地产公司绩效管理制度

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇地产公司绩效管理制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

地产公司绩效管理制度范文第1篇

房地产企业作为资金密集型行业对人才的综合素质要求越来越高,千百家企业皆以各自招数吸纳人才蓄劲,人才的流动与竞争、危机摆在面前,绩效考核已愈来愈成为一个热点话题。对一个组织来说,完善的绩效管理有助于组织和员工个体实现双赢。本文以T公司为样本,利用先进的绩效管理学理论——BSC(平衡计分卡)对该企业绩效考核体系进行设计,打破了传统企业只注重财务指标的业绩管理方法、只注重衡量过去发生的工作结果,而忽视组织前瞻性的投资,通过该体系的设计使各部门以及员工在全方位的考核视角下关注企业长远发展,有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动,利于员工的学习成长和核心能力的培养,实现企业长远发展的目的。

二、绩效管理的一般理论及其发展概况

绩效管理是指为了实现企业长期目标,根据特定的目的、程序,按照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,对组织内部成员个体或分支群体的具体工作行为、工作气象面貌、已经实现的劳动成果、以及综合素质的全面监测、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断挖掘其潜力、改善内部的成员及分支群体的工作面貌及状态,不断地科学合理的提升组织整体工作效率以及效益的过程。绩效管理的发展主要与人力资源管理的发展密切结合。人力资源管理的理论发源于西方发达国家,它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。随着日益增强的竞争氛围和知识经济时代的兴起,全球企业界对人力资源管理越来越关注,人力资源的管理逐渐从以前传统的管理模式蜕变,走向以评估考核为基础的能力主义管理路线。

三、公司绩效管理的原状及存在的问题

(一)T公司现状

2011年以前T公司的绩效管理重点在于突出业绩导向,引导员工以追求公司经济效益最大化为第一要务,在一定程度上忽视了长效管理。随着国家对房地产行业宏观调控的开始,公司的长远科学发展被提上重要的日程。2011年上半年政府对房地产市场的调控力度加大,西安房地产市场开始萎缩,该公司深受宏观调控的影响。公司开始调整战略,以开拓市场为导向,公司领导开始关注企业的长期发展,认为必须适时引进一种先进的管理工具。在考察比较之后,决定引入BSC项目。2011年初,公司组建BSC管理项目小组,开始建立绩效考核体系和战略管理体系。T公司目前的绩效管理体系是参照T股份公司的目标考核办法执行的。在设置时遵循的原则是:突出业绩导向,引导销售员工以追求公司经济效益最大化为第一要务；责任权利对应,建立一级监督一级、一级对一级负责的责任制；对于考核对象,按照其不同职能部门,以及不同职务岗位的特点,分别确定考核内容和考核方法。

(二)T公司绩效管理存在的主要问题

1、T公司与平级公司间协同效率较低

2、公司内部部分员工推诿工作

3、部分员工钻绩效管理制度漏洞

4、员工对绩效管理考核满意度不高

5、部分员工工作绩效较低

(三)T公司绩效管理制度问题分析

1、平级公司之间职能不清

2、岗位设置没有与公司发展战略结合

3、个别基础管理业务流程没有标准化

4、绩效考核制度没有得到员工认可

5、缺乏系统的人力资源管理制度

四、基于平衡计分卡的公司绩效管理体系优化设计

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡,其评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相联,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。T公司为了解决绩效低下等一系列问题,确立了将员工工作与公司发展战略相结合的绩效体系优化方向,进一步明确责权利,提升公司整理运营效率。

(一)公司架构优化

由于组织架构调整涉及到公司总经理办公室成员管理权限的重新划分；主管营销策划的副总经理、销售部销售总监(销售部经理)、销售秘书岗、行政人事部综合文秘岗岗位新设等敏感问题,因此在组织架构调整前必须进行充分的分析,了解实行组织架构调整的难度及可行性。因为目前实施组织架构调整工作还存在着人力资源、总公司编制、相关人员安置等现实问题,因此T公司进行组织架构调整考虑分步进行,首先进行相关岗位的设置对人力编制进行合理调配,尽快对关系到公司业务发展的营销策划副总岗位优先配置人员；其他的空缺岗位可以根据工作重要程度和公司人力编制情况由行政人事部进行调整。为了减轻主管销售副总报告的工作压力,有利于不同项目之间的咨询调配,在销售副总和各销售项目之间增设销售部经理,由销售经理完成各项目日常销售业务的监督、协调等事务性工作。为了更加符合公司发展战略,将营销策划部撤销,重新成立品牌推广部,涵盖原来营销策划部的部分职责,新增了新业务的拓展和创新等品牌推广的新职能。新成立市场信息部,主要负责市场信息获取采集、研究管理,为公司领导及其他部门提供全面完善的市场信息。为了便于营销策划部门与销售一线之间的沟通、协调,更好的体现营销策划为项目销售服务的目标,增设副总经理岗位,主管营销策划部、市场信息部与销售服务部,一方面使营销策划部有专人负责进行决策,提高了决策效率；另一方面也减轻了总经理的工作负担,使其将主要精力放在公司的各个项目同总公司协调,以及公司内部的人力资源管理、财务管理上。

(二)岗位评价体系优化

1、内容优化。对被评估岗位主要分四部分要素内容进行评价:

