初创公司的管理制度

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初创公司的管理制度范文第1篇

财务管理是企业管理的基础，是企业内部管理的中枢，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。越来越为企业经营者看重。企业因自身所处的经营发展阶段不同、经营特点不同，财务管理的侧重点是不同的。本文剖析了首都机场航空安保公司不同发展阶段出现的财务管理方面困境，有针对性地对出现的问题进行改进，逐步形成一套行之有效的财务管控方法。希望能够对其他国有企业财务管理问题提供宝贵的经验借鉴，从而促进财务管理在企业的应用与发展。

二、安保公司的财务管理发展历程

财务管理是公司经济管理过程中的重要内容，管理的主要目的是通过对企业的资产购置、资本融通和经营中的现金流量的管理，以及企业的利润分配实现企业的整体性的经营管理。而在具体某个企业运作过程中，因为企业因自身所处的经营发展阶段不同、经营特点不同，财务管理的侧重点是不同的。[1]

安保公司自2006年成立以来，由初建到发展扩大，成为业界领先的公司。公司首要任务是保障国家的空防安全，与其他公司追求的利润、或股东财富最大化为主要目标不同。作为劳动密集型企业，人工成本刚性增长，在公司收入增长速度放缓的阶段，极易陷入“成本”困境。财务管理如何能够适应公司从初创阶段、到快速发展阶段到成熟阶段的需要，如何促进公司的发展，是摆在财务管理人员面前的一个课题。

公司自成立以来，从加强制度建设、到严格的预算管理、到以提升经营效率为目的的财务管理，完成了安保公司财务管理水平的三次提升，促进公司良性发展。

三、安保公司初创阶段，加强制度建设

（一）安保公司初创阶段财务管理出现的问题

通过对安保公司前期财务管理的分析和研究，对安保公司前期管理的状况归纳如下。

在安保公司成立初期，财务基础方面工作不够规范，财务人员少，财务管理方面的具体设置也非常简单，一个人常常要负责几个人的工作内容，身兼数职，不仅要负责记账的工作，同时报税、工资核算等等也必须要完成。在这种工作安排和氛围之下，难以建立内部稽核及监管程序，一旦出现问题，员工之间的权责不够明确。由于财务管理方面的制度和体系十分缺乏，因此在财务活动中很难做到有章可循，很多情况的处理都不够规范，尤其是资金管控、财务报销流程、财务人员管理等方面制度的缺失，已经严重影响公司正常的财务管理，迫切需要进行规范。例如经营部门与财务部无收入核对机制，导致经营部门承接项目纳入部门业绩，而实际收入未入账;授权审批程序混乱，货币资金的支付手续不健全。财务管理制度的不健全，造成了财务管理工作中出现差错的情况时有出现，影响了公司财务整体工作的稳定性，甚至影响到财务信息质量。而且随着安保公司的发展，管理层次逐渐增多，产业链条加长，业务控制环节多，财务管理监控难度也进一步加大。

（二）初创阶段提升财务管控的措施：加强制度建设

保障安保公司财务管理方面的良好运行，离不开完整、科学的财务管理制度的选用，并让财务人员严格执行，这样才能对公司的财务管理起到规范的作用。就此公司在成立初期，出台了一系列的财务管理制度和办法，从基础抓起，涵盖公司财务工作的所有领域，构建合理财务管理的空间，使公司的财务工作能够有章可循，有法可依，顺畅运作。同时，注重财务人员自身专业素质的提高。对于公司财务人员的选用以专业为标准，要求持证上岗，到社会上招聘有经验的财务工作者来进行财务管理工作。按照公司《财务管理制度》的规定，对于财务人员合理配置，分工明确，让财务人员根据标准的国家会计制度以及公司制度与要求进行标准化操作。

公司初创阶段的财务制度不断建设和完善，除财务规章制度外，其他的管理规范也逐步建立，如合同管理规定、采购管理规定等。针对公司经营过程中风险和漏洞，逐步完善，逐步整合，形成完善的内控管理体系。最终使公司各项业务能够按照流程、程序实行标准化运作。同时在管理制度设计中，强调监督和制衡机制，例如明确“三重一大”集体决策原则、关键岗位职务不相容的设置、内部审计制度的建立等。确保了公司各项制度的执行。

通过制度的系统建设、有效执行，为公司健康稳定的发展打下良好基础，也使得公司财务管理水平完成了第一次提升。

四、安保公司快速发展阶段，加强预算管理

（一）安保公司快速发展阶段财务管理出现的问题

安保公司在2008年后，逐渐进入快速发展阶段，随着收入的增长，职工人数增加，工资水平也不断上涨，再加上其他运行费用的增长，收入增长被成本费用的增长吃掉。

安保行业作为我国蓬勃发展的服务业之一，社会对其的需求正处于不断增加的态势之中，同时安保业务也向着市场化、专业化迈进，这就使得安保公司的管理者，有着更高更远的眼界。由于市场的扩大，客户增加，应收账款逐渐增多，资金周转天数逐年增加，营运过程中出现资金临时性短缺，加强营运资金管理需求逐渐提高，对财务人员资金管理方面准确把控能力要求提高。而当时在安保公司之中，财务管理部门和相关人员这种对于资金的流入、流出预测及分析都显得非常薄弱。

（二）快速发展阶段提升财务管控的措施：加强预算管理

安保公司为了适应公司发展需要，控制人工成本、运营费用的过快增长，在2008年开始试行严格的全面财务预算管理，以强化预算管理方式提升营运资金的管控能力。

实际在2008年以前，安保公司已经实施了全面预算管理，但在实施过程中各部门编制自身所需预算时，为降低预算执行的难度，经常从部门利益出发，尽量扩大预算，预算上报过程中“层层注水”，加大不合理预留。公司在整体平衡预算过程中，审核压缩预算难度加大。在预算执行过程中，为了次年能够继续增加预算费用，会在期末将未使用的预算额度突击花销，造成浪费。

