公司内部员工晋升管理制度

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇公司内部员工晋升管理制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

公司内部员工晋升管理制度范文第1篇

1.薪酬水平偏低导致缺乏竞争力

烟台万隆支付员工的工资水平对于整个烟台经济技术开发区来说还是比较偏低的，员工基本工资从1800-2000元不等，再加上其他的补助等等大概也就是2300元左右，这样的工资水平显然在人力资源市场上是缺乏竞争力的。公司的薪酬水平偏低，一方面不利于公司内部的稳定，从而造成优秀人才的流失；另一方面薪酬水平偏低也不利于吸引其他高素质人才的加入，结果是往往造成公司在不断招聘新员工以满足生产运作需要的同时，而老员工又不断离职的恶性循环。

2.薪酬管理缺乏战略性规划

烟台万隆还处在创业阶段，虽然公司的领导已经对经营战略的重要性有了初步的认识，但是公司在制定经营战略的同时，却没有将薪酬管理提升到战略的层次。随着烟台万隆的蓬勃发展，公司的管理制度也开始逐渐完善，但是公司还没有在明确公司发展战略目标的基础上，对公司的薪酬战略体系进行规划，薪酬战略的缺失，致使公司的薪酬制度与员工的矛盾十分激烈。

3.缺乏弹性的薪酬调整体系

烟台万隆缺乏科学的薪酬调整体系，主要表现在：首先，薪酬体系不能及时随着公司的经营战略进行及时的调整，致使薪酬体系不能及时适应公司的发展和变化，从而不能有效的支持公司战略目标的实现；其次，随着近年来物价及CPI的大幅度上涨，公司连续几年基本上都没有对员工的工资进行大幅度的调整，甚至出现员工工资连续多年原地踏步，致使公司许多员工特别是那些工资相对较低的一线员工的工资不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工流失等现象的发生，严重阻碍公司的顺利发展。

4.薪酬的评定缺乏公平度而绩效薪酬不能发挥应有的作用

公司员工的薪酬工资基本上是由领导者和员工谈判来确定的，由于基本上都是口头协议，所以随意性比较大，很难保持前后的一致性，同时公司员工的工资收入跟工作质量和数量没有有效的相结合，至今没有形成一套规范的绩效考核体系，其结果往往是公司员工薪酬的评定缺乏公平度，绩效薪酬不能发挥应有的作用。烟台万隆的薪酬评定标准不规范，使员工往往会产生强烈的不公平感，因为员工关心的不仅仅是薪酬水平的高低，也同样关心的是公司内部员工之间的薪酬水平差距，否则会使员工缺乏归属感，影响公司员工的工作积极性，造成员工流失。

5.不注重内在薪酬和福利的作用

在当今社会，员工对薪酬的需求呈现出多元化趋势，员工在应聘工作时，往往会综合考虑多方面的因素，其中福利就是一个很重要的因素。由于公司生产规模的逐步扩大，公司对优秀人才的需求日趋强烈，然而烟台万隆对内在薪酬和福利没有予以足够的重视，许多员工（尤其是铸造工人）一直都是处在高温、危险的工作环境中，薪酬和福利却没有这些方面得到特殊的体现。公司应当改善员工的工作环境，弥补员工的潜在身体伤害，因此在设计薪酬体系时要注重内在薪酬和福利的作用。

6.没有职业规划导致员工的薪酬晋升渠道不畅

公司领导与员工对薪酬工资进行确定后，通常情况下仅凭领导者的意志来决定员工的薪酬能否增加，同时由于公司的规模还比较小，组织结构也比较灵活，还没有形成一套科学规范的薪酬晋升机制可供参考。公司没有对员工的职业生涯进行过深入的规划，同时员工对薪酬增长的预期也不是很明确，从而导致员工的薪酬晋升渠道不畅，这在很大程度上影响了员工的工作热情，阻碍了公司的顺利发展。

二、针对烟台万隆薪酬管理的优化方案

根据烟台万隆薪酬管理存在的主要问题，参考借鉴国内外有关薪酬管理的成功经验，结合烟台万隆薪酬管理自身的实际情况，提出薪酬管理的优化方案，以充分发挥薪酬管理的作用。

1.导入先进的薪酬管理理念

公司只有改变现行的薪酬体系，才能有效促进公司的发展，对于烟台万隆来讲，要想彻底改革公司原有的薪酬体系，首先应该导入先进的薪酬管理理念；其次是确立人力资源是公司第一资源、人力资本是公司第一资本的概念。同时烟台万隆的领导者应当提高对薪酬管理重要性的认识，导入现进的薪酬管理理念，实现由传统的薪酬管理转型到先进的薪酬管理，建立符合自身特点并能促进公司发展的薪酬管理体制。

2.与公司战略结合而建立科学有效薪酬战略体系

烟台万隆在设计薪酬体系时，应当与公司战略相结合，设计科学有效的薪酬战略体系，为公司的战略目标的实现提供有效的支持，从而促进公司的战略目标的实现，增强公司的核心竞争力。在制定公司战略目标的基础上，结合烟台经济技术开发区人力资源市场上的人工价格平均水平和公司现行薪酬制度的实际状况，来制定支持公司战略目标实现的薪酬战略体系，然后再将确定的薪酬战略转化成具体可行的薪酬管理工作和薪酬管理制度。同时，为了使薪酬战略与公司战略相适应，应当完善薪酬战略体系的动态设计，建立灵活性的薪酬战略体系，从而有效的促进公司战略目标的实现。

3.建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度

薪酬制度应随着公司战略目标的变化而进行调整，建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度，公司应当在不同的发展阶段，建立与之相适应的薪酬制度，使薪酬制度的调整具有战略导向性。同时，员工生活质量水平的高低与公司工资水平的高低有着直接的关系，随着近几年物价和CPI的大幅度上涨，员工的工资也应当上涨，只有这样才能保证公司员工的实际生活水平不会降低，因此为了保障员工的基本生活水平不断提高，增强员工对公司的归属感和忠诚度，烟台万隆应当建立灵活性的薪资调整体系，使薪酬制度与经济发展相适应。

