营商环境的核心

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇营商环境的核心范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

营商环境的核心范文第1篇

【关键词】 宫颈； 肿瘤； 循证； 心理

doi：10.14033/ki.cfmr.2017.1.043 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2017）01-0079-02

宫颈上皮内肿瘤（CIN）为癌前病变，如CIN未经治疗，极有可能发展成浸润癌，癌变率可达到20%左右，一旦被确诊为恶性肿瘤，不但会增加宫颈疾病治疗难度，还会导致预后变差，应及早诊治CIN。在治疗CIN患者时应用LEEP术，能够将诊断过程与治疗过程融于一体，且LEEP术具有操作方便的特点，能够扩大病灶切除范围，避免切缘出现碳化区，保证病理组织检查结果的准确性，同时能减小手术创伤及保留CIN患者的生育功能[1-2]。本文分析了应用LEEP治疗CIN时实施循证护理对手术效果及患者心理状况产生的影响，具体如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

笔者所在医院妇科2013年10月-2015年10月收治80例CIN患者，行病理活检后确诊，病理分级包括CINⅠ级、CINⅡ级及CIN Ⅲ级，CINⅠ级患者合并中度宫颈糜烂或重度宫颈糜烂，保守治疗效果不理想，或为高危HPV感染型CINⅠ级患者；80例均具有沟通能力、理解能力与阅读能力，可配合问卷调查。排除重度典型增生CIN Ⅲ级患者，原位癌、吸毒史、合并血液系统疾病及严重脑血管、心血管病变的患者，合并精神疾患及肝肾疾病者，有LEEP术禁忌证者，合并生殖道感染及处于妊娠期、哺乳期的患者，有认知障碍的患者，对护理依从性差、资料不全及拒绝参与研究的患者。将80例分为循证组、基础组，循证组43例，基础组37例。循证组年龄20～61岁，平均（36.5±4.1）岁；病理类型为CIN Ⅰ级31例，CIN Ⅱ级9例，CIN Ⅲ级3例；合并HPV感染33例，居住区域为农村11例，城市32例。基础组年龄21～60岁，平均（36.7±4.6）岁；病理类型为CIN Ⅰ级30例，CIN Ⅱ级5例，CIN Ⅲ级2例；合并HPV感染31例，居住区域为农村9例，城市28例。两组一般资料比较差异无统计学意义（P>0.05）。

1.2 方法

行LEEP术时根据病灶大小选择尺寸适合的电圈，电刀输出功率为50～60 W。术前根据阴道镜及宫颈碘染结果确定切除范围，可多次补切。对于基础组的37例CIN患者，在围术期中给予基础性护理，包括术前常规消毒、术中调整电刀功率及术后监测生命体征、遵医嘱应用抗生素等[3-4]。应用LEEP术治疗循证组CIN患者时给予循证护理，具体如下。

1.2.1 循证阶段 根据LEEP术的护理需求组建循证小组，组长为护士长，小组成员包括主管护师及护士。循证小组需定期召开例会，在例会中探讨LEEP术护理风险、医患纠纷问题，要求小组成员总结护理经验[5]。在讨论与总结的过程中，护士长主要负责引导护士及主管护师阐述观点，并及时记录、整合信息，在整合及分析相关信息后确定LEEP术中的循证护理问题。根据护理目标与循证问题查阅文献，文献查阅范围包括万方及知网数据库、图书文献、CIN患者的基本资料等，在整合与分析资料的基础上确定循证依据及护理措施[6]。

