产流通仍是有一定管理。加之，尽管这些年来计算机不断的发展，但是如上述的企业的信息化管理水平的地区不平衡，对于地区对地区间的生产、运输产生了很大困难。

2　实现企业运营管理科学化发展的途径

2.1完善企业信息化管理的基础建设

完善企业信息化管理的基础建设，信息管理师企业科学化发展的基础和支撑，有助于推进企业的信息化的水平，对于规章制度的完善、员工行为的规范都有推进的作用。是企业实现企业运营管理科学化发展的途径之一。我国企业应该根据实际的情况，来加大力度对于企业信息化管理的建设，不断的完善信息化的管理水平。相应的国家也应该进行宏观调控，来降低企业的信息化的负担。

2.2重视对人才的培养

要使企业能够实现运营管理科学化的发展，人才的培养是不可以忽视的一个重要的环节，提高企业人力资源的素质至关重要。在选聘人才方面，要尽可能选择那些对于运营管理有着现代化理念和方法的人才，来不断促进企业的科学化的发展。在职工的培训方面，要不断加强现有员工的专业素养着职业技能，特别是对运营理念的灌输。

2.3创建有我国特色的企业运营管理模式

由于比起发达国家，我国的运营管理仍然有很大的差距，因此，我国要不断的引进国外的先进的运营管理的模式和方法。与此同时，要处理好学习、借鉴的管理，还要考虑到创新的问题，要结合我国的企业文化和实际的情况，来创建一个有我国特色的企业运营管理模式。坚持科学化发展的方式，对于先进的运营模式不能全盘否决，更不能完全套用，要去其糟粕，取其精华。在运营管理的程序上要设置积极稳妥的步骤来加强对抗风险的能力。对于运营管理的相关配套也要发生相应的改变，才能保证现代化的管理模式能够发挥作用，企业的运营管理才能科学化的不断发展。

2.4认识并把握运营管理的发展趋势

随着科学技术的不断发展，企业的运营管理模式发生了巨大的变化，企业应该提高认识，追踪并把握到企业运营管理的发展趋势。

2.4.1运营管理所覆盖的范围在不断的加大。突破了传统仅仅只是对制造业的生产过程的控制，而转而向非制造业的运营系统的设计等。并且运营过程不单单只是对于生产过程的计划、组织与控制，还包括运营战略的制订、运营系统设计等等。把运营战略的设计、新产品的开发、采购供应、生产过程、配送和售后当做一个价值链来进行管理。

2.4.2运营模式的全球化。随着全球经济的一体化，全球运营业成了现代企业的一个重要的课题，企业生产制造活动从单一式逐渐的变成了分布式，越来越多的企业在全球的范围内进行工厂选址和资源配置等等。

工厂生产运营管理范文第3篇

好不容易找到了一家企业愿意“收留”我，真得感到无名的兴奋和愉悦。似乎体会到了大学生找工作的困难，踏破铁鞋无觅处，我终于来到了南海区一家实业有限公司实习。虽然实习的时间短之又短，但是，获益良多。要不是多得运营管理课的课程要求，我想也没有机会得到这么好的实习机会。

该公司属下企业有机械厂，彩印厂和纸品厂。我主要是到其机械厂实习工作。 机械厂已经有二十多年的发展历史，以成为集研制、生产、销售、技术培训于一体，拥有高精度电脑控制机械加工中心等全套加工设备的大型专业包装设备制造厂。目前主要生产瓦楞纸箱机械，产品包括：自动和半自动轮转开槽切角机，全电脑高速水墨印刷开槽机、全电脑高速水墨印刷开槽模切机。还有与国际知名度高的企业日本机械株式会社合作生产高精度、高效率、先进的自动平压模切机等。 该机械厂的组织机构设置很简练。主要是董事——秘书及会计——经理管理各个部门。 由于机械厂的设备很先进，在生产线上不会像往常的工厂那样满布工人，主要是某一两个人负责工作流程。这对我了解该工厂的生产流程提供了方便。 该厂生产的纸箱机械的需求量很稳定，是属于定单供货型的生产。由于产品的质量要求和技术含量要求都很高，因此，生产周期也比较长，单次产品需求的数量也不大。同时，每台产品的价格非常昂贵，在万元以上。 生产部门主要包括，采购，技术，生产，供应，销售。我被安排在供应部工作。但其工作并不是坐在办公室悠闲地写写东西，而是跟住部长随处跑，跑车间，甚至到外面去跑业务。 实习期间，刚好该厂正赶货，是与合作的日本企业的定单。生产进行得如火如荼。我在跟随供应部人员工作的时候，方才发现，供应这部门，在企业中极其重要。 首先，供应部必须与往来企业打好交道。企业的供应部与下游企业的沟通好与坏，直接影响产品的最终销售。他直接影响企业生产运作系统运行，是“保证企业产品质量、价格、交货期和服务的关键因素之一”。

