房地产公司工期管理制度

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房地产公司工期管理制度范文第1篇

关键词：房地产开发；项目管理；问题；建议

中途分类号：C93 文献标识码：A文章编号：

引言：

房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。

一、房产企业工程项目特点

1、位置固定、项目单一

房地产企业项目建设及使用均具有固定的地理位置，项目论证要考虑到地区差异。项目开发是以单个的项目为对象，由于项目在选址、规模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、装修、结构、设施配套等独立特点，各开发项目存在很大的差异性。项目点多面广，各个项目部的权力很大，公司管理起来比较困难，常见的控制方式就是以报表为主、监督为辅。

2、资金占用大、回流周期长

房地产企业项目开发往往需要投入大量资金，工程建设进度有其客观规律性，有相应的时间要求，完成一个项目要很长时间，大量的资金投入，只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收，而且出售、出租本身也往往需要较长的时间，资金回流很慢，要求企业要高度关注资金的可持续投入和保障经营资金的流动性。

3、风险大

项目开发周期长，非常容易受到政策、市场需求变化及竞争对手等影响。建设时间长，建筑材料价格和劳动力价格等可能都有很大变化，严重的会影响整个项目盈亏。而且一旦投入成为现实，转型基本不可能。

二、房地产开发工程项目管理现存问题

1、各自为政，合作意识差

房地产开发工程的特点是，建设单位多、施工单位多、设计单位多、施工工作交叉作业多，由于这些特点导致各个单位进场与退场的时间各不相同，由于其中一些单位之间并不存在合同从属关系，导致各方依各方的习惯、进度办事，互相之间并不沟通，出现问题也不寻求解决的方式，合作意识极差，这就导致工程施工现场一片混乱，所有单位都想各自为政，这种现象的存在不仅严重阻碍了房地产开发工程的施工进度，还会造成项目成本的增加。

2、施工阶段履行合同不严谨

工程施工中的合同内容不够全面、条款不严谨，由于建设工程承发包合同条款多、文件涉及范围比较广，合同中技术要求、工程范围不是很明确，合同中条款互相矛盾、存在错误、用词异议性问题常常难免。造成工程质量难以保证、工期延迟、工程造价难以控制，合同执行必然受阻，导致建设工程施工合同履约率低。

3、项目设计资源整合不足

设计资源整合不足会严重影响工程设计文件的准确性以及工程施工事项接口等工作，从而影响项目管理。目前的房地产开发项目有一种向精装修发展的趋势，如果项目设计资源整合不足，就会导致房产建筑交付标准不明确，使得装修设计滞后，而后期为了满房时间又仓促装修，使房产建筑的质量遭人质疑。

4、成本失控

成本控制管理并不应只是一个部门的任务，它应该是整个企业的整体成本管理，从调研到楼盘交付使用的各个阶段，不仅要加强事后成本控制，而且不能忽略加强项目开发过程中的成本控制。如果监督管理机制不是很完备，必然会导致赶工工程，从而造成由于赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失都难以估计。开发成本、开发费用、税金等都积压企业利润空间。

三、房地产开发工程项目管理的建议

1、加强前提可行性研究

项目选择首先考虑预期性的研究、定位，如商业地产开发的五连环：选址、定位、资金链、招商、营运。开发施工需要从长计议，进行投入产出综合考虑。加强项目开发前市场调研，项目的实际参与者包括：发展商、规划设计者、策划销售商、商业经营者、投资者。商业地产的规划设计，必须充分了解经营者的需求，才能做到适销对路，一个经营者缺席的商业规划设计，其结果必然与实际市场需求脱节。要找到项目的发展方向，确定项目在市场上的竞争地位，确定项目开发、营销方式，提出建筑设计的要求及概念性的规划设计方案投资建设成本的估算，对项目发展存在的问题、解决的可能性、项目的可操作性、投资与经营的可行性有充分的认识。

