房地产公司奖惩制度

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房地产公司奖惩制度范文第1篇

【关键词】房地产 人力资源 绩效管理 评价

一、房地产项目人力资源管理现状和特征

（一）房地产项目人力资源管理现状。自从改革开放以来，房地产项目呈现出了高速运行和增长的发展进程，而在房地产项目中运行有效的人力资源管理框架，也具有非常重要的作用。我国对于对于房地产项目中人力资源管理的研究，始于20实际80年代，在结合实际发展情况建立了工程项目人力资源管理框架，在管理过程中落实系统化、人性化以及模板化等特质。但是，较之国际化的管理运行流程还存在一定的差距，特别是对于多元化人员组成没有建立有效的考量，也导致整体管理模式存在一定的局限性。特别要注意的是，在实际项目发展运行过程中，只有构建完整的人力资源管理理念，才能保证管理措施的实效性价值。

（二）房地产项目人力资源管理特征。在房地产项目中运行人力资源管理框架，最基本的特征分为以下五点。第一，弹塑性特征。主要是基于工程项目的流动性特征，多数房地产企业都是利用招标聘用临时性的工程团队，在项目完成后，整个工程结构就会随之解散，人力资源运行框架就会随之转移，这就要求工程项目人力资源管理人员具备较强的可塑性，确保应变能力和学习力的完善。第二，复杂特征。房地产项目从招标、设计到施工、竣工，整个过程都需要践行人力资源管理框架，这就导致人力资源管理项目存在一定的复杂性特征，特别是工程管理项目中具体参数较多，不仅要对业主负责，也要合理化考量项目施工经理和施工单位的工程建议，复杂的分包现象就导致人力资源管理系统比较复杂，需要管理人员针对具体问题建立有效的协调关系。第三，过程性特征。房地产项目包括不同的工程阶段，而每一个工程阶段都有需要及时解决的问题，这就会涉及到具体的人员组成和配置，这些问题不是静态的，而是随着工程更替进行变化的，因此，房地产项目运行人力资源管理具有过程性特点。

二、人力资源绩效管理存在的问题

在房地产项目中运行人力资源绩效管理框架，能有效提升工程项目的实际收效，这是所有施工团队都明白的道理，但是，在实际机制运行过程中，却还是会存在一定的问题。在运行人力资源绩效管理方针时，项目人员在安排和获取的方式上存在一定的不合理性，一些工程项目中绩效管控只是流于表面，没有建立实际有效的监督管控措施，项目验收也存在失真现象。管控机制不能真正发挥时效性，也就导致人力资源绩效管理对房地产项目常规化运行产生的助益出现严重缺失。在人力资源绩效管理评价中，主要存在的问题包括：评价指标的选取问题、评价方法问题、绩效评价周期问题、评价结果反馈问题。

（一）评价指标的选取问题。若是在房地产工程项目中运行通用型模式，尽管对于多数房地产企业都较为适用，但是通用型缺乏针对性价值指标，没有对具体工程项目的目标、性质、环境以及工作内容建立有效的分析和管理。

（二）评价方法问题。在管理团队进行评价的过程中，方法形式过于单一，没有根据实际工程项目的特点进行综合化评估，缺乏有效的评价方式也是人力资源绩效管理评价结构中较为严重的问题。

（三）绩效评价周期问题

在工程项目建立评价机制，若是周期较为单一，运行一刀切的绩效评价周期，就会导致绩效管理缺乏时效性，根本无法达到基本的评价作用。

（四）评价结果反馈问题。绩效评价项目最基本的目标是建立有效的反馈结果，才能真正发挥绩效评价的时效性价值，但是，在多数工程项目建立过程中，施工人员都对绩效评价机制和具体运行标准缺乏认知，这也导致绩效管理流于形式。

三、改进绩效的方法

（一）优化房地产项目人力资源管理绩效的研究力度。房地产项目管理人员要集中优化人力资源绩效管理的管理机制，强化学术性和行业性活动，并针对企业项目的战略目标和合作机制建立模式化的绩效升级措施，确保绩效框架发挥其实际价值。