我趁供应部的部长一有空，便向她问了很多很多的问题。她说，该厂的销售其实大部分由自家联系买家，不过主要是老客户，关系模式主要是——合作。比如与日本企业的合作等。这些老客户由于多年的合作，关系很牢固，但是每当企业外联人员替换或其他特殊情况时，往往会容易丢失客户，当然内里有很多内部原因不方便向我外人透露，但主要是因为离职或退休的员工往往会带走或新员工不了解老客户的习性和本来的某些特殊约定而让老客户恼火。所以，供应部员工的替换非常的慎重。同时，客户的负责会分散开来，避免客随人走的情况。 其次，供应部不单要搞好企业外的关心，跟生产实业部门的关系也非常的重要。 往往在这时，供应部是传达客户信息的主要途径，向生产部门传达顾客的需求。 说到供应部与生产车间的沟通，我觉得一提的是部门间的设置。我觉得工厂的布局很合理，招待外宾的会议室，高层人员的办公室和其他各部门的办公室设在同一幢大楼里。彼此距离很接近。外宾来访时，可以让他们见到工作人员的工作态度，对工作人员是一种无形的监督，也是向外宾显示员工工作态度和工厂的完善制度的机会。 还有一个合理的地方就是，供应部所在之处，有个门，这门专门方便供应部人员到生产车间去。为人员和部门的沟通提供了方便。 后来，我去拜访了公司的董事，提到这个工厂的部门布局问题的时候，让董事眉笑眼开，原来，工厂是董事的个人建筑设计，在考虑布局的时候，的确考虑到了部门沟通这个问题，特别是供应部与生产车间之间。这让我觉得有点骄傲，因为我也考虑到了他想的问题，更是因为，我把运营管理课上学到的供应链的知识，在实习中体会到了，思考到了。

这次难得的实习机会，让我获益太多，终身受用。我一定要牢牢记住这次的经历，把理论与实际结合起来，虚心学习，勤动脑筋，多动手，不怕麻烦，找到属于自己的那片天。

工厂生产运营管理范文第4篇

集团管控模式的基本类型分为三种，即财务管理型、战略管理型和运营管理型（操作管理型）。从管控的粒度而言，三者依次细化。

在企业的收购、合并和整合过程中，为了发挥“协同高效”的集团化管理优势，“运营管理型”模式越来越受青睐。因为在专业分工、资源共享和指挥协调等层面，运营管理型模式均有“深入、快捷”的特点，利于增强集团的整体竞争力，获取更大的市场主导权。

例如，公司A、B、C在整合前是三个独立法人，客户、产品高度同质化，合并后，按照“运营管理型”模式整合，成立公司D。母公司D统一管理财务、销售和采购等经营活动，子公司A、B和C专业从事制造。这样整合后，集团统一了品牌、营销和研发，专业化的子公司保证了制造能力和产品质量，夯实了“1+1>2”的管理基础。

二、运营管理型的难点

运营管理型是“强控制”，母公司对子公司的业务深入到了执行层，管理的难点相对财务管理型和战略管理型表现在下述四个方面。

1.“做什么”不明确

母公司不仅管理子公司的财务指标和战略绩效，还明确地要求子公司提供什么样的产品和服务，例如产品型号/规格、数量、交货日期……产品和服务既可能直接来源于客户的需求，又可能来源于母公司对客户需求的分解（如完成某些组件）。这样，客户需求信息、内部任务分解等就对母公子与子公司的协同管理提出了较高的要求。

2.“怎么做”不清晰

母公司不仅要求明确子公司做什么，更重要的是必须清楚子公司怎么做？能否做出来？因此，集团在对子公司进行专业化分工时，需统筹各子公司的技术与设备能力，继而合理分工、优化。这样，母公司在要求子公司“做什么”时，同步评估技术和产能的可行性，才能保证子公司按时按质交货。

