国有企业资金管理办法
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国有企业资金管理办法范文第1篇
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0237-02
一、企业集团资金管理的定义及原则
企业集团资金管理主要是指整个集团按照资金运动规律和整体经济目标，借助市场发展和信息技术，对整个集团的运作资金进行筹措、运作、周转和分配来实现调配和管理，进行充分的发挥出资金在整个企业集团经营中的重要作用。实施企业集团资金管理应当遵循以下原则：其一，集中性原则。为了能够实现资金运营效益的最优化，有效地控制集团的全部资金；其二，均衡性原则。均衡地让整个企业集团稳定有序的运作；其三，权变性原则。企业集团的资金要根据外部环境变化和内部组织的变化作出适当的调整；其四，效益性原则。尽可能的将资金投放到能够为企业创造收益的项目上，让更多的可以利用的资金参与到企业经营上。
二、国有企业集团资金管理现状分析
2.1 缺乏行之有效的资金管理制度
目前，绝大多数的国有企业集团在资金管理制度方面比较松散，资金管理的手段较为落后，资金的运作资金流量与储存量较小，甚至不能满足企业在日常经营中对资金的使用需求。许多国有企业集团在资金管理方面的手段较为落后和松散，仅仅只是通过书面的教育和要求来对工作人员进行资金约束和控制，而没有进行对资金的管理模式和制度实现规范化，这就造成了企业集团的资金存在体外循环和坐支的现象发生。集团下各分公司对整体利益的忽视，且只关注自身公司的经营情况，企业集团的整体观念淡薄，使得国有企业集团资金管理运作困难。
2.2 法律和税收方面存在着风险
国有企业集团为了加强集团内部的资金集中化管理，多数采取统收统支的资金管理模式，各下属企业在集团总部开立账户或是分支企业的资金全部上交到集团总部，并由集团总部统一进行管理、调拨，这样做分支企业与集团总部之间便形成了在资金方面的从属关系，被动的接受集团总部的资金调拨和安排。分支企业在企业集团总部账户上开设账户，而企业集团总部在银行开立账户，如果某一分支企业发生经济纠纷时，法院根据企业的经营情况只能对集团总部的银行账户进行查封或冻结处理，这样就会导致国有企业集团下各分支企业资金都无法正常运作，各分支企业也将共同来承担法律连带责任。
2.3 贷款管理薄弱，内部信贷不规范
银行在对贷款企业的审查非常严格，贷款的发放要求也极其的高，对贷款的还款以及利息的支付都有较为严格和细致的要求，并且根据企业信誉度，进行针对企业的资信设立了评级系统，对于信誉差的企业有可能走上法律和程序。集团中的资金管理不亚于银行对于资金贷款的管理，作为资金的管理部门，发放内部信贷极少考虑到其信贷分支企业或是个人的资产状况、贷款用途和收益性回报，既不需要担保人的担保，也不需要有抵押的存在，有些国有企业集团的资金管理部门，将借来的款项直接用于归还社会上的欠款，从向企业集团借款之日开始就没有归还的打算，贷款管理的薄弱和内部信贷的不规范，使得企业集团资金管理中心成为了很多分支公司归还企业外欠款的人，严重影响了企业内部的资金周转情况，造成经营状况差，资金回笼差的现象，影响内部存款的正常使用，甚至让整个企业的资金链发生断裂。
2.4 资金管理软件的衔接存在问题
国有企业集团与分支企业的资金管理软件衔接问题，主要表现在分支企业和集团内部这两个方面的衔接。分支企业内部主要是指，资金管理软件与财务管理软件之间对接性差，一些国有企业集团资金管理中心的资金结算系统没有与内部管理软件互连上，不仅资金管理中心与财务系统之间的数据难以实现共享，还造成了很多重复工作的发生，这样不利于企业集团总部对于整个资金数据的管理与分析，还不利于企业集团的物流、资金流以及信息流之间的真正统一。同时，各个分支企业采用的资金管理如果不同，那么国有企业集团将无法实现资金管理平台的信息统一，更无法形成集团内部信息的共享，不利于查询和为企业经营者提供正确的、有用的相关企业信息。
三、完善国有企业集团资金管理的主要策略
3.1 加强资金监控与预算管理
