集团公司资金管理制度
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集团公司资金管理制度范文第1篇
集团公司下属成员单位，在地域分布上，存在“点多面广”，目前，各成员单位资金分散，账户用途不明已经成为集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对资金的统一管理和筹划。围绕集团公司的战略目标对一定期内资金的取得和支付、各项收入和支出作出具体安排，缺乏准确的现金流程预算。难以做到资金流事前计划，事中控制、事后分析；及资金存量管理的合理性和有效性有待提高。
(二)资金管理制度的执行力不够完善
集团公司拥有大量成员单位，内部管理幅度很大，各成员单位的管理水平存在差异，于是各成员单位执行《货币资金内部管理制度》，《企业内部控制基本规范》等一系列规章制度就存在了差异；有些成员单位的领导片面追求效益最大化，没有切实了解资金管理的重要性，使得成员单位使用资金过于随意。
(三)成员单位的现金收支预算缺乏有效的掌控
全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，加强企业资金的预算控制和管理，对提高制度执行力，完善其管理职权、管理流程，确保资金安全和提高资金效益等都具有重大的意义。现金收支预算是资金管理的重中之重，以资金的收取为依据，相应的作出资金的支付。俗称“看菜吃饭”。当各成员单位支出大于收入，造成资金面的紧张，给集团公司造成拆东墙补西墙，使资金管理混乱无序。(四)资金管理监控机制不到位集团公司资金管理的薄弱环节重要在工程保修金、保证金回收这个环节上。由于工程保证金在竣工验收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工验收后2-5年才能回收，客观上造成了集团公司资金管理的难度，导致集团公司资金的沉淀。
二、企业资金管理的解决办法
(一)提高企业资金集中度
解决集团资金集中度不高问题应由集团公司的内部银行来付诸实施，在整个集团当中，必然会存在某一个时间节点部分单位资金存在结存，部分单位存在短缺，当各成员单位收付工程款时，应由内部银行统一结算，收付，调度。内部银行不应简单记账，对各成员单位的资金要了如指掌，当发现问题必须向集团高层提出报告，支付款项的顺序应当明确，特别是还贷周期，年度时间，春节支付农民工工资的资金控制尤为重要。各成员单位的开户银行只能支付一般的日常开销，杜绝各成员单位开户银行收付工程款。内部银行应有效运用集团的资金存量，积聚沉淀资金，变分散、闲散的资金为集中、统一的资金，实现规模经济，增强企业集团的内源融资能力具有重要意义
(二)有效执行资金管理制度
资金管理制度首先应从经营理念着手，集团应找准市场定位，实行资金全程监控。集团公司发挥自身优势，投标前应加强控制，科学合理的筛选投标项目，并做好全程监控。特别是一些需要垫资施工的投标项目，还应认真全面考虑垫资期限，利率水平和自身承受力以及对方企业的履约能力。应在充分调研后合理确定投标价，这样即保证了不盲目投标，消除完工后垫资款可能变成拖欠款的因素，也能保证工程款按期计量支付，各项保函保证金的及时回收，从而保证资金流的良性循环。建立资金网络管理信息平台，规范资金支付的科学性、程序性。随着集团公司综合管理信息系统的建立和运用，计算机网上综合管理信息系统将集团公司的工程款收入与分包工程款，材料款等款项支付纳入了计算机统一的信息平台上操作。同时规范了集团公司各项资金支付的审核、审批流程，明确公司各项经营者的管理权限。由于异地成员单位项目与本地成员单位的项目实行同样的审批程序和标准。因此集团公司能对各成员单位的合同审批、兑现审计、结算审计进行有效监控，保证了资金的合理使用，提高了资金使用效率。各成员单位应依托几支与集团公司长期合作有实力的分包队伍进行招标必选，充分利用分包队伍的资金和人员将一些总包合同中约定的垫资压力转嫁给分包队伍使项目资金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市场而出现的风险。各成员单位严格按照集团公司的要求每月编制付款计划上报公司流转审批同时对在建项目实行以收定支,切块使用的原则将分包款及材料款等资金的支付通过公司综合管理信息系统网上审批平台进行审批。