企业员工奖罚制度

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企业员工奖罚制度范文第1篇

    目标是企业和执行者得以发展的动力所在,明确的目标是执行的方向,同时也是执行制度的牵引力。制度出台后,企业要组织员工认真学习,统一思想、营造氛围,让全体员工充分了解制度是通过什么方法达到什么目标,采取什么措施取得什么成效的;让员工明确执行工作的标准和规范,保证员工做正确的事,并怎样把正确的事做好。思想统一了,目标明确了,还要认真地去执行、去操作,如果不执行,一切制度都会成为摆设,成为一纸空文。要建立制度执行体系,通过制定工作计划、做好制度落实记录、登记制度落实台账等,要求员工按照既定的流程和标准去做好工作中的每一个细节。

    制度执行过程中,领导首先要起带头作用。中国古代的曹操就曾以“割发代首”树立遵守制度的榜样。一个合格的领导就是要做执行制度的领头羊,只有领导以身作则、率先垂范,员工才会心服口服,才会服从领导的安排和指挥,才会自信和快乐地将制度执行到底。

    二、严格考核、实施奖罚、责任追究

企业员工奖罚制度范文第2篇

一、绩效管理对于企业发展的意义

1.让国有企业的绩效管理水平得到提高

国有企业进行绩效管理的主要目的就是实现企业绩效管理水平的提高。是什么原因导致企业绩效水平下降，这都可以通过绩效管理来进行分析。在一个企业中，有很多种因素都可以导致企业绩效的下降，采取绩效管理就可以对这些因素进行详细的分析，并提出一系列针对性的解决策略，在很大程度上促进企业绩效管理的改进和创新，最终会提升企业绩效管理的水平。

2.促进国有企业战略的实现

采取企业绩效管理可以将企业各部门和企业员工的不断努力放在企业战略目标之中，然后在企业绩效管理的工作中，对企业所制定的战略目标进行层层的分解，将企业的战略目标转变为企业各部门和每个企业员工的目标。企业员工实现自己工作目标的过程，实际上也就是实现国有企业战略目标的一个过程，这样就给国有企业战略目标的实现打好肋基础，确保企业战略目标的实现。

3.可以提升企业的竞争优势

国有企业竞争优势的一个主要来源就是绩效管理。因此，国有企业在绩效管理工作方面不断的进行改善和优化，可以提升企业的竞争优势，继而在激烈的市场竞争中占据一席之地。大量研究表明：一个企业的绩效管理水平高，那么这个企业的市场竞争优势就明显高于绩效管理水平低的企业，这也说明，企业绩效管理对于提升国有企业竞争优势具有的重要意义。

二、企业绩效管理的现状分析

1.企业的观念问题

首先，很多企业对于“薪酬和绩效相结合”的概念没有一个明确的、清楚的了解。现在很多企业在进行企业的绩效管理的过程中都会采取“薪酬和绩效相结合”这一策略。“薪酬和绩效相结合”策略本身不存在什么问题，但是在实际的实施中，很多企业由于对这一策略没有一个清晰地认识和了解，就会认为绩效管理是薪酬分配、管理企业员工的一种方法。真是由于对绩效管理没有一个清晰的了解和认识，导致企业绩效管理水平停滞不前。

其次，企业员工的参与程度不够。这里所说的企业员工参与程度不够，从企业绩效管理的层面来说，主要是指企业领导对绩效管理不重视、企业员工对绩效管理不理解，领导和员工之间的沟通存在问题，导致绩效管理实施的过程中出现很多问题。同时企业员工也没接受相对应的、系统化的培训，对于绩效管理模式存在排斥的心理。试想一下，如果一个企业的领导对于绩效考核不重视、企业员工对绩效考核具有排斥心理，那么这个企业的绩效管理水平能得到提高吗，企业能长久、健康的发展吗？

2.缺少合理的考核标准

从目前的现状来看，企业绩效管理存在的一个主要问题就是考核标准设立不合理。在我国很多企业中，绩效管理具有合理考核标准的企业少之又少。正是因为这样，在进行实际的绩效管理过程中，往往会出现第一印象、感情打分、走后门等现象，或者是为了对某一个员工进行照顾而可以的提升该员工各方面的评价，这就让企业的考核标准成为一纸空文，久而久之，企业的绩效考核标准就会失去效力，极易让员工出现职业倦怠的现象，并对企业的发展带来阻碍。