3.“做得怎么样”没有数

母公司必须关注子公司执行的结果，掌握物流、生产、质量和成本等动态信息，跟踪集团内外部物流的状态，从而保证客户服务水平。

4.“有什么风险”不可知

风险控制是企业管理的重要内容。母公司必须制定严格的内控体系，对子公司的生产经营活动进行风险控制。例如，对于生产进度、成本消耗和质量缺陷等，母公司均应跟踪、控制，防范可能出现的风险，提升公司的整体利润。

集团化的公司大多分布在不同的地理位置，如何保证集团战略的实现和管理模式的落地，对“运营管理型”集团而言尤为重要。

事实上，有的企业虽然设计了“运营管理型”模式，但由于管理手段跟不上，最终集团化管理只能是“弱控制”。

三、“运营管理型”集团的ERP建设思路

1.管理模式与内部供应链设计

“运营管理型”集团一般采用了“专业分工、协同高效”或类似的模式。这种模式对组织协调、资源分配、信息共享和流程畅通等有着极高的要求：既要实现集团统一的战略目标与经营指标，又要发挥各分子公司的能动性。因此ERP系统必须是基于多公司多工厂的架构设计。

对内部供应链而言，跟据集团是否集中销售、集中采购，有两种可选的模式。

（1）完全整合模式：集团对采购、销售集中管理，对外接口是唯一的。集团应用内部采购、销售模式，实现内部公司交易（图1）。

（2）锥形整合模式：集团的采购、销售业务，既可由内部采购机构（或公司）、内部销售机构（或公司）处理，同时内部制造公司也可直接对外采购、销售（图2）。

从管理的灵活性而言，锥形整合模式赋予子公司更大的权限，但集团必须制定严格的管理制度，保障集团整体的价格体系和市场利益。完全整合模式有利于集团对市场的统一策划和运作，增强与供应商的谈判能力。

2.编制ERP（或IT）规划

IT规划服从于企业战略规划和管理模式。IT规划的核心目标在于用什么样的IT架构来支撑企业战略与管理模式的落地。ERP作为集团信息化的核心系统，作用在于支撑从市场、订单（含内部订单）、采购、制造、质量、财务（含成本和合并报表）以至商务协同（客户与供应商门户）等核心业务，从而构建企业完整的价值链保障体系。

“运营管理型”集团的ERP（或IT）规划，重点在于依据集团的管理模式与内部供应链结构，分析各公司在供应链中的作用，设计内部公司的关联交易流程，进而深入剖析各公司内部的业务流程，并且必须结合ERP（或IT）系统阐述技术的可行性，最终提出完整的ERP（或IT）建设方案。

3.完善基础管理与规范

ERP系统的运行依赖于完整的管理体系。ERP项目建设是管理基础和规范不断修订、完善，并与ERP系统的理念、流程相互融合的过程。

例如，集团的物料编码规则如何制定？当新增、维护物料时，控制的流程是什么？对于集中销售的公司，订单如何分解到各制造公司？当需要采购原材料时，采购控制的流程是什么？内部交易的价格体系如何决定？当产品完工后，是由制造公司直接发给客户还是由销售公司发货？客户退货是退到销售公司还是直接退到制造公司？这些管理基础必须清晰、可行，并且有相应的控制体系，才能保证ERP系统的推进。

4.IT治理与ERP实施

IT治理与公司治理是合二为一的，不存在独立于公司治理的IT治理，即集团决策层监督、保障管理层依据IT规划，落实项目建设，以确保公司运营与IT运行相辅相成――“IT就是管理，管理就是IT”。

对于ERP实施而言，最重要的是组织保障，即投入哪些资源？各负责什么？有问题如何解决？谁解决？

咨询公司一般有成熟的项目管理方法，最重要的是风险管理，目标、措施、可能出的风险及影响、预防与应急措施等。

四、“运营管理型”集团的ERP应用路线

根据公司分工与协同的方式，应用路线各有差异。图3是一个“运营管理型”集团的ERP应用路线示例，其中，“客户”指外部客户；“供应商”指外部供应商；母公司集中管理销售、研发、财务和采购等（如将销售、采购等业务单独成立专业的分子公司，其ERP实现路线与集中在母公司管理的方法基本相似）；子公司是制造公司。