1.2.2 护理措施 LEEP术可造成CIN患者出现心理应激反应，出现焦虑、抑郁及悲伤等负性情绪，负性情绪可影响免疫机制及手术效果、术后康复，因此要实施心理护理。可采取解释、劝慰、疏导及倾听等方法进行心理辅导，让患者了解到CIN为可治之症，重点介绍LEEP术的优势，包括费用低、出血少、无需全麻、安全系数高、不影响性生活及妊娠等，同时可介绍痊愈实例[7]。术中护理方法会对手术效果产生重大影响，因此护士需要协助手术医生完成相关操作，确保术野充分暴露，并利用干纱布保护好阴道穹窿部位，及时保存病理标本并送检。并发症是影响术后康复的重要因素，因此在术后护理中要重视防治并发症。如阴道内流出大量血液，应告知患者卧床休息，必要时可在阴道内填塞纱布或实施电凝止血。术后注意清洁会阴，如发现分泌物气味、性状异常，或患者的体温上升，应警惕术后感染。此外，术后需提供豆制品、肉类及鸡蛋等高蛋白食物，禁食人参、辣椒，如术后7～20 d阴道内流出血性或黑渣样分泌物，则告知患者伤口已经愈合，应勤换护垫。

1.3 观察指标

术后随访半年，以了解手术效果，同时采用SCL90量表评估两组CIN患者的心理状况，量表总分越高，心理状况越差。

1.4 疗效判定标准

复查时先行TCT检查，如TCT检查结果为阳性，则在阴道镜下取宫颈组织进行病理活检，以判断CIN是否复发。术后半年复检时无CIN病变，为治愈；术后半年复检时发现CIN，为复发。

1.5 统计学处理

采用SPSS 20.0统计学软件包对相关数据进行处理与分析，计量资料以（x±s）表示，采用t检验，计数资料以率（%）表示，采用字2检验，P

2 结果

循证组中治愈41例（95.35%），复发2例（4.65%）；基础组中治愈30例（81.08%），复发7例（18.92%），两组治愈率比较差异有统计学意义（字2=4.055，P=0.044）。入院时两组的SCL90评分差异无统计学意义（P>0.05），运用不同的护理方法后，循证组的SCL90评分显著低于基础组，差异有统计学意义（P

3 论

LEEP的手术效果可受到患者个体因素、病灶切除范围及护理工作的影响，应优化LEEP术的护理方法，以提高CIN的治愈率[8]。本文分析了基础护理与循证护理对CIN患者手术效果及心理状况的影响，证实循证组的治愈率为95.35%，基础组为81.08%，且经过护理后循证组的SCL90评分明显低于基础组。因此，应用LEEP术治疗CIN患者时融入循证护理，可以同时改善CIN患者的心理状态及LEEP的手术效果。循证护理是基于循证医学发展形成的护理模式，注重整体护理，在查阅纸质文献资料、检索电子文献的基础上运用批判思维寻找护理问题，制定与专科治疗相配合的护理计划，由此优化护理行为，持续改进护理质量[9-10]。本研究在运用循证护理方法时坚持以患者为中心，通过运用针对性的护理方法改善CIN患者的心理状态，在心理状况得到好转时，可以使CIN患者更好地配合LEEP术治疗、术前及术后护理，主动学习自我护理技能。循证护理还具有个体化服务的特点，可以提升CIN患者对于LEEP术治疗过程的耐受性及疼痛阈值。

综上，循证护理可以对CIN患者的手术治疗效果、心理状况产生积极影响。

参考文献

[1]刘益波，谭毅.阴道镜下宫颈多点活检及宫颈管搔刮联合LEEP术对CIN诊治价值的分析[J].中国卫生标准管理，2015，6（32）：189-190.

[2]张颂华.LEEP刀联合阴道镜下活检宫颈上皮内瘤变的诊治分析[J].中外医学研究，2014，12（19）：20-21.

[3]陈忆，吴丹，李柱南，等.宫颈液基细胞学和高危型LEEPPV-DNA检查在宫颈环形电切术后宫颈上皮内高度病变切缘累及患者随访中的价值[J].中华医学杂志，2015，95（17）：1331-1334.

[4]金芬，阎冰冰，徐秀华，等.宫颈上皮内病变环形电切术后人瘤病毒分型检测在随诊中的临床意义[J].中国医药指南，2015，13（13）：34-35.

