房地产公司奖罚制度

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房地产公司奖罚制度范文第1篇

关键词：房地产公司；关系营销；策略

中图分类号：F293.3 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）05-0104-02

目前，市场形态已经明显转向买方市场，房地产企业之间的竞争因此更加激烈，竞争手段也更加多元化，这就要求房地产企业对消费者的研究更加深入，更加注重从消费者的要求出发并同消费者形成一种持久良好的关系。由于人们的消费观念日趋个性化，客观现实迫切需要房地产企业与顾客之间以更多的交流来相互实现各自的需求和利益。与此相适应的营销方式必然需要有积极的转变。

一、房地产公司关系营销策略内容

关系营销是企业与顾客、企业与企业间的双向的信息交流；是企业与顾客、企业与企业间的合作协同为基础的战略过程；是关系双方以互利互惠为目标的营销活动，利用控制反馈的手段不断完善产品和服务的管理系统。

由于关系营销的核心是建立和发展同相关个人和组织兼顾双方利益的长期联系，企业作为一个开放的系统从事营销活动，不仅要关注提高顾客的忠诚度，还应注意大环境的各种关系：企业与客户的关系，与上游企业的关系，企业内部关系以及与竞争者、社会组织和政府之间的关系。因而房地产企业在实施关系营销时要善于利用亲缘关系、地缘关系、业缘关系、文化习惯关系、偶发性关系等与顾客、分销商及其他组织和个人建立、保持并加强关系，通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自的目的。针对关系营销的特质，房地产公司的关系营销策略实施具体如下：

1 市场定位策略

在确定自己的市场定位时，首先要综合考虑房地产公司的综合实力、所处市场环境、自身特色和优势以及历史形成的条件，即房地产开发商竞争优势的确立。竞争优势产生于开发商能够为顾客创造的价值，而这个价值量大于开发商本身创造这个价值时所花费的成本。其次，选择若干个适用的优势。开发商在评价竞争优势时，至少应该考虑自己的技术水平，开发成本，产品质量和售后服务水平这四个因素。同时，与竞争者的各种相应因素进行比较，进而发现自己的优势和不足，以便加以改进和加强。最后，要有效地向市场表明企业的定位观念。有效的措施是房地产开发商应悄悄增加服务人员，并进行培训，然后宣传自己的服务能力及优势。

2 客户维系策略

建立并维持与顾客的良好关系。因为顾客是企业生存和发展的基础，是企业营销活动成功的基本保证，因而关系营销应当真正树立以消费者为中心的观念，一切从消费者出发，切实考虑他们的需求和欲望以及愿意为之付出的成本，要加强与顾客的联系，注重双方感情。建立与维持与顾客的良好关系的具体手段包括：

树立关系营销观念，落实到实践活动中。从本质上说，房地产企业与购房者之间首先是交易关系，既互利互惠、互相依赖，又相互竞争和相互矛盾。忠诚对企业的长期发展的重要性。所以，房地产企业应正视客户的利益和冲突，特别是要积极主动地处理客户问题，不但要重视服务过程的质量，更要重视服务结果对客户满意程度的影响。

建立顾客管理与服务系统。建立顾客数据库系统、获得充分准确的顾客信息是进行关系营销的基础。企业通过对每一位现实顾客和潜在顾客的信息资料予以搜集、筛选、整理与编集，建立起顾客资料卡，对顾客进行科学化、系统化的分类处理，从而达到提高顾客满意度、实现房地产产品再销售的目的。

细分顾客群体，有针对性地实施营销策略。顾客关系营销是通过不断改进企业与消费者的关系，实现顾客固定化的一种重要营销手段，然而，对不同的顾客实施关系营销的深度、层次不同，公司必须加以甄别，这样才不会导致分散营销力量。

加强与顾客沟通，减少顾客抱怨。一个满意的顾客意味着公司无形资产的增加，而一个不满意的顾客则可能使公司的声誉受到损失。公司在提高企业内在素质的基础上，针对造成顾客不满意的原因，主动出击，为顾客排忧解难，并设法使他们获得真正的满意。