（二）优化房地产项目人力资源管理绩效的奖惩制度。管理人员要综合管控绩效考核和奖惩机制之间的联系，从全局发展的角度，运行有效的项目管控机制，确保整体操作流程符合时展诉求。宏观层面从整体性工程目标出发，强化奖惩措施在工程阶段中对绩效项目的保障；微观层面提升执行人员的执行力度，提升协调能力和绩效控制措施，顺利推动团队内绩效项目顺利推进。

（三）优化房地产项目人力资源管理绩效的组织建设。绩效管理和组织建设不是孤立的个体，需要管理人员针对具体问题建立适时调整框架，确保团队文化建设依托绩效数据和信息，在绩效考评的推动下，团队中的工作人员在追求相同目标的过程中，逐渐建立统一的组织战略目标，更好的落实工程项目管理要求。

结束语：总而言之，在对房地产项目中人力资源绩效管理进行分析的过程中，管理人员要积极挖据人力资源的管理潜质，提高项目管控的时效性，确保工程结构完整的同时，提升绩效管理框架的实效价值，结合工程项目的实际进度和发展情况建立完整的绩效控制措施，为房地产项目优化升级提供动力，促进我国房地产项目实现可持续发展。

参考文献：

[1]刘善仕，黄水清.基于快速运营的人力资源管理实践研

究――以恒大地产为例[J].中国人力资源开发，2015，25

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[2]刘伟.房地产企业人力资源管理问题探析[J].中国房地产

业，2014，15（06）：5-5.

[3]曾跃.试论中小型房地产公司人员流失问题――以贵州毕

节樽憬房地产公司为例[J].中国电子商务，2014，28（11）：

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[4]王茜.青岛ZX中心工程项目人力资源绩效评价研究[D].

中国海洋大学，2013.

[5]李杰.以"人"喻"资"为哪般――北京雅方房地产开发

有限公司的人力资源管理战略[J].首都经济贸易大学学

房地产公司奖惩制度范文第2篇

关键词：全面预算管理；价值链

一、腾飞公司简介

腾飞公司是以房地产投资开发与经营为主，以商业经营、物业管理、建材生产、路桥建设、资源和高新技术投资等为辅助的综合性企业公司；公司注册在黑龙江，投资主要集中在黑龙江。腾飞公司成立于2003年12月，主要经营房地产开发项目。公司具有房地产开发壹级资质，通过ISO9001：2000国际质量体系认证。现累计开发面积超过200万平方米，开发项目主要分布在黑龙江山东地区。正式员工有185名，其中大专以上学历占据80%。腾飞公司整个项目的流程包括投资决策、规划设计、项目管理、市场营销、售后服务五个阶段。