对于在建项目资金短缺时必须提出借款申请填写《临时用款申请报告》,在得到成员单位及集团公司二级审批同意后才能办理借款,同时承担该笔借款的使用利息。在严格执行工程款支付审批制度外,成员单位在控制付款流转中充分考虑到分包商与材料商的资金压力采取先急后缓，先分包商再材料商的原则操作尽量缩短网上办理流程的时间,起到了雪中送炭和合作共赢的效果。开设和管理银行账户的规范要求。根据《货币资金内部控制管理制度》的规定，集团公司及各成员单位开设银行账户必须经集团公司分管领导同意。银行账户开设必须执行双印签制度（有单位印签、有企业领导印签），集团公司对各基层单位银行账户开立和使用、是否及时清理等，开展定期、不定期以及专项情况的检查，发现问题及时加以处理，以进一步完善制度建设，促进资金管理制度化、规范化，提高公司对资金的监控力度。
(三)加强预算控制，集中资金管理，增强资金的安全性
成员单位预算费用的控制，按照公司董事会批准的年度预算进行管理，所有费用管理均纳入公司综合管理信息系统网上费用报销审批流程执行。特别是异地成员单位的业务招待费及机票均须通过成员单位及集团公司领导面批和网上审批两项程序控制，便于集团公司对异地成员单位全面预算进行动态监督和检查。通过实施预算管理，杜绝了账外资金和账外银行账户的出现。对施工企业来说，工程项目是利润的主要来源，工程项目资金管理就是要保证施工生产能按计划进行，项目资金运行状况在一定程度上是项目部经济运行质量的体现。因此，集团公司实行以工程项目为单位，落实项目、成员单位和集团公司年度预算的编制与审核，资金预算管理纳入公司综合管理信息系统，网上审批流程把资金收款与支付的职能分解落实到每一个工程项目，责任到人。同时，预算费用的控制按照公司董事会批准的年度预算进行管控，所有费用管理均纳入集团公司综合管理信息系统网上费用报销投资理财审批流程执行，便于公司对全面预算管理进行动态监督和检查。企业资金的实施预算管理，同时也杜绝了账外资金和账外银行账户等情况的出现。为保持公司资金运行正常，集团公司领导应特别重视资金预算计划管理及预算执行情况的控制和分析。具体工作中，对工程项目的收付款工作，在掌握情况的前提下按旬编排计划、按周编制项目收付款报表，及时反映资金动态信息；在严格执行集团公司资金管理制度方面，体现出公司资金管理的基础工作比较实；在抓好竣工项目销项，催讨拖欠款工作中，集团公司领导、相关条线应经常到成员单位了解情况、指导工作，确保该部分被拖欠的资金及时收回。
(四)有效监督资金管理工作
资金管理工作中，应重点监督拖欠款的清理回收情况。资金的使用情况，分包队伍资金结算情况，采购资金的支付情况，通过监察加快资金流动，促进资金回笼，保证企业的资金安全。在费用支出中，应重点检测了制度落实情况和违规操作问题，真正做到合理开支，勤俭建企。应规范保修金台账的建立和工程回访保修的制度，减少了修理的损失浪费和推萎，保证到期足额回收保修金及保证金。集团公司内部各成员单位因其所处地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，就容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。所以加强以资金管理为中心的监管对提高集团公司的整体管理及提升凝聚力具有重要意义。另外提高财务各层次人员的素质，高层次的财务人员应减少决策失误，资金管理是运用现代化管理手段、银行结算手段、信息技术的综合运用，需要具备财务、金融、信息处理等知识的复合型人才。应实行提高和引进并举的人才策略，大胆引进和聘用金融、证券和法律等专业管理人才，增强经营决策的专业化和理性化程度，减少决策失误。财务人员必须持证上岗，必须严格遵照法律要求的规费操作，并适时进行培训，接受集团公司对各成员单位不定期的“飞行检查”。集团公司检查的结果告之相关主管部门。
三、结束语
集团公司资金管理制度范文第2篇
关键词：集团公司；资金管理
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、集团公司资金管理目前存在的问题
（一）不重视资金预算管理，风险较大
虽然目前许多的集团公司已建立了全面预算制度，但较多企业的预算编制侧重于对经营成果的预测和估计，对现金流量预算编制情况普遍较差，对集团公司未来一段时间内总体现金的收支情况和持有量缺乏统一的筹划和控制，从而容易导致现金流量不平衡，支付能力不足。
