采购统筹管理

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采购统筹管理范文第1篇

(一)政府采购整体环境欠佳,集中采购执行自觉性有待提高

人民银行集中采购是政府采购的组成部分,受政府采购整体环境影响。我国政府采购总体起步较晚,目前还处在机制建设和深化推进阶段,受长期以来我国粗放式预算管理体制影响,政府采购还没有完全内化为政府公务自觉行为,公务人员对政府采购的支持、理解和配合还难以到位。从人民银行来看:一是集中采购机制还在建立完善之中,目前的集中采购机制还远没有达到“管采分离、阳光采购”的目标要求,按法律法规执行集中采购的动力不足。二是目前仍有部分员工对推行集中采购认识不够深入,对其重要意义、作用及操作程序等不甚了解,更有少数单位和部门,出于局部利益考虑,对集中采购持排斥态度,执行集中采购的积极性不高。三是人民银行集中采购的外部环境不容乐观。人民银行集中采购权限是垂直分布的,供货商在地市级城市的销售网络和售后服务难以完善,质优价廉的商品信息难以获得,基层人民银行机构有规避集中采购的倾向。

(二)预算资金管理缺乏弹性,集中采购统筹安排有待强化

人民银行的财务费用目前已经纳入部门预算管理。按照部门预算管理要求,人民银行必须在前一年度对后一年度的预算资金进行合理安排,并严格按照编制的预算开支使用资金。但人民银行不单纯是一个行政机构,业务性支出在预算资金中占较大比重,且业务拓展空间大,存在大量非行政性业务开支需求,很多业务资金需求难以提前做出合理预判,也无法纳入计划管理。反映在集中采购上,一是集中采购计划的合理性难以保障,致使采购管理部门很难从全局上把握和预见全年的采购规模,对年度内的采购工作无法做出科学合理的统筹安排,采购工作的随意性较大。二是很多集中采购项目的预算资金安排和采购项目支出缺乏必然的对应性,资金使用的合理性缺乏客观依据作为支撑,这对调度安排采购资金提出了较高的要求。三是一些集中采购项目因是临时急需性安排,在执行采购程序上难以做到严格按照制度要求规范操作。

(三)集中采购执行管理程序不完善,运行监督模式有待创新

人民银行目前还没有形成统一的集中采购组织管理模式,除总行设集中采购中心专司集中采购实施外,分支行一般由会计财务部门执行集中采购管理职责,由行政后勤、发行保卫和科技部门依项目归口管理职责分头实施集中采购。由于没有独立的采购实施机构,基层人民银行集中采购工作的执行管理难以到位。一是参与集中采购工作的各部门职责界定不清,管理与操作难以分离,遇到具体采购难点问题,各相关部门相互推诿,协调管理困难。二是集中采购监督内部化,会计财务部门作为集中采购日常管理部门能够发挥的监督作用有限,同时,由于集中采购职责分散在多个部门,纪检监察和内审部门对集中采购工作的运行监督也难以有效发挥。三是难以实现集中采购工作的专业化操作。由于各部门都是兼职从事集中采购工作,缺乏对集中采购工作的系统性研究,而集中采购工作专业性很强,工作环节多,程序繁杂,涉及的法律文件多,基层人民银行严格按照规定程序实施集中采购难度很大。

(四)集中采购项目及限额标准约束宽泛,规模与效益冲突明显

人民银行每年根据政府采购项目目录编制集中采购项目及限额标准,采购项目包括电话机、传真机、电视机、移动存储设备等通用电子办公设备。这些电子办公设备的集中采购是以批量规模为前提的,对于职能横向分散且设立了专职采购实施机构的地方政府部门来说,实施集中采购是必要的也是可操作的。但对于人民银行来说,由于分支机构是垂直设置的,各级机构有相对独立的财权和事权,基层行每年需要采购的电话机、电视机等通用办公设备难以形成批量规模,且这些电子办公设备的价格透明度很高,变动余地很小,如启动集中采购程序实施采购远没有实施分散采购方便、高效,且达不到节约资金的目的,还可能因为增加了采购环节而孳生其他问题。同时,也有大量的日常采购游离于集中采购范围之外,如车辆维修、低值易耗品类的采购不仅频繁,而且总量较大,但由于在项目、规模、程序等方面受到制约,只能采取分散或就地采购的方式,难以实行集中采购管理。