国有企业资金结算业务管理的是整个企业资金管理中心工作，资金管理中心根据日常的企业集团资金结算业务流程，严格控制银行账户的资金额度，加强银行账户的管理，充分发挥出资金管理中心的资金管理和结算处理，保证企业资金的正常运转，做好资金存贷和使用业务。加强资金管理办法和监控使用过程，采取网络银行业务管理办法，实现资金网络银行的规范化、严密化，并加强企业集团资金管理的保密工作。同时，加强企业集团的资金预算管理，强化票据和印鉴的管理，防范资金结算过程中造成的操作风险。设定整个国有企业集团的统一预算管理办法，并针对各分公司制定资金预算管理机制，加强资金预算的使用和编制、审批、执行以及考核，掌握国有企业集团整体的资金收支情况以及资金的分布情况，系统归纳资金使用的动向，并向企业经营管理者提供出资金的状况成因报告，以便管理者能够根据报告制定出相关的防范措施，保证企业集团内部资金的合理有序管理。
3.2 建立健全资金内部信贷管理
建立国有企业集团的内部信贷管理制度，确定企业有关信贷资金方面的管理，监控信贷资金的具体使用和运作，确保企业信贷资金合理使用并能够收回，避免信贷资金发生坏账现象。能够根据企业的资金状况及存贷款比例，调整集团企业的信贷结构，对于到期的贷款应当做好充分的催收工作，对于信誉不好的公司应当实行强制手段收回，做到合理投放，严格管理。强化企业的内部信贷控制，不仅要掌控企业中的资金动态，还要对企业内部的资金借贷业务进行管理。国有企业集团的资金管理中心应当根据各分支企业的经营目的制定审贷方案和资金使用计划，严格控制贷款金额，制定贷款管理的有关规章细则，强调信贷风险管控。
3.3 加大融资渠道，保证资金运作
国有企业集团的融资渠道非常之多，包括有：银行贷款、企业债券发行、信托融资等方式，为了确保企业资金链的稳定正常，应当尽可能多的开拓不同的融资渠道，将长短期贷款进行结合，优化融资企业集团的融资结构。同时，还应当考虑企业资金的风险，以扩大融资范畴，确保企业经营的资金需求为基础，加强资金的预警机制，以防资金账面上出来赤字现象，以现金管理平台为基础，借助内部资金管理信息软件，保障企业资金支付的合理性。
3.4 实现资金信息化系统管理
国有企业集团的资金管理应采用科技信息化，其信息化系统应主要包括：内部企业的资金管理信息化建设和外部银行的网络资金结算平台。建立符合国有企业集团资金管理的特点，以企业主要业务为基础，制定企业的内部资金信息化管理系统，主要的系统应当具备资金预算管理系统、资金信贷管理系统以及各分支企业的银行系统。企业集团外部资金系统建设是将银行网络银行系统与企业集团现金管理平台系统相结合，把企业银行的所有账户都归纳到一个系统平台内进行操作和管理，保证对资金进行实时的监控和资金风险的有效防范。同时，还应当根据国有企业集团的经济能力和网络银行的发展，建立起银行与企业之间的直接关联，进而实现企业内部结算和外部网银的有效衔接，实现企业与企业之间的资金快速调拨，减少中间不必要的操作环境，确保资金的安全。
参考文献：
国有企业资金管理办法范文第2篇
关键词：资金集中管控 信息化 国有企业
资金是企业的“血液”，资金流是企业的“生命线”。随着企业规模的不断壮大，多元化和区域化经营局面逐渐形成了母子公司的管理体制，这种背景下，财务资金管理的优劣越发影响企业的经营活动和健康发展。实行资金集中管理与控制，是减少资金闲置，降低资金成本，发挥资金规模优势，实现资金合理运用的有效途径。
一、企业集团资金集中管控含义及模式
企业集团的资金集中管控，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。目前，我国企业集团主要采用的资金集中管理模式有统收统支、内部银行、结算中心、财务公司和现金池5种。
二、X集团资金集中管控方式及特点
（一）X集团简介
X集团是某市国有资产监督管理委员会出资的，接受市政府委托，承担城市基础设施及市政公用事业项目的投资、融资、建设、运营、管理任务的大型国有平台，注册资本200亿元，各级全资、控股企业87户，参股投资35项，业务领域涉及水务、天然气、城市交通、污水处理、民生工程项目建设、产业服务等多个板块。