2、全面完善项目成本管理

房地产开发工程项目的成本管理是所有投资者所关注的重点，必须采取手段加强对房地产开发工程决策、招标、设计、施工、验收、维护等全过程的成本管理工作。在各个阶段的成本控制中，要注意采用科学的方法、合理的手段，不能一味求低成本而忽略了整个工程项目的质量以及其它重点控制内容。房地产开发工程的决策阶段和施工阶段是成本控制的重点阶段，在房地产开发项目的投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量的角度分析控制成本，合理做出各阶段的相关预算，对各个阶段的施工量进行精确的核算。工程项目施工阶段的成本控制是整个项目成本控制工作的重中之重，在工程施工阶段必须严格控制工程设计变更，以降低工程设计变更造成的施工成本增加；必须严格控制建筑材料的质量和数量，以降低材料浪费造成的施工成本增加；必须严格控制施工工期，以降低工期延误造成的成本增加。总之，建筑单位必须严格按图纸施工，按进度施工，按管理条例施工。

3、项目进度管理

工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，能够有效控制工期。对开发商而言，进度管理是项目管理的重中之重，对此应落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。为此，认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计非常重要。在工程施工前期准备工作中，项目部应依据工程规模及难易程度确定管理人员、专业人员的数量并进行职能分配，项目经理作为项目的负责人，在公司的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与设计院、监理、施工单位等进行图纸会审，把图纸上的问题逐条理出，共同研究解决问题的策略，做到及早发现和解决问题。审核人员及材料进场计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划，在进度过程控制中应认真客观制作工程形象进度表，检查流程表等各项管理制度的要求，责任到人，定期检查，确保各项制度的落实。

4、项目质量管理

房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。房地产公司的项目质量管理是基于设计单位、总（分）包单位、监理单位等合作单位是成熟和具备相当管理能力的基础上的控制及强化控制的管理。质量是企业的生命，质量管理目标的实现是品牌发展之根本，在工程质量控制方面因工程管理行为主体的不同，房地产工程管理与施工单位、监理机构的工程管理肯定存在差异。施工单位和监理单位关心的是按图施工、符合国家或地方的施工质量验收标准，房地产企业则关心的是客户产品质量标准；施工单位考虑如何保证把工程质量做好，房地产企业关心的是施工单位和监理单位是否健全了工程质量的管理保证体系；施工单位和监理单位关注的是施工方案、施工构造以及施工工艺，而房地产工程技术管理的任务则是将营销理念转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图；施工单位考虑如何组织施工，房地产企业检查施工单位和监理单位是否有完善的现场管理体系。所以，首先满足需要成为检验房地产项目质量的客观标准；其次房地产项目质量是房地产产品特征和特性的总和。

5、严格施工合同全过程管理

合同管理是伴随着整个工程施工的全部过程，工程质量、工期、造价是施工合同执行的监控依据，所以工程管理的好坏已经在招投标中已经确立。因而招投标文件、合同内容需要房地产企业前期开发、工程管理、企化营销、预算合约、法律法务、财务等几乎全部人员参与，才能保证合同详细、可行、全面、可操作，控制企业风险。严格执行国家的招投标管理规定，不订立黑白合同，严格建设工程施工合同示范文本的应用，规范合同表述形式。

6、完善管理制度，推行绩效评价

建立完善的监督管理制度，对项目投资进行有效的控制，各方面的实施一定要按照相关的监理规定和实施细则，确立职责分工及有关制度，把责任落实到人，从工程管理机制上建立健全的成本控制体系；同时，做好工程进度款的审核，避免资金流失。有关工程进度款的审核，就是确定监理方的工程量，并制定相应的管理制度，以落实到项目中去，优化设计方案，控制项目成本。

四、结束语

房地产企业项目管理是一个企业发展的重要核心，进度控制和成本控制是项目管理的关键部分，管理人员要不断的改善自身的专业知识，严格做好项目管理，确保工程质量，使得工程能够顺利完工，让企业的经济效益和社会效益得到进一步的提升，使房地产企业能够健康、有序发展。

参考文献：

[1]王辉，陈晖.浅谈房地产开发工程项目管理[J].中小企业管理与科技，2010(10)