（二）资金分散管理，使用效率不高
集团公司下属控股或全资子公司普遍存在资金分散管理的问题。一是子公司开设多个银行账户，资金管理分散；二是集团公司对子公司资金管理缺乏统一的管理模式，管理形式松散，导致各子公司之间的流动资金处于分散状态，既不利于集团公司进行统筹规划，又导致子公司之间内部资金不能相互补充、相互调剂，导致集团公司整体银行贷款及财务费用水平居高不下。
（三）资金监管不力，存在安全性风险
目前集团公司对资金的监管普遍存在问题。一是集团公司缺乏资金管理相关制度文件对子公司资金实施有效的监控，未建立和完善资金支付审批流程管理，导致子公司资金使用具有较大随意性，而集团公司无法对下属公司资金运行状况进行监督和控制，存在较大风险；二是子公司经营者和财务人员对现金存放、网银支付以及资金管理漏洞等方面缺少资金安全意识教育。三是对公司资金的回收能力、转流能力以及变现能力缺少实时监控，未建立资金成本意识。
二、集团公司加强资金管理的必要性
（一）提高集团公司对资金的监管力。集团公司下属子公司层级较大，各子公司企业文化和经营目标存在不同程度的差异，通过集团公司加强资金集中管理，实时掌握子公司资金存量和流量，监控经营活动中的大额资金支付，既有利于保障资金安全，防范风险；又有利于集团内部形成统一的经营目标，树立资金成本意识。
（二）提高资金利用效率，降低经营成本。集团公司下属子公司经营状况和经营业务不同，对资金需求程序也不同，在经营过程中，时常出现部分子公司资金短缺而向银行借贷，同时部分子公司却有大量资金闲置。通过集团公司加强资金集中管理，使内部资金在短缺公司与结余公司之间进行合理调配，既有利于盘活下属企业闲置资金，又有利于降低集团公司整体经营成本。
三、改进集团公司资金管理的建议
（一）统一思想，建立资金集中管理制度
集团公司与下属子公司之间要统一思想，正确理解和推动资金管理工作上来，充分认识集团公司资金集中能发挥资金聚集的优势，提高资金的使用效率，降低财务风险。在充分认识重要性和必要性的基础上，集团公司建立和完善与改革发展目标相一致的资金管理制度，对子公司资金进行统一的管理和控制，通过制度的建立和执行来约束经营行为，管控财务风险，有力的保证资金的安全、科学、高效使用。
（二）预算管理，设立资金收支计划
集团层面将预期未来收益、投资计划、支付计划等，以数量化形式加以表达，建立现金流量预算体系，预测未来现金收支的状况，以周、月、季、半年及一年为期，建立滚动式现金流量预算，把握集团整体货币资金最佳持有量，避免资金的闲置和短缺。
集团要求分、子公司、职能部门根据公司整体预算编制年度资金计划；每月按上、中、下旬编制划入划出用款计划。集团通过汇总资金计划，了解分、子公司用款情况，同时也能预测集团未来一段时间的资金余缺状况，提前做好资金安排和调度，再区分资金用途，按照轻重缓急，采取不同的控制和管理手段，进行筹资方案或投资方案设计调度和使用资金。
（三）创新管理，推行资金集中管理模式
统一银行账户管理。集团应对下属公司的原有银行账户进行清理，所有银行账户由集团进行集中管理，下属分、子公司如无特殊情况外，一般仅保留基本账户和纳税专户。由集团根据总体筹资战略需要，综合考虑金融机构实力和服务水平，选定的合作银行开户，开通网上银行，纳入资金集中管理平台。
集中回款管理。由集团根据下属企业收入、支出情况核定一定数额的营运资金，超出定额部分，由银行定期自动从下属企业银行账户中划入集团母公司账户。如果企业发生对外支付的金额超出核定的营运资金，分子公司可向集团提出资金下拨申请，经集团审批后划入企业账户后对外支付。通过对集团下属企业的大额资金的实时监控，有效地控制企业的资金风险。
建立“资金池”，成立结算中心。在各分子公司推行“网上银行”，统筹调度资金，在集团内部建立“资金池”、成立内部结算中心、形成资金集中管理模式。
内部结算中心定位于非独立核算、非盈利主体。其主要职责集银行金融管理和集团资金管理于一身，对外具有金融管理职能，积极拓宽融资渠道，提高集团融资规模，保障集团整体发展对资金的需求；对内具有资金管理职能，负责集团公司资金的归集、调拨、筹资、投资等，如：制定资金集中管理的工作流程，负责下属公司资金集中和拨付等结算工作，监控集团下属企业的资金流动情况，审查、汇总集团下属资金收支预算，预测资金需求，保持资金供需平衡等。通过对资金的统一管理，统一调度，实现资金合理搭配，防止资金沉淀，加速资金周转，为集团下属各公司正常运营提供资金保障。