4.及时调整和优化绩效考核机制

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性，烟台万隆在薪酬管理过程中，应及时调整和完善薪酬制度，公司首先应当本着以“强化岗位，淡化身份，以岗定酬、按绩效取酬”的原则，针对员工的工作的性质、特点、职权及责任风险制定与之相适应的绩效考核标准，并给员工做出一个全面系统公平的评价，并使员工之间的薪酬水平保持一定的差距；其次建立弹性的绩效考核体制，将生产计划与绩效考核体系有效地结合起来，以数据说话，以业绩论英雄，使绩效考核有据可依；与员工及时进行信息交流并把绩效结果反馈给员工使绩效考核公开化并奖励考核成绩优秀的员工。

5.建立多元化福利体系从而提高员工满意度和忠诚度

虽然烟台万隆现行的福利政策无法与大企业相提并论，但不能因此而忽视福利的作用，多数员工注重的不仅仅是货币工资，而为关注的是对个人的职业生涯规划、发展空间、福利待遇等，因此公司应当以内部的公正性、外部的公平性、激励性、可行性等原则设计灵活的多元化的福利体系，从而能提高公司员工的满意度和忠诚度。烟台万隆在建立多元化福利体系时，应当用动态的观念去了解员工真正需要的是什么？当然公司提供的福利也并非多多益善，应当根据员工不同的特点以及公司自身的实际情况推行弹性的、多元化的福利政策，让员工选择自己的需要的福利，这样既能提高员工的满意度又能有效的控制公司成本，可谓一举两得。

6.有效利用非经济性薪酬从而完善薪酬晋升机制

烟台万隆不仅要重视物质薪酬，同时也要有效利用非经济性薪酬，公司应针对员工不同的特点设计相应的非经济性薪酬（技能培训、职业生涯规划等非经济性薪酬），从而有效的吸引高素质人才、稳定员工队伍的建设，充分调动员工的工作积极性，强化公司的活力。完善薪酬晋升机制，使员工的工资水平与物价水平和经济发展水平相适应，由于不同的员工在相同岗位上存在着一定的差异性，考虑到员工所做出的贡献是不同的，同时让公司员工对薪酬晋升有一个明确的预期，公司应当在岗位工资级别范围内制定多个薪酬档次，使员工在一定的比例范围内能够予以薪酬晋升，从而加强薪酬的激励作用。

三、总结

公司内部员工晋升管理制度范文第2篇

关键词：企业的可持续发展 员工的满意度 策略

1 提升员工满意度的重要性

1.1 员工满意度关系企业的可持续发展

员工的满意度直接决定着企业的可持续发展，并且员工满意度的提升可以增强企业的凝聚力，提升企业的管理水平，进而使企业的核心竞争力得以提升。

1.1.1 一个企业的发展壮大需要内外兼修，而内部员工的满意度就是企业发展之内功的重要一环。人力资源工作的终极目标是让人为企业创造更多的价值，而员工满意与否是完成价值最大化的前提，可以说这是人力资源工作的基础，关于员工满意度的调研是十分重要的，是企业内部管理工作的重要依据。管理层在做出各项重要决定之前，都会把员工的满意度作为执行的重要标准。人力资源部门所提供的调研数据使企业的重大决定更具有人性化，科学化，在考虑到员工满意度之后，使决策的执行更加顺利，也更有效率，更好地利用每个人的力量，人尽其职，增强了企业员工的凝聚力，企业文化得以宣扬，使各部门更好的协调，在激烈的市场竞争中展现更雄厚的实力。

1.1.2 更进一步来说，员工的高满意度能为企业吸引更多的客户。拥有高水平员工满意度的企业内部工作效率是非常高的，而且效率高的同时能够保证有一种积极的态度传达给客户，让客户更加满意，而赢得客户的信赖，为企业带来更多的经济效益，从而形成一个良好的循环。

1.2 员工满意度使人力资源管理工作更有针对性、更加高效

作为人力资源管理的重要组成部分，员工满意度调研是人力资源管理制度建立和改进、人力资源管理措施实施和调整的重要依据。所谓人力资源管理，就是发现人才，使用人才，留住人才，凝聚人才，以人才为核心建立相应的具有吸引力的企业文化。而员工满意度的调研工作中涉及到的薪酬，晋升，管理等等内容都是人力资源管理部门所涉及的。调研工作的内容就是将员工的真正的想法通过相应的渠道反映出来，员工对企业有什么样的想法，对公司内部制度有哪些意见和建议，对管理工作有哪些满意与不满意的地方，作为一名员工希望企业有哪些改进，最直接的就是员工希望自己的职位晋升，薪酬多少等等切身相关的事情，是衔接管理者与员工的一道桥梁。这种调研的重要性不言而喻，而员工满意度是这桥梁的基石，员工满意度高低关系到人力资源管理的成败。

1.3 员工满意度的水平影响企业各部门的工作效率

1.3.1 积极的情绪对工作效率的提升是不言而喻的，不难想象，一种融洽的工作氛围中，员工是积极的，主动的，高效的。企业通过对员工满意度的调研，依据切实可信的数据，对薪资待遇进行合理的调整，对工作内容，方式方法进行改进，让员工拥有更多的晋升空间，公平的竞争，让员工在一种健康而有序的环境中成长，增强员工的归属感，让员工对企业的发展更有信心并能够全身心的投入到工作当中，这需要企业更加重视员工的需求，真正了解员工的实际情况，在各方面为员工提供保障，这种保障不仅仅是物质上的满足，而是员工自我价值的实现。

1.3.2 现代企业管理者都希望企业内部的各部门的关系和谐，因为和谐的内部关系有利于各部门的协调与协作，这样工作起来才更有效率，更能够创造价值。和谐的人际关系与员工的满意度是一个良性的循环，他们相互促进，二者促成一个有凝聚力，有战斗力的团队。最能创造价值的是团队而非个人，每个和谐的团队都会有统一的目标，内部协作十分流畅，而工作氛围是彼此激励，彼此帮助的，这样信息更加流畅，效率更高，从长久来看，稳定的团队是企业持续发展的源动力，良好的团队合作不仅为企业创造更多的经济效益同时也能为企业形象加分，为企业提供核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。

