企业管理考核细则

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企业管理考核细则范文第1篇

【关键词】人力资源管理；绩效考核；基层

绩效考核管理是基层管理的一个关键环节，它是改进员工工作成绩和工作方式一种重要手段，能有效提高工作效率和经营效率。绩效考核是人力资源管理中一项重要工作，是改善管理水平的重要手段。因此，加强绩效考核显得尤为重要。

一、扩大考核覆盖面，建立全员绩效考核标准体系

绩效考核应该覆盖到全员，但在实际工作中，并未覆盖全员。这一现象，导致了部分基层员工对绩效考核的存有抵触情绪，他们认为考核是作为对员工的控制手段而存在的。在这种错误认识下，员工尽可能的逃避考核，没有把各项考核目标看作是提高个人绩效的努力目标。进而给单位带来不应有的管理矛盾，最终会影响单位员工的士气和发展。

绩效考核应该是全员覆盖的，不单是管理者对员工的考核，也不仅仅是上级对下级的考核。全员性要求，考核应该是双向的，考核的要求和重点不同。

参与考核工作的人员应来源于基层队各类人员的代表，有基层队干部、班组长，也要有职工代表，这样的考核评价小组才有民主的可信度，考核结果也能相对客观。基层队考核班组，班组考核个人，是大多数基层队采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解，也要通过明确不同的考核重点，为个人、班组、基层队指明提高绩效的努力方向，这样才能统一步骤，形成合力。

二、明确考核程序，确保绩效考核的公平公正

在实际工作中，基层绩效考核制度经常被管理者的随意性打破。这一方面有考核标准本身的问题，另一方面也与管理者对绩效考核的重视程度以及自身的能力有关。由于存在管理者的随意性，降低了考核细则的权威性，也降低了班组的权威性。有章不循是基层考核中的一个通病，有些考核行为成了基层队长的“一言堂”，这影响了考核工作持久有效的运行。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会产生不公平感，这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。

因此，必须强调减少基层绩效考核中的随意行为。绩效考核是一种有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”，时刻注意维护绩效考核的权威性，才能更好地发挥绩效考核的积极作用。

三、推进实践应用，提高绩效考核细则的可操作性

很多基层队的考核细则，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病。主要表现，一是可操作性差，有些内容脱离客观实际，空话、套话连篇，考核细则不像是一个执行标准，更像是一份宣传材料；二是过多的掺入了考核主办人的好恶，有些内容不具备公平性，细则应该是围绕生产需要制定，各条目要与团队的绩效有相对密切的相关性，掺入过多的主观因素会降低细则的科学性。三是内容不具体、表述不简洁，在指标的排列上堆砌无序、重点不明。细则指标应该明确，细化，要避免模棱两可的语言，要力求提高指标的真实程度和有效程度。四是考核的弹性成分大，分配各项指标的分值（权重）时，没有将细则作为一个整体去考虑，使得考核细则失去重心，这些往往造成为兑现不严或兑现不公。清晰的指标能帮助员工把握工作重点，明确努力方向，知道怎样才能提高个人绩效，这样考核才能体现激励作用。

因此，十分有必要对基层绩效考核细则进行梳理规范，去除那些冗杂的与团队绩效相关性不强的内容。从实用的角度出发，提高考核细则的操作性。

四、重视考核结果的反馈，不断增强考核的透明性

绩效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、紧张感。考核结果应该采用不同方式与被评者见面，使之心服口服，诚心接受。在基层绩效考核工作中，被考核者不能及时准确的了解到考核结果，容易造成对考核结果的片面认识。

一个完整的考核过程，应该包括员工对考核结果的反馈。因此要提供渠道，允许被考核员工申辩和解释。对确实有误的考核结果要及时纠正。开展绩效考核不是目的，通过考核改造和转化员工行为，变消极为积极才是一种有效的管理方法。

五、注重加强全过程管理，不断提升绩效考核的科学性

对于任何企业来说拉大岗位、个人之间的收入差距只是手段而决不是目的。应该关注“差距是怎样拉开的”；不应过于关注“差距拉开了多少”。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理的水平和绩效。在实际考核中，基层往往更关注考核结果，而忽视考核过程。应该将考核延伸为一种日常的管理行为，渗透到日常工作中。