3 竞争者关系营销策略

建立合作伙伴关系，形成战略联盟。经济的快速发展，使得竞争更为激烈，规模联合对于企业的生存与发展日益显现其重要性，因此，过去采取对抗态度的竞争者现在开始考虑合作。一个房地产企业要完成从拆迁、设计、开发、营销、物业管理的全过程几乎是不可能的，房地产企业必须学会联合与合作，学会调动与整合资源。毕竟当今市场，细分化的趋势越来越明显，诸强各踞一方，竞争日趋激烈，任何企业要想长期保持较大的市场份额，满足顾客多样化的消费需求，其难度越来越大，通过合作可增强企业对市场变动的适应能力，加强房地产企业与供销商、中间商、竞争对手以及其他组织的联盟更有利于房地产企业目标的实现。这种横向或纵向的企业间的合作不仅能巩固房地产企业已有的市场地位，还能依靠合作所产生的合力开辟新市场，顺利地进行多角化经营。从宏观的角度讲，这样也能适度减少无效竞争，提高整个经济的运行效率。

4 政府及媒体关系策略

协调好与政府和媒体的关系，创造良好的营销环境。了解沟通政府，熟悉政策，考虑政府的发展规划，开发商建立和发展与政府的关系，取得政府的支持，可以得到更多的优惠与便利。与媒体搞好关系，可以提升企业的形象。开发商同媒体的关系是双向和互动的，媒体可以展开对产品的宣传，增加企业的知名度，但是同时媒体也发挥着监督员的角色，所以企业在自己的形象方面可以通过媒体进行宣传，同时可以加强自己的企业管理与服务，避免对自己的企业的不利影响。

5 内部关系营销策略

以“人”为核心，从“人”的立场出发实施营销战略，是现代关系营销思想的核心。这种以人为本的思想强调创造一种能充分发挥人的创造力和激发人的责任感的客观环境和心理环境。要成功实现以人为本的房地产关系营销思想必须做到以下几点：

首先，强化信息交流。组织内部公共关系最重要的形式是双向信息交流，其主要内容就是组织领导层与广大员工的沟通。员工了解组织目标，明确努力方向，同时也知晓组织面临的问题，使员工感到自己是组织的主人，员工会积极参与组织的活动，与组织共渡难关。

其次，优化人群关系。开发商应肯定员工的人生价值，建立他们的主人翁意识，从而激发他们的工作热情和主动性、创造性；发动全体员工参与管理，使员工产生归属感，加强组织的向心力；与员工利益共享，使员工成为组织的一部份。

最后，满足职工需要。关心员工的生活条件，满足他们的迫切需要，解决他们遇到的各种困难，可使员工们解除后顾之忧，感到组织的温暖，一心一意扑在工作上，并在对组织的感激中忘我的工作。

二、房地产公司关系营销策略实施需要注意的问题

1 树立正确的关系营销观念，杜绝庸俗关系学

房地产开发商要认识关系营销的重要性，并正确理解关系营销的含义，而不应该把关系营销认为是“走门子”的关系学。目前房地产开发商实行烟酒开道、吃喝玩乐以及用回扣作诱饵的行销策略，这不是关系营销所提倡建立的关系。关系营销建立的是先进的关系网和科学的关系学，开发商应坚持破除落后关系网和庸俗关系网。开发商运用庸俗关系学，建立的是一个空中楼阁，只要经济上或政策上有什么风吹草动，其合作伙伴或有很大关系的人就会溜之大吉，最终落个人财两空。

2 优质服务是维持良好关系的前提和基础

企业层面的品牌形象和销售层面的口碑传播，是近些年房地产市场主旋律之一和众多房地产企业追求的新标准。开发商要实现品牌和销售业绩的双丰收，没有优质的服务是不行的。

客观地说，服务不仅是一种系统行为，更是“润物细无声”的实践和体验。开发商轰轰烈烈地把服务告知天下，不管是出于将服务进行到底的信念，或者是出于对如今供求市场现状的无奈。但在乌云过境的市场敏感时刻，在无处不在的竞争氛围之中，“服务二重唱”的高调亮相显现出了不可忽视的积极作用。更重要的是，这一举动在一个相对萧条的房地产市场背景下，为房地产开发商的深刻反思乃至管理转型提供了可供借鉴的思路。

开发商经营的产品是贯彻在行为之中的服务，它包含着两个层面：理和感。理可视为企业的核心产品，其质量好坏取决于企业制定的标准和管理措施。而感则是增强产品附加值、提升品牌并赢得业主满意度的部分。如北京万达物业实施的全天候服务，以及“物业管理无小事”“善待业主的每个抱怨”等物业管理就是万达感的具体表现。又如北京嘉铭地产推出的“三全服务体系”理念，它所倡导的“全员、全程、全效”则体现了房地产的理。