房地产公司工期管理制度范文第2篇

【关键词】房地产企业；合同管理；重要性

合同管理是企业对以自身为当事人的合同依法进行订 立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。房地产开发就是通过企业投入资金购买土地，经过专业人员策划、设计、实施和销售获得投资利润的过程；目 前，绝大多数房地产公司没有勘察、设计、施工等能力，很大部 分的工作必须通过合同形式委托其他企业实施；所以，房地产企 业的合同及合同管理则显得尤为重要，甚至决定企业的经营成 败。因此，房地产企业必须十分重视合同管理。

一、房地产企业合同管理特征

l.合同管理内容复杂

一个房地产开发项目所涉及的合同包括土地出让、资金借贷、勘察设计、施工、物资采购、监理、销售等类型，这些合同的内容各不相同。一个开发项目需要签订几种不同类型的合同，每种类型的合同往往又会签订数个以上的合同，而且合同内容又涉及很多工程技术等专业知识，形式与内容较为复杂。

2.合同管理时间的长期性

房地产开发具有资金投入大、技术要求高、建设周期长的特点。小型项目的建设周期可能有几个月，大型项目建设周期可能长达数年，甚至更长，相应合同的履行也具有长期性、连续性 的特征。房地产企业的合同管理通常是随着项目建设及合同履行进度顺序实施的，依次经历项目取得、设计、施工、销售 、前期物业管理等环节。

3.合同管理涉及人员的众多性

房地产企业的合同管理从内部来讲，需要涉及本单位主管领导、部门负责人、合同管理人员、工程技术人员、财务人员等人员。从外部来讲，又涉及每个合同对方单位的主管领导、部门负责人、具体经办人员等人员，同时还涉及建设、土地、质检、税务等政府相关部门的人员。

4合同管理的高风险性

房地产开发的有关合同从签订到履行均面临许多风险，既有如自然灾害、法律法规变化、合同条件及国际惯例修订等客观 原因造成的风险，也有如合同订立时的疏忽大意、合同条款不严谨、合同一方违约等主观原因导致的风险。这些风险如果不采取一定措施进行控制，势必会给房地产开发企业造成一定的经济损失。

二、房地产企业合同管理存在问题

1.合同管理制度不健全

目前，仍有较多房产企业尚未建立一套科学合理的管理工程秩序，合同管理无章可循，不能对合同实施有效的管理，导致合同风险事故频繁发生。同时，房产企业管理人员更多的集中于工程技术方面，企业中专门负责管理合同的人员较少，因此，经常导致工作责任划分混乱，致使合同管理失效。

2.总分包合同管理混乱

我国目前尚无规范的总分包合同文本，缺乏对专业分包和劳务分包队伍管理的相应法规。分包市场管理混乱，建设单位随意肢解工程，严重制约了工程项目管理水平的提高。就目前我国的房地产企业，无论从市场运作方式，还是经营、管理、技术水平，都不具备总承包能力，更谈不上采用设计施工一体化的模式。而且，我国的专业承包商，专业化程度很低，大部分都是建筑安装企业，一部分为机械安装企业，市政工程企业，还有少数基础工程、装修工程、空调工程等企业。这些情况都妨碍了我国建设工程总分包管理的发展，造成我国建筑市场大、中、小企业一块上，竞争混乱的现状。

3.合同多头起草、多头谈判、多头签订

工程施工合同、设计合同、造价咨询合同、配套采购合同、营销推广合同……项目部、设计部、营销部、预算部……各种合同管理混乱，合同版本各不相同，合同的条款和内容也就不规范、不统一，漏洞在所难免。合同条款内容不具体、不全面、不规范，尤其是在承包范围和甲乙双方责任划分上界定上不清晰，往往导致执行过程中出现遗漏和扯皮，延误工期。

4.合同纠纷不断

一些企业缺乏合同意识，在签订合同时未按照合同示范文本签订施工合同，对于同一个工程项目，分“私下合同”和“正规合同”两份，“正规合同”形式正规，内容合法，但双方并不真正履行，仅用于应付管理部门的审查，“私下合同”在形式上不完备，实际上属于不平等合同，会给国家和集体的利益带来很大损失，并容易造成合同纠纷。

