国有企业绩效考核管理办法

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国有企业绩效考核管理办法范文第1篇

关键词：绩效管理　深层问题　应对措施

我国实行改革开放政策以来，企业受到的最大冲击就是其经营行为直接与市场接轨。市场经济的本质属性必然导致企业之间的残酷竞争，优胜劣汰，由此催生企业的管理理念日益更新。目前我国国有企业普遍推行绩效管理，把之当作拯救企业经济效益立竿见影的灵丹妙药，然而在新旧管理意识的现实对接过程中却屡屡受挫，问题层出不穷，许多企业的运行实效远没有与专业咨询公司那些理论家所描绘的预期承兑。面对企业绩效管理遭遇的重重困惑，作为企业绩效管理的具体主推实践者，更有深切的体会与切实的发言权。

1.简明解读绩效管理的内涵

所谓绩效管理，就是指企业为实现自己的发展战略目标，采用科学的方法，将员工个人目标和企业战略目标有机结合，通过提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复过程。通俗地讲，企业绩效管理的目的与意义就是要解决如下几个方面的问题：提升决策层战略目标制定的科学性、规范性、严谨性和计划性，确保企业战略目标规划的现实价值和发展潜力；理顺管理层管理层级间的管辖责权和逻辑关系，减少摩擦，提高效率；落实作业层任务指标的责任分解和操作规程，做到任务明确，全程监控；疏通员工职业履历的提升发展与选拔晋升通道，确保企业持续发展的人才储备；确立现代企业战略明确、规章严密，责权明晰、奖罚分明，奖勤罚懒、优胜劣汰，全程评价、持续改进，同心协力、共创文明的企业精神。由此从绩效管理的内涵不难推断，一个企业如能真正建立起一套科学的绩效管理体系，并能行之有效、持之以恒地推进，那么一定会获得丰厚的回报。 然而现实是目前许多国有企业的绩效管理运作面临窘境，甚至产生负面影响。溯本求源，这种境况的产生，主因首先是绩效管理体系设计存在先天缺陷，再则也有实践过程产生的人为偏颇。

2.客观剖析绩效管理存在的深层问题

2.1书生用兵，功败垂成。利益的驱使造就了一批企业管理规划的纯粹理论家或“盛名”的专业咨询公司，纸上谈兵的赵括甚至滥竽充数的南郭先生绝非偶见。许多的企业花巨资聘请了专门的咨询公司与专家来为企业量身打造全面系统的绩效管理体系，可在实际的操作过程中我们发现，许多专家并不熟悉特定的企业属性，尤其是大中型国有企业本身就是一个包罗万象的小社会，管理体制设计师们对企业内部涉及的行业特性或部分业务生疏，具体规划时发现那些通用的理论无法指导现实的实践，犹如老虎吃刺猬无从下口。实践中我们发现他们通常对制造类企业比较熟悉，尤其是对制造业生产流程的管理显得轻车熟路，而且针对绩效考核这个环节着墨颇多，对其他管理环节又往往心无旁骛，而对其它非制造类企业的管理设计就明显显得力不从心。如遇到国有大中型企业后勤保障口常涉及的诸如医院的等级评定制度、酒店的星级管体系等更是茫然无措，每每于此时只好发动企业内部这些从来没有从事过绩效管理的特岗员工自我解读，依葫芦画瓢，自行发挥。还有不少咨询公司最终形成的方案也只不过是绩效考核方案而不是实实在在的绩效管理方案，他们压根没有能力建立一套全方位与大中型国有企业相匹配的绩效管理体系，这就注定难免为企业做下一锅难以下咽和消化的夹生饭，其运行结果可想而知。