3 质量是企业生存和发展的重要保障

在我国，因为建筑质量低劣，每年造成经济损失约1000亿元。建筑质量是品牌楼盘的灵魂，创造一个品牌楼盘，不能没有质量的支撑；楼盘的品质对促进楼宇营销起着极大的作用。因此，必须像保护眼睛一样来对待楼盘的质量。质量不好的楼盘会直接影响销售，进而导致项目开发的整体失败。

有些房地产开发商过于重视关系，在选用施工队伍时，不是通过竞争招标来选择高水平的施工单位，而是与哪家施工单位的关系好，哪家给的回扣多，就招为施工队伍。或者是在工程质量监督和管理方面，没有良好的质量监督和管理体系，特别是奖罚制度方面实行不力。开发商认为只要不时地请客吃饭，项目负责人、工程部经理等人的积极性就会提高，就能确保所建工程项目优良品率达到市级标准（95%）。在营销方面，开发商认为只要经过拉好与媒体关系，虚假广告打得多一点，把房子卖出去，以后就不关他的事了。无怪乎有些建筑公司偷工减料，从材料上、施工上减少成本。以致“豆腐渣”房子随处可见，质量投诉的增长比经济增长还快。

所以，开发商无论是与谁搞好关系，还是抛出什么概念、使用什么媒体包装，质量才是房地产的基本立足点。而强化工程质量管理观念，落实《质量法》，建立一套完善的质量管理体系。才是企业生存和发展的重中之重。

房地产公司奖罚制度范文第2篇

关键词：工程管理；监理；项目经理：管理模式

房地产公司好的声誉也是由工程管理作保证的。在大力呼吁重视房地产建设项目前期工作的同时，工程管理仍是房地产开发的一个重要环节，也是一个实质性的环节。房地产公司好的声誉也是由工程管理作保证的。目前，社会上存在的工程质量通病、使用新型材料倚生出来的新的质量问题，虽说是防不胜防，但可通过工程管理这一环节，使之将范围缩小。

1选择优秀的勘探和设计单位

房地产开发投资控制影响在勘探设计环节中占60%~85%，好的勘探队伍能准确的对土质情况进行定位，提供合理的地基承载设计依据，从而节约工程造价。优秀的设计单位能对房屋进行合理化设计，优化工程结构，强调价值工程的运用，重视边际成本，减少和避免不必要的浪费，以节约工程造价和加快工程进度。

2选择高效负责任的监理公司

在建设工程实施过程中，一方面，工程监理企业可依据委托监理合同和有关的建设工程合同对承建单位的建设行为进行监督管理。由于建设单位不了解建设工程有关的法律、法规、规章、管理程序和市场行为准则，也可能发生不当建设行为。在这种情况下，工程监理单位可以向建设单位提出适当的建议，从而避免发生建设单位的不当建设行为，以减少建设单位事后返工，重复建设的现象。另一方面，工程建设监理的作用是代表建设单位对工程建设项目用严密的监理制度、特殊的管理方式，按合同、规范及技术操作规程要求，进行全过程跟踪和全面监督与管理，促使工程建设项目的投资、工期、质量按计划

实现，最终达到工程建设项目合法、合理、科学、经济。工程建设参与各方的建设行位都应当符合法律、法规、规章和市场准则。要做到这一点，仅仅依靠自律机制是远远不够的，由于客观条件所限，政府的监督管理不可能深入到每一项建设工程的实施过程中，因而还需要建立另一种约束机制，能在建设工程实施过程中对工程建设参与各方的建设行为进行约束，建设工程监理制就是这样一种约束机制。监理负责任程度直接影响房地产公司的外界形象和工程管理成本，监理公司主要承担质量、进度控制责任。通过监理公司的严格管理、业主方工程师的监督，达到施工承包合同制定时的真正目的，但如监理公司