三、完善合同管理的建议

l、建立并完善合同管理制度

房地产企业要在国家法律法规的指导下.结合本企业的特点制定并落实合同管理制度。要以企业战略目标为出发点对合同管理进行全面系统的管理，制定合同归口管理、审查、考核等相关制度，对合同签订之前的调研和准备、合同签订的协商和谈判、合同执行过程和执行后的评估整个流程进行有效管理。让合同管理过程中的每个环节都运转顺畅。管理制度要确保合同内容规范、执行顺利.通过对合同管理活动进行明确的权责设置和分工协作。达到合同管理的目标。

2、设立规范的组织机构

房地产企业受根据全面管理、全员参与的原则.对合同管理的组织机构进行科学的管理。首先要自上而下统一思想，提高认识。设立专门的合同管理机构.并将业务熟练、品德优秀的工作人员分配到各个合同管理岗位上，不断充实管理队伍。企业的合同管理部门要根据自身的业务规模、运营模式，以及市场竞争中所处的地位，来规定合同具体管理模式和工作内容，制订具体的合同管理制度并负责监督合同的签订和执行。

3、加强合同管理的监督

企业要完善合同管理的事前、事中和事后的监督。事前是指合同签订之前的准备阶段.要做好防范工作。比如对客户、供应商等利益相关主体进行调查和评估，了解他们的商业信用、偿债能力和竞争能力。以降低企业的经营风险。事中主要是监督合同的执行情况.以杜绝违约情况的发生。企业的管理人员要深入到部门具体的管理活动中，检奋合同记录，评估合同执行情况，及时发现并解决问题，纠正偏差。这样做既可以保证自身的权利不受侵犯.也可以督促自己严格按合同约定履行义务，保证项目的质量。事后管理要及时对合同的执行情况进行分析和反馈，对合同违约的情况，可以及时反馈给法律顾问部门，通过以协商为主的方式解决合同纠纷，维护企业自身的合法权利.改进企业的经营水平，提高企业发展水平。

参考文献：

[1]孟宵冰.房地产企业合同管理体系的建立与完善.商场现代化.2009.1.

房地产公司工期管理制度范文第3篇

【关键字】房地产开发公司；工程管理

1 房地产开发简介

最近几年来，我国的房地产行业得到了大规模的发展。从现在的情况来看，在房地产方面的投资已经成为固定资产投资的重要组成部分。同时房地产行业的不断发展也是促进国民经济不断进步的重要推动力。房地产行业的发展好坏也直接影响到了广大老百姓生活的品质。房地产开发公司和建筑施工公司的最大的区别就是，房地产开发资金的运作和行业管理方面都是属于密集型的行业。通过市场实现将资金进行转化。通过严格规范房地产开发企业的行业规范和降低运营的成本等一系列有效的途径可以有效的提高房地产开发企业的工程管理的水平。

要做好房地产公司的工程管理首先要对房地产的开放要进行一个全面的认识。房地产具有固定不动的特性，房地产的开发包括房产和地产两种不同的类型，通常将房产可以分为住宅和非住宅住房两种不同的用途。

房地产开发的特性： 1）房地产位置的固定特性。房地产不能够随人们的意愿随便的进行移动。只能在房地产开发的工程所在地进行生产，并且要受到所在地然地理环境的影响。

2）房地产开发的差异特性。房地产在位置的选择上具有天然的差异性，虽然房地产开发项目在设计和建设上相同，但是如果位置不同的话，房地产项目从本质上说也是不一样的。

3）房地产项目的耐久性。房地产项目是造价较高的项目，必须具有足够的耐久性。根据我们国家的规定，城市用地之中，居住用地的使用年限为70年，工业用地的使用年限为50年。

4）房地产开发要考虑土地资源稀缺的特性。我国的人口多，人均土地面积的所占的比列很小，并且土地资源是不可再生的资源，只能对土地资源进行重复的开发和利用，所以必须对房地产开发项目进行慎重的考虑。