3.缺少相对应的奖罚制度

现在很多企业都实行绩效管理工作，但是没有设立相对应的奖罚制度。换句话说就是，企业没有将绩效管理的结果进行切实的应用。企业绩效管运用数据统计的方法对企业员工近期的工作状况进行分析，并采取相对应的奖罚措施来不断激励员工的进步。但是在实际的绩效管理过程中，由于缺少相对应的奖罚制度，导致企业员工出现倦怠的现象，这对于企业的发展极为不利。

三、国有企业绩效管理改善的策略

1.提升企业绩效管理的理念

每一个企业的领导一定要企业绩效管理的内涵有一个清晰的了解，不断提升企业绩效管理的理念，这样才能意识到企业绩效管理对于企业发展的重要意义。企业绩效管理理念得到提升以后，企业领导和员工就会意识到自己的发展和公司发展之间关系。在实际的工作做，为了提高企业绩效管理的理念，可以采取轮岗制度，让企业每一个员工切实感受到每一个工作岗位的重要性、清楚的认识到员工自身的重要性，继而让每一个员工以积极主动的心态参与到企业绩效管理工作中去，在这样的条件下，才会对企业的发展带来推动的作用。

2.制定严格的考核标准

首先，企业绩效考核的相关标准要成文并进行严格的规定，标准中使用的词语一定要具有严谨性，只要这样才能确保考核标准的公正性。同时，企业人力资源部的工作人员要对绩效考核标准有一个清楚的了解，并对企业员工进行标准的分析，以确保每一个企业员工对绩效考核标准的了解。其次，要严格是落实绩效考核标准，采取分权制的模式，来确保绩效考核的公平、公正性，如果在实际的绩效考核中出现比较大的偏差，那么就需要企业领导对员工进行一个讨论评价，最后给出合理的考核评价。

3.设立正确的奖惩制度

奖惩制度的设立是绩效管理的应用，对于工作业绩突出的员工，对其进行奖励和表扬，能够激励员工再接再厉，进一步提升工作的质量和效率，并对其周围的员工染成一定的带动和感染作用，从而能够提升整体的工作积极性，对于工作业绩低于规定的员工，要有一定的惩罚制度，比如工资和业绩挂钩，或者由公司领导出面，让其对最近的工作进行分析，当然了，不能够单纯的进行惩罚，也要对其自身的情况进行了解，比如家庭出现什么困难之类的，公司要对员工充满人文关怀，让员工愿意留在公司工作，愿意为公司进行奋斗。

企业员工奖罚制度范文第3篇

关键词：激励内涵；存在问题；机制改革

企业的发展离不开人的创造力和积极性，如何建立科学激励机制，如何激励员工努力工作，从而提高企业绩效，提升企业竞争力，实现企业的发展目标。是企业管理中十分热门，然而操作起来又很困难的一个课题。

一、激励的内涵

激励用来研究员工的工作动机时，是指激发、引导和维持人的行为，即激励通过满足个体的某些需要，调动个体提供高水平的努力以实现企业的目标。激励的实质在于通过有效的外在刺激来引发内在动机，达到激发潜能、发挥能力、努力工作、实现企业目标的目的。激励的本质是对某种价值的尊重与倡导，是对某种行为的期许与允诺。激励的最终目的是要提高每名员工的内在动机水平。当员工视工作为一种享受、一种责任、一种满足社会需要的最佳手段时，他就会取得最佳工作状态和最好的工作业绩。任何一种企业，若想长久、健康发展，拥有一支高绩效的员工队伍是实现其目标的根本保证。

二、我国国有企业激励机制中存在的问题

1、产权制度不清晰

如果没有一个清晰的产权制度，不可能有合理的法人治理结构，没有一个科学的法人治理结构，不可能有长期的科学管理，如果没有科学管理不可能有长期的效率。

2、不是完全意义的自主的企业

用人制度僵化，主要负责人大多还是上级任命，能上不能下，缺乏紧迫感，压力和上进心。有工资总额的限制，企业无权给员工定工资。

3、激励机制不健全

激励不足，各种荣誉的授予面较窄，难免出现个人投机取巧，贪功诿过和领导凭一己好恶决定奖惩的现象；形式单一，大多只有物质和精神激励两种激励形式，还经常是以奖金和奖状的形式出现，基本没有股权分配；激励的规范化、系统化、制度化还有待完善，这些使激励起不到应有的积极作用。