2.2面面俱到，主次不分。在专业咨询公司的专家侃侃推介其绩效管理方案美轮美奂的前景时，为了炫耀其实力抑或为了获得最大利益，往往把他们设计的包罗万象的集大成者描绘成一个经过PS后已经没有瑕疵的美少女形象，很少提及其中的风险，完美的包装诱使初涉“爱河”的企业管理者热血涌动，以为聆听的都是真经，把握的全为真谛，视专家们的高谈阔论为字字玑珠，唯恐挂一漏万，不加臧否，良莠兼收并蓄，全盘照搬写真，并把那种面面俱到、纷繁错杂的管理办法美誉为360度全维度管理，追求所谓“法”网恢恢，疏而不漏。实际运用起来千头万绪，顾此失彼，焦头烂额，劳民伤财。许多华而不实的细枝末节耗费了大量的精力，而真正的症结却混迹在盘根错节的繁缛中往往被忽略、疏漏或掩盖，这种体系难免本末倒置，胡子眉毛一把抓，最终捡了芝麻却丢了西瓜。

国有企业绩效考核管理办法范文第2篇

关键词：绩效考核制度；人力资源管理；国有企业

一、关于绩效考核的涵义及起源

绩效考核是从英国公务员制度演变而来的。初期，绩效考核的评判基准是凭靠资历，这种评判基准并不完善，导致官员不管工作效率如何，只要资历到了，都可以升官晋级，这也就造成了官员效率不高。直到1854年之后，以才能为评判基准的绩效考核制度的建立，增强文官之间的竞争力，有效提高他们的积极性，政府行政工作也因此达到了一个提升。在此之后，各个国家都开始借鉴英国的才能的考核机制。在此基础上，绩效考核制度进一步的获得成长和演化。绩效考核制度，也就是业绩评判制度。员工在企业任职期间，管理者运用绩效考核制度，凭借一定的公平性和科学性，来对员工在所任职期间的一个综合测评，并且加以奖赏或惩罚。绩效考核制度是一个企业寻求人才并加以善用的工具，是不可缺少的。合理有效的业绩绩效考核制度，对于管理者来说，是一个能够得到有效利用的管理工具。

二、国有企业中层干部绩效考核制度

一个企业的中层干部是企业高层管理人员和基层员工连接的纽带，他既要向下层传达上司的指示，又要向领导阶层反映基层的意见。而对于这样一个重要职位的员工来说，设置考核测评能够更好地了解中层干部的能力，和他们本身的优缺点，以及能够胜任的工作，这样能够为领导决策提供相当大的助力，避免做无用功，做到知人善任，为企业达到最大化的经济效益，也为中层干部的发展提供了一定的助力。我国国有企业的绩效考核制度的发展历史较短，发展的并不十分完善，在企业发展的过程中，虽然也在同步发展，但仍然存在着一些问题。首先，国有企业中层干部绩效考核制度的考核定位界限比较模糊。考核定位是指在企业人事管理过程中，设置绩效考核制度的目的是什么，是为了什么样的目标而设置的。而现在许多企业设置考核制度就单单只是考核，是完全应付式的数据，是表面式文章，而并没有从中得出什么结论，没有详细的分析考核制度所带来的结果。其次，现有国有企业的中层干部绩效考核制度有着不科学，不完整和不系统的缺点。许多企业采用的绩效考核制是延续原有的传统考核制度，只是单一的注重工作效果，工作业绩，或者只是员工的工作态度，思想意识等方面的内容。这就导致了员工工作时候的单一性，而非全面发展。第三，考核时间范围设置的不合理。绩效考核按时间划分一般分为定期考核和不定期考核。两者的相结合，才能够达到最优效果，是企业利益得到最大化。设置定期考核的目的，是为了在一定的时间来了解中层干部的工作产出和对中层干部的工作进行及时的反馈，并且及时解决问题。设置不定期考核的目的，是为了人员的提升做考核，和决策者对中层干部日常工作的一个记录，在遇到问题时及时解决。另外，现有的绩效考核会被认为是单一的管理制度，企业在在做出一项决策时并没有合理的考虑绩效考核。许多国有企业并没有做好企业的分析工作，这也与我国国有企业现有的弊端有很大的关系。国有企业的员工工作性质不明确，是一大原因。所以在设置绩效考核制度时，确立员工的工作岗位的职责是不可忽视的一项内容。只有员工了解自己的工作岗位所应担当的责任，并且企业也明确了，才能在业绩考评中，分析员工的日常行为是否与职位责任相符合，也为业绩测评提供一个明确的信息。才能更好地确认员工是否能够胜任所任职的工作并达到利益最大化。