(1)责任因素:主要包含销售任务责任、成本控制责任、指导监督责任、内外部协调责任、工作结果责任、组织人事责任、法律上的责任、决策的层次；

(2)知识技能因素:最低学历要求、知识多样性、工作复杂性、管理能力、综合能力；

(3)努力程度因素:工作压力、精力集中程度、创新与开拓、工作均衡性；

(4)工作环境因素:工作时间特征、环境舒适性。岗位评价主要考虑的评价因素就是销售任务达成因素和管理责任因素,因此负有管理责任的管理层的岗位评价分值较高,也显示了管理层在整个公司的业务发展中具有重要的作用,尤其是销售一线的中层管理者—销售部经理,既肩负着在控制费用成本前提下圆满完成公司销售任务的重任,同时也具有指导和培养公司核心人才梯队的职责。

2、流程优化。在进行岗位评估时,参照以下的流程:步骤一、梳理岗位职责,明确岗位说明书:清晰的岗位界定、完善合理的岗位说明书是岗位评价的基础和前提。通过对调查问卷、人员访谈记录以及公司提供资料的分析研究,首先为公司制订一套比较合理、完善的岗位说明书。在此基础上组织这次岗位评价。步骤二、选择确定评估方法:本次的岗位评估选择评分法作为评估方法。步骤三、成立专家小组:专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。组建的专家小组从构成来看,高层2人,中层8人,员工1人,共11人,分别来自总经理室、总经理办公室(行政人事部)、计划财务部、销售部、销售服务部、按揭中心、营销策划部。本次岗位评价工作之所以选择公司的全部高层、中层管理者作为专家,参与评价活动,一方面是为了借助各位专家在房地产行业及T公司多年来积累的工作经验,能够更加全面准确对每个工作岗位进行准确地、科学地评价；另一方面也是为了让各位部门经理了解其他部门的岗位职责,方便未来工作中的相互配合,最后也是希望通过岗位评价活动再对各部门的岗位职责进行一次梳理、修改和完善,因此专家组的构成包括了全部中、高层干部。步骤四、专家组培训:评估前,为统一评估标准,保证评估结果的公正性、公平性和科学性。需要在正式打分前对所有评估专家进行培训。比如介绍了岗位评价的意义,强调岗位评估的原则,将所采用的评估方法、评价时的技巧与注意事项等等。步骤五、专家评估打分:评估专家按照评估方法的要求客观评价每个岗位,对每个岗位进行评估打分。在评估时坚持“对岗不对人”的原则。步骤六、分值统计和结果修正:即使经过培训,评估时也常常会发生专家之间意见背离较大的情况,大多是由于专家对评估的标准、原则存在理解差异造成的。因此最终的评估结果需要咨询顾问小组进行调整。步骤七、公司领导对评估结果适当进行微调:任何评估方法都有其自身解决不了的问题,会存在种种缺点。因此,必须由公司的领导依据公司的实际情况对评估结果进行微调。步骤八、评价结果形成。

五、优化方案的实施

(一)逐级宣讲培训绩效管理制度

1、公司的高层领导应该高度重视

2、在推行绩效管理体系前要进行广泛深入的宣讲工作

(二)基于平衡计分卡确定绩效考核内容

(三)绩效评价流程

1、员工自评。月末时,被考核人按照自己在当月每项工作目标的实际完成数量与质量及效果、实际工作精神面貌及状态,参考工作评价标准实事求是的填写《绩效考核直接上级评分表》中列示的工作完成情况自评部分。

2、他方评价。在本轮评价过程中,为了较好的实现工作绩效管理初衷,直接上级就工作绩效实现情况与被考核人面对面坦诚谈论,共同讨论绩效管理考核任务目标的完成情况,总结出成绩与不足,取得一致评价意见,在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。之后就可以结合公司的工作目标一起讨论确定下一季度的奋斗指标、工作计划,也可以组织部门会议进行讨论,对于需要配合协作的工作统筹安排,对于需要其他部门支持配合的工作项目也需要及时提出要求,以利于各部门综合考虑工作安排,以免由于沟通不畅、配合不到位影响工作进度。

3、评价审批。行政人事部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

(四)绩效考核的申诉及其处理

在考评结果公布后,被考核人如若对自己的考核结果还不甚清楚或者认为没有符合事实状况而产生异议,可以口头沟通并以书面记叙形式向公司的行政人事部申诉。公司的考核管理委员会负责员工绩效管理考核申诉的最终评判,行政人事部负责接待申诉事务。行政人事部接到员工申诉后,应及时判断是否受理,最长时间不超过三个工作日。对于没有具体事实依据的申诉事项,或者只是道听途说、个人判断认定的申诉不予受理,同时应讲明原因引导员工正确认识对待绩效管理考核结果。

六、结论

地产公司绩效管理制度范文第2篇

一、全面预算管理与绩效管理的联系

全面预算管理与绩效管理，都是现代企业管理的主要方法与重要手段。顾名思义，全面的预算管理是企业从预算角度入手开展管理工作，而绩效管理的侧重点则是对企业部门、机构和员工的管理。要知道，预算管理工作需要统筹企业各项指标，而员工的绩效管理也是如此，二者联系十分紧密。

（一）全面预算管理与绩效管理目标一致

首先，对于现代企业来说，全面预算管理与绩效管理在目标是一致的。具体来说，绩效管理将企业的部门、机构和员工纳入企业发展的重大战略议题上来，力求通过绩效的考察、审核机制来找出优劣和高低，从而产生类似“激励约束”的效果，最终推动企业内部人力资源的流动，促进企业内部管理的提升，推动企业可持续发展。而全面预算管理则是从企业发展的全局出发，对企业的内部各单元、各机构进行分解考察，制定预算方案，从而确保企业预算在合理区间内运行，为企业财务状况的稳定提供基础。所以，从二者共同的目标来看，全面预算管理与绩效管理紧密相连。