二、腾飞公司全面预算管理存在的问题

（一）预算目标与公司战略相脱节。腾飞公司在制定预算目标时既没有与企业的战略目标相结合也没有对企业的整体价值链进行分析。只是纯粹在每个月月初制定出该月的资金计划，试图通过降低成本、减少费用来实现利润最大化。腾飞公司编制预算主要是由开发部、营销部、财务部、研发部四个部门按部门分别进行编制的，各部门在制定各项预算时首先都只考虑本部门利益，节约成本是其预算的直接目的。公司进行项目选择时同样是将利润放在首要位置，片面追求成本最小、利润最大的项目选择方式会使得企业错过很多更优的选择，这种只考虑眼前利益而不考虑公司长远发展战略的预算目标在市场竞争中势必会处于劣势地位。（二）预算组织机构设置不完善。腾飞公司设有预算管理委员会，但是由于成立时间很短，并没有有效发挥其作用，相应的配套制度不完善导致员工的配合度很低。当前腾飞公司大部分实务还是由总裁办代为执掌，总裁办负责腾飞公司预算管理计划和方案的最终敲定。在编制预算的过程中，首先是由公司四个部门的管理层进行预算编制，编制完成后送由总裁办进行敲定，总裁办同意以后即可执行。在编制预算过程中公司其他部门均没有参与到这个编制过程中。规章制度一经颁布，其他部门只负责按例执行，公司预算管理的全面性根本无法落实。而且在预算的执行过程中也没有专门的机构进行监管，最终结果与预期效果往往相差甚远。（三）预算编制没有综合考虑价值链。腾飞公司预算制定过程中也没有意识到综合考虑价值链的重要作用，更没有意识到供应商和客户沟通的重要性。预算执行过程中，各部门只专注于自己的价值链范围内，都将本部门利益放在主导地位，因此各部门之间很容易产生冲突，各部门的人员也只为本部门利益考虑，更有甚者只顾完成自己的工作指标，缺乏部门之间的协调沟通，因此遇到涉及多个部门的工作时，完成起来相当困难，工作效率低下。导致腾飞公司价值链的各环节并不能协调发展，价值链管理的优势也无法真正体现，全面预算管理的优势更加无法体现。（四）预算考评与奖惩机制不完善。腾飞公司的预算考评体系也不够科学，它在进行预算考评时只运用了静态指标，而基于预算执行情况才能进行考评的动态指标却被忽视掉，而使得考核结果并不够权威，缺乏公正性。而考评与奖惩制度在企业中的重要性也越来越不允许被忽视，员工的工作热情直接影响着企业的经营效益。在考评过程中没有设立专门的机构进行考评，也没有设置专门的人员对考评结果进行审核和监督，不公平的考评会大大影响员工工作积极性，考评则失去了其本身该有的意义。

三、腾飞公司价值链全面预算管理体系的构建

（一）制定与企业长期战略相吻合的预算目标。腾飞公司首先应该全面考虑公司价值链，找到价值链中增值较多的部分，然后再制定预算目标，将有限的资源尽量分配给价值增值较多的部分，最大限度地实现企业整体价值链的价值增值。企业的发展规划是企业全面预算管理工作顺利开展的基础，因此腾飞公司构建全面预算管理目标时首先要考虑到企业的发展规划，确立目标时应综合考虑到各部门，平衡各部门之间效益，对釆购到售后的各个环节进行优化设计，减少甚至消除不必要的开支，降低企业成本。找出各个环节中增值活动，让可增值活动充分发挥其作用。（二）合理设置预算组织结构。在预算管理委员会的基础上再设置四个预算组织结构：一是预算编制机构。该机构负责编制公司的年度预算。该部门人员需要提前一年分析公司相关预算数据、市场行情以及预算执行情况进行的状态，各部门需要通力配合该机构的工作。二是预算监控机构。该机构需要实时监督各部门预算的执行情况，一旦发现问题，都必须及时上报预算管理委员会，及时制定相应的政策解决出现的问题。三是预算调节机构。由于各部门分工不同，在预算理念、预算用途以及年度规划等方面不可避免会产生分歧，此时预算调节机构就可以发挥其作用，以公司利益为出发点解决问题；四是预算反馈机构。为实现预算信息在不同部门间的实时传递，就体现出预算反馈机构的作用，可以将预算实施效果进行分析、不断优化，保证腾飞公司全面预算管理的顺利完成。（三）价值链视角下全面预算内容的编制1、销售预算的编制。首先要结合上年度的预算报告及下年度预算计划，确定增值环节，将有限的资金投入到增值较多的环节，而对于那些增值较少或者不增值的环节可适当减少投入或者停止投入。当然，预算的重新编制不是仅对数据的调整，而是对整个价值链进行分析之后进行的编制。2、开发成本预算。腾飞公司应当积极完善一个具体的开发成本科目，构建一个专属于开发成本项目的数据库。这样企业在进行预算编制的时候，就可以把每一科目的目标成本归入到每一项业务流程中，这样就可以根据业务的流程顺序对具体时间进行细化安排分配，从而不只可以在数额上还可以在时间上对预算进行更好的分解，进一步以提高预算的准确性。3、财务预算的编制。腾飞公司需要在每年年初编制预计利润表、预计资产负债表、和预计现金流量表，还需要把预算安排细化到季度，每一个季度上交一次预算报表，这样预算就多了更多的灵活性，可以在发现问题时及时将错误扭转，根据新的状况制定新的计划，从而在合理配置资源的基础上实现价值的最大化。财务预算过程中，除了需要制定三大报表之外，还需要制定运营过程中的税金、费用具体的经营成果和财务情况等方面的预算。（四）完善预算考评与奖惩机制。腾飞公司在进行预算考评时，要将静态指标和动态指标同时考虑在内。为了确保预算的公平性，单独设置一个预算考评机构，进行考评，该预算考评机构需要不定时的进行预算考评，并且要考评到整体的预算管理工作，尽量可以达到覆盖所有作业环节，并且要善于抓住作业链中关键环节进行重点考评。对预算达标的部门进行奖励、对不达标的员工进行惩罚，从而更好地达到激励作用，带动员工工作热情。最后要真正落实好公司的奖惩制度，以销售部门为例，如果销售部门成交额超出该月预算水平，公司预算管理委员会则要对该部门进行物质和精神奖励，由该部门下发给业绩突出的员工，真正达到鼓励员工的效果。对于业绩不达标的也要进行惩罚，将奖惩制度真正落到实处，将预算管理机构的作用充分发挥。