三、对国企激励机制改革的几点建议

1、改革现行的岗位技能工资制，突出岗位要素在工资分配中的作用

加大转变思想观念的宣传力度，实行以岗定薪，以贡献定薪的分配制度，实行轮岗制，帮助员工找到适合自己的工作，并让广大员工理解、接受。 破除管理人员“能上不能下，能升不能降”的错误观点。

2、采取多种精神激励形式

对有突出贡献的科技人员可采取知识激励手段，向各类优秀人才提供必要的知识更新和获取信息的机遇，输送到大专院校进一步进修深造，优先参加各种科技知识讲座，到先进的地区单位考察学习，使他们不断更新知识，提高业务水平。赋予员工更大的责任权利，员工自己的工作由自己负责，增强工作的成就感和满足感。对先进的员工在企业内部媒体上进行事迹宣传，对受罚的人员及行为进行曝光,充分发挥模范的激励作用。

3、选择适当的激励时机

在激励时机的选择上,应本着使员工始终保持足够的前进动力这一用人战略思想，根据不同的用人需要，分别选择适当的激励时机。既可以再任务完成后给予奖励，也可以在任务过程中的任何阶段，给予中途奖励。例如在“急、难、险、重”等工作时，可以开展岗位立功竞赛，采取随立功随记功进行奖励；在单项任务时可以开展劳动竞赛，平时可以开展合理化建议等，对表现突出人员进行奖励。以追求最理想的激励效果。

4、奖罚分明

有奖就有罚，本着奖勤罚懒的精神，合理控制奖罚的数量否则很难起到激励的效果。就奖励而言，奖是手段，励是目的；就惩戒而言，惩是手段，戒是目的。要想达到目的，受奖者的行为应当足为榜样楷模，才能引导人们仿效追求；受罚者的行为也比为众所不齿，才能警示人们刻意避免。使真正的先进者受到奖励，行为有害者受到处罚，真正使奖罚与绩效相符。

5、激励标准公平公正公开

采用目标管理，确立激励目标时员工要广泛参与，集思广益，形成一个企业管理者和员工共同制定的目标，使目标和每个人的工作成果相连，通过确立目标规定个人的主要职责范围，并用这些目标作为经营方针和评价每一贡献大小标准的过程，每个人的评价方法和评价标准都是公开和相同的。激励措施实施的过程要公正，严格按照评价方法和评价标准进行评价，消除奖罚的随意性。奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。

6、正确处理“死工资”和“活工资”的比例

所谓“死工资”是指企业根据员工提供的标准劳动或定额所必须的那部分相对固定的工资；“活工资”则是企业根据员工的超额劳动或因企业效益状况而灵活支付的浮动工资部分。对企业而言，“死工资”和“活工资”持多大比例，并没有绝对的标准，只能依据企业的生产经营特点、企业文化特色、管理风格和水平状况、激励意图和目标以及员工能够接受的程度等因素而定。

7、探索实行国有生产资料与企业员工直接结合的有效方式

国有大中型企业，由于企业资产的规模比较大，可以采取员工购买原始股，成为企业的真正主人，最大限度地调动员工的劳动积极性。企业经营者实行年薪制、股权、期权激励，与企业的绩效挂钩，充分调动管理层工作的积极性,进一步推动企业向前发展。

国有企业能否成功对员工及经营者实施现代激励机制，能否充分发挥了人的积极性，直接决定其未来的市场竞争地位。因此，企业运用灵活、巧妙、多样、合理的激励手段，积极实施现代企业激励机制，不断地完善企业的各项配套机制，才可能在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献：

[1]傅永刚.如何激励员工[M].大连：大连理工大学出版社,2000年

企业员工奖罚制度范文第4篇

对于连锁企业来说，不仅要能“连”成规模，更要能“锁”住体系。是否具有强大的“连锁力”直接决定着连锁企业最终能否成功。

招式一：以身作财，打造执行力

连锁企业的执行力一般呈逐级递减趋势，从总监大区经理店长助理导购，一般每级至少减弱10％，最后就变成了100％90％80％70％60％这样的执行效果了。

如何提升执行力?