（二）全面预算管理是绩效管理的基础

绩效管理的关键环节之一，就是绩效考核标准的制定。只有科学合理，清晰具体的绩效考核标准，才能有效地发挥激励作用。全面预算数据作为企业与部门及员工的经营责任目标，其数量化和货币化的性质正好可以提供绩效考核的评价标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也便于对员工的激励与控制。

与此同时，企业管理者借助企业全面预算管理的结果可以反推绩效管理的成因、走向和效果，可以对绩效管理进行财务方面的考察，利于企业更好地摸清绩效管理的实际情况，把握企业各部门、全体员工的动向。基于此，企业的绩效管理应以全面预算管理为基础，准确的预算目标值是制定企业关键绩效指标的重要数据信息，极具参照意义。

（三）绩效管理是有效推进全面预算管理的保证

在现代化企业的发展进程中，全面预算管理是一种不可或缺的重要管理手段，而这种手段需要有科学的考核、严明的奖惩措施来保证它的运行，否则没有激励，全面预算管理很快就会名存实亡，不仅提高不了企业的效益，反而加大了企业的管理成本。因此，全面预算管理的关键是考核。只有全面预算有了绩效考核的保证，才能使财务部门以外的职能部门也能重视预算的编制和执行，避免全面预算管理流于形式，也有助于发现和改善预算管理中存在的问题，最终促进全面预算管理水平的提高。

所以，从前面的论述中可以看出，现代企业的全面预算管理与绩效管理密不可分，甚至是“须臾不可分离”的状态。具体来看，全面预算管理需要考核，绩效管理需要标尺，两项工作正好可以互补。全面预算是绩效管理的基础，而绩效考核又为全面预算的有效开展提供了强有力的措施保证。从这个维度上考察，对于企业来说，要加强内部的控制和管理，全面预算管理与绩效管理都是很重要的方法，都是不可或缺的，二者的协同推进是企业稳定发展的必然选择。

二、房地产企业全面预算管理与绩效管理存在的问题

改革开放以来尤其是进入21世纪后，我国的国民经济保持着持续高速发展，房地产产业在此期间获得了长足的发展，催生了一大批房地产企业，使之逐渐成为产业链中的“明星企业”。因此，在全社会都十分关注房地产企业的大背景下，研判房地产企业绩效管理与全面预算管理存在的问题，无疑是必要的。

（一）全面预算管理和绩效管理与公司战略关联度低

对于我国很多房地产企业尤其是中小型房地产企业来说，更多的时候都把全面预算管理工作作为一项“形式主义工程”，即看似严密、科学的年度预算却很难真正贯彻落实到具体的房地产建设项目中去，甚至很多开发项目不存在预算管理的概念和方案。此外，不少企业缺乏科学有效的全面预算技术模式及编制计划，使得预算的结果很难成为企业战略制定的参考指标。所以，当前房地产企业全面预算管理与企业整体战略存在的“弱项联系”的问题，可谓是十分突出。

另一方面，绩效管理和公司战略的关联度较低。不少房地产企业的绩效管理更关注一些个体或团队的行为，弱化了对企业整体绩效的把握；同时对于企业战略目标的实现更多地体现到中短期目标的达成上，对于企业的长期发展战略却帮助不大。

（二）对全面预算管理和绩效管理的认识不足

当前，不少房地产企业对于全面预算管理的概念、形成及用途还存在理念上的偏差和误区，以至于很多中小型房地产企业很难因开展有效的全面预算管理来推动企业内部管理和控制工作。此外，不少房地产企业还存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识，具体表现为全面预算编制工作仅仅有财务部门参与，其他部门一副“事不关己高高挂起”的姿态，这无疑对企业整体发展是极为不利的。

就绩效管理来说，不少房地产企业对绩效管理还有很多认识上的误区，最主要是以下三个：其一，认为绩效考核就是绩效管理。其实，日常及定期的考核仅仅是房地产企业绩效管理工作的很小一部分内容，绩效考核不能反映绩效管理，而只能作为绩效管理的一个组成要素。其二，错误地将绩效管理与企业员工的薪酬管理等同起来。如同绩效考核与绩效管理的关系一样，员工的薪酬管理只是绩效管理体系的其中一个要素，而不是全部。加强员工的薪酬管理需要绩效管理的结果来确定，并不意味着绩效管理只是调整员工的薪酬和待遇。其三，很多人仍然认为绩效管理工作是人力资源部门内部的事务。要知道，现代房地产企业已经具备完整的企业架构和模式，而绩效管理绝非人力资源部“一家的事”，而是涉及企业的各个部门，与企业内部各个机构之间都存在复杂的联系。因此，如何厘清绩效管理的错误认识，是房地产企业提升绩效管理成效的前提。

（三）预算体系不健全，数据缺乏合理性，导致绩效管理缺乏数据支持

目前，仍有不少房地产企业没有建立预算体系或预算体系不健全，使得预算数据不准确，不能真实反映房地产企业发展的状况，导致企业的绩效管理也缺乏权威、完整的数据信息支撑，进而影响了整个绩效管理工作的开展。