为解决上述问题，安保公司制定在2009年《全面预算管理办法》，对所有收入、支出均纳入预算管理：

在收入的预算管理上，公司不但对客户的业务量进行预测，同时关注客户付款能力的考察，即加强对现金流入量的管控。公司按客户付款能力，对客户进行分级管理。按不同等级客户采用不同的定价政策。通过对客户分级管理，客户付款条件的调整，使得公司应付账款周转天数明显减少，增加了公司现金流入量。确保收入能及时变成现金的流入，避免了短期资金短缺的情况。

在支出管理上，由于安保公司为劳动密集型企业，人工成本占公司营业总成本较多，为控制人工成本，公司授权人力资源部订立完善的职工薪酬体系，员工薪酬按岗位、级别订立晋级机制;核定各部门岗位合理编制，岗位编制增加需报人力资源部核准。人工成本预算严格按岗位编制数与该岗位人员薪酬计算。既保证了每名员工福利，同时也确保人工成本总量控制预算范围内。运营费用管理上，全部运营费用采用零基预算编制方法，每笔预算均需经过预算管理委员会的严格审查，确认有必要方可纳入公司预算。此外，每项运营费用设定一个部门归口进行管理，运营费用由归口管理部门而非使用部门上报预算，例如办公用品由采购部制定预算，并控制预算的使用;一线部门使用设备的维修费由维修部制定预算，并控制预算的使用。预算费用使用和管理分部门进行，有效避免了原来预算使用和管理为同一部门，各部门为了各自利益而扩大预算。

经过推行严格的预算管理，安保公司全面预算管理的模式逐渐完善，同时财务部逐渐建立适合的财务分析体系和模型，其中财务的预算指标分析，成为财务分析管理的重点，各预算执行部门关注的焦点，预算执行分析的结果，广泛使用于业绩规划、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。加强预算管理使得安保公司财务管理水平完成了第二次提升。

五、安保公司成熟阶段，提升经营效率

（一）安保公司成熟阶段财务管理出现的问题

2012-2015年，安保公司业务收入逐渐从高速增长回落到平稳增长阶段，收入增长率降低，而航空保障规模日益增加，保障标准不断严格，为保障员工的稳定，人均人工成本必须保证一定幅度增长。业务收入与人工成本增长率的一降一升，直接导致安保公司面临亏损的境地。为了保障公司顺利发展，提高收入水平，公司逐步拓展安保相关业务。在拓展业务前，公司通过测算具体每个项目成本，确定对客户的合理收费标准。然而在各个项目具体实施过程中，由于各项目人员交叉使用，具体项目使用了多少人工难以界定，因此公司最重要的成本支出-人工成本难以单独核算。各项目负责人均认为承担的业务项目为公司提供了高额利润，希望公司能给予一定奖励。但公司总体利润并未得到提升，究竟哪个项目为公司提供了高额利润，哪个项目又是公司的“出血点”？如果财务管理不能合理分摊人工成本、清楚的划分各项费用，使公司项目利润不能确定，导致公司经营管理层难以确定业务拓展方向，难以对公司资源进行合理分配，进而制约公司整体发展。

（二）成熟阶段提升财务管控的措施：提升经营效率

为保证公司顺利发展，安保公司的财务管理逐渐转向以精细化核算，分级预算管理为手段，达到提升经营效率的目标。

具体实施的措施有：

第一是划分业务单元：对各业务类型，结合部门、科室多角度将公司划分为不同的业务单元。划分的原则遵循业务单元能够独立核算，即能够准确的把握自身的收支状况为标准。

第二为了实现公司的整体目标，在全面预算管理的基础上，将公司经营目标，层层落实、层层分解。使经营压力、经营利益有效传递到各业务单元。

第三为保证业务单元能够做到精确的核算，向业务单元派驻财务人员。由派驻的财务人员对业务单元的成本费用进行精细化核算，分析业务单元盈亏总体情况，和业务单元承担的不同业务项目的盈亏情况。

第四针对人工成本难以在各项目间清晰划分的情况，由业务单元派驻的财务人员，根据具体业务项目实际情况，协调业务项目负责人，协商确定合理的分配方案，如按实际工时记录计算人工成本，按实际人员配备比例分配人工成本等办法。

第五培养管理人员的经营意识。通过对各业务单元下达经营指标，制定合理的绩效奖励机制，提高管理人员主动性。使管理人员为达到经营指标，积极改进管理，优化和缩减内部成本，同时向市场要效益，输出新业务，开拓新市场;做到开源节流，促进业务单元的良性发展。

2012年-2015年安保公司达到成熟阶段，为保证公司能够持续发展，保持稳步增长，财务管理上必须有所突破和创新，才能促进公司收入的增长，保障员工薪酬的稳步提升，财务以提升经营效率为目标而实施的精细化核算、分级预算管理等措施的有效实行，使得公司财务管理完成了第三次提升。

六、结论及建议

从制度建设、预算管理到提升经营效率这三次提升，与公司发展阶段相适应，有效促进了公司的成长。提升公司的经营效率，任重而道远。还要注意以下几个方面：

一是，效率和成本原则。越规范细致的制度，其执行成本也越高，所以在实施成本细化管理时不要出现过分追求细化而影响运营效率的问题，过分拘泥于步骤和程序的细分到位，会造成公司付出大量的成本。因此在实际操作过程中要平衡好效率和成本的关系。