主要参考文献：

［1］阎达五.价值链会计研究：回顾与展望［J］.会计研究，2004（2）.

［2］苟晓霞.浅析战略管理与全面预算管理的关系［J］.财会研究，2013（8）.

［3］高樱.价值链与全面预算管理的整合研究［J］.国际商务会计，2014（12）.

房地产公司奖惩制度范文第3篇

1、目前我国房地产项目中成本控制存在的一些问题

1.1项目前期规划阶段成本控制被忽略

过去的十几年是我国房地产业突飞猛进的阶段，各地的房地产企业如雨后春笋般涌现，市场一片火爆，房价也是日夜飙升，所有的地产公司只要能拍到地块，把房子建起来，就一定会有销售市场，并且伴随可观的利润。所以快速拿地和开发项目成了地产开发企业的重中之重，成本工作在可观的利润面前显得有些微不足道。事实上可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，但是现在没有几个房地产公司愿意花这份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感觉去上项目，这是非常危险的。一些项目的前期设计阶段的成本工作直接被省略了。事实上，项目的前期规划设计成本尽管只占总体成本的1.5%-2%，但对整个项目的造价来说影响可达80% 以上，设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，设计阶段一旦出了问题，往往是后续工作无法弥补的。

1.2房地产企业相关部门之间的协调性有待提高

房地产企业一般都会成立成本控制部，成本控制部得主要职能一般包含采购、合约、预算等。成本控制部部门的主要工作内容就是完成占项目花费较大的实体工作，在一般情况下，我们都会不自觉的认为项目的成本管理只是成本控制部的工作，是一个独立的工作部门，与其他部门及人员无关，事实上成本控制管理并不应只是一个部门的任务，它应该是整个企业的整体的成本管理，各个部门之间的工作必须具有良好的沟通协调，成本工作应该始终贯穿项目建设全过程，也就是说从可行性研究开始到项目立项、设计阶段、招投标阶段、施工阶段直至项目竣工结算。这就决定了成本部必须与公司其他部门做好协调工作，例如前期部、设计部、工程管理部门、财务部门等等。成本工作只有深入到项目建设各个环节中才算是名副其实的成本控制管理。

1.3 房地产项目的实施过程中缺乏有效地监督和管理机制

在项目实施过程中由很多个环节组成，每个环节都会遇到不可预测的情况。这就需要比较完备的监督管理机制去落实具体的工作，比如公司一旦确认了竣工日期、交房日期，其他的计划就必须相应确定。如果监督管理机制不是很完备，必然会导致赶工工程，从而造成由于赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失都难以估计。管理是以作业的实施和完成情况为中心，与奖惩直接挂钩，通过员工的自我约束来实现企业经营目标的一种管理方法。目的在于提高员工的工作热情，极大地调动员工们的积极性为成本控制奠定良好的人员基础，所以，有效地监督和管理机制在成本控制方面的重要作用也不能漠视。