具体来说，房地产企业的全面预算管理应该形成一种“自上而下”的系统管理模式，组织架构必须十分稳定而清晰，这样才能保证全面预算管理工作层次推进、有条不紊。但是，当前很多房地产企业全面预算管理体系的不健全使得预算相关数据很难有真实的来源，必然给绩效管理工作带来困扰。

（四）绩效管理体系不健全，沟通反馈机制不完善，影响预算目标实现

在房地产企业绩效管理的具体实践中，存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。主要表现在以下方面： （1）绩效考核体系设计不科学。主要表现绩效标准没有建立在工作分析和公司战略分析基础上，考核标准含混；考核内容、指标设定以及权重设置等方面相关性不大，设置比较随意。（2）绩效考核角度不当，考核过程形式化。在绩效考核中，或者只由上级对下级进行审查或考核，或者出现多头考核的现象，各级领导对考核的干预力度太大，使得考核结果必然受其影响。（3）考核的反馈机制不健全，员工的信任感缺失。目前，很多房地产企业将绩效考核的数据、结果“隐藏”起来，好像生怕员工知道，甚至“秘而不宣”，这就使得员工对于绩效考核缺乏真正的信任，而且还存在“人人自危”的复杂现象。对此，必须考虑到房地产企业绩效考核的反馈、沟通机制是否存在问题，是否对员工的反馈做得还不够。

在房地产企业中，因绩效管理体系不健全而引发全面预算管理工作困境的现象，已经屡见不鲜。如何找到二者存在的多重问题，是破解这些问题的关键步骤。

由于房地产企业的生产经营活动具有较强的复杂性。因此，企业在实施全面预算管理和绩效管理工作时也具有一定的复杂性。房地产企业必须对企业自身特征有一个正确的认识，并在此基础上对全面预算管理和绩效管理存在的问题进行进一步分析，采取构建全面预算管理和绩效管理体系、提高企业人员全面预算管理和绩效管理意识、建立有效的沟通反馈机制等相关措施，增强全面预算管理和绩效管理在房地产企业中的应用，进一步促进房地产企业的长期稳定发展。

三、房地产企业实现全面预算管理与绩效管理协同运用的手段

对于现代的房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理都是组成企业管理体系的重要支柱，二者的关系十分密切，一方面都起到了推动企业可持续发展的作用；另一方面则共同构成了企业内部控制的基础。因此，二者必须内外呼应，不可分开行事。对于房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理要达到协同运用的最优化，主要应采取以下措施：

（一）预算编制和绩效考核指标的设置必须与企业战略相结合

何为企业战略？对于房地产企业来说，企业战略指的就是企业中长期发展，管理各类策略、目标、任务及方法的组合体，是企业在谋求持续、稳定发展过程中的指导理念与实践原则的集合。因此，房地产企业要想持续地发展必须制定积极、稳定和有效的战略，必须要把全面预算管理与绩效管理纳入企业战略的体系中来，并发挥二者的重要功能性作用。

具体来说，要把全面预算管理作为企业各类数据、信息和指标来源的重要途径，尤其是财务管理工作的重要依托，使之成为企业战略的核心内容；绩效管理也必须与企业战略紧密结合，因为绩效管理涉及企业的各个机构、部门与全体员工，自然关系到企业战略的规划、布局、制定和实施，从而在很大程度上决定了企业战略的实施效果。因此，绩效管理要着落到企业战略中来，确保实际效果。

（二）加强企业内部沟通，实现全面预算管理与绩效管理的有效整合

前面已经提到，企业的全面预算管理和绩效管理都是构筑、推动企业内部控制与管理的重要策略，都是企业发展必不可少的重要手段。在新时期房地产企业谋求可持续发展的道路上，通过企业内部的沟通、宣传和操作，实现全面预算管理与绩效管理的有效结合，使之更好地形成“组合效应”，无疑是新时期房地产企业内部控制与管理再上新台阶的必由之路，也是企业核心竞争力打造的关键一步。

因此，要加大宣传力度，取得全体部门的大力配合。全面预算管理不只是财务部的事，绩效管理也不仅是人力资源部的事，它们应在各部门的工作中兼顾。在绩效管理过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，定量的目标就可从预算指标里获得，而这些数值与结果都需要不同部门的大力配合，实现预算管理与绩效管理的有效整合。

（三）结合房地产企业特点，建立健全全面预算管理体系

房地产企业生产经营具有开发经营的计划性、开发产品的商品性及不可移动性、开发经营业务的复杂性、开发建设周期长、投资数额大等特点。因此，从房地产企业自身的实际状况出发，制定和完善全面的预算管理体系，无疑是十分必要的。

首先，要健全全面预算管理的机构和组织，壮大管理队伍。任何形式的管理工作，脱离了组织和队伍，都是不可能完成的，房地产企业的全面预算管理也是如此。要打造一支专业化强、技能过硬和经验丰富的管理队伍，全面负责企业的全面预算管理工作。其次，要健全全面预算管理制度体系，形成预算目标体系。要健全各类规章制度，以全面预算管理为核心，重点是贯彻落实与后期监督；要形成全面预算管理目标体系，根据房地产企业关键的经营和销售指标，健全预算的目标体系。此外，要加强对全面预算管理各类信息的监督、反馈、评价与有效处置，设立预算预警机制，防止突发事件的出现。

（四）以预算为中心，健全绩效管理体系，建立有效沟通机制

公司在发展过程中，预算管理体系的实施要在绩效考核体系建立之前进行，是绩效考核的前提与基础。公司需要以预算管理为中心，不断调整完善绩效考核体系。正如前文提到的那样，全面预算管理的信息可以作为房地产企业开展绩效管理的重要指标依据，这一点必须有清楚的认知。