1.4 员工满意度是顾客满意度的基础

一个企业存在的价值在于为客户提供了能令其满意的解决方案，而客户的满意是靠员工的工作来达到的。不难想象，一种令客户愉悦的沟通氛围是多么的难得，这种氛围是很难伪装出来的，它一定是为客户服务的员工发自内心的传达给客户的，很难想象，一个对企业文化不认可，对自己薪资待遇有诸多不满的员工会有积极的态度对待客户，所以从某种意义上来说，员工的满意就是客户的满意，因为，员工的情绪会直接传达到客户，一位积极的，向上的，对企业满意度极高的员工的工作态度一定是端正且十分投入的，这就能吸引客户。当今时代，竞争激励的程度不用多说，因为客户资源是有限的，谁能提供更完善的，更能让客户满意的服务谁就能活下去，而谁更能吸引人才，留住人才，并能让人才满意，直接影响到客户的满意度，最终影响企业的效益。对客户而言，一个员工并不是个体的存在，员工给客户所传达的一言一行都会成为客户对企业判断的标准之一。没有一个客户愿意接受一个企业的员工愁眉苦脸，怨声载道，这样的员工为客户服务不会有更好的结果，同时也就会给企业造成实际的经济损失。就算是优惠再多，价格再低，也没有吸引力。而员工满意度较高的企业则不同，员工积极而主动，客户感受到的情绪是积极的，企业的员工在为其服务时所传达的是正面的力量，这样的感受让客户觉得这样的企业是可以相信的，值得托付的。一次完美的客户体验能让企业名声在外，从而吸引更多的客户前来，这样便能实现企业的真正的可持续发展。

2 在员工满意度调查中发现企业存在的问题

2.1 企业的知识型员工、技术工型员工流动性大

通过一系列的调研工作发现，在一些企业当中，人员的流动率很大，究其根源主要是企业没有根据自身情况制定相应的激励机制，作为企业的管理者与所有者，并没有制定出企业内部关于员工奖励或晋升的制度。即使是有相应的激励制度也仅仅限于薪酬的奖励，缺乏一套有效的能够长期使用的方法，也就是说，员工缺乏归属感，找不到自己在企业中的位置与价值。员工对未来的迷茫使企业的发展受限，甚至有的私营企业中管理者与员工的思想是对立的，雇佣关系更加明显，更不用说什么默契合作了。人员流动成了企业管理者最头疼的问题，最终，受到伤害的还是企业自身，可以说是双输，员工没有实现自身价值，企业也蒙受经济损失。

2.2 公司上级对待员工的方式和对员工的关心程度不够

许多的公司员工都会提到他的上司是如何的不善解人意，如何随意对待自己的努力成果的，加班有理，请假有罪成为很多公司的信条，很难想象一个每天都加班的公司的员工会有多高的积极性。

2.3 在企业工作时间长的员工学习新知识的机会较少，晋升机会小

企业存在的源动力是利益，如何创造更多的财富是每个管理者每时每刻都在思考的问题，这就可能造成一种情况，企业在追求创造经济利益的同时忽视了员工的发展，这种短视的结果是员工的知识结构老化，跟不上时代的发展，自身竞争力变弱。从长远看来这也是对企业的发展十分不利的。而改善这种状况需要从两方面入手，即员工和管理者。

3 提升员工满意度的策略

3.1 分配工作时考虑员工能力、兴趣与特长

每个人都希望做自己喜欢的事情，在做自己喜欢的事情的时候是最投入也最用心的，用人的关键也在于此，让企业内部的员工尽量的达到人尽其职，每个工作岗位上都有热爱它的人，这样个人价值才能获得最大的发挥，这样做看似复杂但是更加人性化，在为员工分配工作之前对员工有初步的了解对工作能否顺利完成是十分重要的。让擅长交际的人活跃气氛，让思维缜密的人处理行政事务，让严于律己的人管理财务，这都是人尽其能的表现。

3.2 工作应丰富化

没有一个人喜欢数年重复做一件事，如果企业能够脱离传统的管理模式，让员工同时承担几种工作，提高工作的技术性和复杂性，这样员工的表现机会也随之增加，员工在工作中运用了不同的能力，智慧和技能，同时鼓励员工参加管理，使他们及时地了解到公司现在的运营情况，有助于员工以主人公的姿态去面对工作，这样就可以提高他们的满意度，同时这种岗位轮换制也可以及时发现员工的优点和不足。

3.3 加强员工培训，提供学习进修机会

对员工定时培训可以提高他们的技能并有效的加以利用，实现自身的价值。企业的培训应该是针对不同岗位的员工进行不同的培训方式。比如：对于管理人员，可以采取集中培训，脱产进修的方式来提高他们的管理水平。而对于一线的操作人员，可以采用岗位轮换的培训方式，在岗位轮换的过程中进行培训来提高员工的操作能力。这样的话，培训不仅仅提高了员工的工作能力，还能让他们了解到公司的发展和公司对他们的重视，让他们对企业有了归属感，也进一步提高了员工对工作的满意度。

3.4 建立公平合理的薪酬制度并引导机会均等

合理的薪酬制度是员工对公司满意度的关键性的问题，所以企业应该建立公平合理的薪酬制度。首先，为了薪酬体系的合理性，我们可以改善其结构使之合理化，可以让员工参与到薪酬设计体系和绩效评估体系中来完善薪酬体系。其次，可以公布同行业的薪酬和福利待遇加以对比来实现其合理性，最后，企业应该给员工相同的机会，通过评价进行淘汰，这样就能让员工注重机会均等，避免结果均等。

3.5 建立公平竞争的晋升机制

晋升因素是对员工满意度影响最强的因素，因为它直接关系到管理权力，报酬方面和工作内容等积极变化，所以我们也应完善晋升机制，首先应建立一套比较完善的公平竞争的机制，来确保“能者上，平者让，庸者下，劣者撤；其次增加晋升机会，提供多种晋升渠道，比如说有业务的，技术的，管理的等等，这样就可以根据员工的优点来实现不同的晋升，最后要充分尊重员工的自我发展需要，为员工的晋升提供各种条件和机会。此外，为了减少用人风险，降低用人成本，公司应该提升内部，这样才能调动员工的积极性和工作热情，有利于鼓舞士气。

3.6 为员工创造良好的工作条件

为了提升员工的满意度，企业也应该重视员工的办公环境，良好的工作环境能够使员工心理上和生理上舒适，进而安心工作。为此企业可以改善办公条件，升级办公设备，改善企业绿化环境，减少噪音，安排员工喝茶或喝咖啡的时间等等来提升员工的满意度。

3.7 创造关心爱护员工的企业氛围

企业及时的关心和爱护自己的员工，让员工感受到集体的温暖，这样有利于鼓舞员工的士气。企业应有一套完善的员工评估体系，员工在完成工作的时候应该及时给与奖励和评价，这种奖励不仅仅是物质上的，还要适时地给予精神上的鼓励和荣誉上的奖励。比如员工在顺利完成工作的时候公司应及时的公布其成绩，及时的表示感谢，并组织一些联欢活动来分享员工的这份喜悦和荣誉，这样有利于员工形成相同的道德准则和价值取向，使员工更有信心完成以后的任务。

所以，员工的积极性和满意度直接关系到企业在激烈的竞争中的生死存亡，而员工满意度的提升有利于企业的发展，和谐和繁荣。

参考文献：

[1]Karen Holems，Corinne Leech等.天向互动教育中心编译.