1.4房地产企业没有完善的成本控制制度体系

很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，完善的成本控制制度体系十分有限。有些房地产企业虽然建立了比较完整的成本控制制度，但在实际执行过程中却形同虚设，一些房地产企业没有相对应的部门岗位职责与权利，导致干多与干少没区别，干好与干坏也是同一个局面，即使兑现了也是受奖不公，受罚不服。因碍于情面对本该受处罚的人员只是批评一下了事。这种做法，只是安排了工作而对工作效果没有考核，或者只奖不罚而且奖罚不到位，有关人员的积极性受到严重的挫伤，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。

2、提升房地产项目中成本控制的一些对策

2.1完善房地产企业各个阶段的成本控制措施

房地产企业的成本控制贯穿项目全过程，首先企业在项目决策过程中，必须认真地对市场进行调研，然后对项目进行投资估算，进行可行性分析，找到平衡成本、质量、工期的方法并优化具体的实施过程；然后通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标。项目设计阶段是控制成本实现经济效益的最为重要的一个环节，因为设计阶段可控制成本达到90%以上，在设计阶段推行限额设计，防止设计过于浮华。招标阶段也是成本控制的重要环节，而招标文件是工程招标的首要文件，选择最优投标人就是通过招标文件里确定的标准和方法对各个单位的标书进行评定，然后确定合理的合同价格和签订严格的工程合同。施工阶段是项目成本控制中的另一个关键阶段，此阶段应该建立动态成本制控制度，在实施过程中不断校正成本偏差，施工中必须严格控制工程的变更，以实现成本控制的目标。在竣工结算阶段，负责结算的工作人员首先要具备成熟的工程结算经验，其次要有高度的责任心，做到公平公正对待结算工作，不，为成本工作把好最后关，为公司的利益做好保障。

2.2加强对房地产企业内部各个部门的工作进行有效的监管

房地产企业的成本控制工作具有全面性、系统性、全过程的特性，因此加强企业内部各部门的监管就显得尤为重要。各个部门的工作必须建立起完整的清晰的的责任目标制度，完善职责分工，责任落实到人，并建立相应的奖惩制度。目前很多企业的职能部门各自为政，各做各的事情，没有时间目标，没有责任目标，更没有成本目标。工作不讲究时效性，做好做歹都无所谓。部门与部门之间缺乏沟通和联络，工作不能及时的推进，所有的这一切都对成本控制工作带来极大的不利。例如，工程部不能按照计划推进项目进度或者说不能很好地控制工程变更，这就为施工单位创造了索赔的机会，必然增加不必要的成本。所以说建立健全目标责任制度，加强对目标责任的监管，使得项目能够按计划目标完成是成本控制工作的有力保障。

2.3实行全员成本管理，树立企业成本控制的意识

成本的系统控制观念应在房地产企业中树立全方位分析研究企业成本控制的对象、内容与方法，对整体与全局进行强调，把房地产企业成本控制工作视为一项系统工程。工作人员对成本控制的认识应提高，成本观念应增强，结合经济与技术，管理与生产并重的原则应贯彻。前面已经说过成本控制工作是一项长期的贯穿项目始终的工作，是需要与其他部门协调的工作，这就注定了成本控制工作不应该只是成本控制员的工作，而是一项全员的工作，全体员工都应该具备一定的成本理念，成本人人有责。成本意识的宣传教育面向全体职工进行，全员的成本意识得到培养，全员参与控制企业成本。采取各种措施，各种类型的成本培训班积极举办，成本专业人才的培养和使用在企业中高度关注。成本方面的专业知识得到提高，降低成本的途径从技术经济领域得到开辟。

房地产公司奖惩制度范文第4篇

以创建全国文明城市为契机，重点对我镇住宅小区（尤其是无物业和弃管住宅小区）的卫生环境、基础设施、安全防范等方面进行专项整治，使小区基础设施进一步完善，服务功能进一步健全，人居环境进一步优化，为居民群众营造安全、文明、和谐的人居环境。