在过程控制时，责任心不强，其岗位形同虚设，则为业主方增加了工程管理的难度和矛盾，其不仅内在的工程质量很难保证，外在也直接影响到销售。

3选择信誉好的施工企业和素质高的项目经理

施工队伍和业主方合作虽然是双向选择，但实际主动权在业主方。为达到按照合理的低成本和工期完成开发项目的建设任务，并达到业主方管理的目的，施工企业和项目经理的素质好坏，直接关系着工程进度和工程质量。首先，应当有一整套的组织架构，如施工企业资质、施工企业技术力量、企业近3年的工作业绩、企业可靠度和诚信度、项目经理资质、项目经理素质及能力（经济实力尤为重要）、现场负责人的素质及能力等，只有多方面了解和掌握这些信息，加大筛选的力度，才能为我们选择优秀的项目班子提供合理的依据，这是业主方应关注的问题，因为这会影响到业主方开发小区的品牌宣传；其次，在合同条款和结算方式上要下足功夫，为能吸引众多施工队伍参与业主方项目建设，达到业主方理想的成本目标，并且便于管理，这个需要根据实际项目情况进行研讨确定；最后，在对施工单位进行考察时，最好让监理公司也参加。

4建立高效合理的管理模式

工程管理的工作内容主要有工程资料管理，部门关系协调，销售分区图确认及统一说辞，与有关部门配合的预算把关及销售面积测绘，甲供材料管理，工程队伍管理等。完善好业主方的前期工程建设资料，督促施工队伍做好真实具体的工程资料，为工程质量的评定提供了合理的依据。要加大甲供材的市场调研，多方面进行比较和区分，合理

的选价和选材，严把材料质量和数量关，提高材料的供应速度，有助于加快工程进度、提高工程质量和降低工程成本。

第一，业主方应坚持工程款支付原则：1）平时注重“进度控制”，每周、月进度计划对照执行，尽量遵守合同约定的形象进度，按期支付工程款（合同中需明确配合业主方开发进度的预售阶段，主体封顶阶段，外架拆架环节达到何标准，界定期限标准直接与付款挂钩，制订奖罚措施）；2）农忙季节、年关等业主方资金紧张时，一定要以质量、进度综合考核为重点，以质量整改来调剂时间，或者直接进行罚款和工程款扣减。这样工程款的支付主动权就能一直在业主方手中，同时避免出现施工队伍因工程款纠纷，影响正常施工进度情况的出现。

第二，预防索赔。预防索赔是甲方过程控制的重要环节，开工前进行有实质性的图纸会审，要求施工单位细析图纸，找出图纸存在问题，不能搞形式化，业主方对外立面及结构构造定位要准，减少变更的发生。

房地产公司奖罚制度范文第3篇

【关键词】房地产；开发；成本；工程项目；管理

引言

房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。

1 房地产开发工程项目管理现状概述

作为部门制度的项目管理方式，是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。

具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、市政、交通、供电等几十个部门和近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。

2 房地产项目管理的重点

房地产项目管理的重点主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。

2.1 房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的前期论证、开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。

2.2 房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。

2.3 房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。

2.4 房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。

3 房地产开发项目的工程管理

房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。

工程项目直接目标管理方法。对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划的投资、进度、质量完成项目目标。这三个目标彼此之间是对立统一的关系，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。

3.1 项目成本管理

无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理、控制投资，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，应及时予以批示。

项目投资管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的投资，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的控制目标，并尽可能地降低投资费用的一种科学管理活动，它主要通过组织、技术、经济和管理等措施达到预定目标。

房地产开发工程项目成本管理可通过多种方式进行优化，如可通过全面控制原则-即全员控制和全过程控制。项目全员控制涉及到项目组织中的所有部门、员工的工作，并与每个员工切身利益有关，因此应充分调动每个部门和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。全过程控制是指从项目立项、开发、建设的全运转过程中进行成本管控。还可通过目标控制原则和动态控制原则-目标管理是管理活动的基本技术和方法，在实施目标管理的过程中，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、直至个人，做到奖罚分明；动态控制原则因成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制原则。所谓动态控制就是收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续寻找有效途径，实现投资控制目标。建设工程主要做好两个方面的工作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下，要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。总之，投资预测为投资确立目标，投资控制才有针对性，不进行投资控制，投资预测也就失去了存在的意义，也就无从谈投资管理了，两者相辅相成，所以，应扎实有效地把这些工作开展好。

加强合同管理，控制工程投资。合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，以进行过程中的成本控制和防止被对方索赔。

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3.2 项目进度管理

工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，能够有效控制工期。对开发商而言，进度管理是项目管理的重中之重，对此应落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。为此，认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计非常重要。在工程施工前期准备工作中，项目部应依据工程规模及难易程度确定管理人员、专业人员的数量并进行职能分配，项目经理作为项目的负责人，在公司的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与设计院、监理、施工单位等进行图纸会审，把图纸上的问题逐条理出，共同研究解决问题的策略，做到及早发现和解决问题。审核人员及材料进场计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划，在进度过程控制中应认真客观制作工程形象进度表，检查流程表等各项管理制度的要求，责任到人，定期检查，确保各项制度的落实。公司内部应配备专职的计划专员，对涉及全公司及各部门的进度计划进行全面和定期、定点的过程控制，对制定明确的进度计划不应轻易变动，如因其它外部原因确需变动，则应报相应主管副总进行审批并下发各部门。在施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。