因为对绩效考核存在畏难情绪，容易导致平均主义思想产生。平均主义抵消了考核的动力，容易造成管理上的“不作为”。因此，在基层考核中要体现考核小组整体权威，要立足于考核细则，“用制度说话，用制度管人”，公平的执行考核细则，严肃的维护考核细则。只有树立了正气，才能形成良好的风气。

在加强收入分配激励的同时，注重发挥精神激励作用。工作中，对员工在精神层面的行为表现进行量化，纳入月度考核兑现，加强对员工的正向引导，激励正能量。精神激励的依据主要包含四方面的内容：政治素养、团队意识、创新创效及和谐稳定。具体措施包括建立员工积分榜、评选星级员工、设立班组流动红旗、推选外出学习等。

企业管理考核细则范文第2篇

关键词：以人为本 企业管理 企业管理制度

0 引言

人是社会的根本，是历史的创造者，也是推动社会进步的决定性力量。现代企业管理的要求就是充分肯定人的创造成果，一切以人为核心，一切以人为本，一切以人为目的，充分发挥人的创造才能，激发人的创业激情，使每个人都成为企业的主体，以积极的态度来开创企业和自身的美好前景。

1 现代企业管理以人为本的必要性

做好现代企业管理工作的基础和前提就是要坚持以人为本。企业实现以人为本的现代化管理，是由我国社会主义性质所决定的，是保证企业在竞争日益激烈的市场经济中茁壮成长的关键所在，是提高企业驾驭市场能力、增强企业活力与生机的法宝，同时也是广大员工企业主体地位的重要体现。所以我们要充分认识到现代企业以人为本管理的重要性。传统的发展观以物化为主，即以物为中心论英雄、排名次；而科学的发展观则是以人为本，即以人为中心开展工作，把人、人才放在第一位，作为“第一资源”，尊重之、关受之、依靠之，真正把人做为衡量发展与否、发展快慢的核心要素。一切工作，特别是管理工作的方方面面、点点滴滴，真正体现出以人为本，使人处于相对的自由状态，而不是像机械设备那样完全被控制，进而激发员工彰显最大活力、迸发巨大潜能。管理工作的一个特殊任务，不仅是造成一个“生产统一体”，使这个“统一体”的生产力比它的各个组成部分的生产力的总和更大，而是为了更好地激励、指挥和组织生产“统一体”的员工去做好自己的工作，生产制造出质量最优、成本最低的产品和服务，并能对市场需求做出最迅速的反应。也就是要通过员工自身努力，消耗较少的时间、人力、物力、财力，生产制造出最少缺陷的产品和服务，以满足客户的需要。

2 加强现代企业管理的策略

2.1 现代企业管理要重视以人为本的思想

传统管理理论是以物为中心，以追求利润最大化为最终目标，完全忽视人的因素，在管理上着迷于铁的纪律、绝对服从和至高无上的权威，劳资之间变成了纯粹的雇佣与被雇佣关系。21世纪企业的竞争是科技与人才的竞争，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。卓越的企业总是把人的价值放在首位，物在第二位。应该尊重人的思想，在一个企业里，要能听到不同的声音，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击，这样才能让这个企业保持活力，也才能不断地激发人的创造力。惠普文化常常被人称为“hp way”(惠普之道)。相信、尊重个人，尊重员工被放到首要位置。摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能。同时，企业要转化制度，真正使管理工作的重心由“物”转为企业的各个环节，特别是生产现场。以激励、关心为重，尊重员工的价值和能力，挖掘他们蕴含的潜能，保持员工劳动实践和实践能力的可持续性，从而真正做到与时俱进，使员工能摒弃企业过去那种以物质和能量的高消耗、低产出和排放大量废弃物为特征的传统生产工艺，转向低消耗、高产出和废弃物还原利用的生态工艺，实现真正意义上的社会生产方式由资源攫取型向深层次的资源再生的转移。实现对员工真诚关怀与严格管理的高度统一。

2.2 建立与现代企业管理制度相适应的企业薪酬制度，留住企业有用人才

逐步建立市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导的企业薪酬制度。对有突出贡献的专家和人才，一方面通过各种媒体广泛宣传他们的事迹，提高知名度，扩大社会影响力，大力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的社会氛围；另一方面，积极协调，切实解决他们工作中存在的实际困难，解除后顾之忧，帮助他们安心工作，努力创造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的用才环境。