初创公司的管理制度范文第2篇

浏览2010年3月9日的大河报,发现某房地产企业在诚聘英才广告中招聘审计监察部经理,本人甚感惊奇与欣慰。感到惊奇的是该房地产公司既不是国有企业,又不是上市公司,却能够认识到内部审计机构和审计人员在企业中的地位和作用。欣慰的是内部审计不仅在国有企业、上市公司得到了应有的重视,在其他性质的企业其地位和作用也在逐步得到了认可和重视。

什么是内部审计?内部审计是一种独立、客观的保证工作与咨询活动,它的目的是为组织增加价值并提高组织的动作效率。内部审计机构设置方式如何关系到内部审计能否真正发挥作用。下面结合企业的整体战略目标,对企业内部审计的建立宗旨、企业环境、管理制度、工作方法等问题进行分析。

一、企业内部审计的建立宗旨

内部审计作为会计体系之外的独立稽核系统,与财务管理体系相辅相成,是内部控制体系的重要组成部分。尽管财务管理体系是内部控制体制的核心,但不是内部控制的全部,内部控制体制的完善,还需要其他非财务评价体系的补充。笔者认为,企业内部审计的建立宗旨在于发挥以下几方面的作用: 1.健全公司治理结构,形成现代企业管理制度

事实告诉人们,一个持续健康发展的公司具备自我完善修复功能。合理的分权与有效的监督相结合的管理体系作为现代企业的制度保证,从而一方面从思想上使员工将自身利益与公司利益结合起来,努力为公司目标奋斗;另一方面从制度上保证员工的个人利益的实现并通过授权充分调动其积极性,同时加强监督。完善自我修复功能,主要是通过内部审计发现问题并提出整改措施,然后通过整改措施纠正各种差错、完善公司的管理制度,起到防止、发现和纠正问题的作用,从而实现公司治理结构的自我完善和修复。

2.发挥内部审计对错误与舞弊行为的威慑作用,避免损失的发生

由于内部审计的存在,被审计对象不得不尽量减少差错以期在审计中表现良好,而且定期、严格的内部审计能够对企图舞弊者起到一种有效的拦阻和预防作用。现阶段,查处错误及舞弊已经得到各种类型企业的高度重视,但有的企业对内部审计所具有的相关的预防机制还没有得到应有的关注。实际上,查处错误及舞弊是一种反馈控制与补救措施,从企业管理的角度,要逐步将当前以查处错误及舞弊为重点的反馈控制提升到以定期的、严格的内部控制制度审计为重点的有效阻拦式的事前反馈控制,并通过对内部控制制度的纠偏做到防微杜渐,力争防患于未然。因此,抓好事前反馈控制应逐渐成为以后审计工作的侧重点,即通过定期的、严格的内部审计防止错误及舞弊发生的可能。 3.建立严谨的财务评价与非财务评价体系,确保评价的科学性与客观性

财务数据必须经过审计才能采用,这在西方已经成为一个根深蒂固的观念,甚至可以说是一种习惯,已经成为进行任何财务评价的基础,而在国内,这种观念还远未深入人心,这也是当前造假者往往能够通过造假得以获利的原因之一。结合企业自身实际,要真正做到准确考评,在真实可靠的各项经营数据上,落实考核奖励机制,才能使人心服口服,并通过绩效考核体系充分调动员工积极性、主动性和创造性。树立“只有经过审计后的财务数据才能作为评价的基础”的观念,从源头上防止虚报、瞒报现象发生。

4.内部审计机构在公司预算管理框架中的定位

预算管理既是财务管理的重要手段,也是企业管理的基础,在企业日常管理中起着重要的基础作用。内部审计通过关注以下几点来实现对预算的监督:一是预算的编制、考核必须与工作计划相结合,只有与工作计划相结合,才能发现费用的开支是否合理与必要;二是预算的编制和考核应具有可核查性,编制时,各部门的费用预算应有费用支出明细清单,生产部门的成本预算和采购现金预算必须附有产品生产备料清单、生产进度预测、产品采购清单和招标采购制度,以保证预算编制以及考核的真实性和可控性;三是预算的定期检查和分析应当立足于为业务的发展服务,既要有严肃性又要有科学性,例外事件的分析和预算的调整应当立足于为业务的发展服务,而不能牺牲发展来满足原有预算的执行。经过内部审计,一方面,预算的编制和调整将会更加贴近实际,另一方面,预算的执行和考核将会更加严谨科学,这将有利于预算在内部控制体系中发挥更大的作用,反过来,它也将推动审计工作的进一步发展。

二、从企业环境设置内部审计部门

任何企业从成立到清算往往都要经历初创期、发展期、成熟期,企业发展的不同阶段往往会随着公司内部控制制度成熟程度的差异对内部审计部门的要求而有所不同,在企业初创阶段,由于刚导入预算管理,内部审计部门可以对财务经理负责,协助其完善预算编制流程的监督;在发展阶段,内部审计部门可以对总经理负责,负责监督预算委员会的工作流程并对流程的合理性作出评价;在整个公司治理结构比较成熟完善以后,在董事会设立专门的审计委员会,由其领导内部审计部门,通过内部审计部门来监督整个管理层。

三、企业内部审计的制度建设

有效地发挥企业内部审计的作用,离不开重要的制度保障。主要包括以下几方面:

1.机构独立,人员综合素质高

内审机构要实行垂直管理,企业审计部门在管理和考核上相对独立于其他部门。如果下属公司设立内审机构,必须由企业审计部门垂直领导。该项措施有利于审计工作不受外部干扰,从而保证审计工作的独立、客观、公正。其从业人员不仅要业务技能好,更要思想坚定,主持正义,综合素质高。