（四）加强监管，实行资金日常风险管理
加强资金日常管控也是资金管理重要一环。本文所指的资金日常管理包括三个方面：
其一是严把审批程序关。对分、子公司日常经营性资金实行自主管理，总量控制；对投资性资金实行专项资金审批，专款专用；对具有预付款、代垫款性质的资金，集团应严格控制审批流程，控制资金成本。
集团公司资金管理制度范文第3篇
【关键词】管理制度 约束机制 财务管理 集中管理 风险管理 信息化管理
一、集团公司产权关系
集团公司是以产权关系为纽带,由众多企业法人共同组成的联合体。当一个公司持有另一个公司的股份时,前者即为母公司,后者为子公司。子公司中母公司持股达到100%时称为全资子公司,持股在50%以上时为控股子公司,低于50%但股份在各个股东中最大时(如40:30:30)时称相对控股子公司。母公司与子公司在法律地位上都是独立的企业法人,可以独立的参与外部的经营活动。在两者的关系上,母公司可以控制子公司的经营方针,甚至对其具体的经营和交易活动作出指示。
二、建立现代企业财务管理制度
集团公司财务管理有三个层次,即母公司内部财务管理,母子公司之间的财务管理和子公司内部的财务管理。以母公司财务管理制度为核心实施集团公司的财务管理。
集团母公司在建立以产权管理为主的现代企业财务管理制度过程中,应健全法制建设,以《会计法》及企业会计准则、制度及财经法律、法规,结合企业实际情况,适当拓宽管理面,制订各项规章制度。
(一)资本金管理制度
在现代母予公司体制下,最直接、最真实体现母子公司以产权为纽带这一根本特性的就是企业资本金管理运作情况。加强资本金管理,是建立以产权管理为主现代企业财务管理的核心内容。
1.坚持资本金管理,提高投资回报率;
2.抓好资本金基础管理;
3.建立资本金投资营运管理制度。
(二)资金管理制度
资金管理制度包括企业资金的筹资、融资和有效使用问题。搞好企业资金管理工作是为改进企业经营,提高积极效益服务的。在现代母子公司体制下,母子公司之间的资金管理制度主要是通过母公司对子公司提供的现金流量表进行考核,如经营现金流入与流出之比,经营现金净额与净利润之比,等等。
(三)资产管理制度
资产管理是企业财务管理的一个重要内容,在现代母子公司体制下,由于母子公司均是具有法人地位的法人实体与市场竞争主体,子公司享有法人财产权。因此,母公司在资产管理方面侧重于对子公司资产的安全性、流动性、赢利性进行考核,以防止国有资产流失。
(四)企业对外投资管理制度
子公司作为法人实体与市场竞争主体,享有法人财产权,对外投资是其追求企业利润最大化的重要途径之,也是其经营管理的重要内容。母公司对子公司的对外投资管理主要是对投资额度、效益、风险等因素综合性考虑,实行审批制度,由董事会讨论决定。
三、完善集团内部治理结构
为使财务集中管理更有效果,必须有一个完善的企业总部。企业总部的功能主要体现在公司董事会。高效的运作机制与企业良好的治理结构是密切联系的。
集团公司要加强对子公司的财务集中管理,首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度,充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成,从现代企业制度发展的经验看,只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入,专业化的象征是专业委员会的形成与运作。
四、健全集团内部财务约束机制
健全内部财务约束机制的目的是为了促使资金管理者合理使用财权,有效行使财务功能,优化资金投向和资本结构,增强财务运行的有序性和有效性,提高资金使用效率。健全内部财务约束机制主要从以下三个方面着手:
(一)内部财务管理的约束
集团内部一般均是独立法人,组织结构复杂,利益主体多元化。在这种情况下,如果不加强制度的规范性约束,集团会陷入无序的状态。集团内部财务管理制度的建市要以集团公司为中心,以集团公司的利益目标为制度的出发点和归宿点。
(二)财务管理目标的约束
集团公司应根据外部环境和自身状况确定集团主体财务管理目标,设计出一套体现目标的指标体系,包括偿债能力指标、营运能力指标和盈利能力指标。目标一经确立,财务管理工作就要围绕目标的实现而开展,因而对财务管理工作有约束作用。集团公司整体财务目标必须进一步分解落实到各子公司,各子公司应根据分解到自己头上的目标,结合实际情况将目标进一步细化,得出一个个明细目标。