二、改进人民银行集中采购管理工作的建议

(一)积极宣传,着力提升集中采购工作意识

人民银行推行集中采购,不仅是节约财务资金的需要,也是加强资金管理和从源头上治理腐败的需要,关系到广大干部职工的切身利益。必须加大对政府采购和人民银行集中采购工作的宣传力度,引导员工深入学习政府采购法规制度和人民银行关于集中采购工作的制度要求,使各部门树立起自觉维护并监督执行集中采购法规制度的意识,使集中采购工作内化为各级人民银行自觉的公务行为。同时,要加强对集中采购有关部门和人员的专业化培训,提高其履职意识、法制观念和职业判断力,增强其履行集中采购管理和实施的能力。

(二)重视统筹,不断加强集中采购精细管理

一是要统筹好采购资金、采购计划和采购需求。要从采购需求出发,对合理的采购需求应提供充分的资金保障,对不合理的采购需求则应从财务规划角度进行限制。同时,应强化采购计划的刚性作用,应改变目前按年度编制采购计划、采购计划和采购需求脱节严重的状况,实行按季度编制采购计划的方法,加强对采购计划的管理,切实使采购计划反映真实的采购需求。二是要统筹好采购管理和采购实施,切实发挥采购管理部门对采购实施工作的日常指导和监督作用,真正建立起“管采分离、阳光采购”新机制。三是要统筹运用好不同采购方式。无论是集中采购还是分散采购,都要有合理的程序予以保障,相关工作环节都要在有效监督之下。同时,要完善相关制度要求,确保公开招标、邀请招标、竞争性谈判等程序繁杂的采购方式规范有序进行。四是要建立一套科学合理的集中采购效益评价指标体系,对集中采购效益进行科学合理的评价,以促进集中采购工作的良性稳健发展。

采购统筹管理范文第2篇

资金是企业生存的血液，企业的生存与发展离不开资金的支持。物资采购既是企业“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。在铁路运输企业资金比较紧张的形势下，加强采购资金管理，提高资金运作能力，权衡其流动性和收益性，利用分期付款、信誉赊购等方式，合理安排好付款时间和付款方式，统筹使用资金，加速资金周转，减少资金占用，对于提高资金使用效率、降低资金成本、发挥资金效益起着重要的作用。

2铁路运输企业物资采购财务管理的现状和问题

2.1物资采购预算管理与全面预算管理的要求还有差距

按照铁路全面预算管理办法的要求，物资采购预算是全面预算的一个组成部分。但是，有些单位在预算执行过程中，不能很好地执行预算管理制度，会在未经物资管理部门同意的情况下，越权零星自购材料。有的单位觉得自行购料比从物资部门领料方便，想用料时就可采购，自购料比较随意。预算管理的随意性和认识的不到位，不仅使集中采购规模优势丧失，导致整体议价能力下降，也会造成盲目采购和无序采购，增大物资采购的成本支出。

2.2物资采购成本控制力度尚需进一步加强

近年来，铁路大力开展增收节支活动，不断加强成本支出控制，物资管理部门也相应地提出了控制采购成本的措施，取得一定的效果。但是，采购成本的控制目前主要侧重于购买价格的管理，由于采购成本不仅仅是购买价格，还包括存储成本、物流配送成本等，对于存储和物流配送环节的成本控制，物资管理部门很容易忽视。因此，降低物资采购的总体成本，还需在存储成本和配送成本上进一步加强控制，以实现全面提升物资采购的整体效益。

2.3物资采购资金统筹使用有待进一步优化

采购资金的集中支付，有利于发挥采购资金的最大效益。目前，铁路局对柴油、线上料、动车组和机客车高价互换配件、更改大修等重点项目采购的大额款项进行集中支付。但是，铁路物资采购涉及范围广，供应商众多，还有相当一部分资金由基层站段支付，如何将这部分资金统一集中，统一支付，提高采购资金的优化配置，是有待进一步研究的问题。同时，充分利用好现金、支票、银行汇兑、商业汇票等结算方式，发挥其融资信用功能，争取优惠条件，降低资金成本，也是铁路运输企业应该考虑的问题。

3铁路运输企业加强物资采购财务管理的对策

3.1加强物资采购预算管理

3.1.1提高物资采购预算编制的准确性。物资采购预算应该依据运输生产预算、固定资产投资预算、财务预算，参考以前年度物资消耗情况，并根据运输生产实际，结合物资消耗定额、储备定额、库存和价格变动等因素，统筹、合理编制。编制时应该按预算编制要求，严肃认真、层层把关，做到内容全面、格式标准、数据准确、提报及时。物资管理部门要对上报的预算认真审核、严格把关，确保采购预算编制的准确性。只有提高物资采购预算的准确性，才能避免物资采购出现差错，减少库存积压、成本超支和资金浪费的发生。