2.报告反馈机制顺畅和有效

良好顺畅的反馈机制对于公司的内部控制制度的补充与完善至关重要。所谓报告反馈机制是指审计报告(含整改建议)上报主管领导一定时间后(如7天),如果主管领导认为整改建议不可行,则安排时间与审计部门进行沟通;如果认为整改建议可行,则将整改建议转至被整改部门并通知审计部门,被整改部门无异议或未在规定时间内提出异议,必须在规定的时间内完成整改任务。

初创公司的管理制度范文第3篇

【关键词】财务管理 问题 对策 重要性

社会不断发展引领了消费者对生活质量的高要求，市场经济背景下企业为了满足巨大的市场需求不断自我完善，因而导致了企业间的竞争不断加剧。为了使在激烈的竞争中取得一席生存之地，企业必须不断自我改善，才能提高自身竞争力。因此，一个完善科学的财务管理制度成为时下所需，成为企业在追逐竞争中保全自己并不断进步的利刃。基于会计的财务管理在公司日常运行与所与管理的正常开展有着密不可分的作用。然而社会发展飞快的当今社会，企业财务管理仍面临较大的困难，在体系以及制度上仍在较多的漏洞与不足。探索企业财务管理的各种问题并在日后不断加以校正，是企业发展壮大的重要途径。

一、企业财务管理综述

企业财务管理随着时代的需求逐渐衍生出许多广泛的定义，其中被较多人广泛接受并认可的是指企业在正常运行中，通过价值形态对企业仅仅运作进行决策、计划和控制的一系列有组织有目的的综合人性管理活动。通过企业财务管理这个过程，企业可以从全局出发，对企业内部资产进行合理的规划、统筹与控制。企业财务管理能正常实施关键在于事先进行准确的预测、计划、决策以及管理时的精确控制，加之事后完整全面的评估分析，这一系列的操作依赖于完整的公司财务管理机制，而以会计作为基础使得财务管理更加专业化。因为会计与财务的联系十分紧密，会计是财务在操作时的基础理论，而财务的诸多活动与会计息息相关，两者相辅相成也是业内不可否认的事实。因而为了建立完善的企业财务管理制度，必须是专业型人才操作，即精通会计与财务管理并对技能恰当的运用。

二、现代社会中的企业财务管理分析

（一）企业财务管理制度不专业

因为缺乏对企业财务管理的深度认知，我国许多企业不够重视企业的专业化企业财务管理，认为只要掌握普通财务及会计能力就能胜任这类工作。因而在公司经营中只是粗劣的控制资金的日常流转，致使企业运营情况每况愈下，且管理者无法察觉到问题所在。之所以会有这种情况发生，一方面是由于初创企业的发展问题颇多困难重重，无暇花大力气顾及财务问题。另一方面是专业化的企业财务管理团队需要高昂的佣金来聘用。

企业财务管理是企业管理的基本，但一直以来受各种因素影响比较大，导致在企业初期不能全面引起从业者的重视。等到问题逐渐深入才去管理，则会损失大量的人力财力。更为甚者，有些企业为了弥补财务上的不合法漏洞，刻意疏松对企业财务的管理，使多公司财务的控制越来越松散；而仅仅停留在传统的会计报账、出纳核对这种泾渭分明的合作方式，将严重限制企业财务管理的发展。

（二）企业内部财务管理漏洞诸多

随着经济深入化发展，我国中小型企业对财务管理的问题上很少有相当重视的。中小型企业对待财务问题仍旧停留在传统的简单统计上，缺乏对财务数据的细化整理以及对数据的精确分析。这种缺乏远见的做法经常导致企业的生命力无法加强，企业的人才流失严重，发展现状惨淡。即使财务管理与会计管理有着千丝万缕的联系，也不能将财务与会计混为一谈。管理层经常犯这样的错误是的企业缺乏活力，因而缺乏长远的计划使得企业最终走上衰退之路。

由于缺乏合理的企业会计财务管理问题分析机构与组织，公司在财务上无法完全准确的对行情以及公司发展现状做出评估，因而在公司下一季度的正常运营中，管理者对公司自身财力与无法预估，盲目的对项目以及固定资产进行投资，使得企业背负了许多不必要的成本，削弱了公司的抗风险能力，使其在风险中无法规避。

（三）缺乏专业的企业会计财务管理制度

公司的规范化管理一直被认为企业正常发展的基础，管理意味着对企业内部从上到下各层各部门实行规范的、有逻辑关系的控制。企业的财务作为公司的血液需要时刻源源不断地流通到各个部门，因而对企业会计财务管理的专业化管理将是企业步入正轨，与国际化标准相接轨的要求之一。随着如今社会企业数目越来越多，竞争的激烈让许多中小型企业处在破产边缘，而之所以会有这种现象绝大多数是因为没有健全专业的企业会计财务管理制度。没有健全的制度就没有高效率的工作团队，让优秀的人无用武之地，最终也导致人才的流失。

三、企业会计财务管理问题的解决对策

（一）端正观念，加强财务管理建设

一个成功的企业，不仅对公司的方向有着明确的概念，而且对待企业会计财务管理的观念深入到每一个员工心中。这些企业之所以会成功，绝大多数是因为到了紧要关头，公司的每一个员工都是财务管理的专家。因为作为企业的管理层，将一个管理财务，使资金流转柳暗花明的能力被视为基本技能。所以企业在最初成立之后，就应当把企业会计财务管理的概念深入到包括财务管理、会计的员工思想里面，让公司的资金流不会有一个人才的瓶颈，让财务管理的建设成为一种基本战略。