（二）X集团资金集中管控方式
X集团进行统筹调度，作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金；X集团下属四家二级公司设立资金结算中心，对其下属子公司采用财务分级核算、资金集中结算的模式，通过银企直联，实现实时资金调度。
（三）X集团资金集中管控特点
X集团本部作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金，保障公益性与准公益性项目还本付息和工程建设投资支出，负责资金链安全。
二级公司挖掘整合内部资金资源，通过市场比选寻求战略合作伙伴，确定的合作银行给予综合授信额度、贷款利率下浮、存款利率上浮、免费提供资金系统软硬件设施等优惠措施。
二级公司建立资金结算中心，在选定金融机构统一开设收入与支出专户，并撤销其他无授信银行账户，建立银企直联平台顺利上线，对各结算主体的银行账户进行全面清理，实现集中结算。
二级公司将全面预算的执行贯穿于整个资金管理过程，各项资金支付均以年度预算指标为依据，资金调度、融资管理也以预算管理为主线；二级公司的下属公司按月上报资金计划，并逐项逐笔进行审核，报经二级公司通过后，适时下拨资金，做到专款专用，以资金监控为核心，形成了“事前预算、事中控制”的资金管理体系，达到全面预算管理的目的。
三、X集团资金集中管控实现过程
（一）设计构思
X集团下属的四家二级公司均有用不少数量的子公司，各形成了稳定了业务利润来源，但是资金分散在子公司，合并报表出现了存款与贷款双高的情况。另外，各层级经营层均享有大额资金的支配权，留下了资金管理的隐患。为防范财务风险，缓解资金周转困难，结合X集团的实际情况，X集团下属的四家二级公司在各自的小集团内实行资金集中管控，将资金结算中心作为资金的“蓄水池”，通过对下属公司资金的归集达到盘活闲置资金，从而实现降低资金成本提高资金使用效率的目的。
技术方面的考虑主要是四家二级公司充分利用信息化手段，通过全面预算管理、资金结算管理、财务核算管理的信息化建设，通过信息化手段实现对资金集中管控。
（二）实现过程
1、制度建设
为了更好的实现资金集中管控，四家二级公司拟定了资金集中管控方案，制定了《资金集中管理办法》等相关制度，完成《资金集中管理信息系统实施方案》和《资金集中管理系统搭建建议书》。
2、系统开发
二级公司通过公开招标方式，选取金融合作机构，并于中标金融机构进行洽谈，签订《战略合作协议》，拟定《银企直联实施计划》，开发建立资金集中管理银企直联平台，并将散落的平台进行统一整合，将全面预算系统、网上报销系统、财务核算系统进行对接。
3、效能整合
二级公司通过资金滚动计划管理与滚动预算，并于全面预算执行控制相结合，业务管控能力得到提升。且通过财务核算、资金结算、全面预算的“三算合一”的财务管控体系，实现了事前控制、事中预警、事后分析的财务管控体系，资源整合推动财务管理水平提高。
4、风险防控
四家二级公司将资金管控的风险点作为程序控制的关键点，将资金管理纳入全面预算管理，通过制度监管、程序控制与信息平台风险预警，将风险控制落到实处。通过资金集中管控体系建设，四家二级公司往来不平不再存在，存贷双降；提高了对各业务板块的掌控，将优势资源集中到效益效率较高的业务板块，促动价值再提升。
国有企业资金管理办法范文第3篇
财务公司是大型企业集团投资成立，为本集团提供金融服务的非银行金融机构。多年来财务公司为本企业集团深化体制改革、促进企业集团的资金集约化管理、增强内外部融资功能、优化产业结构、提高国有企业的竞争实力立下汗马功劳。财务公司在为企业集团发展的同时自身也有了长足的发展，在企业集团的经营活动中起到了举足轻重的作用。
为了规范财务公司的行为，促进财务公司的健康发展，中国人民银行1996年颁布了《财务公司暂行管理办法》、1997年下发了《关于加强企业财务公司资金管理等问题的通知》，进一步确定了财务公司的业务范围和基本功能。2000年实施的新办法更加全面完整地为财务公司确立了性质、任务、功能。为企业集团财务公司尽快与国际接轨奠定了理论基础。