个人与团队管理.[M].北京.清华大学出版社，2003.8.

[2]王荣成.企业文化.[M].北京.中央广播电视大学出版社，2000.3.

公司内部员工晋升管理制度范文第3篇

【关键词】离职员工；管理

随着人员流动越来越普遍和频繁，对于离职员工的管理工作也日益得到了很多企业管理者和HR们的重视，离职员工管理本质是更精细化的人力资源管理。然而由于其收益无法准确衡量，导致企业对其重视度一直不够。目前，我国大多数企业在招人、用人、培训、薪酬方面都有一套完善而成熟的做法，但在离职管理方面还存在着一个盲区。成功的离职员工管理意味着企业成本的降低、正面形象的塑造、人才竞争优势的赢得，因此，很有必要进行探索。

一、我国企业离职员工管理的特点

目前，开展体系化的离职员工管理研究的企业不多，但加强对其管理是发展的必然趋势。现阶段我国企业离职管理工作主要表现如下特点：第一，仅仅停留在离职访谈，后续工作不到位。根据北京外企方胜商务调查有限公司发起的“2012年度离职员工管理调查”结果显示，有63.1%的企业都在实行离职访谈，而进一步和离职员工保持持续沟通以及开辟再雇佣通道的公司只占到调查企业的14.2%和11.3%。访谈的主要目的在于了解员工离职的原因，并针对具体情况进行挽留。就算员工执意要离开，这一过程也缓和了企业和员工的关系，降低了其散布公司不利信息的风险。但是离职访谈并不是离职管理工作的终点，后续的持续沟通和开辟再雇佣通道才能充分挖掘离职员工的价值。第二，离职管理缺乏制度化规定，在操作上主观性、随意性较大。企业未形成系统化的制度规定和管理方法，在操作上主观随意性很大。对于一些核心员工的工作做的很好，如开欢送会，在其离职后和其保持着持续的联系。而对于一般员工有可能不管不顾，大大挫伤了其感情，这样的做法也不利于获得企业内部员工的认同感。

二、企业离职员工管理的价值

不论员工是由于什么原因而最终选择了离开企业，由于其已经在企业工作过一段时间，对企业内部环境有着自己切身的体会和理解。而这一方面的优势是新招聘员工所无法比拟的。加强企业离职员工管理价值表现在以下几个方面：第一，录用离职员工可以大大为企业节约人力成本。一个员工的流失，尤其是核心人员的流失，直接代表企业培训资源的极大浪费，员工离开企业，同时也带走了企业内部的技术、机密和一些客户资源。而重新启用原离职员工，可以为企业节省一大笔费用，这主要包括旧员工在岗时的培训费用、新员工招聘和培训上岗所需费用。同时，原员工由于对企业的熟识，可以直接跳过和企业的“磨合期”，快速进入到工作角色中。据美国《财富》杂志研究，一个核心员工离职以后，从找到新人到顺利胜任工作，替换成本高达离职员工的1.5倍。而雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半。对一个企业来说，雇用一个熟悉本职工作的回归者比招聘一个新人大大降低了成本。一个员工选择回归，定会更加努力的工作，其对企业的忠诚度非常高。因此，一个忠诚的“回归者”，无疑是最明智的选择。第二，离职人员可以成为企业的合作伙伴及很好的宣传者。员工离职后，就算其不可能再回到原先的单位工作，绝大多数还是会在原行业内工作，而由于行业的局限性，其不可避免会和原企业发生业务上的联系。如若企业离职管理工作做得好，能和员工一直保持着良好的关系，便可直接为企业业务的展开起到积极的促进作用。比如获得行业内市场相关信息、先进的管理方法等。员工离职后对原单位正面的评价无形中便为企业做了宣传，优化了企业的形象。试想一下，一个连离职员工都称好的单位必定是一个优秀的企业。第三，处理好和离职员工的关系，有利于加强企业内部员工对企业的认同感。任何时候，人员的流失都会激起其他人员心理的波动。企业对离职员工采取何种态度，都会直接影响到内部其他员工的心态。此时，如若企业能采取一种宽容、开放的态度，不仅会让离职员工对企业心存感激，更能增强在职人员对企业的认同感，提高其忠诚度。

三、加强企业离职员工管理的措施

1.提高企业离职员工管理的认识水平。（1）企业管理者应该对人员的流动有正确的认识。在市场经济条件下，人员的流动越来越普遍和频繁，其实质是人力资本在时间上空间上正常、合理、有序的的配置。因此，管理者没必要大惊小怪。（2）传统观点认为，员工离开企业，那么他的忠诚度便值得怀疑。其实员工离职并不等同于其对企业的背叛。其离职完全可能是出于个人原因的无奈之选，譬如：现在所从事的工作和员工对于自身职业规划发生了矛盾，尽管还很热爱这个企业但只能选择离职。“离职”和“对企业的忠诚度”完全是两个不同的概念，不应将两者混淆而谈。（3）除去个人层面的原因，员工离职在很大程度上都归结由于组织方面的问题，比如企业薪酬福利缺少激励性、职业发展空问狭窄、竞争机制缺乏合理性等。这些方面的问题就应该引起企业管理者的足够重视。企业要善于总结，寻找自身留不住员工的原因，发现问题及时修正，以免影响后续发展。（4）建立并疏通员工进入、晋升、退出和推荐的渠道，保证企业内部人员的正常合理流动。特别是当有些员工在本企业的发展遇到瓶颈，而在外部别的企业可能会有更大的发展前途时，应充分为员工着想，勇当伯乐，助其发展。（5）要让管理者明白进行离职管理不是在做无用功，也不是“花架子”，它是企业管理的重要组成部分。若企业之前已经在进行离职员工管理的相关工作，应针对企业实际，拿出总结报告，将在操作过程中遇到的问题及取得的收益明确指出，并提出改进的可行性方案。如若企业之前从未进行过离职员工管理，应陈述离职管理的价值并列举其他优秀企业的成熟做法，特别要突显其取得的收益。