3.1.2强化物资采购预算执行的严肃性。铁路运输企业要增强全面预算的内部执行力，提高预算执行的“严肃性”和“权威性”，有效防止预算松弛现象。物资采购预算一经批准必须严格执行，杜绝无预算或超预算提报物资采购需求。对于为保证运输生产安全或抢险等应急物资，确需预算外采购供应的，要严格按规定程序，经预算审批部门调整预算或书面同意后方可办理。临时调整预算的应按规定时间，以书面形式提报调整预算，以维护预算的严肃性。这样才能有效控制采购成本，合理安排采购资金，提高企业经营效益。

3.1.3增强物资采购预算考核的严格性。在预算执行过程中，管理部门要加强物资采购预算执行情况的过程监督，适时实施必要的制约手段，提高预算管理的控制力和约束力。对不按规定编制物资采购预算并实施预算管理或无预算、超预算采购的，财务部门不得支付资金，同时，追究单位负责人、物资管理部门和相关人员的责任。要按照内部管理分工明确各部门和个人在预算管理中的责任，确定具体考核内容、方法、程序等，不折不扣地对预算的执行情况加以考核和评价。

3.2强化物资采购成本控制

3.2.1购买成本控制。第一，科学选择供应商是降低购买成本的基础。由于铁路运输的特殊性，运输生产设备的质量直接影响运输生产安全，为保证旅客和货物运输的安全，物资管理部门应对供应商实行归口管理。物资管理部门要会同业务技术部门、用料单位和财务、法律、监察部门共同考查供应商的资格条件、技术能力、质量水平、交货能力、价格水平、后续服务、合作状况等情况，综合确定在一定时期内有效的合格供应商。科学规范地选择供应商，能够避免信誉不好的供应商提供假冒伪劣产品而造成人力、物力和财力损失，同时，对于控制采购源头、净化供应渠道、确保物资质量、降低购买成本起到重要的作用。第二，不断扩大市场竞争是降低购买成本的前提。铁路运输企业要鼓励符合准入条件的供应商进入铁路市场，不能人为设置条条框框阻碍供应商的进入。对铁路运输企业而言，应该区别对待涉及行车安全的关键物资和一般的材料设备。对于涉及行车安全的关键物资，如动车组、机客车高价互换配件，必须实行严格的准入制度，但应该鼓励相关企业通过科研攻关、技术改造等形式，提高物资设备的安全性能，参与铁路物资采购，避免长时期由个别企业垄断供应渠道。对于一般的材料设备，只要能够满足运输生产的需要，就允许其参与竞争，有利于供应商提高产品质量和服务水平，并最大限度地压缩利润空间，提供质优价廉的产品。第三，合理选择采购方式是降低购买成本的关键。物资采购管理的目的是争取以最低的采购成本满足生产经营的需要，不同的采购方式对于购买成本的影响非常大。在选择采购方式时，应考虑两个方面因素：一是选择有利于降低购买费用的采购方法，如整合采购数量、集中批量采购等；二是选择合理的方式确定采购价格，如公开招标、商务谈判定价等。铁路运输企业应根据企业状况、物资特点、市场情况和以往经验，合理选择采购方式，并明确规定不同采购方式的适用范围，制定公平合理的评价标准，促进供应商的公平竞争，避免采购过程中的暗箱操作，维护企业合法权益，降低物资购买成本。