（二）聘用优秀人才，打造专业化团队

为了打造一个优秀的权威的企业会计财务管理团队，公司应当定期组织员工的财务管理方面的知识培训，不断优化专业化团队。为了满足公司在发展扩张中的要求，部分公司为了适应不断变换的商场环境，花费巨大代价聘请专业化团队，优化组合内部的财务管理机构。这对于中小型企业来说会与一定的困难。首先，中小型企业没有一个对企业会计财务管理严重性的深刻认识，无法从根本上解决财务管理问题。其次，花费巨大代价对于中小型企业的实现不具有可能性。因此，中小型企业应当适时组织相应员工进行培训。

四、加强企业会计财务管理的优势

（一）优势一：体制完善有利于企业生产活动

企业各种制度的完善，在当今社会有利用于企业的机构完整的良性循环。企业会计财务管理制度的逐渐完善会对企业整体的进步都有促进作用。因为企业会计财务管理渗透到企业的方方面面，会对组织结构内部的其他结构也趋于优化。这种良性循环对公司内部资金的集中控制发挥了尽善尽美的作用，加强了员工的积极性。这种优势具体体现在对资金事先的预计、风险评估，优质专业的计划以及高效的执行团队，体现了对企业资金的完全控制。监管正在运行的资金，防止企业出现多余的资金投入，也就是将单一的后期结算演变为前期计划于中期控制，能在整体上把握企业会计财务管理的实施方针。

科学的财务管理不仅体现在一个专业化团队上，更在于公司管理层对资金灵活的控制。执行团队应当对资金运转制度以及过程进行定期的检查。通常公司对资金会采取统一管理、统一调度的方针，不仅能加强管理层对企业的控制，而且有利于团队的金融意识，有效地增加资金活性，优化企业组织结构。与此相反，有些企业在缺乏完善的企业会计财务管理意识就对市场盲目的进行投资，收益与风险的比例不确定导致企业时常住在风口浪尖，竞争力下降，公司业绩下滑，这种做法不值得模仿。

（二）优势二：精确数据有利于企业的评估、决策

信息化时代的来临带动了科学观念的深入人心，企业作为一个活性的组织，应用现代化技术以及现代化思维管理企业会有事半功倍的效果。利用合理完善的企业会计财务管理对企业每一项决策进行风险评估，将能大大减少企业的风险，使企业有更好的竞争力面对激烈的竞争，其优点不言而喻。

五、结语

企业会计财务管理基于会计又高于会计，是企业管理中的命脉所在。经济发展中企业面临诸多的财务管理问题，改进与提高这些问题将是企业立足之根本。建立健全的企业会计财务管理制度有利于公司的健康发展，承认财务管理的重要性，打造专业化团队将提高企业竞争性。本文就企业会计财务管理问题的存在与解决做出了简单探究。

参考资料：

[1]董长胜.深化企业财务管理全面提高经济效益[J].中国商贸，2011，（34）.

初创公司的管理制度范文第4篇

随着经济全球化的发展,集团公司已经成为经济活动中最为活跃最有影响的力量,而现金是企业的血液,因此现金管理是企业良性循环的必要保障,自然,现金管理就成为集团企业财务管理的核心问题。在分析企业集团现金管理的必要性的基础上,阐述我国企业集团现金管理存在的问题和成因,并提出解决企业集团现金管理存在问题的措施。

关键词:

企业集团;现金管理;问题;措施

中图分类号:F233.4文献标识码:A文章编号:16723198(2009)21016502

1 企业集团现金管理的必要性

企业集团的组建宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势,实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性,以确立并不断拓展市场的竞争优势。企业集团现金管理的必要性体现在以下几方面:

1.1 企业集团现金管理的特殊性

企业集团作为一个有机的整体,其财务管理无论是从战略上、机构上、目标和问题上都与单个企业有所不同。企业集团的现金管理具有以下特点:多维运营,即从整个供应链出发,资金流与信息流、物流相结合,不单纯是现金管理,而且包括对库存、生产、销售等业务方面的管理;区域管理。世界各国的政策环境不同,所采用的现金管理工具有很大差异。作为企业集团,有些现金管理的使用受东道国政策影响而无法实施,因此企业集团现金管理方法存在很大的地区差异。

1.2 保证企业集团财务管理的整体性

企业集团是以资本为纽带的紧密联系的多个企业的集合体,其目的是建立起各成员之间包括资金、技术、人员、市场等在内的特殊关系,从而获取超出单个企业的效率的规模效应。这种规模效应是从整个集团的角度出发,通过对集团所拥有的各项资源进行统筹安排而获得的。如果各企业各行其是,企业集团的规模优势得不到发挥,规模效应也无从谈起。因此,企业集团自身对规模效应的追求决定了企业集团财务管理具有整体性的特征。

1.3 保持子公司财务管理的相对独立性

相对独立性是指企业集团内部各子公司都是独立的法人企业,有着其自身相对独立的利益和相对独立的财务活动,应有各自相对独立的财务管理的方式和内容。这一点与单个的企业没有什么不同。但是,子公司的财务管理的相对独立性应该控制在不损害企业集团整体利益的范围之内,也就是子公司财务管理的相对独立性应服从企业集团财务管理整体性的需要。

2 我国企业集团现金管理存在的问题及成因分析

2.1 集团下属成员企业的财务活动尚不规范

随着我国集团改革的逐步深化,企业集团在机构调整、人员分流、人才引进、职责功能的重新整合定位上己取得了很大的进步,但在财务业务一体化发展的整合治理方面仍存在很大缺陷,出现了诸如管理混乱、财务活动尚不规范的现象,尤其是在财务活动中,受企业领导个人意志的影响,加之财务人员素质有待提高,盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为就不可避免地产生了,更有许多子公司的领导为满足自己的一己私利,通过操纵手段,虚报报表信息,严重加大了企业集团的财务风险和经营风险。