三、绩效考核制度应遵循的原则

绩效考核制度设置的目的，是为了更好进行企业的人事管理。所以，在企业进行业绩测评的时候，应遵循公平公正的原则，这是首要条件。遵循公平公正的原则，一是为了切实保护员工即中层干部的利益，二是避免企业歪风邪气的滋生，三也是为了企业自身利益的考虑。最大程度的理解人才并加以利用，是需要实实在在的数据显示出来的，不能是杜撰的结果。这都是以企业的利益为首要条件而采取的措施。其次，遵循公开的原则是测评过程中必须遵守的。遵循这一原则，是为了让被考核的人员能够直观的从数据上了解自身的优缺点。并且从中分析自己擅长的一方面，做到扬长避短，实现对自身的全面了解，同时也是防止出现不公平现象。第三，遵循奖惩原则也是考核制度必不可少的。如果设置了奖惩制度，员工为了得到更多的利益，必然会努力完成自己的工作。这在某一程度上来说，是调动了积极性和竞争力的提升。根据考核的结果，优秀者得到相应的奖赏，能够最大程度的激励员工，在工作时能够完成的更加优秀。而惩罚制度的设立，可以避免员工的懈怠，并且在员工出现错误时给予警示，及时的纠正错误。最后，客观公正的原则是考核者应当遵循的。考核者在对被考核者进行测评的时候，一定要遵循客观的原则，不能涉及任何主观色彩。这是为了员工个人的考虑，也是为了企业利益所应当遵循的原则。

四、国有企业中层干部考核机制的设计要素

1.首先要明确考核机制的考核范围，即国有企业中层干部。明确了被考核者，才能从事之后的相对应的事情。

2.接着要明确遵守上述几大考核制度应遵循的原则，在对中层干部进行绩效测评时，要遵循公平，科学，客观等原则，这样可以使员工能够全面了解自己，自身所处职位所应遵守的规则以及所应担起的责任。

3.设置定期考核和不定期考核。两种考核方式的设立，能够取得更加有效的效果，及时的了解中层干部的工作。在某一突发事件中，能够及时和他们得到沟通，减少损失，提高效益。

4.明确考核目的。杜绝不明确，模糊的考核定位。设置考核制度，到底是为了干什么，只有明确了目的，我们才能做出相对应的对策，得到更好地发展。

5.考核程序的设定。首先是人事部门做出规划，明确考核的对象，目的以及时间。其次，采取实际行动。第三，最终得出考核的结果。在这一系列的过程中，一步一步相对应的是员工绩效考核制度的实际实施，缺一不可。

6.考核结果测评之后，考核者和被考核者之间的沟通交流是不能忽视的。双方的交流可以让两者之间的距离拉近，并且指出被考核者的不足之处，以及下一阶段应该达到的目标的设立。最后，对于考核测评的结果，应当有奖惩制度的设立，这是对员工积极性和竞争力的一个提升。同时，也是决策者加深对中层干部认知的一个契机。在接下来的工作中，决策者可以通过这个数据，来培训员工，或者对员工进行工作分配和职位的调动。

五、结语

国有企业中层干部绩效考核制度现在还存在着很多问题，这是我国企业人力资源管理相关的知识起步晚，国有企业本身存在的问题有着不可忽视的影响。随着经济的发展，企业的绩效考核制度也应当随之成长和进步。我国国有企业中层干部绩效考核制度应当学习国外先进的部分，并和自身的现状结合分析，找到试用自身发展的绩效考核制度，保持与时俱进。这也是国有企业中层干部考核制度发展的道路和未来前景。

参考文献：

[1]《国有企业中层干部绩效考核制度设计》郑波.