(三)财务预算的约束
与目标约束不同,预算约束的针对性更强,它是依据财务目标编制而成,因此,预算的执行过程就是财务管理目标的实现过程。母公司根据集团发展规划,提出一定时期内的总目标,并将各项指标分解下达给各子公司。由于指标的明细和可操作性,所以在预算的作用下,母公司对子公司的约束作用更加突出。
五、实现集团财务的集中管理
(一)资金集中管理
资金是企业的血液,资金流转的起点和终点都是现金,其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此,现金管理是财务管理的中心,如何把母子公司分散的现金集中起来,降低现金的持有水平,保证集团重点项目的资金需要,发挥资金利用的最大的效果是集团财务管理面临的重要问题。
1.资金集中管理方式。现阶段,有的集团实行内部银行或“结算中心制”,它以母公司名义在银行开立基本结算户,再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户,由总户控制各子公司分户,在子公司看来,结算中心就是银行,资金往来借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。这种方法较适用于同城的母子公司。随着网络技术手段和财务信息化发展,通过先进的网络技术,使得无论是同城母子公司或者是异地母子公司,实施资金集中管理变成现实。
2.筹资管理。母公司在现金预测基础上,研究集团资金来源的构成方式,选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合,并与集团的综合偿债能力相适应,不能盲目举债,增加筹资风险。
(二)全面预算管理
母公司对子公司财务的集权管理还体现在,母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划,提出一定时期内的总目标,据以编制公司的长期规划和年度规划,并将各项指标分解下达给各子公司。预算一经确定,子公司在生产经营及相关的
各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经济活动。
六、结束语
集团公司资金管理制度范文第4篇
[关键词]大型集团公司 集中式资金管理 问题 对策
集中式资金管理是现代企业管理发展的趋势,是以资金管理适度集权与分权有机结合为基本原则,突出了资金管理在集团公司管理中的地位,丰富了资金。现在集团企业越来越向大型化发展,以核心企业为中心通过参股、控股、融资等多种纽带形成了多层次的内部组织结构,由此形成生产能力和技术能力极强的企业联合。在集团内部如何把握好集权与分权的度成为问题的焦点。我们应该认真研究集团公司资金管理运行中存在的普遍问题,制定解决集团公司资金管理运行中普遍问题的对策。
一、集团公司资金管理中存在的普遍问题
随着企业的进一步扩张,实现集团公司资金集中管理,发挥集团资金整体优势已迫在眉睫。由于集团公司在资金管理过程中存在着诸多问题,财务风险也日益显露。具体表现为“虚”(财务预算管理)、“散”(资金结算管理)、“弱”(监督考核环节、管理方式)、“低”(效率)“缺”(建立健全的预算管理制度缺失)等方面。
1.集团公司各自作战,整体资金成本过高。资金运行中,母、子公司相互独立,都要向银行贷款,支付贷款利息,资金的余缺调剂无法开展,资金成本较高。
2.对资金运作过程监控不力。子公司资金运用中,通常由于局部利益等原因,发生投资盲目等现象。母公司对各子公司资金使用情况不能有效监控,使投资失误越来越多。事前没有必要的监控制,事后审计监督不过是走过场而已,缺乏可行的考核办法。
3.由于资金散乱,分散经营,造成了使用效率低下。资金分散是集团公司资金集中管理的突出的问题,它使企业信用和盈利能力低下。重要表现为:资金严重沉淀,库存比例据高不下;欠款居高不下,流动周转缓慢;资金不断减少对子公司资金管理失控,多头开设账户。
4.管理手段落后,财务报表失真。
5.经营决策没有依据,有时靠拍脑袋,主要原因是企业没有建立健全预算管理制度。不少企业表面上是有预算制度,但预算并不是企业组织生产经营活动的依据,随意更改,编制不科学,实际是一种应付上级的摆设。
二、集团公司资金管理应该采取的对策