以某企业为例，为提高人才队伍的整体素质，激发学文化、学技术、学业务的热情，畅通人才成长渠道，从而营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好企业氛围，该企业坚持“业绩导向”，按照“业绩薪酬分配向关键岗位、一线艰苦岗位倾斜”的原则，制定《薪酬与业绩考核挂钩实施细则》、《原油产量考核实施细则》等制度，从考核方式、考核指标、奖励系数、兑现方式等方面进行了调整。鼓励生产单位制订本单位切实可行的考核实施细则，做好业绩薪酬的再分配，形成了厂、作业区、井区三级考核体系，一线员工收益明显增长，得到了基层拥护，员工生产积极性持续高涨；采取网络、媒体、画册等多种形式，广泛宣传技术带头人取得的技术成果，多渠道提高技术带头人的知名度。在发展激励方面，对优秀的技术带头人，优先考虑职称晋级、职务晋升、外出培训等待遇，并作为今后公司技术专家的后备推荐人选，拓宽技术人才发展通道；提高生产班组高技能岗位待遇，完善职业通道，激励走技能成才的道路。另外，还设置了“稳定和谐奖”、“生产组织奖”、“人工效率奖”、“素质提升奖”等单项奖励，通过开展常态化、周期性的竞赛比武，促进了各专业岗位生产技能人员素质的全面提升，激发了生产技能人员学知识、练技艺、比水平的主动性和积极性。

2.3 以人为本，完善企业员工考评方法

首先，采用科学合理的考评方法，引进新的测评工具，对员工进行全面考评。考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季一次。各岗位人员绩效考核的直接责任人为其直接上级，人力资源部依据本规程提供技术支持和服务。个人岗位描述由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原文件后，双方签字并报人力资源部备案。考核对象在直接上级的指导下，根据岗位要求和上级部门的年度工作目标和任务计划拟定《个人年度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩效考核的重要依据。《个人年度目标计划书》应包括预算内容。考核按照《个人年度目标计划书》，根据不同时期工作重点和工作任务变化情况拟定《个人季度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为日常考核的重要依据。《个人季度目标计划书》应包括预算内容。在考核期内，如有重要工作任务和目标变化，考核对象须及时将变更情况记录在计划书内。同时，要进一步优化人才环境。发展企业经营管理人才评价机构，深化收入分配制度改革。建立健全重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。企业可根据实际情况采取经营者持股、风险抵押经营和期股、期权奖励等多种分配方式进行分配，充分调动企业经营管理者的积极性。认真抓好企业经营管理者健康工程的落实，进一步强化精神激励。

3 结语

总之，在现代企业管理中，我们一定要以人为本，善待员工也就是善待自己，让员工和企业一起共同成长、共同发展。

参考文献：

企业管理考核细则范文第3篇

一是抓基础，打牢班组建设基石。夯实班组管理基础是确保班组建设工作取得实效的前提和保障。由于公司是重组单位，成立时间短，班组管理相对粗放，不能适应当前发展形势需要。针对这种情况，公司工会把规范班组基础管理作为重中之重的工作，注重提升班组整体管理水平。一是健全和完善班组建设管理标准。结合实际，健全班组各项规章制度8项，完善班组标准化工作流程6个，建立工作质量评价体系5个，使职工在生a活动中，做到有法可依，有章可循，按章办事，实现班组管理制度化、流程化、标准化。二是完善班组生活和工作环境。在调研的基础上，公司工会陆续为基层配备了大型健身器材、简易健身器材、小药箱和药品、流动小书箱、抽油烟机、保温饭盒、冰箱、电磁炉、保温杯等生活用品，改善了职工的生活和工作环境。三是选拔配备高素质班组长。“其身正，不令而行”。选拔一个高素质的班组长是加强班组建设的关键。通过职工推荐、参加竞聘、组织考核的方式，选拔一批业务精、善管理、有群众基础的班组长，同时落实班组长的责、权、利，加强班组长的业务培训工作，提高班组长综合素质。每季度对班组长的近况和工作业绩进行考察评估，形成能上能下的用人机制，确保班组长队伍整体素质。