[2]《H企业中层干部绩效评估系统研究》邹岩榕.

[3]《国有企业中层干部绩效考核指标设计—以江汉采油厂为例》李诗珍.

国有企业绩效考核管理办法范文第3篇

关键词：国有企业 发展成果 员工共享 薪酬体系

一、某国有企业薪酬体系简介

该国有企业属于第三产业，所经营的业务范围市场竞争程度较高，由具有国有背景的多家单位重组而成，拥有员工数千人，内部人员构成复杂，薪酬体系差异较大。重组后，经初步规范，其薪酬体系主要分为岗位等级工资制、岗位技能工资制和协议制工资三种；薪酬项目主要由岗位（技）工资、津补贴、绩效工资（奖金）和福利四部分。

二、薪酬体系存在的问题

1.岗位序列定义不清，员工薪酬增长空间模糊。企业的岗位序列分为三类：管理、专业技术和操作服务，但对哪些岗位应列入哪个序列并未进行规范明确，导致管理职务的升迁成为员工自我价值实现和薪酬增长的主要渠道，出现各类人才争挤“管理”职位独木桥的现象，薪酬增长空间进而受限。

2.分配关系尚未捋顺，不同岗级收入差距较大。根据该国有企业的干部管理权限，总部机关核定下一级企业负责人的薪酬项目及标准，而下一级企业员工的薪酬项目及标准由各单位结合自身情况确定。由于下级企业管理水平参差不齐，导致设定的薪酬项目名目繁杂、标准差异较大。如：有些单位总经理和员工的收入差距达到约8倍，奖金差距达到10倍有余；有些单位总经理和部门负责人收入又几乎接近，收入差距不合理在一定程度上影响了员工的工作积极性。

3.考核体系不健全，大锅饭现象较为明显。该集团虽然要求所属企业开展全员绩效考核，但自上而下都对绩效考核工作缺乏重视和认识，缺乏关于绩效考核方面的理论知识和实施办法，使绩效考核工作流于形式和口号，导致“干多干少一个样，干与不干一个样”。

4.受工资总额限制过多，薪酬水平缺乏竞争力。该国有企业属于国资委管辖范围，工资总额指标为企业年度考核重要指标之一。企业员工工资收入水平的高低在相当大的程度上取决于工资总额指标的多少，因受工资总额指标的限制，在每年各地区社平工资不断增高的形势下，该企业员工的工资收入水平增长极其有限，逐步成为“被增长”的对象，薪酬水平缺乏市场竞争力。

5.同岗不同酬现象突出，挫伤员工的工作积极性。作为国有企业，该企业员工根据录用渠道分为不同的用工性质，有具有国有职工身份的正式职工，有外部招聘的社会聘用人员。由于身份的不同，导致在同样岗位，不论能力与贡献大小，国有正式职工待遇普遍高于社会聘用人员，极大挫伤了外聘员工的工作积极性和对企业的忠诚度。

三、薪酬体系改进的方向

1.明确岗位设置，分不同的岗位序定薪酬标准。首先应对管理、专业技术和操作服务三个岗位序列进行定义，并制定每个序列职务晋升的等级划分。其次对所有岗位进行梳理，根据三个不同的岗位序列进行归类，明确各岗位晋升的渠道、空间和要求。最后结合三个不同的岗位序列制定不同的薪酬标准，使不同岗位序列的员工尤其是专业技术和操作服务的，在达到本序列一定等级时可以拿到与管理序列同等级接近的收入水平。