具体地，母公司面向客户，承接销售订单；根据合同要求，组织产品研发，设计图样。设计完成后，母公司向制造公司下达采购订单。制造公司接收母公司的内部采购订单，编制生产计划，进行技术准备、生产准备。当原材料不足时，制造公司向母公司提出采购请求。母公司向供应商下达采购订单，供应商将物资直接发送到制造公司。供应商根据采购清单开具发票，交由母公司，形成应付账款。制造公司按照产品时间、技术与质量要求，安排生产作业。产品完工后，检验合格后入库、发货。制造公司根据母公司的销售订单，直接将产品发运给客户。母公司根据产品销售清单，开具发票，交由客户，形成应收账款。

在集团内部交易为：制造公司的物料领用、产品入库纳入制造公司的财务管理，核算制造公司内部的生产成本。供应商直接送货到制造公司，验收合格后入库，相当于制造公司的供应商是母公司。因此，从财务角度而言，制造公司是应付，母公司是应收。制造公司直接发货到客户，相当于制造公司的客户是母公司。因此从财务角度而言，制造公司是应收，母公司是应付。当制造公司之间发生物资调拨或者生产协作时，相互之间同样产生内部交易，彼此之间根据业务往来产生应收、应付账款。集团合并报表时，根据内部公司交易记录，自动抵消分录，以得到真实的财务报告。

五、ERP对“运营管理型”集团的价值

ERP是业务支撑平台，对于“运营管理型”集团而言，ERP的价值体现在以下几点。

1.ERP能帮助企业的战略落地

企业的战略目标必须执行才能实现。对于“运营管理型”集团而言，首要的困难在于如何保证指令不偏不倚地传递与执行。通过ERP系统，能够支撑整个集团从战略制定、预算编制到监督协调等过程的执行，以及执行过程中对各机构的监督、考核和分析，形成一个完整的闭环。

2.ERP能支撑集团的管理模式及其变革

当集团决定采用“运营管理型”模式，那么就意味着“强控制”。这种控制必须是深入到业务级，依赖于传统的管理手段，在复杂的内外部交易中，对重重相叠的信息、物流、资金的管理是极为困难的。

但是对于ERP系统而言，只要定义了集团组织机构和内外部买卖关系（或“内部公司”），那么在外部订单录入时，即可查询、评估各内部公司的库存可用量和产能，继而进行多公司环境下的主计划，自动创建面向内部公司和外部供应商的计划采购订单。计划采购订单确认后，那么将内部采购订单到内部制造公司，形成内部制造公司的内部销售订单，进而驱动内部制造公司的业务；将外部采购订单通过门户给外部供应商，继而执行后续的采购业务。

对于内部制造公司而言， 其业务流程的执行状态实时反馈给母公司（或内部销售公司），那么母公司（或内部销售公司）即能掌握集团的生产状态。当内外部业务发生异常时，通过ERP系统及时预警，能够促进问题的跟踪与解决。

当管理模式变化时，只有借助于ERP系统，重新实现组织、流程的定义，才能快速为业务的过渡、定型提供保障。否则，管理的变更可能引起业务的混乱。

3.ERP能提供协同工作的平台，实现横向与纵向的沟通和决策

对于企业集团而言，内部管理的重点在于突出“资源共享、协同高效、专业分工”。

工厂生产运营管理范文第5篇

关键词：跨国收购；管理整合；产品整合

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）01-17 -02

一、两个结果截然不同的跨国收购案例

（一）一次失败的跨国收购

民营企业L是一家从事照明灯具制造的家族性企业，在民营企业家D的领导下用了十余年的时间发展为国内照明行业龙头企业，十年前家具市场上的L灯具几乎和飞利浦、欧普等国际品牌分庭抗礼；2005年，某世界500强跨国公司看重了L公司的发展前景，斥巨资收购了L公司，希望利用该跨国公司优秀的国际销售渠道打开L公司的国际市场，同时也能够利用L公司国内的客户资源在中国地区推广自己母公司的产品。收购完成后，从2012年开始，L品牌的照明灯具市场份额急剧下滑，财务指标无法完成母公司的要求，目前市面上几乎很难找到该品牌的灯具。2015年，该跨国公司内部宣布关闭L公司最大的制造工厂，预计2016年底彻底脱离照明市场，本次跨国收购宣告失败。