5）房地产开发项目效用的多层次性。房地产项目能够为人的生存、享受和发展三个方面提供不同层次的性质。房地产项目是将三种性质资料很好的结合在一起。房地产项目首先的目的就是为人们提供最基本的住宿场所。其次对着社会的发展，人们对日常生活水平的要求也越来越高，不仅仅满足住宅的需求，还要提供更加舒适的生活。另外房地产项目还要能够为人们正常的生活、娱乐和自身的发展提供坚实的条件。

6）房地产项目具有增值和保值的特性。房地产项目是以地产为承载的基础，房产不会因为使用年限的延长而消失，另外地产会随着时间的延长和社交环境的变化而升值。

2 房地产开发公司建设工程管理体系的内容

2.1 投资前的管理

投资前的管理主要是针对从达成投资意向到实现项目的评估决策的这个过程，在投资前的管理这个过程中主要是对房地产开发公司的建设项目进行科学的论证，并做出正确的决策。这是关系到房地产开发公司开发项目最终成败的关键，是项目管理体系建立的一个关键环节。投资前的管理决定了项目能否成立的基础，成立的项目规模有多大，资金了来源方式和资金了利用状况等。一般对于大型发房地产开发公司的项目将投资前的项目管理分为四个不同的阶段：投资机会的研究，项目建议书的编制，项目可靠性的研究和项目的评估与决策。

2.2 投资建设期的管理

投资建设期的管理指项目决策后，从项目选址到项目竣工验收、交付使用阶段的管理活动，在这一阶段房地产开发项目主要目的是将建设项目从决策阶段变为现实的固定资产的形式。此阶段一般要需要完成项目的选址、设计、建设计划、施工准备和管理、竣工验收这几个阶段

2.3 工程竣工验收质量管理

按照规定的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程和单位工程进行检查和验收。对质量报告和技术性文件进行审核。并且对有关工程质量的技术性文件进行编目和建档。

3 房地产开发公司工程管理制度的建立

房地产工程的管理制度体系包括：设计管理、合同管理、进度计划管理、质量管理、安全管理、工程管理检查评估、专项工程的管理标准化文件。本文重点从房地产工程的施工进度、安全管理和质量管理方面入手构件管理制度体系。

4 构件房地产开发公司工程管理体系的措施

4.1 成本控制

房地产开发归根到底是商业行为，是通过一系列行动把投入的资金升值的过程。因此，成本控制无疑成为建设工程管理的首要目标，规划设计和设计变更洽商的管理两个方面是控制成本的重点。规划设计是项目实施的前提，在此阶段房地产开发企业应事先做好充分的调研及市场分析工作，对房屋的结构类型、户型平面、供热方式等都有明确的、经过充分推敲的结论后再开始施工图设计。变更、洽商产生的原因在于施工图纸设计不清的部位的深化设计、甲方对使用功能的变更及各专业之间有矛盾需做现场调整之处。

4.2 进度目标控制

进度目标关系到工程是否按期完工及项目能否如约交付使用的问题，而且工程进度的延期更是造成工程成本增加的直接因素。项目确定总包单位、监理单位后，正式开工之前，开发公司工程管理人员应与总包单位及监理公司共同商定项目总进度计划，根据合同约定的工期，根据项目交付使用的标准及现场条件排出合理可行的进度计划。项目正式开工后，将总进度计划分解为季度进度计划、月度进度计划及周进度计划，由工程管理人员（现场工程师）每周现场检查进度完成情况，并定期召开监理例会、进度计划会等专题会议,随时调整进度完成时间。

4.3 质量目标控制

事前质量控制指在施工及设备安装等工作开始前的质量控制措施。包括：1）施工技术准备工作的质量控制；2）现场准备工作的质量控制。包括现场平整度及压实程度是否满足施工质量要求；测量数据及水准点的埋设是否满足施工要求；施工道路的布置及路况是否满足运输要求；水、电、热及通讯等情况是否满足施工要求；3）材料设备供应工作的质量控制。材料设备的供应程序与供应方式是否能保证施工顺利进行，进场材料检查验收制度是否完善，做到合格证、现场取样及报验资料与实际材料质量相符。