对于以上存在的问题,解决办法是对集团资金进行集中计划、集中控制、集中筹措,进行资金集中管理。资金集中管理是集团母公司对子公司实行监控的一种重要手段。集团公司在资金集中管理的同时,也要解决好母、子公司的利益关系,集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合,将集中管理与适度放权相结合,充分发挥资金的最佳效用。
1.硬化财务规章制度,减少人为因素影响,通过运用计算机技术实现高效有序的信息化管理。
2.母公司应该赋予子公司适度资金自主管理权限。子公司应有的自主管理权:一是要下放部分采购权。二是要日常资金收会调度管理权。三是与生产经营权相匹配的筹资权。子公司拥有生产经营自,是独立法人。在资金日常管理方面,子公司应该拥有的自主管理权限是:一是与自主生产经营权相匹配的筹融资权。二是限额内的投资权。三是日常资金收付调度管理权。四是部分采购自。
3.建立健全资金集中式管理有效的监控体系,其主要方式为:一是完善和强化内控制度。建立完善有效的具有自我控制、自我调节功能的内控制度,以适应集团管理层次增多,管理跨度加大,充分发挥资金集中管理的作用。二是加强现金漫画流量分析预测。 现代企业资金管理指导思想是“以现金流量为中心,以资金监控为重点”,要在这一指导思想的统领下,保证企业的支付能力,确保现金流量的平衡。三是推行全面资金预算管理,保证资金的有序流动。四是采用多种审计监督方式,确保所有者权益不受损害。主动接受国务院派出的监事会的检查,大力加强内部审计监督,并聘请境内、外会计事务所进行审计。通过审计控制,约束子公司在资金使用和运作中的行为,监督子公司资金管理的执行情况。
4.明确集中管理下的母公司资金管理权限。集团母公司实行集中式资金管理的内容包括:信贷集中管理;收益分配集中管理;完善结算中心制度,使子公司资金的出入处于母公司的严密监管下;重大资金投向集中管理;银行账户集中管理。
5.成立资金结算中心。资金结算中心是一个承担资金的监管和运作的部门,是一个独立运行的职能机构。资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身,通过“结算管理”与“信贷管理”做好企业资金的调剂工作。资金结算中心的主要职能是统一管理、规划、调剂集团公司及所属单位的资金。资金结算中心从资金控制力度上可以分为三个层次账户限额管理、收支两条线管理和集中结算管理。在实际的业务中,这这些模式可能互有交叉。集中结算这种模式取消了内部结算单位的所有银行账户,内部结算单位只能在资金结算中心开设内部账户,所有的内部、外部结算均由资金结算中心代为办理。
总之,随着企业的进一步扩张,实现集团公司资金集中管理是现代企业管理发展的趋势,发挥集团资金整体优势已迫在眉睫。我们必须积极采取硬化财务规章制度、赋予子公司适度资金管理权限、建立健全资金集中式管理有效的监控体系、明确集中管理下的母公司资金管理权限、成立承担资金的监管和运作的部门即资金结算中心等对策。同时,要认真研究集团公司资金管理运行中存在的普遍问题,制定解决集团公司资金管理运行中普遍问题的对策。
参考文献:
[1]王国兴.浅谈企业固定资产的管理[J].山西广播电视大学学报,2009,(2).
集团公司资金管理制度范文第5篇
关键词：资金管理 模式创新 转型升级
巨化集团公司，创建于1958年5月，是国家特大型化工企业。2011年以来，公司在实行资金管理“四个统一”（即统一开户管理、统一外部存量限额管理、统一商业汇票管理、统一外部融资管理）的基础上，进一步研究资金集中管理的方法和手段。以开通“银企互联”系统为突破，以全面实施“收支两条线”管理为核心，以“一个中心、两个资金池”建设为抓手，以“商业汇票管理规范化”为补充，不断创新资金管理模式，强化资金集中管控力度。不仅为企业实施战略发展目标提供了资金保障，而且发挥出资金集中管理优势，为低成本、多渠道筹融资争取了更大的运筹空间，大幅降低了公司财务费用。
一、以“银企互联”为突破，实现资金集中管控的技术创新
2011年4月，集团公司正式启动“银企互联”项目，“银企互联”系统的开通，对提升资金集中管理有五方面的促进：