本次收购失败的原因是多方面的，本文将从以下三方面加以阐述：

第一点，L品牌的销量变差是从2012年开始的，而2011年L公司的创始人D从该公司退休，在这之后的一年时间里，L公司的决策层经历了一次大的洗牌，财务、人事、销售、市场部的高层几乎全部进行了更换，原L公司是总经理下管理所有部门，包括市场、人事、财务、制造等，在工厂里总经理拥有完全的决定权；组织变动后，在工厂内只保留厂长管理制造、质量、技术等部门，其他支援性部门全部汇报给总部的职能部门，如市场部经理汇报给H公司总部大中国区的市场总监，人事部经理汇报给H公司总部华东区人事总监等，工厂内不设立可以决定所有事项的集权性职位；类似组织变动还发生在了一线的销售团队上，其某区域的销售团队在2010年有30个人，到了2012年底只留下了4个老的销售员，这么大的组织变化不仅造成了公司内部业务部门的管理混乱、效率下降、没有人愿意或者说有权力做大的决定，同时还随着销售精英的流失丢失了大量的老客户，直接导致订单下降。

第二点，该跨国公司收购了L公司以后，急于推行母公司现代化的运营管理流程，希望用最快的速度将LN的企业文化和H公司并轨。其主要措施包括：1.取消计件制，实行计时制。L工厂位于珠三角地区，产线员工都是外来打工人员，对企业归宿感不高，主要看重的是计件制带来的额外收入，企业改成计时制后一方面员工收入减低，流失率加大，熟练工越来越少，二是员工失去了提高作业效率的积极性，导致产能下降，间接导致员工成本上升；2.供应链整合。母公司对供应商的基本要求是付款周期90天，大多数L公司的原供应商都不能接受该付款周期，母公司因此砍掉了很多原始供应商，采用了和母公司中其他分公司有多年合作关系的大型供应商。这些供应商虽然付款周期可以满足母公司要求，但从交货期、最小包装甚至包括价格方面都不如L公司的原始供应商，同时反应速度上也赶不上这些小供应商，也直接导致了材料成本的上升，同时还影响产品的交货准时率，对客户满意度产生了负面影响。3.加强了指标管理。原LN公司主要看重的是财务指标，包括销售额和利润，只要这两个大的指标没问题其他方面不会抓的太细，而母公司的要求是除了销售和利润外，还必须每周汇报安全、质量、交付、成本和库存指标，成本指标中又细分出十几个分支指标，每项指标飘红相应的职能部门经理就必须做出解释，各个职能部T花费了大量的时间在指标管理和达成上面。这样的管理方式虽说可以更加细致地对指标进行管理，但同时也限制了职能部门的权力，导致各部门过于关注数据，缺少战略规划，同时也不敢进行战略性投资。

第三点，由于该跨国公司自身拥有世界级的LED技术，但是没有转化为产品，由于这次收购的L公司正好属于照明行业，拥有现成的制造产线和客户资源，因此该公司决定从2011年开始对L公司的产品进行转型，希望由传统照明转到LED型照明，但由于母公司的新产品开发流程需要经过约18个月五个阶段的漫长内部验证流程，等其主打产品上市时市场已经几乎被竞争对手分干净了，虽说该公司最终推出的LED产品质量相对较好，但客户并不原意为此买单，家庭照明灯具的使用寿命要求并不需要达到该公司所设计的那么长，如果使用寿命过长也会影响后续的更换和维护市场，这也是L产品丢失市场份额的一个重要原因。

（二）一次成功的跨国收购

这次收购的买方是以上跨国公司的另外一个事业部，卖方是国内某扫描枪制造公司。这次收购发生在八年以前，经过八年的调整与整合，收购后成立的新公司业务量增长了160%，并从之前的扫码枪单一化的生产型企业发展成为集扫码枪、打印机、扫描仪等产品研发、生产于一体的中等规模企业，该公司成功地推行了母公司先进的运营管理系统，并在母公司数百个制造工厂中第一个通过了总部运营系统卓越银牌的审核，成为其他兄弟工厂学习的典范。

纵观这次收购后八年内的整合过程，我们发现以下几点明显与上一次收购有很大区别：

首先，这次收购以后该公司最大程度地维持了原来市场部和销售部的核心人员，甚至保留了原来的销售总监并提拔为母公司分管该事业部的销售副总，虽然该副总不讲英文，跟母公司的高层都需要通过翻译进行，但在他的带动下，绝大多数的销售精英都留在了公司，并没有跟着出去重新开公司的原民营企业公司老总离开公司，从而保留了大部分原有的客户源。