2.做好企业离职员工面谈工作。目前来说，大多数企业都会在离职前和员工进行面谈，其中大部分都是由其直接上司和员工进行谈话。但由于在操作过程中不讲究方式方法，逐渐将其沦为了形式，其根本原因还是在于重视度不够。一次成功的离职面谈，不仅有利于企业和离职员工建立起一种和谐友善的友好合作关系，更能从离职人员口中获取其离职的根本原因。除去特殊的个人原因外，大多数员工离职都是因为不满企业内部的薪酬、管理、晋升等方面。这些信息的获取，将直接有助于企业内部各项管理制度的完善改进。具体操作要点如下：一是应保证在员工提出离职的第一时间内和其进行谈话，把握住这一时间，不仅对员工进行挽留的成功率比较大，而且可让其感受到企业对自己的重视，一定程度上缓和了双方的关系。二是根据离职者的具体情况来决定是由人力资源部门的人员或者其直属上司和其进行谈话。最好能让其上司参与离职面谈环节，了解员工将来的个人发展规划，让离职员工得到关于自身中肯的评价与职业发展的建议。三是在面谈中要营造一种轻松的氛围，以聆听为主，保证离职者能够畅所欲言，从而获取其离职的真正原因、对企业的态度和提出的合理化建议。认真解答员工提出的问题，排除员工的误会，避免一些对企业不利言论的传播。四是面谈结束后，认真整理面谈内容，做好面谈记录，分析内部原因，提出整改意见，避免类似情况发生给公司造成损失。

3.保持和企业离职人员持续联系。在员工正式离开公司后，可以通过电话、邮件等方式保持联系，将公司新的发展动向传递给他们。同时对离职员工在新公司的发展做相应的跟踪记录。开展一些关系的维持活动，比如说在节日寄送一些贺卡、邀请他们参加公司节庆活动等。让其感受到原公司的关怀，从而保持其归属感，有利于形成良性的人际互动关系，实现组织和离职员工之间的双赢。

4.建立企业离职人员资料库。企业人力资源部门应该对离职人员的信息进行科学系统的管理。一是设计离职人员信息表，详细的记录其个人基本信息如联系电话、家庭住址、邮箱、学历等；在企业的基本情况，包括职位职级、在企业时的绩效水平、工资福利水平；离开企业后的后续发展情况，现供职单位名称、职位、薪酬等信息。二是对离职人员进行分类管理。将普通员工和重点员工区别开来，重点员工指那些掌握着稀缺的技术和管理知识的人才。重点加强对这些员工的管理，争取其能再次为企业所用。麦肯锡公司在这方面做得便非常成功，其公司内部有一部“麦肯锡”校友录，即离职员工的花名册，视员工离职为“毕业离校“，这些 “校友”中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家等高级人才，他们无疑是公司一笔宝贵的资源。

5.建立企业离职员工回归的“绿色通道”。为了打消离职员工的顾虑，鼓励其回归，企业应建立返聘的“绿色通道”。跟踪离职员工发展动向，对有回归意向的人员及时发出邀请。在其返回企业后要给与合适的职位和工资福利待遇，原则上不应低于原职位。在工龄的计算上，可根据其离职时间的长短，考虑是否直接累计计算。如摩托罗拉公司，其员工在离开公司90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算，这一举措，彻底打消了许多回归者的顾虑，使他们轻松归来。

6.建立健全企业离职人员管理制度。为了保证离职管理可以持续顺利的贯彻下去，建立离职管理制度是非常必要的。离职管理制度应该包括离职管理流程规定制度、离职面谈制度、返聘制度。在制度中对每个环节的操作做出相应的详细规定，保证在实际操作中有章可循，避免了管理的随意化。最后，要建立离职管理效果评估制度，对一定期间内离职管理工作的信息进行汇总分析。在分析中尽量做到量化，如返聘的人数、由离职员工促成成交的业务金额。

总而言之，企业离职员工的管理虽然只是整个员工管理的末次环节，但其价值甚高影响很大，需要企业重视研究，强化管理，长期贯彻，不断改进，特别是要与选人、用人、育人、留人结合起来，构建科学、系统、完善的人力资源管理体系，是企业人力资源管理工作的永恒目标。