根据中国人民银行［2000］第3号令《企业集团财务公司管理办法》有关条款精神，新办法对申请设立财务公司的条件有了较大提高，对集团控股的总资产、所有者权益、营业收入、利润总额等规定了硬性指标。例如：规定申请设立财务公司的企业总资产必须不低于80亿人民币，所有者权益不低于30亿人民币，总营业额连续三年不低于60亿人民币，利润总额不低于2亿人民币或等值的自由兑换货币等。这为财务公司规模经营和抵御金融风险提供了保证。
新办法明确了财务公司的主要业务范围，为财务公司的全面发展拓宽了市场。新办法突出了财务公司作为一类金融机构的特色，确定了“财务公司为企业集团成员单位技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期业务为主的非银行金融机构”。新办法允许财务公司有以下主要功能：
1、融资功能。允许财务公司发行金融债券、同业拆借、境外借款。
2、投资功能。财务公司办理集团成员单位产品的消费信贷、融资租赁、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资和集团成员单位股权投资等。
3、中介功能。办理成员单位委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券、咨询、、担保、信用签证等。
于此可见，财务公司具备依法融资、投资、中介功能，作为一个非银行金融机构依托于集团，为集团服务，支持企业集团发展。
二、结算中心的定位与功能
结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构。结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。
结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。
由于地位不同而决定了财务公司与结算中心的功能有着明显的不同。结算中心的主要功能是：
1、结算功能。结算中心为所属公司开立结算帐户，将分散在各家银行的帐户统一集中管理，结算中心成为名副其实的资金枢纽。
2、监督功能。集团通过结算中心的窗口观测所属成员的经济信息；透过资金结算，掌握、控制子公司的经济行为。
3、信息反馈功能。通过结算中心可以随时摸清企业集团成员单位的营运状况；透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整合。
三、组建财务公司与成立结算中心的利弊分析
目前全国一百多家企业集团，设立财务公司与成立结算中心的企业平分秋色。企业集团基本形成了三种资金管理模式。
1、单独组建财务公司。通过国家批准组建企业集团财务公司，利用财务公司的各项职能促进企业集团资金的集约化管理，培养融资功能，为集团集聚资金、调节余缺、提高资金效益服务。财务公司的建立有利于增强企业内外部融资功能，有利于优化产业结构，开拓市场，提高国有企业的竞争实力。成立财务公司对集团来说，不利方面主要是增加税赋，尤其对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言。由于财务公司是独立法人，须按照金融企业对外纳税，势必增加了集团企业的税赋；财务公司受监管的力度加强（市场准入、风险监管、效益监管、监管客体、市场退出），财务公司必须接受人民银行非银司的监管，企业集团资金运作将受到限制；财务公司必须以商业化、市场化的方式去运作，相对结算中心而言，行政管理力度减弱；财务公司不能设立分支机构，不利于集团跨地区资金的集中管理。
2、成立结算中心。建立结算中心，实现资金的集中管理，调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，资金的使用效率显著提高，结算中心成为企业集团的资金管理中心。由于结算中心只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力；受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。