第一，做到收入资金实时归集：即银行可以将各单位资金实时归集到集团公司总账户，通过实时归集，实现193个账户的“零存量”运行。第二，做到支出资金零余额支付：各单位日常支出实行日间透支，日终清算补充方式。只要各单位在财务结算中心有存款，在预算的前提下即使外部银行账户没有资金也可以对外支付，日终由系统自动清算补平。第三，做到资金实时监控：财务结算中心可以通过银企互联系统对各单位账户进行动态监控，及时掌握各分、子公司的资金运行情况。第四，做到系统自动对账：银企互联系统可实现银企自动对账，同时财务人员也可主动向银行查询账户对账信息文件。第五，做到资金安全更有保障：每笔资金支付需经过三级（子公司两级、集团公司一级）审核才能实现，各级审核都设有操作员密码。信息公司设专人负责网络安全，比原先采用的网银系统更加安全。
银企互联系统的开通，标志着公司资金集中管理工作取得了突破性成果，实现了资金集中管控的技术创新和资金管理办法的重大转型。
二、以“一个中心、两个资金池”建设为核心，实现资金集中管控的模式创新
根据集团公司所辖单位较多和资金分布结构复杂的实际情况，我们积极探索“一个中心、两个资金池”资金管理模式，拓展资金集中管理范围。具体的做法如下：
1.对纳入收支两条线管理的单位资金，由财务结算中心统筹进行资金调度管理
目前，集团公司对合并报表范围内（除上市公司以外）的全资、控股单位，已全部纳入收支两条线管理。公司规定对纳入收支两条线管理范围的单位，所有资金必须按规定及时归集到财务结算中心，并由“中心”对资金进行统一管理和调度。
2.对不能纳入收支两条线管理的单位资金，采取“本币资金池”模式进行监督管理
这部份资金主要包括上市子公司、参股（并受托管理）单位资金，公司住房办、公司保险服务中心管理的资金等，因政策原因，这部分资金暂时还不能纳入收支两条线管理。因此，集团公司采取了“本币资金池”模式进行监督管理。对于该资金池的资金采取相对分权的管理模式，资金不进行划转，而是借助银行现金管理系统，掌握存量信息，增强对各单位资金流量和流向的监控。
3.对开展进出口业务且留有外币余额的单位资金，由集团公司建立“外币资金池”进行统筹管理
目前集团公司下属有部分单位从事进出口业务，并具有一定量的外币存量规模，为合理运用这部分外币资源，集团公司争取了“外币资金池”管理政策。境内企业“外币资金池”的建立，在有效解决了外币资金集中管理的同时，也解决了各单位外币资金“此存彼贷”的问题。
三、建立商业汇票收支“全过程信息化”系统，实现商业汇票规范管理的流程创新
商业汇票运行涉及产品销售、原材料采购、工程建设等多个领域的资金收支活动，商业汇票业务与外部商业环境、市场供需密切相关。实物商业汇票在企业营销和财务各环节交接频繁，且占资金流量50%左右。为加强商业汇票集中管理，堵塞漏洞，防范风险，集团公司专门开发了一套汇票管理信息系统，从销售回笼到采购支付环节的实物汇票交接，全过程实行信息化管理，规范票据操作流程。
第一，规范销售回笼和采购支付环节的实物汇票交接管理，从汇票收取源头上强调背书信息，实行信息网络管理，汇票收支平台延伸到营销系统的销售部门和供应采购部门。第二，针对集团公司区域营销网点的建立，建立了区域营销网点汇票管理制度，通过信息平台规范异地汇票回笼管理。第三，规范汇票上交、入库、领用、支付操作流程，为方便领用，分别建立了集团公司集中票据池和单位自用票据池。
通过商业汇票管理的规范化建设，在集团公司范围建立了供应、销售、财务一体化管理，切实加强了实物汇票流转风险的管控。通过汇票管理系统与银企互联系统的并轨运行，将集团公司现金流和汇票流全部纳入预算管理，达到现金流和汇票流“双流合一”，实现了集团公司资金流的全面集中管理，有利于保证资金安全，防范资金风险。
四、突出制度建设，规范资金运作，实现资金管控的制度创新
本着管理制度化、制度流程化、流程信息化的管理理念，集团公司近年来先后完善出台了《担保管理办法》、《资金管理办法》、《商业汇票管理办法》、《对外大额及特殊事项资金使用管理办法》以及《银企互联业务管理办法》等多项资金管理办法，努力将权力纳入制度的笼子。
1.强化融资担保统一管理，防范资金风险
目前，集团公司对融资担保管控概括起来实行的是“三大融资平台”加“一控四统一”的管理模式。
“三大融资平台”：即集团公司、上市公司、资产质量较优的独立子公司。上市公司利用平台优势侧重股权融资；集团公司利用资产合并优势侧重债券融资；集团下属子公司利用集团担保及资源配套优势侧重向银行融资。通过这样的分工，既有利于充分发挥各自融资平台优势，筹集到宝贵的资金支持，同时也较好地避免了各个主体间产生矛盾，有利于集团负债结构的整体平衡与负债率安全控制。