参 考 文 献

[1]虞佳曼.离职员工管理有门道[J].人力资源.2011（9）

[2]吴定玉，刘静.如何进行离职员工的管理[J].现代企业教育.2011（4）：53～54

公司内部员工晋升管理制度范文第4篇

保安计分考核细则一一、警卫室纪律

1、警卫室是保安工作处所，非保安人员无正当理由不得入内，禁止在警卫室内吸烟、电话闲谈、大声喧哗、看书、看报等现象发生，违者均按相关规定进行处罚。

2、保持警卫室内的环境卫生，物品放置有序，未经同意，禁止他人物品存放在警卫室。

3、所有保安人员对室内的物品及办公用品有义务进行保管、交接，并按正常程序对其负责。

4、无正当理由，警卫室应24小时有保安员值守。

二、保安器械的保管

由安全主管负责安排专人保管保安器械，严格遵照保安器械的领用和交接 制度并做详尽记录。

三、保安器械的领用及交接

1、保安器械实行专人保管制度，谁领用谁负责，如有人为毁损现象，照价赔偿。如属故意毁损，除照价赔偿外，从重严肃处理。

2、保安器械的使用规定：

⑴ 制备保安器械的使用说明书和使用方法。

⑵ 任何不当值人员须将器械交回保管人员登记入库，不得私自保留器械。

⑶ 依法使用器械，任何人员不得利用保安器械擅自动用私刑。

保安计分考核细则二1、奖励有下列表现之一者本部将给予奖励或晋升参考。

1)对酒店的安全管理有大贡献者。

2)拾到客人钱财缴公者。

3)举报本部员工违章乱纪者。

4)向本部提出良好建议,该建议被采纳者。

5)对工作尽忠尽职,受客人或外部门来函表扬者。

6)为酒店声誉和财产,勇于同违法犯罪行为作斗争者。

2、惩罚警告处分,有下列表现之一者如累计三次以上予以辞退。

1)当值时不注意仪表、不佩戴工牌,经多次指出而无明显改观者。

2)不服从工作分配,不服从上级指挥者。

3)经常迟到早退又不打卡备案者。

4)无特殊情况(公务需要),擅自离开工作岗位者。

5)当值时睡觉者。

6)当值时滥用权力,以权谋私者。

7)当值时抽烟、吃零食、聊天、听耳机、不听从劝告者。

8)无特殊情况(公务需要)私入客房、仓库、服务员工作间、办公室、厨房者。

9)不遵守宿舍管理制度者。

10)不当值员工擅入酒店者。

11)该管的事不管,胆小怕事而造成工作失误者。

12)对工作麻木不仁,玩忽职守造成工作失误者。

13)工作中欺骗上司者。

3、惩罚辞退,有下列表现之一者,立即辞退。

1)不请假,旷工两天以上者。

2)无论何种原因与客人、酒店员工打架者。

3)索取、私藏小费者。

4)利用职权与客人进行非法交易者。

5)盗窃酒店物品、客人钱财,以及主使或参加酒店员工盗窃酒店、员工财务者。

6)拉皮条者。

7)不服从上级管理,出于私利谩骂上级者。

8)严重工作失误,造成酒店损失者。

9)不爱护保安装备、消防设施、办公室设施,造成严重损失者,除照价赔偿外,立即辞退。

保安计分考核细则三一、治安安全管理

1、严格按照公司的规定，定时开关大门。

1、车辆出入管理

⑴ 管制出入公司的车辆，一般接洽业务或参观访问，等人员所乘车辆，一律按指定位置依序停放，不按照规定者，保安应即时纠正

⑵ 一般接洽业务或参观访问，以及其它厂商之营业、采购、检查、安装等人员所乘车辆，一律按指定位置依序停放，不按照规定者，保安应即时纠正。

⑶ 对于公司人员停放车辆一律要求一车一位，整齐排放。不得有占用多个车位、越位停车、占用车道等现象发生。

⑷ 加强对车辆的安全检查巡视，注意有无载有违禁、危险或易燃物品，发现异常立即上报处理，随时与安全主管保持联络，密切协作，保证车辆安全。

⑸ 下班、节假日公司的商务车、大众车钥匙交由保安管理,无派车单严禁交车钥匙，特殊情况须经安全主管或经理同意。

2、物品出入管理

⑴ 物品放行应凭核准的出门证核对无误始得放行，经保安确认之后出门证由警卫室按顺序装订保管。

⑵ 公司人员经保安查获有私带公物或他人物品之嫌者，暂扣留物品，并以下列程序处理：

① 记录携带人所属部门、姓名、时间、地点。

② 由携带者亲书理由，注明品名、数量、由何处取得等。

③ 情况严重时，不得让当事人离公司，应速呈报处理。

⑶公司内住宿人员携带个人物品出公司时，按下列所定处理：

① 携带行李、包裹、提箱等大件物品者，应凭保安开具出门证放行。

② 携带一般日常用品者，由保安人员查验后放行。

⑷ 记录和《物品进出情况登记表》填写. 人员管制

3、人员管制

⑴ 协助行政稽查，确实管制员工上下班、迟到、早退、加班人员的考勤记录。

⑵ 员工在上班时间因公或事(病)假离公司时，应查验请假记录或核对公出事实，始允其外出。各级人员公出或事(病)假由其直接上级核准。经理以上人员可自由出入。

⑶ 辅导公司员工遵守各项规定，并制止不法行为的发生，维持公司库区及办公处所秩序。

⑷ 上班时间内除公事接洽外，一律谢绝会客。

⑸ 外界来宾到公司接洽业务或参观访问，以及其它公司的营业、采购、检查、安装人员等应至警卫室办理进入公司的手续，发给会客单，并联络有关部门 接待。非经公司部门人员接待者，不得任其进入公司。凡来访人员不可携带易燃、易爆、剧毒等物品进入公司。

⑹ 无明确探访对象的人员，在未明白来意之前，不得让其进入公司。

⑺ 所有推销，收废品等闲杂人员，未经办公室允许，不得进入公司。

⑻ 内部员工在辖区内各项活动要严格遵守各项规章制度，保安员在公司辖区范围内有权监督员工的各种违章违纪现象并据实上报给予严肃处理。

⑼ 合作单位派驻公司的工作人员，须凭胸卡、工作服或其他标识出入。

⑽ 记录和填写《外来人员出入库登记簿》。

4. 巡查制度

⑴ 白天：由安全主管或其指定保安员负责巡查，监督公司内部治安、消防及生产安全，发现违规行为及时制止并记录上报有关领导按章处罚，最大限度 地避免安全事故隐患。

⑵ 夜间：由值班保安员负责巡查，监督公司内部治安、消防及生产安全，发现违规行为及时制止并记录上报有关领导按章处罚，最大限度地避免安全事故隐患;值班保安每日巡查安全保卫责任范围至少三次，并做好巡查记录，以确保公司安全。