要确保房地产企业内部信息的有效、高速流通，要让全体员工都可以了解绩效考核的基本信息，从而掌握绩效考核的标准、依据。这样一来，员工对于绩效考核及管理的结果可以做到心知肚明，自然也就心服口服，毫无怨言了。要构建基于“部门―员工+员工―员工”的双层信息沟通机制，要把绩效考核信息更好地传播开来，形成开放、科学的内部氛围，保障企业绩效考核反映企业人力资源的真实情况，从而确保房地产企业内部管理的持续推进，为企业开拓新市场、构建全新发展模式“蓄力”。

房地产企业是我国企业体系中的重要一员，其发展的一举一动都深受关注。当前房地产企业在开展绩效管理与全面预算管理存在的一系列问题，要深入研究，实事求是，开展有效的举措制定和实施，以确保二者问题的解决及管理工作的落实。唯有此，房地产企业的内部管理和控制才能得到推动，企业才能实现可持续发展。

地产公司绩效管理制度范文第3篇

尊敬的*总：你好！

思考良久，还是打算提笔写下这封辞职报告。

很感谢能有机会与您共事，也是基于对您的认同，无论周围的压力有多大，无论其他人说什么，我不辩解，抗着，只希望努力是有结果的，是能帮助到您的，只希望有一天能看着广居民生逐步长大，成长为参天大树，只希望能有机会在树下纳凉。

而在眼下经济危机的形式下，大多数的地产公司的日子都很难过，市场的情形也不太乐观!结合公司现项目的情况，是不是还需要养这么多的人?是否该考虑人力成本的压缩了(XX年度截止10月份人事费用达3,898,428元，年人均数按40人计，人均人力成本97500元/年，很恐怖的数据了，如果再算边际贡献，极有可能会远远的低于行业类公司的边际贡献了)?从与各分管部门领导沟通的情况来看，建议如果在目前仅是××项目的话，结合现在的工程进度安排与开发体量，人力需要大大的压缩，建议逐步进行减员计划(在目前而言，员工的合同将大量的于12月31日到期，对于确实不符合岗位要求的可以不再续签，这样可降低之后裁员的难度与裁员成本)，对于××项目而言，因为也是分期启动的，实际可根据分期计划实行阶段性的人才扩充准备，当然这都只是我的建议而已，具体的还需要您再仔细的斟酌确定。

另外，在与各部门沟通的时候，中高层对公司未来的发展基本都感到迷惘，公司的战略目标不清晰，他们对自己的发展也感到迷惘，如果仅是**项目而言，他们普遍认为仅需要十多二十人足亦(现在有56人)，对于现在的人力感觉到甚是浪费，现在支撑他们留下的更多的在于您个人的人格魅力，但对于企业而言，这虽然是一种留人的方式，但却不是最好的方式，还是需要有企业的发展，企业的文化氛围来留人，这才是长久之计，尤其对于中高层管理人员而言，薪酬福利都是次要的，他们要的是发展与自我价值实现!对于企业的战略是需要您和高层讨论后确定的，对于企业的文化氛围我想这应是**年度人事行政的工作重点吧。

同时，各部门还感觉到公司内部的流程不太畅通，这可能跟授权与部门职责切分有关吧，这个在咨询顾问来后会有好的解决方案了，就不多说了。

公司的组织架构与基本的管理制度在顾**老师的帮助下相信能很快的定下来了，虽然只有短短的二天，但××老师的能力基本上可以说是获得了所有人的认可。之前所列的有关11月份的工作计划，特别是有关**年人力规划、招聘培训计划都跟公司发展、组织架构、部门岗位职责划分、现有人员的现状息息相关，我想这部份的工作也需要顾问的咨询成果出来后做出来的规划、计划才是具有针对性的，具有实操性的;有关薪酬绩效管理的办法，也需要在部门与岗位职责的划分清楚的情况下，岗位评价与绩效指标的设定才是科学有效的，所以这也需要基于顾问的结果来进行确定，但公司行政类的基本管理制度是可以先行的，毕竟这与公司的架构、职责划分的关系并不大，但却是规范日常行为的必须的法宝。

地产公司绩效管理制度范文第4篇

Human Resource Management in Adiministrative-Controlled Group Company

(Zhang Yan: GuangDong University of Finance)

(Ni Jinxiang: FuTong Real Estate Gourp Company)

Abstract: Human resource management models are far different from each other due to the different Modles of Group company. This paper emphesis on the human resource management of Administrative-Controlled group company. The author argues that we can generalize its human resources management with "one-standardization, two-functions, three-outputs", which means standardizing the human resource management process; performing the service and supervised functions; and exporting the culture and the institution.