首先，各级主管必须以身作则，如果没有亲力亲为，团队的执行力就会缺少信心和方向；其次，各团队必须还要有榜样，营造出竞争的氛围，有竞争才会有进步。否则，很难塑造团队的执行力。

案例1　身先士卒的力量

某广告公司的客户总监得到了一个比较艰巨的任务：三个月内完成某大型展会会刊的招商工作。

刚开始，该总监把任务分解到每个业务员的头上，自己则每天在办公室里给业务员上课和想对策。

一个月后，工作毫无进展，这下可急坏了总监。他认为是自己团队的水平不到位，所以也没有教育员工的必要了，于是亲自去谈所有有意向的大客户。

没想到半个月不辞辛苦地谈业务，竟也拉到了好几笔大单，更让他没想到的是，自己每天这样四处奔波的同时，他的一位美女部下受他感染，竟也不顾毒辣辣的太阳，每天拼命地去做业务，这样的拼搏也让她拉到了不少的单子。

之后，整个团队彻底为之一新，再也没人喊“这也不可能，那也很困难”了，取而代之的是大家你追我赶都生怕落在别人后面一点点。最终的结果可想而知，总监超额完成了公司的任务。

另外，当我们的企业和团队没想好如何打造执行力时，千万不能等思路完善了再行动，要边行动边思考，依据执行过程中出现的问题再反思、调整。这是一个团队成熟的最佳方法。

打造执行力是一个系统工程。有时，领导也以身作则了，优秀榜样也出现了，但依然难以打造出优秀的执行力。这又是为什么呢?

案例2　苦干不等于蛮干

浙江有一家医药企业，老总每天很忙碌、很敬业，总是12点以后才休息；秘书每天也陪着其一起工作到深夜。可就是这样的拼命工作，每天安排给员工的事情也总是做得不尽如人意，自己还显得那么忙。

老总困惑了。后来经过调查，发现员工的想法是：老板平时安排的工作总是很急又不合理，事后又忘了安排的细节，我们都不知道该干什么、不该干什么，得到的总是批评；而且我们完成了任务也常常得不到任何的奖励和表扬，去年的奖金现在还没发。

打造执行力，不仅需要有老总们、骨干们的带动，同时更需要有一个系统的政策来检查执行并进行奖罚。如果不能对所执行的事情进行奖罚考核，执行力就只能永远停在老总的梦里。同时，还要注意奖罚的力度和频率。一年发次奖金，远没有每月发若干奖金的刺激效果好。

打造执行力时，各级主管要注意：不能一下子要求过多，所有的要求都要一个一个地落实掉、执行掉。反之，如果要求了很多却很少检查或很少能完成，则会严重打击整个团队的执行力。

对于团队成员，要在表扬后再批评，或者批评后再表扬，万不可一味地批评或表扬，否则，整个团队要么士气不振，要么非常骄傲。

案例3

无锡某软件公司的老总每次安排任务时，总是和员工商量后再做决定。对于决定的内容，他不仅自己记在笔记本上，同时要求每一个员工也记录下来，确定在某月某日检查的东西他绝不会忘记，检查之后该奖该罚严格执行。

公司给每个业务员都配备了一台笔记本电脑，两人一部轿车，这些配备也激发业务员跑遍了无锡周边所有的角角落落；同时，每周在总部召开例会时，财务会首先把本周的业务奖金发给业务员。

该公司目前每天都有数万的现金回账，年销售额过千万。而老总本人也打破了干IT大多是年轻人的行规，他已经是逼近50的中年人了。在他的嘴里有这么一句话： “高薪高提成的员工永远是最廉价的。”

招式二：软硬结合，塑造企业文化，

没有约定却高度一致，这是企业文化的最高境界。要“锁”住整个体系，一定要有软硬结合的企业文化。所谓硬，就是严格的、无情的规章制度；所谓软，就是具有强大号召力的倡导和表扬。

案例4　“莎莎”公司企业文化的一角

1.莎莎台。每天早上部门的人开会，设置一个受表扬员工发表讲话的台子，称作莎莎台。每次谁上该台，直接领导要登记统计。一般是比较重大的表扬才上这样的台，日常小表扬不算。这是员工晋升最基本的依据数据。