[5]丁广香，郭亮生.循证护理对行LEEP治疗的宫颈上皮内肿瘤患者心理情感及手术情况的影响[J].现代中西医结合杂志，2016，25（8）：899-901.

[6]彭琼.循环改进护理模式对恶性肿瘤化疗患者情绪状态的影响研究[J].实用临床医药杂志，2014，18（20）：22-24.

[7]黄碧瑗，吴兰.LEEP刀后明胶海绵和壳聚糖抗菌膜联合治疗宫颈LEEPPV感染的可行性研究[J].华夏医学，2015，28（3）：59-61.

[8]张静，何颖.LEEP刀治疗宫颈上皮内瘤变109例围术期护理[J].齐鲁护理杂志，2011，17（20）：91-92.

[9]李华飞，张颖，赵莉莉，等.循证护理在宫颈环状电切术治疗宫颈糜烂中的应用效果观察[J].实用临床医药杂志，2014，18（20）：99-101.

营商环境的核心范文第2篇

关键词：供应链 林产工业 核心竞争力 提升

中图分类号：F127 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-208-02

国有林区在为国民经济发展做出巨大贡献的同时，也陷入了森林资源危机、企业经济危困、生态环境恶化的境地。作为在国有林区占据重要地位的林产品加工企业，其生产经营效率的提高对解决资源、经济与生态环境三方面的问题都将起到十分关键的作用。但是，与国有林区的其他部门一样,多数国有林产品加工企业在传统的计划经济体制下存在效率低下、机构臃肿、竞争力弱的问题。到了20世纪90年代，绝大多数企业处于亏损状态,不但没有起到振兴林区经济的作用，还成为国有林业企业的经济包袱，进一步加重了国有森林资源利用效率低下的问题。

林产工业企业要想可持续的发展，其经营必须紧紧围绕市场需求变化，针对生产经营活动内容做出决策。而供应链是20世纪后企业适应全球竞争的有效途径，对于提升企业竞争力具有重要的意义。本文以供应链管理为视角，探讨黑龙江省林产加工企业在供应链管理下进行生产变革，提升核心竞争力，这也是林产加工企业发展的必然趋势和理性的选择。

一、供应链管理与企业核心竞争力

1.供应链管理与企业核心竞争力的内涵。所谓供应链,是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延，将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。

供应链管理的幅度较企业管理要宽泛，最终依靠对整个供应链进行战略决策,要求采用系统集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。供应链管理协调不同企业的目标，以增加整个供应链的效率并由此使链上的企业获得目标利润。在供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念运作。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起,并对之优化，使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体,在这个网络中,各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作,实现多赢的结果。林产加工企业的核心竞争力是林产加工企业能够及时掌握并且适应消费者需求变化趋势，经过长期精心培育而建立起来的独特的差别优势，是能够增强其在该业态中以及整个林产工业产品市场范围内的竞争地位的关键能力。林产加工企业为了长期的生存，需要在市场上建立持久竞争优势，即核心竞争力。

2.供应链管理与企业核心竞争力的关系。从其核心竞争力的概念分析，企业核心竞争力不仅重视企业内部环境条件和管理机制，针对企业内部资源的协调和整合，而且考虑企业外部环境及其影响。以供应链及其管理思想培育企业核心竞争力除了整合企业内部资源外,还需要分析目标企业的外部环境,分析其所处的行业竞争格局、竞争对手的现状与未来行动，考查供应链上与其紧密相关的供应商、物流企业、销售商的运营状况与合作可能性以及顾客的需求变化等等,通过分析判断这些相关因素和相关企业的动态、变化及其发展趋势，目的是客观、有针对性地找到目标企业在发展中所面临的机遇与挑战,从而有的放矢地协调、整合企业内外部资源,抓住机遇,促进企业核心竞争力的形成和提升。