行政控制型集团公司是指通过全资投入子公司，或者兼并子公司，取得对子公司的绝对控制权，对子公司人事、财务、经营等实施直接行政控制的集团公司。一般而言，行政控制型集团由二级公司组成（集团总部和下属公司）。行政控制型管理模式以其高效率被我国民营企业（特别是在紧密型运转的母子公司中）广泛采用，实践证明也是非常有效率的。

集团公司管理模式多种多样，不同管理模式下的人力资源管理差异性也很大。行政控制型集团公司的人力资源管理根据总部与下属公司之间的集分权程度，又可分为三种管理模式：集权式管理、分权式管理和适中式管理。

在实践中，随着集团业务的多元化、管理团队的成熟等，一般会经历由集权式管理到适度分权的过程，很少有严格意义上的集权式管理或分权式管理，大量的是处于中间状态的适中式管理，这是最常见的一种人力资源管理模式。适中式管理是指集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，既保证总部对下属公司的控制权，又能有效激发下属公司工作的主动性与灵活性。这种人力资源管理模式可以用"一个规范、两种职能、三项输出"来概括。一个规范是指规范人力资源管理各项流程；两种职能是指总部的服务和监控职能；三项输出是指制度、人才和文化的输出。

科学规范人力资源管理各项流程

科学规范的人力资源管理流程为集团的扩张提供了一个可复制的规范，保证流程从总部到子公司或项目公司的一致性，堵塞管理的人为漏洞，这对实施异地扩张策略的集团公司尤为重要。

行政控制型集团应根据集权程度和战略规划，合理划分总部与下属公司人力资源管理权限，科学设计并严格执行包括人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、人事任免等在内的人力资源管理各项流程，这是实现集团与下属公司的有效连接和集团对下属公司有效控制的纽带和前提。作为科层组织的集团公司还需要根据价值创造的"二八原则"，即公司中20%的人创造了80%的价值，对集团和子公司的高层管理人员、中层管理人员、核心技术人员与一般性员工按类别和层次分别设计相应的管理流程，在不同的流程中，集团总部和子公司分别承担各自的职能。

加强对子公司的服务和监控

行政控制型集团和下属子公司（或项目公司）之间的关系可以比喻成哑铃，一头是集团总部，一头是子公司，中间的连接杠杆是服务和监控，一旦杠杆断了，集团对各子公司也就失控了。对下属公司的服务和监控是集团人力资源部的核心职能，由于失控造成巨大损失甚至破产，这方面的例子也很多。拥有成熟管理模式和全国地产业第一品牌的万科地产，刚进入上海经营不到两年，总部就对上海分公司就陷入近乎失控的状态，当时上海万科公司基本上到了总部"水泼不进"的局面，后来深圳集团本部对原有团队采取"一锅端"的方式，重新派遣新的管理团队，万科才有了后来在上海市场的不俗战绩。

集团总部作为一个决策中心，同时也应是各子公司的服务中心。总部要做好对子公司的服务，就必须做到如下两点：（1）树立服务意识，把各业务部门当成客户，多渠道、多途径地了解各子公司的业务和管理的实际情况，避免工作中的"一刀切"；（2）有针对性地开展专题性调研工作，不断提高自己研究问题和解决问题的能力，只有这样，制定出的管理制度和措施才符合实际，才能有效地服务于各子公司。集团对各子公司的服务应围绕集团的发展战略和集团人力资源管理工作的重点，而不能陷入具体的事务性工作中，否则就抢了各职能部门和子公司人力资源部的"饭碗"，使"集团人力资源部"沦落为"集团人力事务部"，落得 "捡了芝麻，丢了西瓜"的下场。

集团总部对下属公司监控，主要是指对下属公司对总部决策和制度执行情况进行及时有效地监督和检查。对行政控制性集团公司而言，绩效管理、薪酬管理和人事任免控制是人力资源管理的重点，集团主要从这三个方面实现对下属公司的有效监控。

集团总部对下属公司在绩效管理方面的监控主要包括：（1）指导和监督下属公司绩效管理制度与流程的制定，确保制定出来的制度与流程的合理性；（2）监督子公司绩效考核过程的公正性，确保按流程与制度操作；（3）参与集团董事会对下属公司高层的考核；（4）建立下属公司核心员工档案，并对其考核结果进行备案，形成集团人才库。

集团总部对下属公司在薪酬管理方面的监控主要包括：（1）根据集团发展战略，确定人力资源规划和薪酬策略，在定岗定编定员的基础上确定下属公司年度薪酬总量并适时调整，对超出预算总量的部分报总部审批；（2）下属公司的薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬调整报集团审批和备案；（3）总部根据下属公司年度目标完成情况兑现对下属公司的奖惩。

相对来说，对下属公司绩效管理和薪酬管理的监控是日常性和间接性的，而人事任免控制则更为直接，也是集团实现对下属公司监控最有效的手段。

为防止下属公司高层任人唯亲，近亲繁殖，在公司内部形成复杂的人际关系网，集团公司往往对下属公司核心员工实行集权式"大人事"管理，不仅对下属公司主要领导（如正副总经理、财务经理）实行统一任免，而且下属公司的中层管理人员实行由所在企业总经理提名推荐，报集团进行资格审查后再统一发文任免备案。这样不仅有效防止子公司高层大权独揽的现象，同时也增强了中层对集团的归属感和荣誉感。

当然，这种集权式的人事任免控制体制也会带来其他问题，主要是下属公司领导班子的协调合作关系比较微妙，因为其他主要领导不仅要听总经理指挥，还得向掌握其任免大权的总部负责。一种折衷的做法是子公司副总以上人员原则上事先征求总经理本人意见后再进行委派。

集团总部对下属的监控是全方位的，上述三个方面只是集团对下属公司监控的主要部分。由于岗位的特殊性，财务会计、采购、营销、仓管等岗位也会成为集团监控的重点，这些岗位招聘、任免制度与流程等也会有别于其它岗位。

输出制度、人才和文化

美国建国初期，在1787年的立宪会议上，最重要的问题不是"谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？"。美国建国先贤们致力思考的问题是："我们能够创建什么样的组织，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以使我们创造梦想的国家？"这就是保证美国几百年来持续强大的根本。