国有企业资金管理办法范文第4篇
关键词：企业内部银行 作用与模式 问题 对策
举例：曾在国有垄断中央级企业从事财务管理工作，当时集团，下有分、子公司，内部机构层级复杂，下属分子公司采用事业部或工厂形式管理，事业部或工厂均需在内部银行开具独立的户头，保证资金的自由支配权。内部银行负责开户单位内部资金的往来支付及外部资金的管理，尤其是可以针对资金沉淀开展有偿调度，大大缓解了对外融资的压力。
一、企业内部银行的作用与模式
（一）企业内部银行的作用
企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，效益，与目标成本管理，企业内部经济责任制有机结合，并监督，考核，控制和管理办法。要建企业内部银行，职能要很明确，管理和监控要健全，否则很容易与商业银行混淆，造成混乱。
（二）企业内部银行的构建模式
企业内部银行的构建模式主要有三种：高度集中模式、相对分散模式与松散模式。
二、企业内部银行构建的必要性
（一）建立内部银行体系，可利用其监控职能将大型企业的事后控制转变为事前、事中监督和控制。由于企业自身机制所限，对于所发生的许多问题，自身可能无力察觉，而内部银行体系的监控指导职能将充分发挥作用，通过为企业提供咨询的形式，一方面为企业解决问题，防患于未然，另一方面也是内部银行获利的一种方式。
（二）内部银行体系的建立和企业化经营可解决目前企业和银行、政府职能相分离的问题，并促进我国大型企业现代企业制度的建立。政府、银行通过向内部银行注入一定的资金，派驻监事，监督整个内部银行体系的运行，从而间接地对大型企业的经营管理进行干预，解决了目前我国银行不能直接参与企业经营管理所造成的问题，消除了政府过多干预企业运营所造成的不良影响。内部银行体系的企业化经营为其直接地学习借鉴世界大型跨国银行经营机制的先进经验、率先建立起现代企业制度提供了先决条件；又因为银行是企业的银行，先进机制的运行必将发挥积极的作用，刺激我国大型企业各项机制的完善，促进企业内部各级经济责任制的落实和企业“双增双节”运动的深入开展及先进的资金管理方法的广泛运用；同时可利用培训等形式提高企业财会人员管理素质和业务水平。
（三）大型企业内部银行体系的建立为大型企业的资金运作提供了更大的空间。由于内部银行体系的资金来源于企业、银行和政府三方，在统一授信工作的基础之上，可使大型企业的发展更易获得资金上的支持，而对于那些资金充裕的大型企业来讲，内部银行体系通过各种渠道为其闲置资金进行保值增值；同时，内部银行体系如果发展到一定程度的话，可适当进行风险投资，为我国的高新技术产业的发展增砖添瓦。
三、企业内部银行在构建中的需要注意事项
（一）必须正确处理内部结算与资金管理的关系
企业不应忽略内部银行在企业内部资金管理与控制的重要作用，而应发挥起功能，处理好内部结算与资金管理的作用。在内部结算中体现资金管理的作用，在资金控制中要加事资金的周转与结算速度，把资金管理始终贯穿在整个内部银行的结算过程中。
（二）必须协调好内部银行资金管理与企业营销管理之间的关系
企业内部银行的重要职能是根据企业的收入来组织支出，但这一职能又通常与企业发生的销售产生矛盾，因此要求企业必须协调好内部银行资金管理与企业营销管理之间的关系。所以要求企业的内部银行必须调整好合理的负债率，避免财务风险的发生，并能控制好企业各项财务费用。与此同时，企业的销售部门应采取积极措施做好销售回款工作，以减少财务风险。
（三）必须协调好企业内部与外部收支的脱节
由于受到企业内部生产经营特点的限制，通常企业内部的各项收支活动与企业外部的各项收支活动脱节。因此，要求企业内部银行应用各处融资信贷手段来协调好企业内部与外部的各项收支安排，以免造成企业内部与外部收支的脱节。
（四）企业内部银行应与不同的集团财务控制模式相适应
在企业内部银行构建中应注意企业内部银行要与不同的集团财务控制模式相适应。企业构建内部银行主要是以资金管理为中心的财务控制模式。因此，要求企业内部银行现有的财务控制模式必须适应大型企业财务控制模式。
（五）加强内部银行风险的内部管理和外部监管