2.以员工名字命名的制度、精神或品质。当员工的行为或品质感动公司同事时，以他的行为或精神命名，全公哥文件表扬加具体的物质奖励。也作为员工晋升的基本依据。

3.向心力理念――企业是我家，安家在莎莎。打造企业是家的向心力：同事生日、宴会等都要祝贺，有困难的积极帮助，工作之余要求培训部组织丰富的业余生活。为企业放弃个人利益者，要在大会上大张旗鼓地重点表扬，让其登上莎莎台。

很多连锁企业都有严格的规章制度，但却很少有公司为了解决严格制度的负面影响而建立一系列通情达理的企业文化。

让员工放下心中的恐慌和不满，在微笑中接受强硬，在开心中接受改变，这是企业文化的一个主要任务。没有永远的硬和软，硬中带软、软中带硬才是永恒。

案例5　真懒惰和假懒惰

小李是一个比较自私的懒人，应聘到一家著名的珠宝公司做导购，刚去公司什么也不懂，公司就为他安排了一位学习的师傅。他的师傅定期指导他，但没有强行要求过什么。

恰好公司有新店开业，小李也被派到了新店。同来新店的员工是各个店里的精英，开业前整整干了五天五夜。

开业当天，一切都像在老店里面一样，顾客没感觉到一丝的杂乱无章。当天晚上，小李非常累，心想这哪是人干的活，本想找人叨叨几句，可并没有人理会，反而都说他还不习惯，甚至他也听不到周围有任何的抱怨声，这让他很是纳闷。

也就在当天晚上，地区的经理们来了，一看小李是新来的，他们就表扬个不停，“好能干”、“真能吃苦耐劳”。正式开会后，经理们讲话都是围绕“新店的成功开业，离不开大家的辛苦努力”这一主题展开。除了表扬一些老员工外，又提起了小李，号召大家都向新秀小李学习，并当场奖励了他100元现金。第二天一大早，他的师傅表扬他“好样的”，给他争了大光。

从此，小李一改往日的懒样，苦差、累活他都争着跑在别人前面干。对于这样的变化，小李之前连做梦也没有想过，可就在这个新店中短短的一个月

却有了翻天覆地的变化。

在一个连锁企业里，如果员工怨言很多、意见很大，则首先要考虑企业文化是否合格。很多时候，不是我们的员工出了问题，而是我们缺少一种有向心力的企业文化。

招式三：上下培训，打通制度文化

有了文化、有了制度，两者又如何统一起来呢?培训，上下的培训!上培训制度，下培训企业倡导的文化。

案例6　培训的基础

今年刚成立的某公司，企业制度、文化都还相当欠缺，却不停地邀请一些著名的培训师培训其直营店的员工，希望通过培训来提升业绩。

培训师换了一拨又一拨，可店面的业绩却丝毫没有起色。最后，老板认为培训没有用，完全是骗人的，以至于之后非常排斥培训。

后经了解，原来问题在于：员工对待遇、晋升等问题都不清楚，更没有什么奖罚、检查等制度，干和不干没什么区别，导致大家都没什么心情去认真做事。

试想：老扳都不知道为什么培训、培训什么，这样的培训会有效果吗? 培训要有针对性，有目的性，应以培训企业制度和企业文化为主。在没有制度、没有企业文化的情况下，培训就是浪费资源。

招式四：组织重生，保持员工活力

这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，再大的连锁体系，也要尽量做到“跨越千里而决策一日”。这就需要连锁企业在稳定的前提下，不断地打破原有组织结构，调动起每个员工的危机感和积极性，使组织不断保持活力，从而更有效地行动。

案例7　海尔的淘汰制

海尔每年进行一次换岗考试，普通员工都要参加；考试完后定岗定工资，不合格的重新培训；如果培训之后仍不合格就淘汰。

正因为有这条打破系统的规定在，海尔的员工总是兢兢业业、尽职尽责，所以也经常发生“三过迪斯尼而不入”的事情。

这种淘汰制就像悬在每个员工头顶上的一把剑，你不前进就要面临失业的危险。也因此给整个组织带来了巨大的活力。所以，海尔的工作效率总体上一年比一年好，效益一年比一年高。