综合分析供应链管理与企业核心竞争力的内涵的基础上，我们认为，企业其核心竞争力得以体现和有效的前提是必须满足顾客的需求，不但要处理好内部问题还要考虑外部关联环境，尤其应重视供应链的建立与管理。

二、黑龙江省林产工业企业的现状与竞争态势

20世纪90年代末期至2000年,黑龙江森林工业系统林产工业四大类(人造板、家具、造纸和林产化工)产品产值仅为8亿元～9亿元(1990年不变价,下同),分别占1999年、2000年林业系统工业总产值的18%～20%。即使在上述四类产品中,初级或中间产品也占有绝对优势,比重大致依次为75∶14∶6∶5。在比重份额最大的人造板中,较为传统的胶合板、纤维板和刨花板产品仍占人造板全部产值的76%以上。长期以来，黑龙江森林工业系统林产品工业劳动生产率偏低且初级产品偏重的产品结构，是黑龙江森林工业系统长期落后和亏损的主要原因。随着林区经济的发展和林业科技进步，林产工业和多种经营相继得到发展，截止到2007年，森林工业辖区内共有林产工业企业1355户，其中国有企业54户，集体企业59户，非公有制企业1242户。总局和管局直属企业16户，林业局所属企业1339户。直属16户企业全部为国有，其中有1户实行租赁经营。林业局所属企业中，国有企业38户。2004年末林产工业在册职工9.2万人。2007年，林区林产工业拥有固定资产45.9亿元，其中国有30.5亿元，国有资产中40个林业局拥有21.5亿元，16户直属林产工业企业拥有24.4亿元，形成锯材、人造板、家具、木制品、制浆造纸、林化和其他类别等7大类33个产品系列的产业规模。2009年，黑龙江省森林工业林区产业总产值完成297亿元，增长21%，增加值完成124亿元，增长23%，经济效益明显提高，全行业实现了扭亏为盈。完成木材生产394.5万立方米，销售木材409.7万立方米，实现销售收入33.9亿元。加快人造板、家具、地板等精深加工业发展，木材加工园区达到12个，实现林产工业产值60.5亿元,增长15.3%。

虽然，2009年黑龙江森林工业林区实现了扭亏为盈，但在黑龙江省的农业、石油、煤炭、森林工业、农垦、装备制造这六个群体中，森林工业的收入是最低的。浙江省林业产值达到1600亿元，每万公顷林地产出达到2.2亿元。江苏邳州是个县级市，他们坚持以林业产业立市，年产人造板800万立方米、家具150万件，产值达220亿元。黑龙江省森林工业林区缺少拉动作用强的大龙头、知名度高的大品牌、附加值高的精深加工产品和市场占有率高的主打产品，替代产业和新兴产业未形成规模，经济收入的主要来源还是木材。黑龙江省林产企业要想获取市场竞争优势，稳固其生存发展地位，就必须引进管理的新思想、新技术等，不断提高和保持其持续核心竞争力。大量的实践和理论研究表明，供应链及其管理是企业与其相关企业获取联盟整体竞争优势的一个切实有效的途径。因此，黑龙江省林产加工企业应以科技为先导，以强化管理为突破口，重视供应链管理，推进科技创新和科技成果转化，为产业发展提供技术支撑，不断提高企业的核心竞争力。

三、基于供应链的黑龙江省林产工业企业核心竞争力提升的途径

核心竞争力的存在又使其无法像其他生产要素那样可以通过市场交易进行买卖。企业生产涉及设计、原材料供应、生产、物流、销售等诸多部门，各部门有其相应的职能并具有相应的能力，但这些能力不会自然形成企业的核心竞争能力，必须通过企业的组织、协调、控制等对资源进行有效控制和整合，才能形成企业的核心竞争能力。主要应做到以下几个方面：