“一控四统一”：一控即预算总量控制，四统一是指统一授信、统一谈判、统一审批、统一备案。
三大融资平台体系加一控四统一管理模式是集团公司资金管理多年来的实践提炼，是一个双赢的选择。这种统借统贷的模式从集团层面来说是有效集中资源，增强了谈判议价能力（如五家银行给予利率下浮10%优惠）；从二级单位来说减轻了融资压力，降低了融资成本。
2.制定商业汇票管理新规定，堵塞管理漏洞
为加强内部商业汇票开具、取得、使用的管控，集团公司重新制定了商业汇票管理制度。新制度对汇票定价、汇票真伪辨别、汇票理财和内部汇票借贷、贴现、结算等进行了规范。
（1）收取不同质量银行承兑汇票执行不同定价；（2）明确银行承兑汇票真伪辨别的责；（3）完善内部汇票借贷、贴现、结算比例等管理条款；（4）拓展汇票理财业务。
3.规范大额及特殊资金支付管理，强化资金管控
针对大额资金使用的“大额”和特殊事项资金使用的“特殊”，根据财政部《企业内部控制基本规范》以及集团公司《健全完善法人治理机制，贯彻落实“三重一大”事项集体决策制度》的精神，从决策、审批、支付等各流程均作了明确规定，最终达到强化资金管控、防范资金风险和健全内部控制的目的。
五、组建财务公司，实现产融互动发展的平台创新
2013年巨化集团公司立足集团战略、加快产融结合、服务产业发展，在集团公司领导的带领下，通过财务团队的积极努力，巨化集团财务有限责任公司于2013年7月获得了中国银监会筹建批复。
通过半年多时间的筹备，2014年3月“巨化集团财务有限责任公司”正式启动运营，财务公司将充分发挥资金引领、资产管理、资本支撑的功能优势，围绕做优息差业务（存、贷款）、做精价差业务（投资管理）、做大费差业务（中间业务）、做细风险管理，持续创新业务发展模式，提高管理水平，提升盈利能力，努力把财务公司打造成集团公司的“资金集约管理中心、综合金融产品服务中心、战略协同和金融价值创造中心”。
财务公司的成立是巨化发展史上具有“里程碑”意义的事件，是资金管理模式的重大创新。财务公司作为非银行金融机构，将有效发挥金融驱动作用，促进产融结合，增强核心产业竞争力，对巨化未来发展意义重大。
六、取得的管理成效
巨化集团公司经过长期的探索和总结，构建出以“银企直联”系统为平台，以“一个中心、两个资金池”为核心，以制度化建设为重点，以统一融资担保管理为保障，以财务信息化为支撑的“五位一体”资金管理模式，在集团公司内部构建了便捷、高效、集约的资金管控系统。该系统在盘活存量资金、加快资金周转、提升融资议价能力、发挥公司整体资金优势和助推企业转型升级方面，取得了显著的成效。具体表现在：
1.集团公司对分、子公司的管控能力进一步提升
通过资金管控系统，集团公司能随时掌握各分、子公司的真实经营状况，能对各分、子公司资金使用进行监督和管控，从而有效防范经营风险。
2.盘活了存量资金，加快了资金周转，提升了效益
通过对现金流和汇票流全面集中管理，全年约可盘活回笼汇票70多亿元，同时由于实行二级单位在外部银行账户存款“零余额”管理，资金集中流量明显增加，通过归集资金的内部调剂，每年降低财务成本近8000万元。
3.集团公司对外融资议价能力显著增强
基于目前集团公司良好的负债结构和资金调配能力，巨化集团公司在资本市场树立了较好的信誉与影响力，融资议价能力明显提高，目前已有5家商业银行提出贷款利率下浮10%的优惠，另有多家银行下浮优惠也在沟通中。
4.资金整合能力增强，企业抗风险能力提高
通过近三年的资金管控，集团公司整体资金调度能力显著提高，即使面对2011年以来国家持续从紧的货币政策（6次上调存款准备金率、3次加息），集团公司整体资金链仍然相对宽松，资产负债率从2009年末的69.98%降至2013年末的55%，资金有效集中是一个重要助力。
七、总结
对于一个成熟期的企业集团，有一套符合自已生产经营管理要求的资金管理模式尤为重要，因为资金集中管理是风险管控的主要内容之一，也是风险管控的重要举措。在我们推行资金管控系统过程中，深深体会到领导重视是推行资金集中管控的前提，资金集中管理不可避免会触及个别下属单位的经济利益，集团公司各级领导的决心与二级单位的支持是推进资金集中管理的先决条件。其次，资金集中管理涉及面广、力度大，不可能一蹴而就，需要整体安排，分步实施，逐步推进。
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