案例8　某大型珠宝连锁店的轮岗制度

该企业每月都要重新安排各专卖店的柜台人员，在同一店面轮岗，以便让每个员工都熟悉店内所有的专柜及货品；店长和助理则在每年年初大调整，通常和其他店面调换岗位。

这样做，有如下好处：

1.可以使轮岗者了解公司的各个环节，完善每个人的薄弱环节，给公司储备大量的综合性人才；

2.每次轮岗，对个人都是一次新的挑战，有利于激发员工个人斗志，也有利于整个团队焕发生机；

5.杜绝了店长长期把控某店，甚至可以为自己牟利的隐患。

招式五：360°沟通，连锁体系

对于连锁企业来说，沟通就等同于生命，因为大量的信息是在终端，而不是总部的档案室。另一方面，沟通就好像是系统的剂，能减少许多摩擦。同时，顺畅的沟通也有利于留住优秀的人才。

企业可以通过直拨电话、E－mail、内刊或者企业网站等，来实现企业的360°沟通，让最高层能时刻知晓最底层的动态。

目前，有些做得好的连锁企业甚至允许店员可以和所在区域的督导，甚至是总部人力资源总监、老板直接沟通。

案例9　某连锁家纺公司的360°沟通规则

1.专卖店员工与员工的沟通要真诚和体谅。有沟通不愉快或者有想法可以记录在自己的周工作记录本上面，该本每周要上交店长。店长在发现问题后要直接处理，以便员工能以轻松愉快的心情工作，把快乐带给我们的顾客是我们做沟通的终极目的。

2.店长与员工的沟通要本着公正、互相理解的原则进行。对店长有意见的，可以直接和店长当面沟通；沟通不了的，可以由店长的上一级来亲自解决。店长对上一级领导的沟通也遵循这样的原则。

3.当上级领导还没有处理好员工的沟通时，所有级别员工都可以和人力资源部直接反映情况。对于员工的意见，直接领导不允许打击报复，否则将受到严厉处罚。

4.新员工转正时，人力资源部门要从其同事、上级领导那里来一个全面的调查评价。合格的方可转正。对于申请离职的员工，人力资源部要做最后的一次挽留沟通，以求挽留住该员工或了解一些工作上的失误。

企业员工奖罚制度范文第5篇

一、建立内部控制运行机制

内部控制应当是企业为保证各项活动按计划进行并纠正各种重大偏差的一种内部监督行为，加强内部控制的原动力应当来源于企业自身。在企业运营的同时内部控制也有自身的运行机制，企业运营不停止，内部控制运行也不会停止。内部控制运行机制就是指内部控制从起始环节到结束环节的整个过程，它由明确目标、确定标准、强化执行、监督检查、完善提高五个环节组成，缺一不可。内部控制的运行是一个持续、上升的过程，内部控制运行机制正是通过纳入企业的运营过程中得以实现，最终为企业目标的实现提供合理保证。

（一）明确目标

明确目标是内部控制得以运行的首要环节。内部控制运行同企业生产运营一样，只有明确应该达到的目标，才有开展的必要性。在COSO内部控制报告中提到了三个目标：营运的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性，其中第一个是为了企业本身服务，后两个是为了投资者和政府服务。从企业本身而言，第一个目标的重要性远大于后两个目标，企业设立的根本目的是实现企业价值最大化，而营运效率和效果的提高更可以促进企业实现价值最大化。

随着市场经济体制的建立以及内部控制理论不断成熟完善，内部控制的目标已经由查错防弊，确保会计信息的准确、真实、完整和资产的有效保护转变发展到经济业务的正常运作、管理方针的顺利实现、提高企业的经营效率和经济效益，进而实现企业价值最大化。因此，企业内部控制运行机制目标的设计应与企业整体目标相联系，内部控制是企业运营系统中的控制要素，只有从企业的整体利益出发，建立起直接与企业整体目标相关的内部控制目标，才能使内部控制具备不断加强与改善的动力。

（二）确定标准

内部控制标准是内部控制运行所要遵循的各类规定和制度。在确定了内部控制所要达到的目标后，就应该根据目标确立一系列与企业实际相适应的、科学的控制流程、控制制度和控制措施，其具体表现为企业的业务制度、规范、程序和计划指标或技术定额等，作为衡量实际控制效果的标准和尺度。