1.打造绿色供应链，实现可持续性发展。绿色供应链是随着供应链管理和环境保护的发展而产生和发展起来的。绿色供应链管理是资源枯竭、环境污染、生态环境恶化的有效解决途径，行为主体不仅包括供应商、制造商、分销商、零售商,还包括废物使用者和处理者，物流网络的各节点企业之间不仅存在正向物流,而且在废物、副产品、回收物的循环利用的过程中形成了复杂的逆向物流网络。它以供应链管理技术为基础,涉及供应商、制造商、分销商、零售商、物流商等企业和最终用户，其目标是使得从原料采购、产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程，达到经济发展、环境保护、资源节约三重目标的统一。对于林业来说，林木资源附加值最高的用途之一就是用于制浆造纸；对于造纸业来说，最佳原料正是木材纤维原料；而对环保来说，木浆比草浆的制浆过程更便于污染物处理和实现清洁生产。因此，林、浆、纸相互渗透，形成相互促进、相互依存的产业链是顺理成章的。而且，世界许多林业和纸业发达国家的林、浆、纸结合已获得巨大成功，并有效地实现了林业产业和生态系统的双赢。在美国、加拿大、日本、芬兰、瑞典等经济发达国家，林业造纸已作为绿色产业，成为其国民经济10大支柱制造业之一。通过林业绿色原料生产、绿色采购、绿色半成品和成品生产、绿色营销、利益分配、利润反哺绿色原料生产等环节，实现价值链的增值和良性循环。通过森林资源的可持续经营、森林认证、分类经营、纸浆林生态价值和环境效益的发挥、造纸污泥用于速生材复合肥和土壤改良剂、自然界的碳循环等环节，实现生态效益的良性循环。

2.林业资源的生产加工过程应坚持可持续发展理念。供应链管理在把整条供应链上的活动作为一个连续的、无缝的过程来加以规划和优化的同时，要求企业根据变革的需要进行必要的业务重组和流程再造，依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业进行优化重组，据此提升整条供应链乃至整个企业的竞争力。供应链管理不单一强调林产企业生产规模的扩大，更看重高效率、精细化的中、小型企业运营规模。从理论上说，企业高效率、高竞争力的实现必须从培育企业核心竞争力的角度来考虑。企业生产能否高效率，能否获取相对竞争优势由生产技术的先进性和客户的满意程度来定。因此，林产企业必须首先满足客户需求。然后再整合企业内部资源，协调外部供应链上的相关供应商、销售商，并使其付出的成本最小，从而逐渐地形成企业核心竞争力。因此，黑龙江省依托已有的成熟技术、成熟设备，在供应链管理模式的指导下，搞好了木材精深加工，实现从原木生产向板材、人造板、家具、地板等精深加工产品生产转变，强大了林产工业，为组建人造板、地板、家具等公司，加快产业龙头发展，壮大产业集群构筑了基础。

3.构建高效的供应链平台。供应链促进企业核心竞争力的形成主要是通过降低成本、提高综合绩效、缩短企业定单处理周期、降低库存、缩短现金循环周期、提高服务水平来实现。企业核心竞争力的获取应以供应链管理平台为基础和前提。一般而言,供应链管理促进企业核心竞争力的形成主要是通过帮助企业降低成本与库存、缩短企业定单处理与现金循环周期、提高服务水平来达到的。因此，构建林产企业供应链管理平台应以链上林产企业为主导的一系列相关企业的经济利益为同一目标，重视供应链管理所涉及的环节过程的建设、协调和控制。区域林产企业核心竞争力供应链的平台，必然要涉及林产企业的价值链及其供应商的价值链、销售商的价值链以及企业客户的价值链。通过这个平台,林产企业应该基于其供应链管理,充分了解目标市场的变化和顾客的需求,以顾客需求为导向,整合企业内部资源,提高企业生产运作能力以及自身持续创造价值的能力,为顾客带来独特的价值和利益。同时，林产企业供应链管理平台既然是以林产企业为主的涉及供应商、销售商、顾客的企业实体的集成。因此，供应链上的林产企业应特别注重与这些企业的协作,这种企业间的协作是为了维护共同利益而形成的。