事中质量控制指在施工中对现场工作的质量控制措施，此阶段工作甲方工程管理人员要充分调动监理公司、总包管理人员的监督作用，并建立质量奖罚制度，起到实际的促进作用。

事后质量控制指对通过施工过程所完成的具有独立的功能和使用价值的最终产品（单位工程或整个项目）及其有关方面的质量控制过程。本阶段工作从工程移交后开始，至工程保修期结束为止，如本项目属房地产开发公司自有物业公司管理，则继续其维修责任。

4.4 工程管理体系信息化建设

由于信息管理贯穿业主项目管理全过程，涉及到项目管理的各个部门和所有项目建设参与方，开发公司应成立项目经理领导的信息化领导小组，统一布置建设工程项目信息化工作，建立项目信息收集、存储、处理和传递的程序，在相关的项目管理职能部门设立专职信息员，形成上通下达的信息资源管理组织体系。

数据资源是管理信息系统的血液，数据的完整与准确是系统的质量保证。因此，需要建立建设工程项目信息资源开发和应用的相关制度，确保管理信息收集、存储、传递、加工和使用顺利进行。

结语

房地产行业是国民经济发展的重要组成部分，房地产行业的发展能够有效的带动全社会各行各业的发展，工程管理体系对于房地产开发项目的成败起到了非常关键的作用。必须要加强在工程管理体系的构件和不断发展完善。

参考文献

房地产公司工期管理制度范文第4篇

【关键词】财务管理 防范措施

一、立项、规划环节的预算控制

（一）立项环节的控制。

各房地产开发公司新项目立项时须做出《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经股东会、高管经营管理会立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：成本费用估算和控制目标及措施；投资及效益测算、利润体现安排；税务环境及其影响；资金计划；《竞投方案》；投资风险评估及相应的对策；项目综合评价意见。

（二）规划设计环节的控制。

总体规划设计方案，应首组织“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如小区设计、单体设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标。

关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发公司依据各自的特点在预算范围内灵活处理。

二、项目开发环节的财务控制

（一）房地产开发成本的核算，加强全面成本管理。

1.成本归集对象。即成本核算单位，应该以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据。对大的开发项目应该适当分块，比如将一个小区内不同类型的商品房按不同的开发期进行分块，利用信息系统对房地产公司所属的分公司、分小区、分区块进行编码分级管理，明确所属级次及隶属关系。

2.成本项目的设立。笔者认为成本项目不能太多，对于发生次数较少，特别是单笔发生的费用，应尽量合并。根据多年的房地产核算特点应设置二级明细科目及三级明细核算才能更好地反映房地产开发企业真实的资金成本，便于财务管理为房地产投资人及高管经营者提供准确及时信息；如实际设置科目为：开发成本-前期费用-设计费、审计费、规划费等；开发成本-土地成本-土地征用费、评估费，税金等；开发成本-建筑工程成本；开发成本-基础设施配套费-供水、供电、排污通信、环卫、绿化等；开发成本-公共设施配套费-锅炉房、幼儿园、健身房等；开发成本-间接费用-差旅费、工资、水电费等。对公司要求的项目进行分类、分级核算。

（二）网络化反馈式成本控制。

公司高级管理层根据管理需要，根据期初编制有关项目的预算信息系统，随着项目的进展，将有关业务信息录入账务系统，使用资金单位在旬末的3日前，将需求资金计划按类别填报、录入资金数据库，经各开发公司、总公司经理等授权逐级批准后，由网上到执行分公司或部门，按批准计划分配资金。计算机系统通过不相容岗位分离和权限的设置，使各业务岗位相互稽核，资金在授权范围内审批和使用，杜绝先斩后奏现象，以往具有权力特征的资金使用，通过资金计划管理信息系统得到规范。资金的使用在网络上向公司决策层公开，堵塞资金使用中的漏洞。系统对超预算的项目给予报警提示，实现对项目的事中控制。通过项目计算机系统功能提供多种条件进行统计与查询，给公司高级管理层提供查询分析的依据。