3.3项目质量管理

房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。房地产公司的项目质量管理是基于设计单位、总（分）包单位、监理单位等合作单位是成熟和具备相当管理能力的基础上的控制及强化控制的管理。

质量是企业的生命 - 质量管理目标的实现是品牌发展之根本 ，在工程质量控制方面因工程管理行为主体的不同，房地产工程管理与施工单位、监理机构的工程管理肯定存在差异。施工单位和监理单位关心的是按图施工、符合国家或地方的施工质量验收标准，房地产企业则关心的是客户产品质量标准；施工单位考虑如何保证把工程质量做好，房地产企业关心的是施工单位和监理单位是否健全了工程质量的管理保证体系；施工单位和监理单位关注的是施工方案、施工构造以及施工工艺，而房地产工程技术管理的任务则是将营销理念转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图；施工单位考虑如何组织施工，房地产企业检查施工单位和监理单位是否有完善的现场管理体系。所以，首先满足需要（含实际需要和潜在需要）成为检验房地产项目质量的客观标准；其次房地产项目质量是房地产产品特征和特性的总和。

虽然现在社会上，特别是房地产行业中，非常注重营销，编制各种各样的营销概念，但是房地产的竞争最终是产品的竞争，是产品技术与质量的营销，而工程质量是建筑产品质量的重要的、核心的组成部分。在房地产市场上，对于工程质量，很大一部分公司平时不是很关心的，认为那是施工单位的事情，实际上这是极其不正确的，因为一旦出了问题，面对业主的维权，舆论的压力，下至普通工程师，上至公司老板，都很紧张。所以，防微杜渐，未雨绸缪，建立工程质量保证体系是非常有必要的。

应当说项目前期控制对质量的影响也非常巨大。一件产品或一项服务能否成功地完成它预定的使命取决于两大主要因素-即设计质量和施工质量。设计质量是设计人员把握市场脉搏，将潜在消费群体和开发企业所明确的要求完整、如实、创新的体现在图纸上的最重要部分；要把工程施工质量管理好，也必须有一个健全、有效的质量控制管理体制，这个体制不外乎三个层次：一是政府监管，二是建设单位（业主）负责，三是建筑产品的直接生产者负责。由这三个层次构成对整个工程质量进行控制、监督、管理的全面质量管理是突出“全面”二字，即实行全过程、全企业和全员的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的当属全过程管理即 PDCA循环质量管理（计划、执行、检查、处理），具体的控制方法则有ABC分析法（也称主次因素图、排列图方法）、因果分析法、控制图法、直方图法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。

房地产公司奖罚制度范文第4篇

【关键词】房地产；限额设计；成本控制；对策

1.前言

调控房价，规范房地产市场，已经是大势所趋。近年来，国家进一步深化和加大房地调控措，出台相应的限购的配套措施，都是为了保证房地产市场的健康发展。在以后的时间里，房地产开发企业的竞争必将更加惨烈。房地产企业要想生存发展获利，在价格空间被锁定情况下，只能走品牌发展之路，向成本控制和销售服务要利润。因此，在保证高品质商品房的前提下，加强全过程的成本管控对未来房地产企业的发展尤为重要。

房地产企业成本控制水平具体体现在成本的预测、核算、控制、分析考核、风险管理水平等方面。中小房地产开发企业必须吸取新的科学的成本控制理念，改革成本控制的制度，加大成本控制的力度，构建一个全过程、多方位的成本控制系统，使成本发生的各环节相互影响、相互制约，其最终达到低生产成本的目的，这样才能在激烈的竞争市场中得以生存发展。

所谓限额设计是按照批准的设计任务及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。发掘设计人员构思新颖、优化的潜在表现力，在利用经济分析和价值评估的设计优化手段，方可设计出性价比高的产品，方可达到对动态控制投资的目的。

2.房地产企业成本控制的原则

成本控制要做到以主动控制为主，对控制对象，尽量变被动为主动并加以控制，同时对无法主动控制的因素进行跟踪和事后控制。具体来说，房地产企业成本控制过程中应遵循以下几个原则：