3.2.2存储成本控制。第一，改进库存管理方法减少成本支出。现代物资库存管理方法有很多，如ABC分类法、JIT方式、供应商管理库存等。ABC分类法是一种将库存按年度货币占用量分为A、B、C三类，通过分析，找出主次，分类排队，并根据其不同情况分别加以管理的方法。JIT和供应商管理库存是供应链管理下有效的库存管理方法，都能有效地降低库存。随着库存管理手段的不断提高，铁路运输企业应不断改进库存管理方法，降低存储成本。第二，制定合理储备定额减少资金占用。物资的储备定额是在一定管理条件下为保证生产顺利进行所必要的、经济合理的物资储备数量标准。动车组、机客车、大型养路机械维修配件以及柴油、钢轨、道岔等储备标准，应该根据一定时期内日常消耗或中维修消耗数量，在科学预测的基础上，进行合理的储备。物资储备一定要合理，不同的物资要有不同的标准，特别是大宗材料和燃料要根据不同的季节制定不同的合理库存，以减少资金占用。第三，提高仓储管理水平减少物资损失。加强仓库物资的保管，要防火、防盗、防变质，结合物资储存的自然环境及其储存期限，采取预防措施和维护保养手段，最大限度地避免和减少物资消耗损失；严格物资盘点制度，定期对物资进行数量和质量的检查，做到账、物、卡相符；对已经失去使用价值的物资要及时处理，减少物资积压报废损失。加强仓储管理，是减少物资损失的必要条件和基础。4.2.3配送成本控制。第一，提高物流配送的专业性。物流配送规模小、专业化程度低，是造成配送成本居高不下的重要原因，铁路运输企业应走专门化、集约化、规模化的道路，实现物流配送的最优化。提高物流配送专业化有两种途径：一是企业成立专门的物流配送单位；二是积极引进第三方物流。对于铁路运输企业而言，由于已具备专门的物流配送人员、车辆、设备等资源，只要进行整合，就可达到物流的专业化，成立专门的物资流送单位是比较好的选择。第二，提高成本计算的准确性。目前，铁路运输企业物流配送成本核算的主要是运输费用，对于与物流配送相关的人员费、设备折旧费等各种费用，则没有进行归集计入配送成本中，对发生的各项物流配送成本难以做出准确、全面的计算与分析。因此，铁路运输企业要准确界定物流配送全过程发生的成本费用范围，全面、正确地计算所有的整体物流成本，提高成本核算的准确性，并加强成本数据统计和分析，为有效控制物流配送成本提供数据支持。第三，提高物流信息的共享性。在物资采购供应管理中，要求生产计划、物资需求、库存状态、配送信息等重要数据能够有效、实时、快速地响应，以便及时满足用户需求。如果信息传递滞后，将使物资采购部门无法进行及时配送、集中配送并减少配送次数，增加物流配送成本。铁路运输企业应不断提高信息化手段在物流配送中的支持能力，提高物资采购信息、物流配送信息的共享程度，促进物流配送成本的不断降低。

3.3优化物资采购资金管理

3.3.1加强资金预算管理，提高统筹配置能力。铁路运输企业应坚持资金预算管理，按照全面预算管理的要求，完善资金预算管理机制，单独编制物资采购资金预算，准确预测物资采购资金需求，合理制定资金运用方案，严格按预算拨付资金，杜绝无预算和超预算的资金支付，以资金预算确保采购支出的预算控制，确保采购资金的良性流转，保证采购业务的有序开展。同时，统筹安排采购资金与其他资金的使用，做到相互补充、合理调剂，保证资金的有序流转。

3.3.2加大集中支付力度，提高资金使用效率。目前，铁路运输企业按照“大财务，大资金”的理念，已逐步实施款项集中支付，路局采购范围的物资款项，以及柴油、线上料等大额资金由路局集中支付，而站段采购的物资款项由各站段自行支付。分散于各站段的物资采购料款虽较少，但从全局范围来看，集中起来金额规模不小。因此，应进一步加大集中力度，采用一定手段将分散于各单位的款项集中起来，利用规模优势，统筹配置资金资源，合理安排支付时间，提高资金使用效率。

采购统筹管理范文第3篇

审计了解并认为，目前行政事业单位部门结存资金数额较大，且呈逐年递增趋势，不利于财政资金的统筹管理与使用，也不利于提高资金效益和缓解建设与资金的矛盾，更不利于经济和社会的协调发展。因此，规范部门结存资金监管，强化财政职能，发挥沉淀资金效益，减轻财政负担十分迫切。经调查，部门结存资金呈现两个特点：一是在构成上以基金和专项结余为主；二是在分布上具有普遍性，并以有资金分配权的重点部门和事业单位为主。

一、结存资金较大的主要原因

（一）事业单位管理体制不顺，财政监管难度较大

在结存资金构成中，绝大多数为事业单位的各类基金，而基金构成的合理性取决于其收支活动是否真实与合法，更取决于事业单位的管理方式。

就目前管理体制来看，一是绝大多数事业单位从属于行政部门，财政财务收支活动的监管依赖于主管部门，加之事业单位多、分布散、资金规模不一，财政等外部监管鞭长莫及。二是基于从属关系，事业单位与行政部门间的收支活动有其内在联系，有些主管部门为了部门利益，将应上缴财政或应在本部门核算的预算外及其他财政收入在下属单位核算，造成收入不实，加大了基金分配基数。三是事业单位收入结构发生变化且来源复杂。近年来，随着经济体制改革的深入，全额或差额事业单位，除上级拨入、执收所得等财政收入外，不同程度的存在着国有资产出租或其他经营性收入，对此，财政不易掌握，控制更难。