现我镇内共有11个社区，44个住宅小区。其中，无物业住宅小区12个，有物业的住宅小区32个。（详见附表）

二、整治原则

区域负责、部门配合、属地管理

三、整治范围

镇内所有住宅小区（无物业小区）

四、整治内容

1、加强小区卫生环境整治：开展除“四害”活动；清除小区卫生死角；治理小区内乱堆放、乱挂晒、乱搭建、乱占道问题。

2、完善小区基础设施建设及改造：疏通或改造下水管道；修补或改造老旧小区破损道路，确保路面平整；安装维护小区路灯，做好亮化管理。

3、加强小区安全防范措施：加强小区治安综合治理，配备完善人防与技防，加强门卫值班和安全巡逻。解决小区内消防设施设备损坏、缺失，无法正常投入使用的问题；健全消防安全管理制度和消防安全管理标识；清理整治违章占用消防车道、疏散通道问题。

4、加强小区物业管理：加强对物业服务企业的管理，完善小区物业管理各项规章制度。配合社区，对无物业和弃管的住宅小区组织成立临时业委会或管委会，根据此类小区的实际情况进行整改。

5、镇成立住宅小区专项整治工作领导小组。在镇党委、政府的统一领导下，由民政办、物业站、综治办、城建办、爱卫办、执法中队、金山房地产公司、社区居委会共同配合，各负其责、齐抓共管，共同推进住宅小区专项整治工作有序开展。

（一）民政办联系领导：制定住宅小区专项治理方案；做好各部门沟通协调工作，确保各项任务落实到位；加强联络、保证信息畅通，整理汇总各责任单位细化项目的落实情况，并及时将具体情况上报专项整治工作牵头镇领导；进一步指导好社区建设，发挥社区作用，加强“文明社区”与创建工作相结合。

（二）物业站联系领导：加强对物业服务企业的管理，完善各项规章制度；配合社区，帮助无物业和弃管住宅小区组织成立临时业委会或管委会，对此类住宅小区根据辖区实际情况实施整改。对我镇12个无物业小区实施分类管理：金山地产公司承建的状元、金亭、金霞、浦上生活配套房、建华一、二期、台山等6个小区由金山地产公司负责；目前由居委会兼管物业的淮安、马榕、洪塘居民等3个小区由各居委会负责；省公路宿舍、花好月圆、建平新居等3个小区由镇物业站协调各业主单位制定小区物业管理措施。

（三）金山房地产公司联系领导：负责对公司建设的小区遗留的道路、绿化、水沟、垃圾桶、消防、安全设施等问题进行整改完善。加强对公司所属的6个物业企业进行管理。

（四）综治办、安全办联系领导：加强小区治安综合治理，配备完善人防与技防，加强门卫值班和安全巡逻。解决小区内消防设施设备损坏、缺失，无法正常投入使用的问题；健全消防安全管理制度和消防安全管理标识；清理整治违章占用消防车道、疏散通道问题。

（五）城建办联系领导：完善小区基础设施建设及改造：疏通或改造下水管道；修补或改造老旧小区破损道路，确保路面平整；安装维护小区路灯，做好亮化管理。

（六）爱卫办联系领导：建立并落实卫生包干制度，加强对环境卫生的监督检查，加大执法力度；组织开展除“四害”活动；清除小区卫生死角。重点整治无物业小区及弃管小区的扫保不及时、垃圾残土存留等问题，达到路面净、墙角净、沟底净、无小堆垃圾、无废弃砖石、无积存污水、无漏扫路段、果皮箱内外整洁。

（七）执法中队联系领导：组织治理小区内及周边乱搭建、乱占道、乱堆放、乱挂晒、乱张贴等问题。建立健全并落实城市管理的各类制度，包括清扫保洁制度、管理人员定员定岗、分片包干、责任到人制度、“门前三包”巡查监督制度等。

（八）社区居委会联系领导：各社区包居领导落实小区管理的各项工作；协助各部门做好专项整治工作；确保辖区内无乱排乱倒，无乱搭乱建，无乱贴乱画；建立镇—社区—路段—院落定员定岗制和责任追究制，进行督查考核和奖惩制度；组织社区及辖区单位开展卫生评比和创文明社区、文明街巷、文明单位、文明楼院、文明户活动；多形式开展小区专项整治宣传教育活动；对乱搭乱建进行及时制止、举报、登记，配合执法部门做好乱堆放、乱挂晒、乱搭建、乱占道问题的治理；组织发动社区院落建立和完善小区院落业主管理委员会，推进小区院落环境卫生保洁的长效管理。