三、销售环节的财务控制

（一）加强房屋销售的计划性和价格的准确性。建立详细的顾客档案，进行系统化、专业化的销售人员培训，利用信息化销售管理系统对房屋的竣工时间、户型、数量进行计算机统计，销售部门负责房屋的销售预定，企管部物价科根据市场调查、成本数据、历史价格及周边房地产价格进行综合评审，向价格管理部门申报房屋的销售价格，企管部物价科对销售违价有处理权包括处罚权。便于管理房地产开发公司销售、财务办公一体化，销售部必须实行销售日清月结，每天将房屋销售情况输入计算机，传送销售情况及回款计划，将销售房屋的种类、户型、合同号、价格、房款总额、款项回笼等到信息通过因特网传送到公司资金数据库，使公司高级管理层能随时通过计算机网络了解市场动态，了解各分公司的销售及存量房的情况，适时调整营销策略。

（二）提高销售工作的透明度。通过计算机网络信息管理使销售工作的奖惩透明度提高，公司高级管理层可以通过计算机网络对客户了如指掌，以往销售人员动不动就要挟经理，销售人员吃里扒外，采用与客户联手暗地抄房获取房屋销售差价等手段，来对付公司的情况都在高度透明的计算机网络管理下不复存在。

四、 提高房地产企业财务管理水平的有效对策

（一）完善公司治理结构，强化财务管理职能，建立现代企业管理制度。

房地产公司应建立完善的公司管理董事会、审计委员会、监事会、经营管理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的责任。

（二）强化财务部门的职责，加强监督职能。规范主要经济业务的财务收支审批程序，明确审批人员、审批权限、审批依据和审批人员的责任。制定专项费用管理办法和监督手段。

（三）加强房地产企业全面成本管理。

房地产公司工期管理制度范文第5篇

【关键词】房地产开发项目；成本调控；工程结算

在相同的开发环境中，除了开发适销对路的适应市场需求产品外，谁能在工程建设中既能确保工程质量，又能注重成本管理，控制和把握合理的工程造价，以最少的成本获取最大的效益，谁就能在竞争中获取主动并走向成功。投资贯穿于项目建设的全过程，这一点是毫无疑义的，但是必须重点突出。笔者对工程成本控制有以下几点建议仅供参考。

一、房地产开发项目成本控制存在的弊端

1.缺乏对项目开发成本控制的正确认识

在房地产市场中，重规模轻效益的现象长期存在，同时由于受到不良竞争环境的影响，使得大部分房地产企业在开发项目的过程中，都将精力过多的投入到房地产建设的规模上，却忽略了成本控制在项目开发过程中的重要作用，甚至以房地产开发的规模来衡量企业的效益及指标的实现。正是由于缺乏对项目开发成本的正确认识，使得房地产企业的成本始终居高不下。

2.缺乏有效的成本控制方法

有的企业领导者认识到开发项目成本控制的意义，但是对于成本控制的具体措施与方法却较为缺乏，有的管理者认为成本管理工作就是简单的降低生产成本，对于项目开发的整个过程缺乏全局考虑，仅仅通过采购、销售等几个环节实现对成本的控制，显然是存在巨大漏洞，也无法实现成本的全面管理与控制。

3.缺乏必要的监督机制与激励机制

房地产项目的开发周期较长，所涉及的成本范围较广，使得成本管理制度的贯彻落实存在较大的难度，很多企业的成本管理缺乏监督机制和激励机制，员工的成本控制积极性不高。

二、房地产开发项目成本调控的具体措施与策略

1.设计阶段成本控制

根据相关数据证明影响项目投资最大的阶段，是约占工程项目建设周期1/4的技术设计结束前的工作阶段。在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75%～95%。在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35%-75%。在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性则为5%-35%。很显然，项目投资控制的重点在于施工以前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，控制项目投资的关键在于设计。设计阶段工作应包括如下内容：

（1）重视初步设计的方案选择：初步设计应为多方案比较选择的结果，是项目投资结算的进一步具体化。在初步设计开始时，项目总设计师应将可行性研究报告的设计原则、建设方案和各项控制经济指标向设计人员交底，对关键设备、工艺流程、总图方案、主要建筑和各项费用指标要提出技术经济比选方案，促使设计人员进行多方案比选。