[本文为黑龙江省博士后科研启动基金（项目编号：LBH-Q09178）和黑龙江省哲学社会科学规划项目资助（项目编号：10B046）]

参考文献：

1.何浩然.国有林区林产品加工企业效率分析[J].林业科学，2007（11）

2.包菊芳.循环经济模式下的供应链绩效评价[J].技术经济,2006(11)

3.张智光.林业产业管理的新动态林业绿色供应链[J].林业经济，2008（12）

4.龙勤.区域林产企业供应链管理与核心竞争力培育[J].经济师，2007（6）

营商环境的核心范文第3篇

事实上，国美在电商发展中遇到的问题，在传统渠道具有共性。而且更有数目巨大的传统企业也在电商转型的艰难道路上。

传统企业发展电商究竟应该怎么做呢？其中是否有可以普遍遵循的发展原则呢？我在实践中尝试总结传统企业发展电商的规律，提出以下四项基本原则：

一个根本目的：电商发展是为了增强企业核心竞争力

绝大多数传统渠道发展电商就是建一个与线下渠道“双轨制”的线上商城。当然结果基本上都失败了。这线上“双轨制”的商城能够帮助线下商场抵挡住来自京东天猫的电商侵袭吗？

发展电商本身不是目的而是手段，发展电商的目的只有而且只能有一个，那就是增强企业的核心竞争力。

传统企业要能够在互联网的环境中生存和发展，就应该充分利用互联网的信息技术，来适应消费者消费行为和习惯的改变，以提升消费者的消费体验，从而提高企业的市场竞争力。

一项核心业务：电商发展必须促进企业核心业务电商化

很多传统企业都采用“双轨制”的电商发展策略。而“双轨制”是两项业务：线上电商业务与线下传统业务。然而企业的核心竞争力却必须落实到企业的核心业务增长上。所以问题是：究竟哪个是企业的核心业务？是传统业务还是新发展的电商业务？

或许会有人说：我们现在的核心业务是传统业务，未来的核心业务是电商业务。听上去似乎有点道理，不过逻辑上却存在大问题：核心业务必须是战略层面的，必须是长期的，不可能现在与未来不同。

如果必须在传统业务与电商新业务之间选择，大多数企业都可能会确定传统业务是企业的核心业务。从电商发展的根本目的就是增强企业的核心竞争力这个基本原则出发，电商发展的具体步骤就是必须使企业传统业务电商化，从而使企业的传统业务更具竞争力。

对传统商场而言，线下商场经营是其核心业务，所以其电商发展方向就是商场电商化，使商场具有抵抗线上电商侵袭的能力。事实证明，“双轨制”的线上商城帮不了线下商场的忙，只会成为线上电商的帮凶。

一场组织变革：打造线上线下一体化的经营体系

根据前两个基本原则，传统企业电商发展就是围绕企业的核心业务，来打造线上线下一体化的企业经营体系。

传统业务在线下，电商化是将传统业务与线上接轨，所以又增加了线上的内容。这时就有了所谓的“O2O”。企业要实现这个O2O的业务流程，就要对传统业务进行改造。其中包括产品设计过程、经营管理流程以及与之相关的组织构架、成本结构、利润分配结构等等，甚至经营意识和企业文化，都要做相应的调整。所以这是一场组织变革。变革的目标，就是打造一个全新的线上线下一体化的经营体系。

值得指出的是，“双轨制”中也有两个O，一个线上一个线下。但是这两个O是属于两个不同业务流程，所以它们并不能在一起构成“O2O”。

所以说，传统企业的电商发展规划，应该是相应的组织变革规划。企业应该认清电商发展的战略意义，以小步骤的业务电商化带动局部的组织变革，并以此组织变革进一步促进业务电商化发展，有计划有步骤地实施企业核心业务电商化的组织变革。