国家如此，集团企业更应如此。集团企业在扩张时，几乎所有新成立的子公司（或部门）都是由集团派出骨干员工，再在子公司当地招兵买马，集团派出的骨干员工的素质在很大程度上决定了子公司人员的整体素质和能力。在集团业务迅速扩大，人才培育跟不上集团扩张的情况下，"火速提拔"能力尚不足的人才担当子公司重要岗位，会给集团的扩张造成巨大隐患，子公司问题层出不穷，集团总部陷入被动救火的局面，扩张越快死得越快。集团企业要保证能够持续不断地输出优秀人才，就必须做好人力资源规划，建立完善的人才培育、选拔、激励约束机制，学会"造钟"而不是"报时"。

制度与人才输出是硬性管理，而文化输出是软性管理。良好的企业文化引导员工形成统一的价值观和行为模式，降低集团内部的摩擦成本，发挥制度所无法发挥的作用。

由于行政控制型集团成员企业在企业类型、行业特点、区域特点、管理风格等方面的差异性，集团公司在建设、整合集团企业文化时，要遵循"和而不同"的原则，在充分肯定、鼓励成员企业的特色文化，充分吸收成员企业的优秀文化的基础上，建立一个具有很大包容性和普适性的文化体系。集团企业的文化体系是成员企业文化建设的"宪法"和"大纲"，所有企业文化建设与创新工作都不能违背"宪法"精神。但是，集团也不能利用行政力量一味追求"同一"，否则，反而会加剧内部摩擦与内耗。

由于集团企业所处的发展阶段、企业规模、企业历史、企业类型、管理团队成熟程度、行业特点等方面的差异性，行政控制型集团企业人力资源管理在"一个规范、两种职能、三项输出"的具体内容和方式上会存在较大的差异，不存在统一的人力资源管理模式和方案。建立集团人力资源管理体系的过程，就是集团内部权力和利益的分配过程，不少企业聘请外部咨询公司以保证人力资源管理体系设计的科学性、可实施性和权威性。

参考文献：

[1] 席酉民主编，企业集团发展模式与运行机制比较，北京：机械工业出版社，2005，2

[2] 裴中阳著，集团公司运作机制，北京：中国经济出版社，1998，9

[3] 王凤彬编著，集团公司与企业集团组织--理论・经验・案例，北京：中国人民大学出版社，2000

地产公司绩效管理制度范文第5篇

关键词：过程与结果考核 绩效管理 温氏集团

一、公司基本情况

1.公司简介

广东温氏食品集团成立于1983年，是一家以养鸡、养猪业为主，养鸭、养牛业为辅，兼营食品加工、动物保健、农牧设备、有机肥业、粮食贸易、房地产项目等的跨行业、跨地区发展的大型畜牧企业集团，目前已在全国23个省（市、自治区）建成160多家一体化公司，是全国农业产业化重点龙头企业之一。

2007年，温氏集团成功跨入广东省首家销售值百亿元级规模的农业龙头企业，同年，集团公司正式进入安徽地区投资发展畜牧业，共新建10家全资子公司。2011年，温氏集团上市肉鸡7.77亿只、肉猪663.56万头，实现销售收入309.93亿元。在公司十大业务体系中，养殖业一直是公司的主营业务，其业务份额超过90%，是企业发展的核心，能否做好养殖单位的经营管理成为整个温氏集团发展的重中之重。

2.公司绩效管理的发展

在2000年之前公司并没有全面引入绩效考核的管理理念，但在工作中已经初步摸索出绩效管理的雏形。公司提出对管理者及经营单位开展经济目标责任制的考核，也就是目标考核，每一年三月对各经营单位上一年的经营业绩进行综合考评和排名，考评结果将直接应用到经营单位的年终奖金额度及管理者年终奖金上。以经营业绩为目标的考核成为公司绩效考核的主体，伴随着干部考评体系、生产量化考核管理体系、经济目标责任体系的相继建立、应用，绩效管理逐步成为公司经营的重要手段之一。

绩效考核的推行在公司不同发展阶段起到了不同程度的作用，例如，2007到2009年，养猪业高速发展，市场行情较好，养猪公司生产单位实行的量化目标考核在提高生产业绩方面起到推动作用，基层员工考核收益较为丰厚；但在同一期间，养鸡业市场行情不被看好，部分单位根据市场需求相应减产，从而造成设定好的经济目标无法实现，导致目标管理法在养鸡公司的激励作用没有得到相应的发挥，员工收益起伏较大。可见，绩效管理制度的建立和应用并不能一刀切，特别是在跨业务、跨区域的大型公司上。那么，如何建立一套符合温氏集团生产管理需要，基层员工接受、管理者认同、对员工收益有保障的考核激励办法呢？经过多年的探索，公司提出过程激励机制与结果考核机制并行的考核办法。

二、过程考核与结果考核在绩效管理中的应用

1.关注过程与关注结果

关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它有利于营造一种比较感性、和谐的工作和企业文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果，从而获得相应的过程考核奖励。关注过程的绩效考核更加能够体现出一个公司的企业文化是否倾向于“以人文本”。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出，如企业中的利润考核、客户开发数量考核等。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。

公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该因公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。