（2）严格控制施工图预算：施工图设计是指导工程建设的主要文件，是设计单位的最终产品，施工图设计必须严格按照初步设计确定的原则、范围、内容、项目和投资额进行。

（3）加强变更设计管理：除必须行的设计变更，否则任何人员无权擅自更改设计。如若预料到将要发生变更，则设计变更越早越好。若在设计阶段变更，只需修改图纸，其他费用尚未发生。损失有限；若在采购阶段变更，则不仅要修改图纸，还需重新采购设备和材料；若在施工期间发生变更，除发生上述费用外，已建工程还可能被拆除，势必造成重大变更损失。

2.工程招标阶段的成本控制

重点在于合同管理，应及时签订施工承包合同，否则会给后续工作造成不良影响，要充分利用合同评审的机会发挥每个专业人员的作用，从不同的角度对合同条款进行修改和完善，备案合同的条款要完整，双方约定的内容应全部写入备案合同，避免日后产生纠纷。

3.施工阶段的成本控制

建设工程施工阶段涉及的面很广、涉及人员很多，与成本有关的工作也很多。众所周知，在施工阶段需要投入大量的人力、物力、资金等是工程项目建设费用消耗最多的时期，浪费投资的可能性比较大。因此要求房地产公司投资控制人员要精心地组织施工过程中的管理工作，挖掘各方面潜力，节约资源消耗，仍可以收到节约投资的明显效果。

（1）工程变更应注意的问题；①变更联系单签证应及时，否则会影响费用的核算，甚至会引起经济纠纷，影响结算审计工作顺利进行。②签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字，每一个字母都必须清晰。③签证内容必须与实际相符，加强预见性，尽量减少签证发生。

（2）施工单位提出的索赔事件主要有以下内容：①合同内工作内容的增加或减少；②设计变更、设计失误和设计图纸延迟交付；③非施工方原因造成的工期拖延；

4.工程结算阶段的成本控制

工程竣工结算是整个工程造价控制的最后一道关口，它既反映了整个工程的最终实际造价，也反映了建设单位对工程造价方面的控制能力。

工程成本控制是一个系统工程，需要全员参与，进行全过程、全方位的管理。受国家宏观调控政策的影响，房地产市场形势非常严峻，随着土地成本的增高，加强投资控制，降低工程成本是开发企业的当务之急，所以做好工程成本的有效控制，才能使企业立足于竞争市场，取得更好的效益。

5.完善成本管理制度优化成本管理系统

实施成本管理战略必须要有完善的成本管理制度体系。房地产开发的成本管理是一项复杂的系统性的工程，在实施过程中会涉及不同单位、部门或者个人。因此，开发企业应按照市场化的要求完善企业内部成本管理相关制度，以最大限度地降低人为因素对项目成本的影响，从而提高成本管理绩效。应建立实时有效的监督机构，按照既定目标及相关制度，在重大决策、合同签订、人事任免、资金使用等各个环节中发挥监督管理作用。可通过建立科学有效的激励制度，全面激发员工的工作积极性、主动性和责任心，以提高成本管理水平和成本管理效益，以进一步提高企业效益。同时建立高效的成本管理系统，将企业的目的和任务转化为目标，对开发成本实行目标管理，加强目标制定的科学性和合理性、目标分解的明确性以及目标实施的可控性，通过对估算、概算、预算、合同、合同执行的管理，将动态成本与目标成本进行比较，找出差异，最终达到对成本进行动态控制的目的。

三、结束语

随着房地产市场竞争形势的日益严峻，作为房地产企业必须要通过科学的成本控制策略，促进自身综合效益的不断提升。房地产开发项目的成本调控过程应该是全员参与和全过程控制，同时需要建立有效的成本管理体系，对房地产开发项目进行全过程的综合控制，才能有效降低成本，促进房地产企业经济效益和社会效益的全面提升，从而实现房地产企业的持续发展。

参考文献

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