五、工作要求

（一）落实目标责任制。将居民住宅小区专项整治工作进行细化，成员单位要明确工作分工和责任。对于失职、渎职行为要严肃追究责任。

（二）建立应急防范机制，提高快速反应能力。整治工作开始期间，各成员单位要建立联络员制度，指派专人负责联络工作；要确保电话畅通，随时向主要负责人汇报；各责任单位要以书面形式分阶段或定期汇报工作进展情况；遇有紧急、敏感情况，要随时上报，并组织人员到现场，迅速处理；加强各部门、单位沟通协调，整合资源，形成合力，务必做到各项工作落实到人、任务落实到位。

（三）及时开展工作总结。专项清理整治工作结束后，要全面总结居民住宅小区专项整治工作经验，进一步巩固行之有效的制度，完善长效监管机制。要把专项整治、长效管理、精细管理有机结合，研究和制定治本措施，巩固成果，避免反弹，确保住宅小区在环境卫生、基础设施和安全防范等方面得到明显改善。

房地产公司奖惩制度范文第5篇

根据邹城市物业管理的现状，××物业管理有限公司正面临严峻的挑战，为赢得市场，提升品牌，树立××物业新形象，不断提高物业管理服务水平和服务质量，加强员工队伍综合素质修养和提高综合管理能力，加强与业主的沟通和合作，不断增进与业主之间了解，满足业主的需求，不断提高管理处的业主满意度，引进竞争上岗机制，以最小的成本为公司获取最大的社会效益、环境效益和经济效益，特此拟定管理处工作计划：

一﹑充分发挥××物业公司的团结协作精神，调动员工的主观能动性和增强主人翁意识。

1﹑每半月召开一次工作例会，在总结工作的同时，积极充分听取基层员工的呼声﹑意见或合理化建议或批评。

2﹑不定期开展团队活动。组织员工进行爱卫生﹑爱护小区周边环境的宣传等活动，增强员工的凝聚力和向心力。

二﹑转变思想，端正态度，牢树为业主（住户）服务意识。

转变守旧走老路，凡事“等﹑要﹑靠”的思想，树立以业主为中心全新的服务理念。

三﹑激活管理机制

1﹑管理处实行内部分工逐级负责制，即各部门员工岗位分工明确，各司其职，各尽其能，直接向主管负责，主管直接向主任负责，必要时各主管与管理处负责人签订《管理目标责任书》。