2.1 应遵循节约的原则

节约就是施工中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。但是必须明确的是节约绝对不是消极的限制与不合理的费用削减，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常通过科学的评估，以优化施工方案。

2.2 应遵循全面控制的原则

全面性原则包括三个方面的内容：即全过程控制原则、全员控制原则和全方位控制原则。全过程控制指的是成本控制不局限于生产领域的控制，而是贯穿于整个产品生命周期的全过程。全员控制是指成本控制涉及到企业的所有部门和每名员工的工作，涉及企业各方面的工作。全方位控制是指成本控制必须考虑社会利益和企业长远利益，而不能只考虑企业的自身利益和眼前利益。

2.3 应遵循动态控制的原则

动态控制就是将工、料、机等投入到施工过程中，全程收集和实时更新成本发生的实际值，并与目标值相比较，测算衡量执行效果，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施[3]。

2.4 应遵循目标控制的原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解到具体的组织或个人。然后逐一进行控制，提高针对性和控制效率。

2.5 应遵循责、权、利相结合的原则

要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在建筑工程项目施工的过程中，工程技术人员、业务管理人员、项目经理和各生产班组都负有一定的成本控制责任，由此形成了成本控制的网络责任。

3.房地产企业成本控制存在的问题

3.1 成本意识落后

财务人员方面：很多公司的财务人员专业素养不够，现实工作中，用于拆迁的商品房成本的转出没有根据实际用途，如果出现同一笔费用用于支付不同成本对象的情况，有时相关科目根本不做任何分摊。在一些环节上，公司还会出现成本费用随意分摊的现象，由于这种随意性，使得工程成本的核算没有按照公司经营的实际进行，不能确保成本核算的真实性和可靠性[7]。

3.2 成本控制体系不规范

目前很多房地产公司成本控制停留于粗放管理阶段，公司内部没有形成制度化，规范化和程序化的企业成本控制体系，虽然很多公司很重视成本控制，也设立专门的成本控制部门，但总体效果上来说，并不理想。

3.3 对房地产开发前期重视不足

（1）不重视项目的可行性研究。很多公司的投资报告缺乏操作性，仅仅是筹资的手段，实践指导性差，很难做到“指导投资决策”的要求，这就为公司未来的建设埋下了隐患[9]。

（2）不重视限额设计控制。目前很多公司把施工阶段的项目成本控制作为重点，这的确有一定的效果，但是最根本的设计方案的成本控制却总是被忽视，而这一部分成本控制恰恰是极为重要的，因为它会影响后续的施工成本，重视设计成本控制，就是在源头上安上了阀门。

（3）不顾设计内容和质量，有时一些公司为了节省这一部分的费用，拼命打压设计单位的设计费用，而不顾及设计的效果和科学，导致设计上漏洞百出，给以后项目开展埋下隐患。

4.通过限额设计加强房地产企业成本控制的策略

4.1 工程项目部人员的确定保障

4.1.1 工程项目设计经理的任命；

4.1.2 工程项目总造价师的任命；

4.1.3 各专业项目负责人的任命。

4.2 工程项目设计工期的保障

工程项目设计工期是要按规模大小、工艺的复杂程度来确定，建设单位要给予充足的时间工期。

4.3 满足工程项目设计所需文件的保障

工程项目设计必须严格按照国家规定的基本建设程序执行，要及时报建、报批。在可行性研究报告得到批准后，开始方案设计、初步设计和施工图设计的流程进行设计，每一阶段设计完成，必须要经过上级主管部门的审查，在没有得到相关的批复文件，且设计依据不足时，设计工作不要开展。

4.4 满足设计深度所需文件的保障

工程项目在各设计阶段完成后，设计工程项目经理提出对完成设计阶段的文件进行深度检查和评审，工程设计的各阶段文件才能得以落实，各阶段设计在满足文件的基础上，工程造价的编制才能相对准确，如果是因为图纸上某些漏项、缺大样等情况，将会影响后期工程造价的控制。

4.5 推行限额设计的竞争机制，加强其经济责任制管理

设计部门在实行限额设计中，要求各专业的设计限额指标与个人效益进行挂钩，对设计人员能够节约或者超投资限额的给与奖罚，鼓励设计人员的主观能动性，激发设计人员的创造灵感。建立健全设计院内部的各项规章制度，落实各项经济责任制，保证设计人员在各专业的各个环节通畅，把限额设计贯穿于设计的全过程。