2.管理者与普通员工的考核标准不同

考核奖惩制度不单只是针对员工的，同时也对管理者起作用。但有一点需要明确，那就是对管理者的考核标准与一般员工的考核标准是不一样的。因此，公司将现行的管理者、生产者都按利润计算发放绩效奖金的政策，调整为管理者按年度利润计算和发放奖金、生产者在生产过程中考核和发放奖金。这也是温氏公司奖金激励分配政策的未来方向。

3.过程与结果激励机制的建立及应用

（1）试点并推广

2012年1月公司正式在养鸡业部分分公司、生产单位开始试点，试点单位重点在于建立各专业线符合自身发展要求的考核指标，并在试点过程中不断改进考核方案。经过一年的试行，总结得到生产单位员工通过参加过程激励个人月度奖金收益平均为900元/人，较原有的结果考核激励，员工平均收益提高了7.91%，生产成绩也更加稳定。

2012年7月，集团公司总结试点单位的考核过程和内容，形成指导文件正式在整个养鸡业务公司推行过程与结果考核激励机制。各分公司根据自身实际情况和生产能力及目标，建立考核领导小组、设定考核项目、建立考核方案。

（2）各区域公司建立符合自身需求的考核方案

各公司以各生产专业线为单位，成立相应的工作小组，负责建立考核指标，设计考核和分配方案。以安徽区域分公司为例，经过三个月的考核指标调研及研讨，最终在安徽区域建立起既具有实际考核价值又能体现竞争性的考核方案，考核项目组在正式执行前至各生产单位进行过程考核的宣传和引导，为考核执行打好基础。2012年10月，安徽区域考核文件正式颁布，考核部门包括：种鸡场、孵化厂、饲料厂、服务部、销售部等部门，其中具体划分了考核岗位、考核对象、考核标准。

（3）全面推行及结果应用

考核领导小组对每月生产数据进行汇总后整理出考核数据，并计算得到考核分数，根据部门所得分数及员工个人完成相应工作的行为过程得到的考核成绩综合得出员工个人的考核成绩，其中涉及到“过程行为考核”、“量化考核”、“内容型激励”等多个考核理念。员工在完成工作中所有的行为、态度都可以直接关联到员工的绩效奖金当中，使员工更能够体会到工作的实际价值，不仅增强了工作积极性，还大大降低了员工的流失率。2012年安徽区域的过程激励考核共有386人参加，考核奖金总额为3523200元，其中考核月最高奖励金额为4000元，扣罚金额最多个人每月不超过400元。经营方面，根据2012年经济目标考核数据显示，福建、稔村、广西、江苏、安徽等分公司过程激励都取得了较好的成果，生产成绩方面都得到不同程度的提升，经济目标考核也位居养鸡业务单位前几位。可见，好的行为过程、标准的流程管理都有利于带来一个好的结果。

作为过程与结果激励的另一个应用结果就是给企业生产过程管理和企业执行力的培养提出了更高的要求。加强过程考核，就是考核企业制度、流程和技术的执行力，检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题，企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它，把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来，使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。

4.过程与结果激励机制的影响和效果

过程与结果激励机制的考核结果直接与员工、管理者的考核奖金关联，员工在完成工作过程中的行为、态度等决定了员工的考评结果，员工不再根据企业的经营利润情况获得奖金，而是将实际工作过程中达到的经济和技术指标价值化。管理者的结果考核更加能够反映出一个企业管理团队的组织经营能力。

过程考核激励打破了“大锅饭”的分配机制，更加贴近温氏公司“各尽所能、精诚合作，齐创美满生活”的企业文化理念。那就是必须在这个团队当中贡献自己最大的力量，才能够获得更加多的回报，为实现美满生活奠定良好的物质基础。

只要基层一线员工凭借自身的努力，做好负责的过程环节工作，达到公司设定的经济、技术指标，就可以分享到较为理想的过程激励奖金。而市场行情难以由企业掌控，管理者必须要更用心抓好管理，争创效益，才能获得较好的结果激励奖金。

三、应用中存在的问题与改进

1.企业制度的完善与否直接影响考核的执行

过程考核是以考核普通员工能够在工作过程中完成相应的经济、技术指标为出发点的，实际上，它也在考核一个企业的管理制度、技术体系、标准化管理、企业执行力等多方面工作。因此，要想做好过程与结果激励的推行，首先要完善公司的体系化建设，标准化管理，以科学量化的技术指标做为考核标准。

2.考核结果应当有奖有罚

考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核奖罚的问题一直是管理者非常头疼的事。各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率效益。在推行过程与结果考核中，就出现了多次平均分配、基层管理者当“老好人”的情况，这一现象大大降低了考核的影响力，产生了较多的负面影响。为此，我们提出要在现有的管理者考核中增加以下评判标准：一是准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；二是明确识别一个员工的缺点和不足；三是能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；四是及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；五是有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。这些叙述性考核指标虽然暂时无法量化，但我们仍可以根据这些指标对管理者进行进一步的考评，还可以引入员工的评价，不定期进行抽样调查。

过程与结果激励机制的应用不能仅仅停留在考核层面，要通过考核来激励员工、发觉员工潜力，通过考核来检验公司的企业文化、企业制度、技术体系等等，所以说绩效考核不仅考的是公司的人，也考核公司的制度和管理。抓好过程和结果相结合的考核机制，有利于企业内部的和谐管理，更大层面地创造价值。

参考文献

[1]黄其坤.浅谈企业管理中的激励原则和激励措施[J].时代经贸，2008（7）

[2]胡亚聪.行为激励理论在电力企业班组安全生产中的应用及模式研究[J].科学时代，2012（3）