企业内部银行构建初期的规模都比较小，所以容易发生各类风险。但从以往很行倒闭破产案例中看，大部分都是因为银行内部控制的监管失效造成的。因此，要提高银行监管的有效性，必须加强企业内部银行控制力度，建立有效的监督体系，并将其融入到银行的监管体系当中，以其作为企业监管的起点和重点。
四、企业内部银行在实施过程中的注意事项
（一）选择和确定资金集中管理的平台
企业应该选择和确定资金集中管理的平台，在此平台的基础上根据企业自身的情况来确定资金集中管理的平台。企业在选择和确定资金集中管理平台时可以通过两种方式，即建立资金中心和组建类似非银行金融机构的财务公司，这两种资金集中管理平台各自存在不同的优缺点。建立资金中心平台时操作简单，不需要通过相关政府部门的批示，但与税法等相关政策抵触。相反，建立非银行金融机构的财务公司资金集中管理平台时操作就比较困难，需要通过相关政府部门的批示，但这种方式是受法律保护的。因此，企业在选择时需要根据自身的特点。
（二）建立健全各项财务管理制度并规范财务管理流程
企业应建立健全各项财务管理制度并规范财务管理流程，结合企业自身的需要来制定资金集中管理办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法等。
（三）建立有效的、安全的、资金结算管理网络
企业在建立内部银行时应充分考虑到自身的需要，建立有效的、安全的、资金结算管理网络。
（四）具有财务预算和资金预算编制和执行能力
企业应对下属分公司的资金管理有一个统一的管理与准确预算，因此，要求企业必须建立准确的资金运营和管理系统，以此来提升企业的资金管理效率。
（五）建立一支高效的财务管理团队
企业要想建设与实施有效的内部银行就必须配备高素质的财务管理团队，需要高素质的财务人员，充分发挥财务管理的重要作用，完善企业的内部银行管理。
参考文献：
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国有企业资金管理办法范文第5篇
（一）财务管理方法落后
难以适应发展需要国有企业在改革开放后，取得了快速的发展，无论是在规模上还是营业额方面，都取得了历史性的发展，根据笔者的统计，在2000年至今，国有企业的营业额屡屡创出新高，净利润也持续增加，为中国特色的社会主义经济发展做出了巨大的贡献，最新的数据如下表所示，可看出国有企业近4年的发展情况。国有企业的规模很大，对于国民经济的影响十分广泛，但是在如此巨大规模的背后，国有企业管理却存在着不足，财务管理的手段较为落后，一些管理方法已经难以适应国企持续发展的需要，如果不及时的进行改善，可能会影响到国企的利润增长，制约国有企业的发展。
（二）内部控制执行不到位
企业的内部控制是指一家公司为了实现其经营目标，保护资产的安全完整、保证会计资料的信息正确可靠、确保经营方针的彻底执行等，在公司内部采取的自我调整、约束、规划、评价以及控制的一系列方法、手段和措施的总称，内部控制包括内部会计控制和内部管理控制两方面。现代的公司是由一系列契约所组成，由于现实社会的复杂性、多变性等、有限理性等影响，这组契约常常是不完备的。虽然我国大多数国有企业都在不同程度上建立了内部控制体系，但是内部控制还很不健全，尤其是一些偏远地方的国有企业，内部控制制度的操作流程较为粗放，没有形成统一详尽且具有较强操作性的操作流程。造成职责不清，一旦出现问题经常是互相推卸责任。还有一些国有企业即使制定了内部控制制度，却不落实，使内部控制制度形同虚设，无法真正发挥其制约、监督的作用。其次，国有企业内部监督不到位是由于其公司的运行体制决定的，国有企业虽然是进行企业化经营，但是受到行政干预较大，内部的一些管理人员也受到行政指令的影响，管理人员的主观能动性、积极性等受到严重的制约，对于企业的经营业务按部就班，缺乏创新，或者完全按照上级的指令进行，没有自己的考虑，这就导致国有企业内部无法像市场中民营企业那样运行，负责内部控制、内部审计员工的积极性难以被调动，对于内部控制的监督也就自然不到位，很多的工作都是流于表面形式，为了完成上级的指令而工作，忽视了企业实际可能面临的情况，企业运行效率低下是影响内部控制监督的重要原因之一。