（二）相关政策与制度存在缺陷

1、基金分配制度不尽合理。事业基金和福利基金是事业单位收支相抵后的结余分配。其收入来源包括财政拨款、预算外资金以及其他资金。就预算外资金而言，法规明确规定其不得用于个人福利支出，但根据基金分配制度，此类资金结余参与分配，其结果不仅扩大基金规模，且改变资金使用性质，影响法规执行的严肃性，并造成财政性资金支出向个人倾斜。

2、预算外资金支出管理政策滞后。多年来，预算外资金支出所采取的“专户存储”并编入单位部门预算的管理政策，是为了加强预算外资金收入管理，有效调动部门积极性，缓解部门经费不足所提出来的。随着预算外资金的增加以及收入管理的不断规范，特别是部门预算改革提出了加大综合预算管理的要求，这种实为部门所有的预算外资金支出管理模式已显滞后与不适，其不仅给财政资金统筹管理与使用带来不利，也为部门结存资金提供了空间。

（三）预算管理改革仍有空间

1、零基预算未完全到位。预算编制多采取“上年基数加增长”的方法，虽发挥了财政总量控制的优势，但实际操作中，为满足“财政控制数”和部门争取资金的要求，一些部门拿资金找项目，高标准编制预算，造成执行与预算脱节，部分项目未实施或相互调剂、宽打窄用产生差额，导致结余。部门预算改革虽然提出了以零基预算为基础，逐步实行预算内外资金统筹的综合预算要求，但因多年惯性以及零基预算需做大量的核实确认工作，财政力量无从保证，实际仍延续了传统方法。

2、预算统筹作用不明显。按照要求各部门收支及以前年度的结余或基金，应在预算编制中给予全面的体现，但部分单位的收入等未全部纳入预算，致使部门结存资金只增不减。另外，用基金弥补事业经费虽列入预算编制项目，但基本上未落实。

3、专项资金管理有待完善。首先，上级补助资金对口下拨，不通过下级财政，对其收支余情况财政无从掌握；又因部分切块资金预算编制较粗，项目具体使用单位以及所需资金未能在编制中详尽体现，财政监督难以到位，同时给有资金分配权的部门留有调剂资金的空间，应拨不拨或少拨资金，形成资金在部门滞留。其次，政策因素形成结余。如，根据相关政策，各地区增设高新技术企业融资担保专项资金，但由于资金风险，加之缺少合适项目，多数未用，在管理部门滞留。上述情况有客观原因，但也要管理措施不到位，致使资金在部门积淀。另外，专项结余应交不交现象时有发生。

二、规范结存资金从微观和宏观两个层面着手

（一）健全制度，规范资金管理

首先，预算管理要求应纳入综合预算统筹安排的资金、基金，在编制部门预算时优先考虑结存资金，逐步消化，同时加大综合统筹力度，协调区域经济和社会发展，切实将部门结存资金用实用好。

其次，建立健全相关制度，规范监管行为。一是明确结存资金管理原则，规定结存资金的范围、控制标准、使用方向、统筹比例，加强对结存资金的真实性、合规性、完整性的监管；对政策性和多渠道取得并长期闲置的结余，制定过渡性管理原则，纳入部门预算。二是完善基金分配制度，规范事业单位基金管理与监督。三是以收支并重为原则，研究预算外资金综合统筹管理办法，在不影响部门和单位积极性的同时，研究探讨以综合统筹为原则，以保障事业发展为目的，试行按比例编入部门预算的管理模式，并逐步向预算内资金管理过渡。四是完善财务核算监督制度，实行问责制，明确违规操作责任和检查责任，提高财务核算水平。

（二）深化改革，提高资金效益

1、完善部门预算，强化预算编制、执行和决算。一是逐步落实和推进零基预算，加大综合预算力度，提高预算编制的科学性。预算单位应加强年度预算收支计划的论证，预算编制力求准确、细化，财政部门深入调查，重点加强专项预算编制的真实性、合理性的审核，增强预算的严肃性、准确性和科学性；对于切块资金由主管部门提出分配方案，纳入单位部门预算，财政统一拨款。二是采取预算执行季报、实地检查、重点项目跟踪等形式，加强对部门或单位预算资金使用情况的跟踪与检查，严格资金拨付程序，在确保预算资金到位的前提下，避免或减少资金在部门滞留的可能。三是加强对决算环节的审核，逐步建立健全决算审签制度，确保决算信息的真实、可靠。

2、推进政府采购，规范支出管理。在政府采购规模逐步扩大、采购效益不断提高、集中支付比例逐渐加大的基础上，进一步严格执行采购目录，对应纳入、能纳入政府采购的项目必须实行政府采购，以减少资金拨付环节，避免资金在部门滞留。