其次，为了顺利完成运营管理模式的整合，该分公司派出了数十名中高层管理人员到公司总部进行了长达两个月的先进管理模式培训，并且让这些原来公司的管理人员自己来对工厂的各项管理流程进行改进，改变了以往总部外派专家到工厂进行流程改进的做法，这样一来，虽然该公司流程整合用了快四年的时间，但最终他们摸索出了一套适合该分公司的运营管理流程，切实地帮助分公司的各项指标日益增长。

最后，母公司利用其在工业行业内广泛的客户资源，推动了该分公司新产品的开发，该公司的市场部通过大量的客户走访，发现大部分客户除了使用扫码枪以外，还希望该公司能够提供从扫描、分析到打印的一整个解决方案，该公司迅速成立专项组，利用现有的产线再加上母公司的扫描和打印技术，成功地在原分公司的基础上拓展了扫描和打印业务，同时优化新品验证流程，在短短6个月内就将新的解决方案提供给客户。从此该公司可以把扫码强、扫描仪和打印机形成一个整体的处理方案，解决了客户痛点，成功地开拓了市场。

二、跨国公司收购民营企业成败因素浅析

以上的两起收购案例发生于同一跨国公司的两个不同的业务部门，然而结果却截然相反，通过笔者对这两起案例的分析，我们可以从管理整合和产品整合这两大方面探讨一下类似收购案例想要成功的关键要素。

管理整合是指依据管理的基本原理，通过战略、计划、组织结构、领导层、行动计划、整体协调等各种要素的相互配合，最大限度地在收购的基础上实现各种资源的科学合理的配置，保证公司最佳的经营效率和经营业绩。其一般包括：组织整合、制度整合、人力资源整合、企业文化整合和财务整合等方面。其中财务整合不在本文的探讨范围以内，而从以上两个案例中我们可以发现该跨国公司在两次收购过程中对组织和人力资源的整合存在很大差异，收购L公司的过程中，母公司急于对公司组织价格进行洗牌，在原公司的企业创始人离开以后迅速对高层领导进行了大规模的更换，同时没有能够或者说重视挽留核心的市场和营销人员，新上任的领导层把原来跨国公司的管理和经营理念直接搬到收购来的民营企业中，导致很多新的政策不能落地，而原来通过多年摸索出来的适合该民营企业的管理流程又被彻底，最终的结果就是各项管理混乱、效率低下。而第二次收购过程中，该公司极大地挽留了原民营企业的核心管理和技术人员，并对他们进行长期针对性的培训，这些原有的核心人员熟悉该企业的方方面面，在受到国际先进管理流程培训后能够带入自己的想法，寻找到适合该公司的独特的管理方法。由此可见，跨国公司在收购民营企业之后的管理整合中，要寻找适当的方法使得组织和人力平稳过渡，挽留关键的管理和营销人才，同时要在法律条款中设立适当的协议减少原公司老板带走核心人才的风险，在最大程度上避免空降整个领导层使得公司的管理、营销体系受到大的震动。

产品整合在本文中的含义是指收购方将被收购方的产品整合到自己原有的产品领域中来，收购方利用自己原来储备的产品知识，对被收购方的产品进行改进、调整或规格化。在收L公司的过程中，由于母公司本身具有LED多项专利，因此希望通过收购过来的L公司的产品线和客户资源开发和推广LED产品，但最终的结果表明该产品的市场认可度低，无法获得足够的研发投资回报，同时还影响了原来产品的资源配置，导致市场流失。而后来完成了对扫码枪公司的收购之后，公司的市场部充分调查客户和市场的需求，最终发现很多终端客户希望该公司能够在扫码枪产品的基础上开发一整套扫描、处理、打印流程的解决方案，从而开发了打印机和扫描仪的产品，获得了更大的市场份额。从这两个公司的产品整合过程中，我们可以看到技术储备并不是产品整合的充分条件，甚至也不是必要条件，最关键的要素是要了解市场需求，找到客户的痛点，这样才能真正开发出得到市场认可的产品。

三、总结

跨国收购所需要关注的要点是方方面面的，由于时间和材料的限制，本文只能从管理整合和产品整合这两方面进行一些浅析，毫无疑问，财务互补、市场互通、区域发展甚至是信息准确性等因素均可以影响一次收购的成功与否，特别是在现阶段的中国市场上，信息错误往往会彻底影响一个收购决策的结果，这些都是需要收购的决定者和执行人关注的。但平稳进行管理整合、有针对性地进行产品整合，也是跨国收购的关键成功要素。