一场持久战争：电商进化，适者生存

都说电商发展是比谁更快，是唯快不破。实际却不然。和其他商业竞争一样，电商依然是在实力的基础上比速度。

电商发展是场马拉松，可是参赛选手却大都以为是百米决赛，所以那些“唯快不破”的选手基本上都是昙花一现。

事实是，互联网上那些活下来并且活的很好的企业，几乎没有是以速度取胜的。

何况对传统企业来说，电商发展是一场组织变革，而组织变革是需要足够的时间。我们应该把电商发展的组织变革当做是企业的电商进化过程，要有良好的心态去准备并推进这个进化过程，要有足够的耐心去接受阶段性的进化挫折，要有坚强的毅力排除各种外界的干扰，将这场电商进化运动进行到底。

营商环境的核心范文第4篇

在此种背景下，经销商营销模式的转型势必就成为传统经销商群体试图改变在通路变革的过程中所遭遇的现状所采用的一个主要手段，是中国传统经销商获取可持续性发展的一个重要的转折点，其承载了成为一个新型经销商的重要使命。转型就是意味着对过去的运营方法的辨证的否定，否定的过程是改变传统规则，引入新的运营模式的一个过程，同时也是意味着这将会带来一个变革时期阵痛的过程。

但有很多传统经销商承受不了因转型而带来的短期的阵痛，而放弃了变革或者把握变革的能力不足而使自己失去了永续经营的平台。在经济较为发达的大中型城市，我们会看到，这部分没有和新型的渠道业态进行有效接轨的传统经销商，有的已经消失，有的已经转行也还有一部分尽管仍然在苦苦的支撑，但其网络的经济价值已经严重地缩水，不能够独立地支撑起其有效的发展，传统经销商过去所具备的单一功能，在现在新兴的渠道业态的冲击下显然已经成为束缚其发展的一个因素。

对转型所带来的一时业绩与利润的影响，传统的经销商应该站在战略发展的角度来考虑，这种现象和局面的产生只是一个过渡，是后续发展的一个必要过程。像原山西省糖酒公司的成功转型就很好的说明了这一点，在转型的过程中虽然遇到了一些困难，但转型后的盛糖物流在经过了不到一年的运作后，现在业绩已经是呈现了一个跳跃式增长的局面。一些大品牌的厂家对其转型后的深度营销网络的优势都给予了高度的评价，与其组成一个战略联盟关系式的合作成为各厂家在山西省网络布局的最理想的伙伴。

其实，大型传统经销商所具有的自身品牌的优势如果能够和新的营销管理模式进行合理有效的对接，其品牌和网络的优势是任何一个新兴经销商都不能比拟的。问题是，传统经销商能否打破固有的经营思维的束缚，进行变革与转型。虽然转型的过程将要付出一定的代价，但只要跨越了这些阻碍公司发展的因素，你的网络资源的价值会变的越来越有别人所不能替代的竞争优势。

传统经销商跨越转型的阵痛期必须要认识到下面的三个重要性：

一、 经销商营销模式的转型对公司未来战略发展规划的重要性

传统经销商在今后的市场竞争环境下，如果不能把自己的经营有效的融入到不断发展变化的营销运作模式之中，如果营销思维还是局限在大流通运作的体系之下，那么其所面临的处境是非常不利的。有很多传统的经销商就是因为没有对自己营销模式的局限进行突破，没有把现代运营的手法真正有效的贯彻到他们的战术运用中，而使自己的发展空间逐步萎缩。这种局面的形成从侧面说明了传统经销商必须要正视新的商业环境对自己所提出的变革要求。

所以，传统经销商在自己未来发展的战略规划当中，必须要清晰的认识到营销模式的改革是推动自己可持续性发展的一个最为基本的要求；必须要认识到转型对于公司的来讲，是必须要经历的一个战略性步骤。