二是抓结合，找准班组建设载体。班组建设必须与日常工作结合起来，找准载体，才能取得实效。为此，我们从三个方面入手，将班组建设与企业文化建设结合起来，提高班组整体凝聚力；将班组建设与HSE管理体系建设相结合，构建全员参与安全活动机制；将班组建设与职工技术培训相结合，不断提高职工业务素质。公司工会精心设计开展“三色”井站建设载体活动，即打造绿色生态文化井站、红色先锋文化井站、蓝色平安文化井站，把班组建设与日常工作有机融合，以有效的载体带动整个班组工作上水平；开展站训、队训征集活动，汇聚职工智慧发扬班组精神，让企业文化在班组建设中落地生根；开展“群众性安全隐患排查”活动，有效地发动职工把重视安全工作落实到日常工作中，积极对身边的安全隐患进行排查，确保公司和个人的安全生产；开展读书知识竞赛活动，利用职工图书室、小图书角、流动小书籍等，引导职工学技术、学文化，不断提高个人综合素质，并不定期的开展小型技术比赛，鼓励职工不断提高业务水平。同时，公司还不断丰富班站文化，开展“最美小绿地”评选、职工厨艺比赛、知识接力比赛等贴近职工工作生活的活动，促进职工参与井站建设的积极性。

三是抓考核，推进班组建设运行。班组考核激励是强化基层班组建设，提升企业管理水平的有效手段。强化班组考核工作必须制订行之有效的考核办法和细则，坚持公开公正，客观真实，严肃认真地考核工作，切实发挥好考核的激励作用和鞭策作用，充分调动基层职工的工作热情，为企业发展增添新的活力。公司工会专门下发文件，开展“标杆班组、单井点”创建活动，制订了详细的考核办法和细则，内容涉及生产管理、资产装备、安全环境、企业文化、团队建设、节约挖潜6个方面25条，并下发专门工作记录本和各类工作表格，对班组日常管理进行了规范，推进班组建设运行。为使班组考核落到实处，我们利用两种渠道进行考核打分，一是利用每季度党群工作百分考核活动，和党群科室一起到基层班组进行现场检查，并对照考核细则现场讲评打分，把分数纳入到党群整体考核中，与基层单位领导班子年终业绩奖惩挂钩；二是利用“双争”活动，各级工会干部到井站、单井点调研考核，每月对班组情况建设进行晾晒，与年底评选先进职工之家和先进个人挂钩。由于班组考核工作有细则，有载体，有落实，有力地促进了公司班组建设上水平，今年以来，公司工会共下基层调研考核井站9个，单井点58个，标杆班组达标率达到了98%。

企业管理考核细则范文第4篇

一、抓好信息反馈

只有信息灵通、准确，反馈全面、及时，企业各项工作才能正常进行。抓信息反馈，大体有五个内容：一是原始记录和台帐卡片，做到系统化、规格化、档案化。二是统计报表和综合分析。把大量的、琐碎的原始数据和情况及时统计到综合报表上，经过层层综合分析，使原始资料变成“活档案”，成为指导生产和管理工作的有效工具。为各级领导及时提供各种情况和数据，对生产和经营起到指导作用。三是专题经济活动分。对物化劳动和活劳动消耗定期进行对比，发现问题采取措施，努力做到投放合理而效益最佳。四是工程回访回修。把用户的意见作为提高工程质量，端正经营思想和作风的重要信息。工程交工后随访一次，进户后再访一次，发现问题立即修理。同时把发现的问题作为今后施工中注意整改的内容。五是调查和预测。首先研究上级计划内容和意图；了解同行业先进生产技术和经济指标水平；调查建设单位投资情况和实际需要。根据这些情况，做出加强企业管理、提高经济效益的全面决策，做到知己知彼，努力赶超先进水平。

二、搞好定额管理

主要抓三类：一是劳动定额。分实物量定额和工时定额两种。在实物量定额上，根据新技术、新工艺的发展，制定、弥补国家和地方统一定额中所没有的内容。针对一些产品或工作内容零星的项目，制定了时间定额。如机械零件加工、制作和各种维修定额。二是物资消耗定额（包括机具损耗和利用）主要制定班组工料消耗、定型模板租赁、机械台班消耗、轮胎使用和燃料能源消耗，通过定额控制，加上相应的奖罚制度，使广大职工领料有数，用料限额，处处注意节约。三是资金和费用定额。主要有施工预算费用分配、施工预算包干费率、机具设备租赁费用、管理费支出、临时施工包干费、福利基金开支和百元工作量流动资金占用等。