2﹑管理处实行定时值班制，改变工作作风，提高办事效率，向业主公布管理处常设（报修）电话，全方位聆听业主的声音。

3﹑制定切实可行的管理措施，推行“首问责任制”。

4﹑健全完善管理处规章制度，如管理处员工守则、岗位责任制、绩效考核制度、内部员工奖惩制度等。

5﹑月绩效考核工作尽量量化，建立激励机制和健全绩效考核制，根据员工工作表现、工作成绩、岗位技能等做到奖勤罚懒，激励先进、鞭策后进。

6﹑完善用人制度，竞争上岗，末位淘汰。真正为勤奋工作、表现出色、能力出众的员工提供发展的空间与机会。

7﹑加强内部员工队伍管理，建设高效团队，增强管理处员工的凝集力。

四﹑严格管理，提高管理水平和服务质量。

1﹑小区业主向政府物业主管部门有效投诉为零；向物业公司主管部门有效投诉为2%，投诉处理回访率100%。

2﹑小区业主对服务工作的满意率达90%以上。

3﹑急修及时，返工﹑返修率不高于2%。

4﹑治安﹑车辆﹑消防管理无重大管理责任事故发生。

5﹑房屋本体及设施、设备按计划保养，运行正常，无管理责任事故发生。

6﹑管理处拟由业主委员会成立社区文化活动小组，负责开展丰富多彩的社区活动；充分利用宣传栏出一些内容涉及物业管理法规、典型个案、报刊摘要等内容的板报。

7﹑本年度记录﹑资料保存完整，及时归档。

8﹑物业管理服务费收缴率达98%以上；物业管理报告每年度向业主公布一次。

五﹑加大培训力度，注重培训效果。

管理处挑选精兵强将，成立以主任为主的培训实施小组,对新入职及在职员工进行培训：

1.新入职培训

为新招员工提供的基本知识和基本操作技能的培训。培训的目的是使新员工了解公司的基本情况(如企业宗旨、企业精神、企业的历史、现状及发展趋势)，熟悉公司的各项规章制度(如考勤制度，奖惩制度、考核制度等)，掌握基本的服务知识(如职业思想、行为规范、语言规范、礼貌常识等)，掌握岗位工作的具体要求(如岗位责任制、业务技能、工作流程与要求、操作要领等)。通过职前培训可以使新招员工熟悉和适应新的工作环境并掌握必要的工作技能。

岗前培训内容：公司规章制度、《员工手册》、《员工礼仪规范》、公司的发展史、公司的规划、经营理念、公司的组织机构、员工职业道德、敬业精神、消防安全知识、物业管理基础知识等内容。

2.在职培训

培训内容：

1、××物业公司的各项规章制度

2、××公司的《员工手册》

3、企业发展、公司规划、公司理念、组织机构

4、各部门相关的专业知识

通过以上培训内容来加强员工队伍综合素质修养和提高综合管理能力。

六、提升××物业服务品牌，树优质服务新形象。

1、人力资源整合，根据管理处工作需要，适当将部分岗位职能合并，实现因才设岗，因才定岗的复合型人才管理机制。

2、客户服务：继续贯彻执行《员工手册》，注重规范员工服务礼仪、工作效率和服务质量，为顾客提供温馨、礼貌、热情、安全、舒适的优质服务。

3、设备设施维护：按机电运行和维修分工的原则，对小区所有的机电设施设备进行层层落实，做到物有所管、管有成效、保质增质。确保小区的供配电、给排水、水泵、消防等正常运行，做到周、月、季度保养有计划，有落实，杜绝发生重大安全责任事故。

4、清洁绿化管理：清洁绿化部门要发扬主人翁精神，增强责任心和使命感，形成团队凝聚力，落实主管追究主问制。另外要对清洁绿化加大监管力度，力争在此方面有较大的改观。

5、资料管理：严格按照档案管理规定。另外，拟想对业主资料、业委会资料进行较彻底的分类整理，做到目录清晰，检索方便，楼层各住户资料袋装化，实现规范化管理，同时制定完善资料的保密制度、借查等规章制度。

6、车辆管理：对进入小区的车辆进行严格管理，逐步实现业主车辆按固定车位停放；临时车辆采用临时收费管理；对需要保管的车辆采取保管措施，签订车辆保管合同，车主支付保管费。

7、安全、消防管理：加强对保安员应知应会、礼仪、管理技能、沟通技巧、应急突发事件的处理等的培训，完善标识系统，对外来人员（装修人员）进出识别登记、出租屋的登记、住户搬运、等管理工作，要求保安员对小区内的业主熟知度达80%左右。消防设施设备的检查由保安员进行检查，维修保养由维修工进行。

七、开展多种经营与措施

管理处将加大对欠款业主的催交力度,有选择地对顽固业户采取一定措施,每月统计,落实到人。另外，管理处将采取如下系列措施,开展多元化经济，努力创建“社区经济圈”，力争实现管理费收支平衡。bsp;

1、根据小区实际情况，管理处成立房屋出租中介服务中心和成立便民服务点，制定相关制度和有效措施，定人定岗，把业主委托代为出租的房屋及便民服务统一搞活管好。

2、利用广场地面资源，对在小区内合法、方便顾客为前提的摆点商家以临时占有使用场地的，适当收取一定费用。

3、节约管理成本，减少不必要的开支。严格控制办公用品的采购与支出。

4、修订管理处有偿服务标准，增加有偿服务项目。

八、其它工作。