2.2 企业资金管理无章或是有章无序

相当多的企业尚未建立健全预算管理制度,有的企业虽然有了预算制度,但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据,有章不循,随意更改,预算制度形同虚设。资金的收支缺乏统一的规划与控制,现金流量失衡;有的企业预算指标设计不合理,缺乏严密的计量标准和考核依据,失去了预算的约束作用;更多的企业是会计核算流与资金流的脱节,会计报表上利润很高,而企业资金却严重匾乏。

2.3 资金监控、考核不力

由于企业集团本身组织机构众多,再加上分权过重,预算体系流于形式,企业集团资金缺乏统一的筹划和控制,导致许多企业集团下属企业的资金管理极其混乱,资金收支随意性很大,多头开户,公款私存,余缺调剂不力,闲置与短缺并存,违规违纪现象时有发生,企业的资金流缺乏控制,特别是事前控制,再加上缺乏可行的事后考核办法,导致大量的企业资金在体外循环;有的企业甚至对子公司的投融资、对外担保、利润分配等重大财务状况都难以掌握,财务监控乏力、滞后。

2.4 集团资金分散占用,效益低下

统计表明,一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百,多则逾千,在这种情况下,若一个户头上占用1万元,几百个户头就是几百万元,每一个账户因资金数量小,无法发挥作用,如果将这些资金集中在一个账户上,就能发挥出巨大的资金优势;另外,集团企业发展的不平衡性,必然存在内部一部分企业资金大量闲置、沉淀,而另一部分企业却又为筹集急需的资金而为难,不得不支付高额利息而获得银行贷款的现象,这种高存款和高贷款的“双高”现象,使得企业集团财务费用居高不下。

2.5 资金管理的方式和手段落后,效率低下

许多企业集团内部各子公司还是沿用靠上报财务报表和口头汇报的形式来反映企业经营情况和财务状况,由于会计核算随意性大,财务报表编制不实,加上受不规范的人为因素影响等,财务会计信息容易失真、滞后,很难满足企业日常管理的需要,更无法达到动态控制的目的;一些企业集团虽然也制定了资金管理办法,但因缺乏有效的管理手段而无法将之变成现实。

3 我国企业集团现金管理存在问题的解决措施

3.1 建立和完善企业集团资金管理制度,强化资金报表编制工作

完善的资金管理制度能保证各项业务的事前防范,保证资金的安全和完整。要进一步规范所属单位的财经行为,加强大额资金管理,加速资金周转,提高资金使用效益,减少各单位在生产经营过程中出现的风险,健全大额资金运作的预决算,确保资金管理的有序进行。资金报表主要包括资金余额表、资金预算表、资金收支状况表(简易现金流量表)等。笔者认为,资金报表编制的内容要结合实际情况并把握如下原则:既要全面反应主要业务情况,又要简单明了;既要反应单个公司情况,又要反应集团整体情况;既要反应预算情况,又要反应实际情况;既要反应当期情况,又要反应累计情况。要不断提高报表的及时性、可看性、实用性,充分利用财务信息,为领导决策提供依据。

3.2 加强资金监管及考核

3.2.1 构建完善的资金监控体系

要重视企业内部控制制度的完善,形成自上而下的监督制约机制,加强内控的监管力度。如集团总部要重视内部审计与监督在生产经营中的地位和作用,树立其权威性;健全内部审计监督控制制度,定期开展对内部控制制度的评审;重视推进对资金使用监管手段的现代化,大型企业集团实施内部会计核算和财务信息联网共享,充分实现事前预防和事后控制。此外,还要积极接纳社会监督和政府的监督。

3.2.2 实行集团财务委派制

由集团总部向下属各公司委派财务总监或财务负责人参与成员企业的资金管理。利用其事前控制、审计经常性、反馈及时性和独立性的特点,可以帮助企业集团有效的进行资金的集中控制。

3.2.3 严抓资金管理纪律,建立严格的奖惩制度

为了保证各项制度的顺利执行,集团公司应严抓资金管理纪律。如通过核定各子公司的限额存款,对超限额将资金集中存储在结算中心的单位领导班子及有关人员予以定率奖励,年终考核时与领导班子经济效益挂钩;对完不成资金集中存储任务的单位,在领导班子年薪考核时按一定的比例给予扣减。

3.3 企业集团应当集中管理现金,提高资金使用效率

任何企业在现金管理中都谋求最佳的现金余额。问题在于每个子企业或者分支机构的最佳现金余额之和经常比作为一个整体的企业集团的最佳现金余额来得大。因此,为了提高企业的现金使用效率,最好对现金进行统一集中的管理。

考察资金使用效率应从两方面着手:一是企业能否根据自身承受风险的能力,将集中资金合理使用,实现高额的投资回报率。二是科学的资金头寸管理,企业将资金头寸控制在合理的范围,从使集团资金效益最大化、内部付款在途时间最小化、银行交易费用最小化和集团的流动性管理最优化等角度设计解决方案。

3.4 选择适合企业集团的现金管理方式

(1)统收统支模式和拨付备用金模式。这两种模式通常适合生命周期处于初创期的企业集团,适合的行业有公用事业和原材料行业等。且适合那种集团规模较小、主要从事本地经营、组织结构为直线职能制的高度集权或在一定范围内灵活的企业集团。

(2)内部银行模式。内部银行模式则可以应用于企业生命周期的初创期、成长期、成熟期,通常适用于日常消费品、医疗保健行业租部分工业行业。企业集团规模一般、从事跨少部份地域经营、组织结构为事业部制、集团内集权与分权结合的企业集团。