（三）财务管理目标错位
在现阶段，很多的国有企业财务管理目标错位，很多国企把财务目标当作财务管理目标，没有清楚的明白财务财务管理目标和财务目标的差别，在现阶段国有企业的财务管理中更多的体现了其宏观财务目标即国企价值最大化，使得国企把这一目标作为财务管理的目标。由于我国特色的市场经济，国企除了企业的职能之外，作为社会主体经济成分，还需要承担相应的社会责任，不能只是把目光放在盈利方面，还要为社会做出应有的贡献，如提供社会就业岗位、维护社会稳定等，这些都是国有企业应用的责任，国有企业不能够完全按照民营企业那样紧紧把盈利为财务管理目标。
二、完善国有企业财务管理建议
（一）强化财务管理意识
要强化国有企业的财务管理工作，首先需要提高财务管理的意识，让国有企业财务人员了解到财务管理工作的重要性。国有企业的领导在其中要发挥重要的作用，在国有企业中，只有领导足够的重视，才有可能让财务管理的工作得到单位其他人的重视。因此，需要对财务管理的重要性加以宣传，以具体的事例为基础，强调财务管理的重要性，以及财务管理在促进企业发展方面起到的重要作用，通过宣传教育，让工作人员了解到财务管理对于国有企业的重要性，从而提高财务管理意识，为发展、完善财务管理系统打好基础。尤其是对于风险较高的方面，一定要加强这方面的财务管理工作，强化财务管理人员在这方面的意识。另一方面，对于国有企业中财务管理系统比较完善的分公司，做出相应的激励，并且给予一定的精神或者物质奖励，对于内部控制系统缺失或者存在明显缺陷的机构，进行相应的惩罚，如减少奖金发放的金额或者适当减少一些福利等，以此提高员工对财务管理的重视，充分的做好国有企业的财务管理工作，让工作人员正确认识到财务管理的重要性，提高员工在财务管理方面的积极性。
（二）使用先进财务管理方法
随着市场的发展，国有企业在财务管理方面要借鉴现有的先进方式，不能还停留在在过去的财务管理体系中，国企过去的财务管理体系很多方面已经难以适应市场的变化，需要进行改进。如企业的融资和投资方面，传统的国企融资主要是银行借款或者上市融资，而根据融资优序理论，较为理想的融资次序是借款、债券、股权融资，这国有企业中，对于债券发行融资很少，尤其是大型的国有企业，资金的筹集基本是依靠银行借贷，融资渠道狭窄，在市场经济不断深化的情况下，难以适应外部变化的情况。可以借鉴国外发达国家大型企业的财务管理经验，结合自身的特点，运营更加合理的财务管理方法，强化国企的财务管理。
（三）强化内部控制健全
国有企业内部会计控制和管理控制制度，公司的内部控制体系可以从事前防范、事中控制、事后监督这三方面进行，首先，国有企业需要建立一套严格的内控规章制度，包括《企业财务管理办法》、《企业预算管理暂行办法》、《企业资金授权审批管理办法》等一系列相关的制度。在国有企业的经营管理中，要合理设置职能部门，明确各部门的职责，建立完善的财务控制和职能分离体系。充分考虑国有企业内部不兼容职务以及相互分离的制衡要求，形成内部相互制约、相互监督的格局。事中控制体现在保障资金安全性、完整性、合法性等方面，包括对现金、银行存款、其他货币资金等的控制。主要的包括账实盘点控制、库存限额控制等方法。在内部控制中，事后监督也是必不可少的一个环节。在每个会计期间或者每项重大经济活动完成之后，内审部门都必须按照监督程序，审计各项经营活动，及时发现内部控制中存在的问题以及薄弱环节。各职能部门也要将本部门在该会计期间或该项经济活动之后的资金变动状况的信息及时地反馈到资金管理部门，及时发现资金的筹集与需求量是否一致，资金结构、比例是否与计划或预算相符，存货的控制是否与指标相一致，资金、材料的使用是否和预算相符，产品在生产过程中是否根据计划合理进行安排等。通过以上措施，既保证了经营管理目标的适当性，也可根据生产经营中反馈的实际信息，及时的采取调整措施，以保公司的经营管理更为科学、合理、有效。此外，公司还需要将各部门的经营管理状况与部门的业绩考核指标进行联系，调动各管理部门和员工的积极性，更好的进行内部控制。
（四）明确财务管理目标