5.结语

房地产开发项目的限额设计成本控制是一项复杂的工程，需要各个部门及外部的分工合作，并结合自身特点来实施。限额设计是控制工程造价的重要手段，它能够提高投资控制的主动性，抓住了控制工程造价的核心，克服了“三超”的现象发生，将限额设计贯穿于设计阶段的全过程，制定好目标责任到人，把限额设计系统工程充分地落实到位，保证限额设计取得良好的效果。

房地产项目中的成本控制是整个管理的核心任务，有效降低成本与企业经济效益直接挂钩，通过成本控制手段的加强，能够减少甚至杜绝房地产企业中的资金浪费现象，对促进社会与经济资源的节约意义重大。只有加强房地产开发项目成本控制，才能提高很多公司的利润水平和市场竞争力，使很多公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]杨慎著.房地产与国民经济[M].北京：中国建筑工业出版社.2002-09.11-46

[2]冯浩.成本会计理论与实务[M].北京：清华大学出版社.2007—01.8—23

[3]刘新国.房地产开发企业会计与财务管理[M].北京.经济科学出版

社.2006-01.21-33

[4]黄杨，罗林.浅谈房地产开发项目的成本控制管理[J].四川建筑，2009（10）.

房地产公司奖罚制度范文第5篇

目前，由于国家政策性调整，对房地产企业融资造成困难，尤其中小房地产企业更是举步维艰，标杆房地产企业由于资金雄厚，企业信誉良好，且企业内部管理大多经过几轮调整已具备部分抗风险能力。而中小房地产企业由于自有资金有限，融资渠道窄，尤其内部运营管理不规范或者没有目的性，造成一部分房地产中小企业处于生死存亡的阶段，在此，我仅对中小房地产企业内部计划运营管理工作浅谈一下我的看法。

首先，要明确计划运营管理的职责和作用是什么。目前很多中小房地产企业可谓五花八门，我定义为三类：

一类企业认为是一个统计职能，一般小型房地产企业比较多，通过定期（一般通过年度、季度、月度经营会发出指令）将所属下级项目公司/区域公司的经营指标发出，由计划运营部门牵头梳理出经营计划，然后被动的跟踪和统计，最后进行考核和向上级进行汇报，这样的计划运营管理我认为就是初级的计划运营管理，因为这只是一个事后统计职能，属于事后控制，并没有对项目公司/区域公司的管理起到多大作用，对于集团来说，仅仅是了解了事项的发生；

一类企业认为是一个综合协调部门，一般中性房地产企业比较多，除了初级的计划运营管理所辖内容外，进一步优化了计划运营管理，如增加了统计集团各个职能板块的计划统计工作（部门专项计划），因为项目公司/区域公司计划完成与否与集团各个职能板块的配合和支持是分不开的，无论大集团小项目的企业或者小集团项目的企业我认为都是如此；会议系统的管理，通过牵头组织定期或者不定期的运营协调会，针对计划管理中出现的问题进行解决，并形成会议决策。初步有了事前控制（这要求计划运营负责人具备相当的专业背景），通过经验对要发生的计划节点完成风险进行风险提示，使计划节点相关部门提前警惕和重视，这样的计划运营管理我认为就是中级的计划运营管理，对于项目公司/区域公司的正常运营管理起到了主导作用。

最后一类企业认为是投后管理部门，目前中小型房地产企业不多，多为基金/信托/不动产管理公司所使用，部分标杆房地产公司也有所采用。即通过事先风险控制引导项目正常化运转，具体来说：通过在项目拿地前就介入管理，通过与投资、财务部门计算好的投资收益分析表模型进行动态监控，根据公司财务所设定的一些动态财务指标（如IRR等），监控在项目运转过程中所发生的问题，并通过财务指标形式反映出来，当然项目的投资收益分析表内容并非只有计划板块的内容，还有成本、财务、销售、融资等一系列经验数据或者已经发生的数据。一般计划运营部门会针对计划进行分析，除了中级的计划运营管理，还需要不断的收集最新的其他版块数据，一旦财务指标出现异常，则需要牵头组织召开运营专题会，分析问题的原因，并提出解决问题的办法和对策。这样就使得运营提供的数据更加理性，即直接与项目的收益相挂钩，不在是凌乱的数据（例如：工期拖后1个月对项目的收益影响，初、中级管理均未体现出来），这样的计划运营管理我认为就是高级的计划运营管理，对于集团、区域公司、项目公司的运营管理起到主导作用。当然这需要计划运营负责人具备非常高的业务水平，同时也需要这个部门在企业中的地位不能太低。