采购统筹管理范文第4篇

一、中央采购的概念和内涵

所谓中央采购就是由规模较大的连锁经营的企业总部进行集中采购，释放订单给供应商，协同供应商一起进行库存管理，并将采购过程中产生的物流活动外包给专业的第三方物流的社会经济过程。作为一种复杂的经济活动，中央采购涵盖了采购管理、供应商库存管理、第三方物流等内容，其内涵主要有以下几个方面：

1．中央采购必须达到一定规模。对连锁商业企业来说，并不是所有的商品都必须进行中央采购。由于各门店面对的顾客需求存在差异，门店采购的商品也会有所区别。只有各门店采购的同质商品达到一定的数量，才能实施中央采购，发挥中央采购的规模经济优势。

2．中央采购应由企业总部统一实施。中央采购必须由连锁经营的企业总部成立专门的部门来统一实施，而不是由某一个区域部门或某一个门店自行采购。只有这样，才能发挥中央采购的信息和规模优势，强化渠道管理，防止各种意外情况的出现。

3．中央采购实现了连锁企业的零库存。对连锁经营的商业企业来说，库存管理是一个难题。库存过小，容易造成缺货损失；库存过大，会占压大量资金，还要面临库存过期的风险。中央采购在供应链管理的基础上，通过协议，主要由供应商来进行库存管理，并保证对采购企业的及时供应。通过这种方式，连锁企业基本实现了零库存，而供应保证能力不但不会削弱，反而得到了加强。

4．中央采购要借助第三方物流来完成。为了应对激烈的市场竞争，企业必须要培育自己的核心竞争力，而把非核心的业务外包出去。对连锁经营的商业企业来说，物流是非核心业务。在实施中央采购时，通常要求把所有的采购物流外包给专业的第三方物流企业，借助第三方物流专业的设备、设施和人员，来提高物流效率，降低成本。

二、连锁商业中央采购的优势

1．有利于降低采购成本，提高效率。一方面，实施中央采购后，一次采购的数量大大增加，企业与供应商谈判的议价能力增强，能够得到更大的价格折扣；另一方面，中央采购促使企业的采购队伍得到精简，采购同样数量的商品消耗的资源更少，成本更低。实施中央采购后，采购人员长期对某些商品经常性、大批量采购，能够实现采购的专业化和高效率。配合中央采购，企业建立依托网络的采购信息平台，能够进一步提高采购效率，降低采购成本。

2．有利于建立采购标准，保证产品质量。连锁商业企业的门店很多是加盟性质的，如果由各门店分散采购，由于采购标准不统一，很容易出现以次充好的现象，产品的质量难以保证。如果实施中央采购，总部的采购部门按照统一的标准来采购商品，就能够对产品进行全程的跟踪管理，有效保证质量。

3．有利于构建合理的商品流通模式。连锁商业企业传统的商品流通模式是企业先从供应商处把商品买来，再想方设法把商品卖给消费者，是“生产推动型”流通模式。由于对消费需求不了解，常常会造成产品的积压，增加了企业的负担，也造成了社会资源的大量浪费。实施中央采购后，企业把大量的库存转移给了供应商，基本实现了零库存，只有在摸清了顾客的真实需求甚至在收到了顾客订单后才要求供应商发货。这种“需求拉动型”的商品流通模式更为合理，也能够更好的满足消费需求。

4．有利于实现供应链一体化管理。供应链管理需要由供应链中实力最强的龙头企业来实施，这样的企业大多是生产企业。如果连锁商业企业采用本地化采购，每一个采购主体都势单力孤，在供应链中缺乏话语权，无力实施供应链一体化管理。通过实施中央采购，连锁经营的所有门店作为一个主体集中对外采购商品，连锁的门店越多，采购的数量越大，话语权就越强。连锁企业就可以作为龙头对供应链进行管理，整合供应链的各种资源，对供应链参与各方的利润进行合理分配，实现供应链整体的最优化。

三、连锁商业中央采购的难点

1．中央采购对连锁商业信息沟通能力的要求较高。中央采购不是简单的设立采购部门进行商品的批量采购，其实质是建立在开放平台上的信息沟通过程。在中央采购过程中，要进行大量的信息沟通工作。中央采购部门要从众多的门店获取商品采购信息，要向遍布各地的供应商发送订单，要向第三方物流企业下达物流指令，要和金融机构洽谈资金融通等等。所有这些信息沟通活动都必须在极短的时间内完成。如果连锁商业企业的信息沟通能力不强，不能够及时的满足市场需求，中央采购就无法顺利实施，企业有可能被激烈的市场竞争所淘汰。