⑶ 交换班时，应将执勤所需器械物品，注意事项交接清楚，并将执勤中所见重要事项或事故，以及巡逻时间等登记入《值班记录表》。

⑷ 记录和填写《巡逻记录表》。

二、消防安全管理

1、认真执行消防法规，由安全主管负责安排人员每月定期检查督促各部门防火安全措施的落实，消除火险隐患。

2、由保安队长负责安排人员每月定期进行消防设备的检测、保养、维修，及时排除消防设备故障。

3、检查办公及宿舍用电、用水状况，发现违规行为及时制止并记录上报有关部门按章处罚。

4、应熟记公司内各处之水、电、燃料、开关、门锁及消防器材放置地点，以免临急慌乱，对重要路口电灯、门窗、围墙等有缺损时，应即上报办公室处理。

5、密切注意、熟练操作消防控制器，及时处理火警、故障信号，并做好记录。

6、通过监视器密切监视出入公司人员情况，发现可疑问及时通知附近有关人 员注意和处理，并记录在案。

7、当班人员不得无故私自离岗，针对天气突况要关好门窗等。

三、紧急事件之处理原则

1、发现窃盗时，以收回失窃物为首要，并应立即呈请处理。

2、保安人员应熟练安全装备的使用，了解配置地点。紧急事发生时应镇静，以最有效方法使灾害减少至最低限度，不可慌张误事，视情况按下列程序处置：

⑴ 判断情况若尚可解决消除时，速采取行动，并报告上级。

⑵ 判断事故无法解决，应急速通报有关部门。

公司内部员工晋升管理制度范文第5篇

关键词：内部培训体系；内训师

随着社会主义市场经济的不断发展，企业间的竞争日益激烈，优胜劣汰是竞争的必然结果。决定企业生存和发展的关键因素是企业的内在素质，它包括企业管理、人力资源管理、内部制度、激励机制以及创新能力等，其中，核心基础则是企业人力资源的管理与开发。而作为企业人力资源开发的重要环节--培训在企业战略工作中的作用日益显著，培训管理的成功与否决定了企业人力资源开发体系的成败。为此，很多企业都在不断探索新的培训模式，力求建立一种"学习型"的培训机制，将员工的学习成长与企业的经营管理紧密联系起来。随着培训工作的开展，很多企业开始真正引入内训机制，如建立培训工作小组或者企业培训学校等。目前，我们公司也正进一步完善内部培训机制。

综合当前的培训来看，可以分为两大类：一类是外部培训制，包括参加公开课、聘请培训师授课或培训外包；一类是内部培训制，即企业内训，主要是企业内部优秀员工或有经验的员工授课，也包括内部员工接受完外部培训后再回来对其他员工进行培训，即转训。长久以来，国内大多数企业都倾向于第一类培训，而对第二类却运用不多，很少注意到企业内部丰富的培训资源，例如部门经理、项目负责人以及专业的技术人员等。而事实上，内训制与外训制相比较，具有更多的优势，主要表现在以下几个方面：

1.企业内训的师资对企业自身各方面都比较了解，因此可以根据企业的实际情况来确定培训内容，使培训更具有针对性、可行性和实效性。

2.内部培训无论是教师还是学员，彼此都熟悉，保证了培训过程中交流的顺畅，有利于提高培训的效果。

3.培训过程相对易于控制。由于教师及学员都是企业内部员工，因此在培训过程中，根据企业生产进度或经营情况对培训计划作必要的调整就相对容易一些。另外，对教师和学员的培训效果跟踪评估也可以随时进行。

4.内部培训本身是一种与企业员工交流和沟通的方式，因此能起到提升企业文化、促进学习型团队的建设及鼓舞员工的士气的作用。

5.内部开发教师资源的成本低，可以节约大量的培训费用，从而提高培训效益。

鉴于内部培训的诸多优势，当前在企业的培训工作中采用内训制、开发内部丰富资源无疑是一个明智的选择。而企业要开展内训，其关键在于建立一套完整的符合企业战略规划与发展的内部培训体系。以下将从内训的组织机构、内训计划的制定、内部培训的实施与评估以及内训体系的核心等几个方面来对企业内训体系的建立进行探讨。

一、内部培训的组织机构--培训中心组

培训中心组是企业开展内部培训的组织机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司人力资源部培训专员、部门培训专员、公司内训师、公司人力资源部领导等。设置这一机构就是为了很好地开展内训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门、每个岗位，得到全体人员的重视。

1.公司人力资源部培训专员。在整个内训体系中，公司培训专员主要有以下工作职责：拟订公司年度内训计划，组织执行各种公司层面的内训活动，组织并拟订公司内训师授课计划和方案，建立内训管理制度，定期召集培训小组成员进行授课技巧培训、教案整理工作，帮助并监督部门内训工作的执行情况，负责内训工作的总结评估，配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。

2.部门培训专员。其具体工作职责如下：拟订部门内训计划，组织执行部门培训工作，收集和开发部门相关培训教材，定期进行部门培训需求调查与培训效果评估，贯彻执行领导下达的其他培训工作。

3.内训师。内训师是根据企业内部培训体系和培训计划的需要，从各个岗位选拔的具有较高专业理论水平或实际操作能力、具备培训他人能力的骨干员工，是企业从事内部员工培训工作的兼职师资。在企业内部培训开展过程中，内训师的职责如下：必须参与课程的前期培训需求调研，开发设计课程有关的资料；负责向人力资源部反馈申请内训所需的相关合理的培训资源（如必要教材的购买、场地、器材的配套等）；必须参与培训后期的学员考试工作，并协助人力资源部完善岗位培训课程体系；向人力资源部提供外部优秀的、有价值的培训信息，这些培训信息可考虑作为内训师或者公司员工的培训内容。

二、内部培训计划的制定

培训计划就是对培训的目的、目标、对象、项目、组织者、方式、方法等进行的预先规划设计。内部培训计划的制定一般分两步走，即先进行内部培训的需求分析，在进行完备和详尽的需求分析之后，对得到的众多信息按一定的要求进行筛选、整理，从而制订出合理详细的内部培训计划。

1.需求分析

企业内部培训的需求分析可从三个层面上入手，即企业发展战略需求分析、岗位发展需求分析以及员工个人发展需求分析。首先，企业发展战略需求分析主要是通过对企业自身的外部环境、内部氛围进行分析，将培训计划与企业发展战略相结合，由此确定内部培训的重点所在。其次，从岗位发展角度确定培训需求，决定内部培训的目标和内容，是对员工发展需求的肯定和满足。目前，公司所涉及的岗位非常多，按照新一轮的发展要求，需要对各种岗位技能进行调研，如员工现有的实际技能水平与理想岗位技能的差距调研。再次，从员工个人发展层面进行需求分析是内部培训计划取得实效的关键。这些与员工切身利益相关的培训（如员工的学历、岗位等级等）和其他培训相比，往往更受欢迎，受训者的学习观念会由"要我学"变成"我要学"，学习的态度也会由被动变为主动，从而使得内部培训的有效性得到提高。

2.计划制定

内部培训计划是企业内训组织管理的实施规程。完整的内训计划应包括内训的目的或目标，内训的内容及课程安排，参加内训的学员和内训师的确定，内训开展的时间和地点，内训的形式，考评方式以及培训费预算等等。而内训计划的制定往往以四个方面的内容为依据：以培训需求分析的结果为依据；以公司的发展目标为依据；以部门工作计划为依据；以可以支配的资源为依据。