有了这三中分类，我简单的分析研究了中小型房地产企业目前在运营管理过程中所发生的常见问题：

1、计划编排的不合理

这里暂且不说一些标杆房企由于产品已经定型，因为计划模板都已经很成熟（例如某巨型商业集团，只要输入摘牌、开工、开业等时间节点，其余时间全部自动生成），我要说的是一些中小企业编排的计划：除了逻辑、节点完成标准不明确等一般性错误外，还要注意需要参考现金流计划，尽管有了投资分析模型，但由于很多中小房企仅是用于拿地前阶段使用，且投资收益模型往往时间板块很粗（一般为半年、或者季度），这就需要我们计划运营负责人对于投资收益模型仔细分析研究，并详细了解该项目的融资及财务情况，什么阶段计划时间可以充裕，什么阶段计划时间坚决不允许滞后，进而做出一个合理的计划，也就是说，不能在编排计划时只考虑工程、设计等所需要的时间（不是说不考虑而是在此基础上还要考虑其他因素）。

2、计划的随意性调整

一些中小房地产企业尽管引进了标杆单位的一些模板或者管理模式，但计划的重要性依旧没有得到重视，很多管理人员也考虑不清楚，只是被动的依据项目外界、内部情况发生了变化，计划就跟着随意调整，丝毫没有目的，这样的后果就是，计划从项目开始启动到完成调整的计划不知道多少版本，到最后对项目经验教训分析无从下手，究竟调整是否必要，或者计划节点责任方是否有没有方法解决，确保计划按时完成？当然由于中小企业的特殊性，可能决策层由于得到的信息不充分或者出现偏差，随意调整计划的可能性也是比较大的。

3、计划考核的严肃性不够

很多中小型房地产企业的绩效考核模式不科学，造成无法发挥计划运营部门的作用，例如：A公司的绩效考核模式：计划板块集团计划总节点分值只要少于85分，集团所有职能部门及项目公司考核系数就为零，这其中也包括计划运营部门的绩效考核，但计划运营部门在该公司的地位又是同集团其他部门属于平级关系，无法对集团其他部门的专项计划完成进行预警或考核，这就造成了计划运营部门只是被动的统计分值，命运当然也就不再由自己掌握了；

当然由于 每个中小房企所遇到的问题或者所处的阶段也不一样，可能 还有其他的问题，在此不一一列举，那么如何做好中小房企的计划运营管理呢，我个人观点如下，说的有不足之处敬请指正。

中小型房企由于资金普遍不足，这就需要更加在修炼内功方面加大力度。如何“修炼内功”，不同管理者有不同想法，在这里我仅对计划运营工作作出描述：

1）根据不同房企的目标导向，计划运营部门的权责力要明确，既要明确部门究竟专职做什么，我建议采用上面所提到的高级计划运营管理模式，管理起点要高。相应的招聘人才就要下大力度，除了计划板块主要懂工程外，招采、前期报建、财务等也要有所涉及，这样在进行计划运营管理时，就可以从项目的全方位开发进行思考，编排计划也会更加合理。

2）计划运营部门制度要完善，制度的落实要加大力度。中小房企普遍制度不完善，这就要求该部门要多研究公司的内部管理情况，结合项目目前的问题，编排出适合自己公司的制度，一般制度编排有：计划编制管理，计划考核处罚管理，运营会议管理等等制度。有了制度就要严格执行，对于不按照制度执行的单位及个人，计划运营部门有权利做出处罚，同时编排计划要严谨，责任单位及责任人要说明，并明确节点完成标准，有计划运营部门收集和确认。

3）过程管理要及时，主动。结合房企本身的情况，进行日常计划收集、预警、报警及考核管理，有必要则可上计划管理系统，计划运营管理部门要主要同总部或区域公司/项目公司专职计划管理人员沟通，及时准确掌握项目计划完成动态，及时提供预警和风险提示，有必要的要召集相关部门召开运营协调会。同时为确保计划运营工作的有效性，要结合信息流程部门优化相关流程，确保时间不因为流程不合理造成时间损失。

4）计划运营管理离不开考核管理，这就需要计划运营负责人会同人力行政等部门，针对企业现状，做出科学的、规范的运营考核办法，既能奖罚分明。