2．中央采购对连锁商业的统筹和协调能力要求较强。中央采购不仅仅是一个商品买卖过程，同时是一个供应链管理的过程。连锁商业企业必须作为龙头对供应链进行管理，统筹和协调供应链参与各方的活动。供应链是生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织，其实质是由供需关系形成的环环相扣的链条。在实施中央采购的过程中，连锁商业企业必须要保证供应链各方的活动协调一致，合理分配利润，对各种流体实施一体化管理。如果统筹和协调能力不强，供应链的各环节连接不够紧密，中央采购的效果和效率就会大打折扣。

3．中央采购对连锁商业的成本控制能力要求较高。在当今这样一个竞争激烈的微利时代，低成本是很多连锁商业企业的重要经营目标。成本控制既是降低价格的有效手段，又是提高利润的主要途径。价格是连锁商业企业的竞争利器，而价格的降低必须依靠成本的不断下降。企业利润的获得主要有两条途径，销售增加和成本降低，成本降低的难度往往要小于销售增加。实施中央采购后，虽然有利于实现采购的规模经济效益，但同时也增加了企业的沟通成本、统筹协调成本、物流成本等，如果企业不能对这些新增成本进行有效的控制，实施中央采购将使企业在竞争中处于不利地位。这是很多国内连锁商业企业放弃中央采购，转而采用本地化采购的主要原因。

4．中央采购对第三方物流的服务要求较多。中央采购的一个突出特点是连锁商业企业自己不做物流，而把物流外包给专业的第三方物流企业。第三方物流是由供方与需方之外的物流企业提供物流服务的业务模式，是专业的物流企业，只从事物流业务。连锁商业企业在实施中央采购时，为了保证物流的统一性，通常只和一家或少数的几家第三方物流合作。这些第三方物流必须能够为连锁商业企业遍布各地的门店提供高效快捷的全物流服务，包括运输、储存、装卸搬运、配送、流通加工、包装、物流信息处理等。由于各门店的市场情况不同，第三方物流为不同门店提供的物流服务也要有所差异，需要提供定制化的物流。如果第三方物流的服务能力不强，企业又无力组建自己的物流力量，中央采购就无法有效实施。

四、连锁商业中央采购实施要点

1．重视中央采购智能管理信息系统建设。（1）建立基于互联网的开放信息平台。管理信息系统在很多连锁商业企业中都有应用，但绝大多数只能为企业内部提供信息服务，有些甚至不能把企业的遍布各地的店面有机连接起来。中央采购要求企业对所有店面的货物实施统一采购、统一配送，因此管理信息系统的建设必须能够把企业所有的店面连接起来，同时还要和企业外部的合作伙伴实时进行信息传递和沟通。基于这些要求，为实现中央采购所建立的管理信息系统必须是以互联网为依托的开放式的信息平台。供应链的每一个参与者都能够根据连锁商业企业所分配的帐号和密码登陆管理信息系统，共享信息，提高信息利用的效率。（2）大量使用现代信息技术。要想实现管理信息系统的智能化，现代信息技术的使用是必不可少的。中央采购智能管理信息系统建设中需要使用的信息技术包括电子数据交换（EDI）、条形码（Barcord）、电子订货系统（EOS）、销售时点系统（POS）、快速反应（QR）、全球定位（GPS）等等。通过使用这些技术，能够实现各种信息的快速搜集、传递、分析、处理，并且能够智能化的在合适的时点发出提示信息，保证信息的时效性。

2．强化龙头企业供应链管理思想。（1）转变龙头企业观念。传统的观点认为生产企业处于供应链中承上启下的位置，只有生产企业能够作为龙头实施供应链管理。现实的情况是，在很多供应链中，生产企业的实力相对较弱，没有能力统领整条供应链。而随着社会经济发展，一些连锁商业航母不断涌现，在供应链中处于领导定位。企业需要转变观念，供应链的龙头不取决于位置，而取决于实力。只要连锁商业企业的实力达到了，就可以作为龙头对整条供应链实施管理。（2）树立供应链共赢思想。供应链管理不是简单的由龙头企业对合作伙伴发号施令，其核心是对供应链的利润进行合理分配，实现供应链的共赢。近年来，随着连锁商业企业话语权的增强，出现了许多盘剥合作伙伴的情况，如向供应商收取高昂的进场费，不断压低物流价格等。这样做损害了供应链的整体利益，最终受伤害的是连锁商业自身。连锁商业企业只有树立供应链共赢思想，对整条供应链的利润进行合理的分配，确保每个参与者都有利可图，才能有效统筹和协调供应链，实现中央采购的目标。