目前，政府部门及其监管部门都了相关的内部控制标准。对于企业而言，内部控制标准就是在法律法规的框架内结合自身的实际情况，设计出本企业适用的、以内部控制指引为基础的制度、流程和措施。企业的控制标准设计应关注两点：其一，要保证控制标准的合理性和科学性。由于控制标准是进行内部控制评估的基础，直接关系到内部控制评估的具体结果，而且在内部控制评估与绩效考核相挂钩的情况下，更关系到对相关责任人的奖罚；其二，要保证控制标准与时俱进、不断创新。由于外部环境及企业自身条件都在不断的变化中，因此企业的控制标准也不是一成不变的，而是要不断创新，更好地适应企业的内外部环境的变化，以达到为企业目标更好服务的目的。

中国人寿保险集团公司根据集团公司各部门的工作制度、工作流程以及措施制定出《中国人寿保险（集团）公司内部控制指引》，该指引实现了风险控制目标、风险控制点、控制制度、控制流程和控制措施的统一，并计划对其定期进行修改完善，不断改进。

（三）强化执行

强化执行是内部控制运行的第三个环节。在根据企业目标制定了内部控制标准之后，最为关键的是采取相应措施将内部控制标准融入到企业的运营过程中，使内部控制标准得到严格遵循以得出真实的内部控制效果，保证企业目标的实现。相应措施主要体现在以下几个方面：

1、要提高认识。董事会和管理层应坚持把内部控制置于战略高度，并努力提高普通员工对内部控制重要性、迫切性的认识。通过内部控制标准确定一系列制度、程序和方法，把内部控制落实到每一个部门、每一位员工，并渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节。保证内部控制的全员参与、全过程控制以及全方位管理，达到对风险的事前防范、事中控制、事后监督。

2、要全员参与。COSO的内部控制概念中强调内部控制是由企业董事会、经理层和其他员工共同实施的，可见企业内的任何一名员工都应参与到内部控制管理中，也应被纳入到内部控制运行过程中，实现内部控制运行过程中的全员参与。明确个人在事前、事中、事后不同的风险控制责任，明确各部门、各岗位的具体职责。只有从上至下的全员重视，并严格按照内部控制指引的规定进行操作，才有可能避免风险事件的发生。

3、与绩效考核相挂钩。根据行为科学理论，为了最大限度地发挥人的主观能动性，只有根据行为效果进行奖罚才能实现人的行为效果的最大化，因此必须要把激励和约束机制引入到内部控制运行机制中来，完善管理层上下级之间的委托关系。把内部控制的相关工作明确责任，落实到人，按照管理层次进行层层分解落实，并且和公司的经营目标、岗位责任联系起来，进行必要的奖罚和考核。通过内部控制运行效挂钩，达到进一步强化内部控制执行的目的。

（四）监督检查

监督检查是作用于内部控制运行机制的控制手段，是保证内部控制有效运行的根本措施。内部控制运行机制通过融入企业运营过程中的大量制度及活动予以实现，要确定既定政策和程序是否切实执行且效果良好，建立的标准是否遵循资源的优化配置、是否合理有效，以及组织目标是否达到，就必须持续不断、定期地对内部控制运行进行检查和评估。同时，由于企业的经营环境和内部管理的变化，或者员工疏忽大意、舞弊等情况的出现，可能会导致某些内部控制环节的失效，也只有不断监督检查内部控制的运行情况，才能及时发现问题和加以解决。因此，只有通过在一个组织内部对内部控制进行独立监督检查，才能不断提高内部控制运行的有效性和可靠性。

监督检查是指由特定主体对内部控制设计的健全性与合理性，以及实施的有效性进行的检查、测试与评价。其基本职能是通过定期的监督、检查和评估，促使企业内部控制运行机制持续而有效地运转。内部控制监督检查的作业方式有当事人自查自评和接受他人监督检查与评估两种方式。监督检查与评估的依据应是企业章程和各类内部管理与控制规定，即控制标准。作业对象可以是整个企业，也可以根据情况选定某些部门、某些业务或某些流程。

对于企业而言，对内部控制进行监督检查的目的不仅仅在于独立评价，它应在帮助管理层实现企业最终目标的过程中发挥更大的作用。通过对内部控制的监督检查，针对内部控制的缺陷、管理的漏洞，提出切实可行的、富有建设性的建议和措施，促进管理层进一步改善经营管理，提高企业综合能力。因此，在开展内部控制监督检查的过程中，企业需要不断探索适合自身的内部控制监督检查的方式。