(3)结算中心模式。结算中心模式可以用于企业集团成长期、成熟期,且集团规模较大、从事跨地域经营的日常消费品、医疗保健行业和部分工业行业。组织结构为事业部制的、集团内集权与分权结合的企业集团。

(4)财务公司模式。财务公司模式是现阶段分权程度最高的现金集中管理模式,适用于那些处于生命周期中成熟期的企业集团,特别是一些垄断性的如电信业、能源等行业。还有消费者相机选购品和重工业。比如上海汽车集团,就经历了从结算中心模式向财务公司模式转变的过程,这种转变适应了集团发展的需要,使整个集团的现金流动情况得到了有效的调节与控制。

(5)内部银行与结算中心合二为一,建立财务结算中心。许多大型企业集团是逐步将内部银行与结算中心合二为一,建立财务结算中心。财务结算中心作为企业集团的一个管理部门,负责整个企业集团的日常资金结算,代表集团筹措、协调、规划、调控资金,集团成员内部发生交易时,由财务结算中心对各子公司的资金实施统一结算。对于资金存量较大、集团成员闲置资金不均衡、集团内部管理的基础较好、效益较好并且一段时期内不准备将完全市场化的银企关系引入集团资金管理的企业集团,设立财务结算中心是比较适合的。

参考文献

[1]王浩明,张翼. 集团企业资金管理[M].北京:清华大学出版社,2006.

[2]张洵.集团企业的资金管理方式选择[M].北京:中信出版社,2005.

[3]中国会计协会.企业集团财务管理专题[M].北京:中国财政经济出版社,2005.

初创公司的管理制度范文第5篇

[摘 要] 改革开放以来,我国家族企业为经济增长、就业增加及人民生活水平提高贡献了重要力量。家族企业的快速成长与其采用关系治理的模式有着重要的联系,这种治理模式使得家族企业在发展初期可以沟通有效、决策迅速,快速积累实力。但随着家族企业规模的扩大,企业内资金人才缺乏、管理混乱无序等问题也日益严重,这就要求企业必须逐步向契约治理模式转变。

[关键词] 家族企业 内部治理结构 关系治理 契约治理

我国家族企业已经成为我国经济增长不可或缺的重要力量,但随着家族企业规模的不断扩大,其原有的产权结构、治理模式等已逐渐变成了企业进一步发展的障碍,这就为家族企业内部治理结构的转变提出了迫切要求。

一、我国家族企业内部治理结构的演变

目前,已有许多学者对家族企业内部治理的演变路径做了一些研究。潘必胜、赖作卿等从企业形态发展的角度给出了家族企业由家庭式企业向公众公司演进的发展的一般路径:储小平,李怀相则给出了一个家族企业形态演进的模式图,认为家族企业的未来发展可以有两种路径:一是经历泛家族化的过程,当家族临界控股时可以选择上市,也可以选择与其他企业联盟;一是持续其家族企业的治理模式直至企业破产;王宣喻等人则认为,家族企业成长的过程可分为“单一业主制、家(庭)族成员合伙制、家(庭)族成员吸纳泛家族的共有制、家(庭)族成员保持临界控制权的企业集团”四个阶段。这些研究成果虽然不尽相同,但实质上都反映了我国家族企业内部治理结构演进的一般过程,对于分析我国家族企业治理的演进具有一定的指导意义。本文主要从企业生命周期的角度对我国家族企业内部治理结构的演进进行梳理。

第一,初创期的治理。家族企业在创始初期企业资本规模小,业务单一,创业者(家长)独自经营企业,即便在经历了一段时间的发展后,仍然实行所有权和控制权两权合一的业主治理模式。同时,企业中的重要职位都由家族成员担任。由于追求利润是企业主经营的根本动力,所以家族成员不需要正规的激励与约束机制,也不存在由于信息不对称和契约的不完备性而带来的委托问题。在此阶段中,即使有少数外来成员进入企业,也只限于充当决策执行者和监督者的角色,并不影响企业主的正常决策。

第二,扩张期的治理。在家族企业的扩张期,企业为谋求发展必须扩大规模、增加市场占有率,追求规模效应。与此同时企业管理和初创期相比更加复杂,企业业务量的增加,管理内容的复杂化都使得管理企业的难度进一步加大。此时两权合一的业主治理模式受到了极大挑战,仅凭企业主一人的能力、精力,以及家族成员的力量很难应付急剧扩展的企业的管理需要。在此情况下,创业主必须寻找更多的管理专业人士,必须进行内部治理的改善与创新。对于外来管理者的选聘,企业并不是直接就从社会上引进,而是仍通过家族成员的努力,先从朋友、同学、老乡等值得信赖的人中选聘管理人员,而后才逐步过度到直接引入职业经理人的阶段。当然,在此过程中,社会的信用程度及相关法制环境也有一定影响。

与初创期的企业主治理相比,虽然此时家族企业的所有权和控制权有所分离,全部的所有权和绝大部分的经营控制权仍由创始家族掌握。这是我国家族企业发展中最具特色的部分。即便是创业家族有着让企业发展的内在要求,但当涉及这类关键问题时,企业主往往很难做出让步。

第三,成熟期的治理。在经历了扩张期的发展后,家族企业面临市场竞争更加激烈、企业利润大幅降低等严峻形势。此时,企业内部治理的矛盾也日益突现,企业中外来管理人员凭借其能力占据着重要的位置,如何激励他们变成了难题;企业需要吸收更多的资金来保证企业的运转,企业中不明晰的股权结构和封闭的财务管理却是极大的障碍;扩张期建立的不正规的董事会制度也急需完善,否则家族成员独断的决策将变得极不科学甚至会出现致命错误。这时就需要推进内部治理结构的变革。此时,企业便着手开始进行产权的界定,并解决委托问题。