三、加强计量标准和检验工作

主要有四个方面：一是定员定编标准。根据企业规模和近三年的测算，制定工资各级机构的编制，制定管理人员和服务人员，一线工人和辅助工人及工种比例，按这个标准调整劳动组织，使一线工人人数比例增加，辅助生产工人比例下降，非生产工人比例下降 。二是岗位工作标准，制定考核标准，把工作的好坏与经济利益紧密结合起来。三是技术和工艺标准。主要有技术档案标准、装修工艺标准等，不仅使施工人员有所遵循，而且促进了技术改造和工艺改革。四是计量检验标准。主要是加强计量检验手段，如后台上料过秤计量、大型现场后台上料自动计量，材料进场检尺量方计量和材质化验计量等。通过这些检验工作，不断校正误差，提出准确数量和最佳参数，保证了质量和安全，减少了材料的损失浪费。

四、加强目标管理和计划平衡工作

这是企业指挥生产、组织生产的重要手段。主要有三个方面：一是指标分解。根据全年总目标，把具体指标层层分解落实到基层单位、生产班组和每个职工身上，并用签订合同的形式，把完成这些指标的责任、权限、要求、互保条件和所得利益确定下来。公司对工区、工区对栋号、栋号对班组签订定保合同；班组再根据所承担的任务，对全班人员实行“五定”（即定人、位、质、量、时间）分工，然后按每个人的贡献大小分配奖金。这样，把经济责任、效果和利益紧密结合，形成了千斤重担众人挑的局面。二是制定措施。根据各自所承担的包保指标，层层制定方案和措施，保证目标和计划的实现。三是综合平衡。主要根据各个时期的具体计划，全面考虑企业内、外条件，采取有效措施，充分挖掘各方面的潜力，减少和避免停、窝工和计划失调，保证均衡施工。针对进度计划不准、班组随意调动造成的停、窝工问题，编制实物量流程计划和班组定位劳动流程计划，保证人力、物力的相对平衡和稳定。

五、健全规章

围绕生产指挥、质量管理、经济核算、人事管理和政治工作先后建立各项基本制度。其中主要有三大类：第一是责任制度。从岗位上分，有各级领导、各专业干部、后勤服务人员和工人等。从业务上分，有经济、技术、质量、安全、设备、计划生育、卫生等经济责任制。在这些制度中，明确规定了每个职工应承担的工作和职责。第二是技术规定。根据国家颁发的规程，结合公司实际，制定实施细则，主要有技术质量细则、安全操作细则、设备维护检修细则、施工现场文明施工细则等等。通过加强这方面的基础工作，较好地克服了管理和操作上的自由化。第三是管理制度。主要包括对人、财、物三大方面的管理。在人事管理上，建立培训制度、考勤制度、考核评比和奖惩制度、职工公约和劳动纪律守则等等；在财政管理上，制定企业财经制度、资金领报审批制度和周转制度等等；在物资管理上，健全供应制度、限额领料制度、库区保管制度等等。

六、全面经济核算

企业管理考核细则范文第5篇

在三十多年的发展过程中，G供电公司制定了一套比较完整的绩效管理制度，通过利用绩效考核的结果，在全公司建立了一套“考核层层落实、责任层层传递”自上而下的责任体系。为提高企业的管理水平，实现现代化的、精细化的管理，G公司从现代管理要效益，从精细管理要效率。公司通过完善与改进旧有的管理体系，重新制定绩效考核制度，力图解决公司长期存在的员工工作态度、管理流程等方面的问题。但是，目前G供电公司在建立规范化、制度化的绩效管理体系方面，还需要不断深入与探索，绩效管理在部分环节形同虚设，流于形式，绩效管理的作用没有真正发挥出来，主要体现在以下几个方面：

1.1对绩效管理的观念与认识有待转变

2009年4月开始，全公司全面开展绩效考核，绝大多数员工都认为，这套考核制度基本能够调动员工的工作积极性、提高企业管理水平。但是，考核的方式、方法有待改进，要克服为考核而考核、为拉开分配差距而考核的没有目的和意义的考核。由于实行硬排名，致使考核的人为因素增多，使考核缺乏科学性和严肃性，使参与考核的基层单位无所适从。

1.2对绩效管理的传导机制不畅通

企业绩效考核的核心与目的是为了确保企业各级管理者以及员工等，都能够围绕企业的发展战略与经营目标共同努力工作，使企业的各级管理人员、普通员工等一起承担压力，使企业像一个有机体一样围绕绩效考核体系规范的运转，摆脱了原有的由领导者指挥或命令来推动工作的进行。但由于传导机制的不畅通，企业并没有将战略发展的压力传输到每个员工，转变成考核压力。同时，过多的强调工作的客观原因，而没有从主观上找原因。员工对公司的发展战略还不够了解，造成了员工对于战略压力的分担没有落实到位。