3．严格控制采购成本。（1）建立统一严格的采购标准。实施中央采购后，大量的商品需要由一个部门进行采购。在实施中央采购前，企业就要构建完善的采购标准体系。采购标准首先要统一，无论由谁采购，依据的标准都一样，这样才能保证采购的不同批次的商品质量差别不大；其次标准应尽可能量化，使采购具有可操作性；第三采购标准要严格执行，通过建立相应的奖惩制度，确保标准的贯彻，杜绝不良现象的发生。（2）完善供应商档案和准入制度。实施中央采购后，如果连锁商业企业的供应商经常变化，企业就必须在和新的供应商沟通及统筹协调上消耗大量的成本。为了控制成本，企业要为所有的供应商建立数字档案，里面包括供应商的所有信息、合同条款、交易记录等，这些内容应该实时更新，便于企业进行供应商选择。同时，企业应该完善供应商准入制度，这一制度的建立对内可以方便企业选择供应商，必须选择符合准入制度的供应商；对外可以促使供应商提升自身的管理水平，达到采购企业要求，建立稳定的合作关系。

采购统筹管理范文第5篇

一、指导思想和主要原则（一）指导思想以“*”重要思想为指导，以《政府采购法》为依据，加快政府采购制度体系建设，依法采购，规范管理，扩大规模，协调发展，落实“管采分离”，形成相互制衡的工作机制，有效防范遏制腐败，促进政府采购制度全面有效地得到落实。

（二）主要原则1．统一政策，分级管理按照全国统一的政府采购政策规定，根据本地实际由各级分别开展政府采购管理工作。

2．集中采购与分散采购相结合推进集中采购，实现规模效益；搞好分散采购，做到简便易行。

3．公开招标采购为主、其他采购方式为辅在政府采购方式上，形成以公开招标为主要形式的采购机制。同时，针对不同采购需求，发挥其他采购方式的效用。

4．管采分离、相互制衡建立财政部门、采购单位和集中采购机构之间相互制衡的工作机制，核心是管理职能与操作职能相分离。

二、总体目标和主要任务我市深化政府采购制度改革总体目标是：建立符合社会主义市场经济体制要求和我市实际的政府采购管理体制，规范政府采购行为，强化财政支出管理，提高财政资金使用效益，维护国家利益和社会公共利益，促进廉政建设。

围绕上述目标，重点要完成以下任务：

1．加快政府采购制度体系建设，适应形势发展要求，*年底前制定并出台《*市政府采购管理暂行办法》；2．继续扩大政府采购范围，确保政府采购规模持续增长，体现政府采购制度成效；3．做好管理和操作机构分离和职能定位工作，形成相互制衡的工作机制；4．积极研究落实国家产业政策，注重发挥政府采购制度的政策功能；5．加大政府采购监督检查力度，形成有效的监督管理体系。

三、配套政策措施1．切实加强领导，完善组织机构切实加强对深化政府采购制度改革的领导，完善组织机构，充实队伍力量，协调各方面关系，采取有效措施，全面推进改革。

2．加快建立健全政府采购制度体系根据我市政府采购制度改革现状，在《政府采购法》的指导下，制定并出台适应我市特点的地方性政府采购管理法规或规范性文件，使改革在法制轨道上健康运行。

3．培育政府采购市场体系，做好“管采分离”培育成熟的政府采购市场体系，逐步使政府采购机构的数量、能力、信誉等能够满足我市政府采购市场竞争机制的需要。形成层次划分清晰，监督管理与采购实施无交叉现象，管理职能行使与采购市场运作相分离的格局。

做好“管采分离”，切实做到管理部门监管有规，集中采购机构操作有方。财政部门负责管理，采购机构负责交易，两者合理分工，加强协调。

4．树立法制观念，强化服务意识树立法制观念依法采购，认真贯彻落实《政府采购法》规定的各项原则和基本要求。强化服务意识，政府采购管理部门要努力为政府采购当事人和集中采购机构做好服务工作，集中采购机构要努力为采购人提供优质服务。

5．切实提高政府采购效率寻求规范和效率的最佳组合，管理部门要整合规范采购程序，改进管理方式和方法；集中采购机构要提高专业水平和熟练程度，采取规范、高效、采购人满意的“一举三得”办法，研究实施“协议供货”，切实从管理与操作两个层面上提高采购效率，实现规范与效率同步提高。

6．统筹兼顾，推进各项配套改革坚持统筹兼顾，全盘考虑，部门预算、国库集中支付和政府采购三项改革要协调一致、密切配合、形成合力，相互促进。