值得注意的是,并非所有家族企业都遵循这个一般的演进规律。不同的行业特性和不同的企业特征,不同的家族企业可以有自身独特的发展轨迹。

二、我国家族企业现行内部治理结构的特征

改革开放以来,我国家族企业得到了很大发展。由于我国政治、经济、文化等诸多方面的因素,我国家族企业的内部治理结构有着自身的特点。

第一,对外部经理人员缺乏信任。在家族观念强烈的中国,家族企业文化决定了家族成员之间的信任感要强于对外部人员的信任感。同时由于我国国内职业经理人市场尚不完善,缺少职业经理人的市场组织体系和道德约束体系,这就直接影响了职业经理人的形象和可信任度。另外,一些经理人本身也有着强烈的家族主义取向,本着当经理人只是为他人做事的心态,因而导致家族企业并不太信任职业经理人。在这种情况下,家族企业只能从自己家族或朋友中选择值得信赖的人来管理企业。

第二,关系治理模式在企业治理中占主导。从企业初创期的创业者到企业发展到一定时期的管理人员的选聘,都是通过关系在运行。企业的日常管理中,包括工资薪酬、绩效考核、人员配置、管理沟通等等一系列活动都是在关系前提下运作。关系治理在家族企业初创期及企业规模不大时,对企业的高效运转是有积极意义的。

第三,尚未建立完善的现代企业制度。企业内部各部门间界限模糊,分工不明确,管理混乱。董事会、经理层、监事会等决策、执行、监督机构或不正规或形同虚设。

第四,家族成员内部产权划分不清。由于我国家族企业初创期一般都选择自有资金或亲戚朋友筹措的方式取得营运资产,所以内部产权比较单一。家族企业内部成员中产权界限是不清晰的,大多数家族企业对于所有权的具体归属、份额和利润的分配并没有详细的制度性安排。

第五,家族成员绝对控制企业。一般而言,在没有完成股份制改造的家族企业中,家族成员拥有绝对的所有权和经营控制权;而在股份制家族企业中,家族内部成员也占主体地位,表现为一股独大的尴尬局面,公司的董事会治理制度基本不能发挥作用。有些家族企业即使成立了董事会,但企业主自己担任董事长,董事会其他成员则由家族内部人担任,董事会的制衡机制难以发挥作用。

三、我国家族企业内部治理结构的完善

经历了初创期的快速发展后,由于企业自身的特性和宏观环境的要求,我国家族企业传统的治理机制已经难以适应企业的快速发展,内部治理机制改革成为家族企业再创辉煌的必由之路。家族企业必须逐步变革传统的关系治理模式,积极向更高效更科学的现代企业契约化治理转变。结合我国家族企业的特征,要完善家族企业内部治理,重点应做好以下几方面的工作:

第一,明晰产权。家族企业在初创期时,家族成员共同出资创办企业,成员内部之间对产权并没有清晰的归属。当家族企业发展到一定阶段时,企业内部、家族成员之间由于产权不清而导致的矛盾已经突现,纠缠不清的产权归属已经严重影响了企业的正常运营。这时明晰产权就是企业必须要做的事情之一。需要指出的是,这里的明晰产权不仅包括内部产权的界定,还涉及到产权开放、产权多元化等。为此一要明晰企业内部产权归属;二要向公众开放产权;三要建立企业产权结构的多元化。

第二,优化企业股权结构。作为公司治理机制的基础,股权结构的合理与否直接影响公司的治理效率。股权结构的状况直接决定企业内部股东的结构、股权的集中程度,从而进一步影响经营效率。一股独大是我国家族企业股权状况的普遍特征。随着企业规模的扩大,这种股权结构使得家族承担过大的经营风险,对于企业建立科学的管理制度也是不利的,也难于吸引外部投资。因此,家族企业进行内部治理结构的完善必然要分散股权结构。为此,一要稀释创始家族内部成员的股权;二要在时机成熟时可以有步骤的推行管理层持股;三要推行员工持股。

第三,实现关系治理向契约治理转变。关系治理是中国企业治理的特色,尤其表现在家族企业的治理中。在关系治理模式下,领导者在处理利益关系中时常限于两难境地,家族内部成员凭私人情感提出不合理的要求。亲情关系使得家族财务管理合资本运作仅限于家族亲缘关系圈内,外部管理者也无法进入企业的关键岗位,即便进入也不能发挥应有作用。而契约治理的引入则能很好的避免这种情况的发生。契约治理下,不论家族成员还是非家族成员,其权责利都通过签订的契约进行详细规定,能确保企业的高效运作。但本文认为,实现关系治理向契约治理的转变,并不是完全摒弃关系治理,实质上在我国特有的文化背景下也不可能完全放弃关系治理,而是在二者之间找出一个平衡点。

第四,完善现代企业制度。家族企业内部治理结构的完善,需要有一整套正规的现代企业制度相适应,因此我国家族企业应该通过一系列措施逐步建立起正规的现代企业制度。为此,一要建立健全董事会和监事会制度;二要建立有效的人才引入机制和激励约束机制。

参考文献:

[1]潘必胜:家族企业与中国市场化进程[J].中国社会科学季刊(香港),冬季号,1999

[2]赖作卿:国外家族式企业与公众公司的比较研究[J].广东社会科学,1999(1)

[3]王宣喻 瞿绍发 李怀祖:私营企业内部治理结构的演变及其实证研究[J].中国工业经济,2004(1)