2.合理确定不同岗级间的收入差。可在现有薪酬管理办法的基础上对各单位的工资体系进一步统一规范，尤其是具体的工资构成项目和标准，构建一个自上而下统一的薪酬体系。其中，工资项目中的主要构成部分绩效工资（奖金），应结合岗位、岗级、企业效益及个人业绩等因素划分不同的标准，通过绩效工资（奖金）的合理分配，有效确定不同岗位岗级间员工的收入差距。

3.分岗位科学确定绩效考核重点。绩效考核工作的顺利推进首先重在统一思想，应通过各种形式的会议、培训等让全体员工对此项工作的认识提高到应有的高度。同时，根据岗位不同，考核侧重不同的内容。其中，管理和专业技术人员的绩效考核应侧重经营效益、任务指标等方面，操作服务人员绩效考核应侧重其本职工作完成情况，最终严格将考核结果与员工个人的薪酬及岗位晋升等挂钩。

国有企业绩效考核管理办法范文第4篇

1.1人力资源管理观念落后长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性及其对企业业绩的影响作用，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理与开发采用的是粗放的、放任自流的方式，仅停留在“人事管理”上，普遍忽视人力资源的资本性，忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。虽然有的国有企业也在组织结构上设立了人力资源部，但经营者的观念上还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。

1.2激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。

企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。

1.3竞争、考核、监督措施难落实国有企业经营者由企业上级主管部门任命，自然其考核工作也主要由上级主管部门进行。这种考核制度，其考核的标准偏重于政治素质、忽视经营素质的要求，其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用，绩效考核系统的欠缺，使考核本身缺乏科学依据，自然也不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用，当然也谈不上对人力资源的开发管理起到促进作用。

1.4选拔机制有欠缺有一个好的领导是国有企业解困与发展的前提条件，特别是在目前国有企业存在制度方面缺陷的情况下。如果有一个素质高、能力强、懂市场、想干事业的企业经营者，可以弥补企业制度上的缺陷，使企业在现行体制下得到生存与发展的空间。反之，如果企业没有一个好的领头人，企业也就死气沉沉、困难重重。按照《公司法》规定，企业高层管理者应该由企业董事会选择，但现在大部分国有企业和国家控股公司，仍然沿用计划经济体制下的企业干部管理办法，企业经营者由上级组织部门任命。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面有差异，这种用人机制对企业高层管理者的行为要求也不同于市场经济下企业发展的要求。而高层管理者的选拔必然影响到企业人力资源的选拔任用、绩效考核、激励约束上来。

1.5缺乏急需的人才在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为国有企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。越是急需越是缺乏，在国有企业中由于观念及制度的落后，导致人才流失严重。企业发展急需的经营者、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，这使得人才强企的战略难以落实。

2完善国有企业人力资源管理的对策

2.1建立健全科学的绩效考核体系如前所述，绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献，改善员工的工作方法，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力，最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系则是为实现这一目的而将考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评办法、考评程序等要素组成的一个互相联系的整体。成功的绩效考核体系必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和使用性。

2.2强化薪酬体系的公平与合理薪酬是对员工工作的一种认可，它将组织目标和个人的追求和期望联系了起来。国有企业要想使薪酬系统更为有效，必须注意四个方面的问题：足以满足基本需要；与外部劳动市场比较是公平的；在组织内部是公平的；对组织中每一名成员的待遇考虑其个人需要。因此，我们在决定薪酬体系构成时要掌握四个原则：基本生活需要应有足够的体现；薪酬各组成部分必须与员工相应部分的劳动数量和质量对等；对应于生活劳动部分的薪酬应占主要比重；薪酬所有组成部分均应与效率、质量等经济指标相联系。薪酬的公平对国有企业有着非常重要的价值，它可以改变员工对工作的投入程度，可以改变员工对于自身投入的知觉，如果该环境总是使人感到受到了不公平对待，最激烈的解决方法就是离开那个环境。对于国有企业，薪酬除了要确保员工的工作安定，保证劳动力的再生产，更要能有助于提高员工的能力。