人力资源部在制订内训计划时，在考虑了上述几个方面之后，按照公司培训管理层次，"由下（二级单位及职能部室）至上（公司人力资源部），再由上至下"的流程，反复研究斟酌，听取各方面意见，权衡公司内部资源，进行合理组织、整合和再分配，并作内训计划的可行性评估，将所作的计划与企业的经营管理紧密地联系起来，由此做出正确的判断和决定，并将决定结果反馈给主办部门，最终形成符合企业、部门和个人三者发展需要的内部培训计划。

三、内训计划的实施与评估

内训计划一旦形成，实施起来并非难事。但是为了保证内训计划的有效实施，达到预期的培训目的，就需要把内训计划列入到绩效考评体系中，不管是在计划实施的过程中还是实施完毕后，都要有配套完善的考评系统。

实施过程中的考评是为了控制内训工作的按计划进行，随时对实施中反馈的问题进行调整，包括参与状况监测、培训内容监测以及进度和中间效果监测，具体表现为对培训学员和内训师的跟踪评估。在培训进行过程中，人力资源部可随时对学员学习情况及效果进行考核，同时也要进行内训师授课的抽查与评估。根据培训进行中的进度及效果，人力资源部应综合内训师的建议负责对培训计划进行必要的调整，以确保更好地实现培训目标。

计划实施完毕后的考评是考评工作的重点，确保内部培训的成功转化。一方面，培训中心组要对培训学员学习目标的达成情况进行考核，需要认定此次培训在内训项目的具体内容上多大程度地提高了学员的水平，是否达到了内训目标的要求等问题。也可对学员前后的工作态度、理论水平、操作能力等进行比较来加以评价。另一方面，中心组对内训师的考核也不可忽视，包括授课完成情况以及学员反馈的培训效果评估等。

除此之外，人力资源部还要对内训目标、内容、方法、管理等环节在内的内训过程进行分析评价。如通过组织学员讨论、问卷调查或相关测试等形式，了解他们对课程的反映，对内训计划是否满意、是否认为有价值，包括对内训内容、内训师的水平、培训方式、时间安排、环境设施等方面的反应程度。通过对这些方面的评估，找出内训工作的不足，从中获取经验与教训，并提出还需要调整、补充、改进的方面，以促进内训工作的进一步完善，为下一次内训工作的开展做准备。

四、内训体系的核心--内训师

高效的内训师队伍是内部培训体系成功建设的核心。目前，根据公司员工的岗位差别，按照培训专业的不同，可将内训师分为三类：技术工艺类、综合管理类和能工巧匠类。其基本要求是：工作态度积极，工作业绩优秀；具有相关岗位一定时间的实际工作经验，有较强的专业理论水平或实际操作能力，是本专业或岗位的标杆或带头人；具有较强的语言表达能力和教案编写、策划能力以及其他从事相关专业培训工作必备的特殊资格。

内训师队伍的建设包括内训师的选聘、考核、晋升等环节。同时，对于公司内部培训师的管理，我们还可以实行初、中、高三个等级的资格晋升制度，以产生更好的激励效果。

1.人员的选聘。公司内训师的选拔可采用部门推荐和个人自荐相结合的方式，由人力资源部审核通过后备案并颁发内训师资格证书。

2.内训师的考核

（1）人力资源部统一计划与安排内训师的授课，并进行内训师授课情况的抽查、评估与跟踪。

（2）人力资源部对内训师的年度授课绩效进行年终综合考核，对优秀讲师的奖励在年终绩效考核以与体现。

（3）内训师如在规定的时间内（如1年）内有一定数目的课程的现场效果评估低于规定的考核分，则需待进一步培训后再申报加入。

（4）人力资源部作为对内训师评审起最终监督和决定作用的一方，为能够掌握第一手信息，将不定期对学员进行访谈，了解内训师的授课效果。访谈产生的结果将成为人力资源部讲师绩效考评的依据，同时也可为人力资源部进一步开发讲师能力奠定基础。

3.内训师的待遇。一般说来，内训师应该享有除正常工作所得之外的培训待遇。如：公司每年可为正式聘用的内训师提供一次内部培训交流机会；公司的评先、提干、委外培训指标、职业资格评审、职称评定等方面，在同等情况下给予优先考虑；内训师在获得正常工资待遇的基础上，根据培训效果相应给予一定标准的培训津贴等。

4.内训师的资格晋升

根据目前公司的内部人力资源情况，可以将内训师分初、中、高讲师三个级别，高一级的内训师在任职资格、考核要求以及培训待遇等各个方面也将高一等级。公司内训师在部门推荐或个人自荐时需要注明申请的级别，并由人力资源部审核决定。升级需通过内训师资格评审，其中申请上一等级的讲师资格必须具备以下基本条件：

（1）需在规定时间内完成在原级别的最低有效授课时数；

（2）在上述的授课时数内课程的效果评估考核分应达到人力资源部所规定的优秀等级；

（3）讲师在原有等级申请上一职等时，必须具备上一职等的工作能力以及相应的工作职责和条件；

（4）满足升级条件的讲师提出申请后，人力资源部将根据平时对学员抽查的培训效果、讲师的授课水平作最后审批。

五、结束语

完善的内训体系是多层次全方位的，它需要深入企业内部，遵循计划、实施、评估、改进四个循环过程的运作，发掘企业的核心需求。内训体系的完善一旦脱离了本企业的实际运行状况去凭空设想，就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础。以上是我对公司内训工作完善的一些思路，能否适合于自身的特点还需要进一步探讨。但培训自身的特性不会变，培训的重要性不会变，而内部培训的作用会因为我们的执行情况改变。我们唯一的宗旨是使内部培训真正对公司发展与管理有实际的作用，只要坚持这个宗旨，公司的内训体系就必将会更完善、更有效，也必定能为公司培养出更多所需的管理人才、技术能手和能工巧匠。

参考文献：

[1]黄金铝、刘俊昌、梅小敏.企业内部培训流程的设计与分析.求实.2006，3

[2]隋红霞.企业内部培训建设中两个关键问题的探析.成人教育.2006，6