在今后的发展规划中，只有实现了这种经营模式上的转型，才能够明确公司正确的发展方向；才能够具备公司后续发展的有效经营平台。

二、 经销商个体品牌的重新定位对于建立行业核心竞争能力的重要性

传统经销商都是大流通环境下成长起来的产物，其在行业内的定位大部分都是非常混乱的，没有一个具体和清晰的角色诉求，尤其是一些大型的传统经销商由于所涵盖的经营范围比较广泛，所以也无法对其个体本身进行明确的定位。经销商对于个体品牌的影响力对推动公司发展的重要性认识不足，也是导致传统经销商在过去的商业环境下忽视对经销商个体品牌建设意识淡薄的原因所在。

但是现在的市场竞争环境对于品牌定位的重要性已经提到了非常重要的层面。核心竞争能力的建立要求经销商应该有一个自身品牌的定位，通过这个核心的定位去发展他们的经销事业。通路形态的越来越多样化的发展，单一的运作模式已不能够符合这种发展的态势，这就要求经销商必须要高度的重视起其凸显自身在多样化的通路形态下的不可忽视的一个重要的通路成员。靠什么来达到这个要求？就是建立起自己在行业中的核心竞争能力。

经销商个体品牌的建立能够使自己的价值资源得到一个传播的有效载体。如果没有这个平台的支撑，没有这个价值的外在体现和消费大众的认同，那么自身核心竞争能力的建设就是一句空话。

经销商个体品牌的重新定位就是要摈弃过去传统经销模式下的简单的买与卖的一个简单的运营流程，重新的给自身填注一些现代经销商所应该具备的营销功能，增强竞争优势。

三、 推行聚焦化与专业化运作的重要性

大型传统经销商在过去辉煌的时期所具备的最大优势就是掌握了多个强势品牌的经销权，在区域市场完全控制了网络的话语权。

但是在当前的竞争态势下，这种优势正在逐渐消失。一方面，由于厂家的渠道政策向扁平化发展，开始要求经销商对渠道的精细化运作，这样就缩小和限制了其发展的区域空间。另一方面，厂家为了使自己的品牌更具有竞争力，从政策上要求经销商对品牌的专一化运作，压缩竞争品牌的生存空间。以上这两种要求的提出集中反映了，品牌的聚焦化和专业化运作成为了厂家对与经销商合作的一个基本的要求。

营商环境的核心范文第5篇

单就买手制而言，其模式核心是“品牌商（供应商）――买手（运营主体）――消费者”这一运营流程。运营主体要实现生意赢利，就必须具有以下能力并取得竞争优势：

第一，打造对上游的整合能力与谈判能力，培植采购优势。

通过对市场的洞察，清晰掌握目标消费者的需求，以此作为基础，运营主体必须有能力参与到供应商的产品打造过程中，明确地给出成本管控要求、产品品质要求、产品设计要求等。通过对供应商的整合，才能打造出真正市场需要的产品，并获得采购价格优势，如此才有可能获得盈利优势。

第二，打造自身的运营能力，获得运营优势。

运营主体的运营能力包括三个层面：运营各环节的专业能力、成本管控能力及财务能力。

专业能力决定运营主体的行事准确性与正确性，专业能力越高，运营主体的运营失误越少，“学费”也就交得越少。高效率及低成本是所有运营主体实现盈利的基本保障。而财务能力是指运营主体的财务效率及资金保障能力，没有财务能力就象“无源之水，无本之木”。

第三，提升市场营销能力，创造盈利能力。

中国的营销环境日新月异，目标市场与目标消费者的选择必须根源于消费者的洞察，而非简单的直觉。醋饮料在山西卖不动，却在广州创造辉煌;“三只松鼠”在电商创造干果销售奇迹，“好想你”却仍在线下苦苦寻求突破;诸如此类，都为品牌商与运营商提供了很好的例证与教训。

渠道与消费者日新月异的变化，远远地将传统的运营商与品牌商甩出几条街。这种变化，让运营商与品牌商痛苦不堪，不学习不提升，或学习得慢，提升得慢，在面对市场如此猛烈的冲击下，被淘汰则是必然。