2.3完善企业经营者选拔、管理机制经营者是企业决策者、领导者和指挥者，是企业的灵魂，是企业发展的带头人，因此也是我国经济社会发展的重要力量。成长在我国转轨时期这一特殊环境中的企业经营者，比市场经济国家的企业经营者压力更大、负担更重，尤其是国有企业的经营者担负着企业解困和发展的两副重担，他们要付出超出常人数倍的精力，承担以往无法想象的责任和风险。因此，政府应切实认识国有企业经营者的重要性，建立起培养、选拔和使用企业经营者的机制，给予他们合理的报酬、发挥的空间，让企业家经营企业，而不要政企不分、官企不分。

对企业经营者的选拔、管理，要有市场参与的因素，而不能沿用以往上级主管部门行政认定的方法。政府可以按市场经济的要求选派代表参与国有企业的人才选拔、培育和使用，将组织部门对他们政治素质的考察与董事会对他们工作能力和工作业绩的考核结合起来，取消企业干部的行政级别，彻底打破“官本位”，改变企业经营者的上级任命制为从企业家市场上公开招聘与挑选，再用健全的考核、激励、约束机制来推动经营者的管理行为。具体可以通过公开考核招聘、制定经营者薪酬激励制度、健全企业经营者约束机制等方式。

2.4建立科技人才开发体系对于国有企业人力资源方面存在的问题，从国有企业的现状来看，整体人才结构不合理，严重缺乏两类人：一是企业经营者，一是科技人才。对于企业经营者，前文已专门探讨了他们的选拔、管理机制。对于科技人才，我们知道尤其是高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量，企业的兴衰与企业是否拥有一批科技人才，是否能发挥科技人才的作用，有着直接的关联性。现在科学技术的发展速度日益加快，新技术不断涌现，市场竞争优势更加依赖于企业的创新能力，企业经营也更为需要综合型的、既有经营管理能力又有技术创新能力的人才。因此，科技人才队伍的建设、科技人才的开发也就成了国有经济发展的关键工作。政府不仅要重视企业的经营者，同样要重视企业的科技人才。通过机制的创新，最大限度地激发和调动科技人才进行技术开发与创新，并将其转化为现实生产力的主观能动性。只有建立和完善了科技人才的使用和激励机制，才能最大限度地调动科技人才进行科技开发和创新的主观能动性，才能形成与国有经济发展战略相适应的人才开发机制。

现代企业的竞争，实际上就是人才的竞争。所以，国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。

参考文献:

[1]余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社.2006.

[2]罗湘云.国企人力资源管理浅议[J].湖南经济管理干部学院学报.2006.(5).

国有企业绩效考核管理办法范文第5篇

关键词 电力企业 人力资源管理 薪酬管理 绩效管理

一、引言

随着国家经济体制改革步伐不断加快，国有企业经济体制的改革已经进入攻坚期，国有企业中电力企业战略管理已经拉开转型的序幕，其关注点从企业绩效环境转向内部关系调整。人力资源管理已经成为短缺不可替代的资源管理，必将成为电力企业发展新的发力点，加强人力资源绩效管理和薪酬管理，是推动企业持续健康发展的有力措施。然而，当前电力企业人力资源管理仍带有传统管理的影子，停留在人事分配阶段，已经不适应企业发展的需要，其企业薪酬与绩效管理存在诸多问题，如不重点研究和解决，必将成为电力企业发展的桎梏。

二、电力企业人力资源管理中薪酬与绩效管理存在的问题

（一）薪酬管理存在的问题

薪酬管理办法起不到激励作用或激励作用不明显。现行的薪酬管理重视人的因素，忽略工作任务的重要性，只能激发个别人的晋职想法，不能激发大多数员工工作积极性。薪酬结构也不合理。有的电力企业虽然建立了基本薪酬和可变薪酬双向考评机制，但可变薪酬占有比例过小，也起不到薪酬激励作用。有的电力企业为了管理方便，对员工薪酬粗略划分，同一级别薪酬一样，但工作性质、难易、工作量大小，甚至危险程度都不同，而薪酬相同，这种薪酬考核办法不但调动不了员工积极性，反而使员工心存不公，影响员工工作。