1.3对绩效管理的流程沟通不足

现代化的企业绩效管理，强调绩效考核只是企业绩效管理中的重要组成部分，一个完整的绩效管理，应该是：绩效计划---绩效实施---绩效评价---绩效改进的循环过程。其中最重要的部分就是通过授权主管人员，对下属进行辅导，以帮助其提高个人绩效，从而完成部门业绩的整体提升。由于受传统管理的影响，目前国有企业对绩效管理的理解多是断章取义，将绩效管理等同于绩效考核，造成为考核而考核、为绩效差距而强制分布。目前，G供电公司尚未形成完整的绩效管理过程。现有的绩效管理过程是制定计划，围绕这些计划以及常规工作安排开展工作，然后依照绩效考核细则，进行周期性的考核，没有把精力放在对工作的完成上。

1.4考核及考核结果应用体系对绩效的价值体现不够

现代企业管理中的考核及奖惩体系，更多的是承担了激励员工以完成优良工作的绩效。企业在考核中，首先必须明确对员工的绩效目标，然后对其工作绩效进行评价，再通过企业的奖惩机制来保证绩效的持续表现。员工工作评价，既是企业奖惩的基础，更是对员工进行激励的关键绩效前提。在G供电公司实行的《G供电公司绩效考核管理办法》中，对绩效考核细则进行了明确的规定，在围绕各基层单位所承担的生产与经营等各专项指标中，通过参照企业的业绩考核标准，在每一个考核周期，对基层各单位的指标完成情况进行相应的打分。目前G供电公司在考核结果应用上，还存在一定的问题。绩效考核结果的运用范围还太小，主要是为了发奖金。而对员工普遍关心的职业生涯规划与培训机会，还没有形成与绩效考核的有机结合。

2绩效管理改进分析

综上所述，G供电公司在绩效考核上所反映的问题，既是现代供电企业的共性，也是G供电公司在自身管理上要改进之处。

2.1科学制定以企业中长期战略为导向的绩效考核指标

基层供电公司的绩效考核导向，主要通过其绩效考核综合指标来实现。在制定绩效考核指标时，应结合基层供电公司在生产经营管理中的实际运作，遵循科学原则。第一，要明确生产经营目标；第二，要制定可以测量与量化的考核指标；第三，要制定压力适中、大多数职工经过努力可以达到、与职工岗位职责相匹配等的考核指标；第四，考核指标必须与职工工作具有相关性与职责性；第五，考核指标必须具有时效性，并根据实际情况的变化而不断进行调整；第六，所制定的考核指标，应能体现基层的实际情况；第七，考核指标必须具有稳定性与权威性。

2.2建立利于双向沟通的绩效考核机制

在基层供电公司的绩效管理工作中，难免会出现一些不够公正或者是不够客观的考核结果，考核者与被考核者对考核结果持不同意见或是不同看法，这都难以避免。但如果这种情况处理不及时或不完善，将引起员工的不满。针对这种情况，第一，基层供电公司应建立畅通的沟通渠道，为职工提供申诉的机会，才能及时掌握职工的思想动态，及时对考核偏差进行补救，将可能出现的矛盾或问题及时消灭在萌芽状态。第二，建立合理的内部沟通环节，从绩效指标的制定、考核以及结果的反馈，直至到绩效的改进，通过良好的内部沟通环节来实现。这样才能及时排解职工的不满，化解企业内部矛盾。第三，将绩效考核制度化，将双向沟通规范化，同时不定期进行抽查，对沟通效果及时做出总结，在确保绩效考核制度落实的同时，及时反馈绩效管理的作用。第四，针对不客观与不公正的考核结果，要建立一套纠偏的机制，以保证在绩效考核中的结果做到全面、客观、准确、公正，使考核结果全面与规范。

2.3健全与规范绩效考核激励机制

绩效考核关系到企业的发展战略实施，要想充分发挥基层供电公司的绩效考核机制的激励作用，首先要建立一套公平的考评标准，同时要设计一套具有综合性、可操作性、规范化的经济指标体系；其次要规范绩效考核过程，在考核过程中，对评价标准平台的搭建，应做到科学、规范、公正；第三要将职工的个人职业生涯发展与绩效考核进行有机结合，使职工在考核中能够看到个人职业生涯的发展与希望，进而激发起职工为企业发展尽职尽力、积极向上的积极性。

2.4建立以绩效为导向的企业文化