（二）绩效管理存在的问题

主要是绩效考核机制不科学。大多数电力企业已经实行绩效考核，但由于考核设定不科学和管理不到位等因素，绩效考核缺乏与实现有效的薪酬激励没有结合好，造成绩效考核形成虚设，不能发挥出绩效管理的作用。在绩效管理理念层面也出现问题。主要存在考核尺度不同、分数与实际不符，电力企业绩效考核虽然由人力资源部门负责，但具体评价仍以科室考核为主，容易造成考核尺度不一，考核不准确。电力企业内部权责不明、界限不清，不能密切配合，导致绩效考核误差较大。

三、电力企业人力资源管理加强薪酬与绩效管理效果的对策

（一）实现薪酬与绩效管理公平性和竞争性

公平公正是实现薪酬达到满足于激励的重要手段，电力企业要努力维护公平，建立可信度，让员工知道付出与收获成正比的道理。电力企业需要从内部公平和外部公平两个方面来实施，内部公平是电力企业内同种岗位、相同绩效的薪酬基本相等，不同岗位、不同绩效的薪酬体现差别，无论何种岗位都要和各自的贡献成正比，实现薪酬公平化。外部公平就是电力企业对本地区相似行业相似规模岗位，以确保公司薪资在市场中的竞争力，这是吸引人才、留住人才的较好办法。

（二）实现薪酬和绩效管理相挂钩

纯的薪酬不能起到激励作用，必须与目标管理或绩效相结合才能调动员工的积极性。电力企业只有实施绩效考核或目标管理考核，以员工为单位进行量化评定，评定内容要涵盖全面，包括员工出勤率、工作状态、危险系数、岗位贡献、取得成绩等，根据量化评定确定工作薪酬。电力企业可以通过以下几种方法来提高薪酬激励：通过加大绩效工作和福利项目的比例，通过加大涨幅工作的比例，通过灵活的弹性工作制度，通过能力和绩效作为计酬的基础等来实现薪酬激励作用。

（三）实现薪酬和绩效管理满足员工层次需求

一是适时调整薪酬水平。电力企业应该根据薪酬市场、社会环境、公司业绩等变化对公司整体薪酬水平进行调整，同时，还要针对员工作业绩和能力进行局部和单独薪酬调整，起到激励优秀员工作用。二是落实量化积分升薪制度。电力人力资源部门可以根据同一岗位、同一工种，实现量化积分考核制度，综合内外公平因素，通过累计积分达到提升薪酬的目的。

（四）实现薪酬和绩效管理与福利项目结合

电力企业员工在确保强制利待遇基础上通过特别福利项目来实现薪酬和绩效激励作用，如健康检查、旅游、交通费、带薪休假等福利，往往这种福利待遇具有激励作用，特别福利项目要体现“特别”，对在绩效管理考核突出和对企业有特殊贡献的员工实行差别化福利待遇。福利待遇建立在“员工需要、员工喜欢、具有竞争性、体现公平性”四个标准之上，才能更好地达到薪酬与绩效管理效果。

四、结语

随着社会主义市场经济体制不断完善，电力企业发展面临着前所未有的机遇与挑战，人才竞争已经成为企业当前乃至未来的核心竞争，企业人力资源管理在企业中的作用越发的重要，有效地发挥人力资源管理中薪酬与绩效管理，能使企业吸引人才、挖掘人才、造就人才、留住人才，为企业的未来发展提供充足的源动力。

（作者单位为国网四平供电局）

参考文献

[1] 马文捷.电力企业有效薪酬激励机制的建立[J].市场周刊理论研究，2013.