中国人寿保险集团公司已经开始试点内部控制检查，在各部门自查的基础上，再由集团公司审计部牵头组成联合检查小组，对内部控制运行情况进行评价。内部控制试点检查工作依据《中国人寿保险（集团）公司内部控制指引》进行，并根据《中国人寿保险（集团）公司内部控制评级办法》进行评价，在对评价结果进行量化的基础上，确保评价的客观、公正。

（五）完善提高

内部控制的根本目的是保证单位既定目标的实现，而内部控制在运行过程中由于各种因素的影响常会出现偏差。如果这种偏差是由于执行不力造成的，要消除偏差就必须对内部控制执行措施进行完善提高；如果这种偏差是由于内部控制标准本身制定不严谨、不完善造成的，就必须对内部控制标准进行完善提高。

根据控制论的原理，内部控制运行采取的是平衡偏差调节的闭环控制方式。闭环控制方式表明内部控制运行机制是通过明确目标、确定标准、强化执行、监督检查、完善提高五个环节的循环往复得以实现。如果没有完善提高环节，内部控制运行就是简单的周而复始、循环往复，正是由于完善提高环节的存在，才确保了内部控制运行是一个持续前进、不断上升的过程。

完善提高是内部控制运行机制的最终环节。通过监督检查得出的结论为内部控制的完善提高提供了实践依据，对已有内部控制所存在的缺陷做出修正与调整，对新的经济业务活动根据其特点和经营管理目标设计相应的内部控制制度，使得内部控制的局限性控制在可接受范围之内，内部控制运行得到整体优化与规范，通过内部控制运行的完整、合理与有效来确保企业目标的实现。

二、完善内部控制运行机制的措施

在内部控制运行过程中，为了促进内部控制运行机制发挥更大的作用，企业需要在组织文化、治理结构、人力资源、信息技术方面采取一定的措施，进一步完善内部控制运行机制，提高内部控制运行的效率和效果。

（一）组织文化方面

在内部控制机制有效运行的同时，企业必须促进积极的、良好的内部控制文化的形成和建立，并转化为员工的职业道德和工作习惯，从而进一步促使良好的控制环境的形成，加强企业的凝聚力。

从内部控制运行来看，企业需要建立能促使企业最终目标实现的文化氛围，员工在这种文化氛围中会以积极的态度、较强的责任感明确自身的职责及应完成的工作。通过促进员工的积极性、主动性、创造性，将内部控制理念渗透到每个岗位和每个操作环节，促使员工熟悉工作流程，严格按照控制标准进行操作，强化控制措施，确保内部控制机制有效运行，最终使之为组织目标的实现提供合理保证。

（二）公司治理方面

公司治理是最根本的内部控制，内部控制系统割舍掉公司治理结构如同摩天大楼没有了地基。完善公司治理有利于从源头上防范风险，从而有效加强内 控制，促进公司健康发展。

从内部控制机制运行来看，正是这种机制实现了沟通、激励、协调和监督公司上下级之间的委托关系，降低了风险和成本，提高了效益。对于大型集团公司而言，治理结构更为重要。其一需要建立董事会下的内部控制委员会来对内部控制机制运行进行专门管理；其二需要健全各所属公司的内部控制部门，分别对各自公司的内部控制机制运行情况进行管理和监督，以达到整个集团公司在内部控制与风险管理上的一致性和可协调性，确保集团公司目标的实现。

（三）人力资源方面

一个企业的人力资源政策不仅影响着企业的业绩，也关系到企业内部控制的强弱。人力资源政策决定员工的风险意识，风险意识的强弱直接影响到企业的行为和各项业务处理的质量，进而影响到企业内部控制的效率和效果。

内部控制运行机制中提到要将激励和约束机制引入到内部控制机制运行中来，就是指要在内部控制监督检查后，根据检查结果对相关责任人进行奖罚。因此，人力资源政策中与内部控制相关的奖罚政策极为重要。如果奖罚政策制定得过高，可能导致罚多奖少，影响员工积极性；如果奖罚政策制定得过低，可能会致使员工忽略内部控制建设，进一步导致风险控制能力减弱。对于企业而言，不仅要制定出科学合理的奖罚政策，而且随着内部控制的不断改进，奖罚政策的标准也要不断改进，以达到激励和约束的目的，完善内部控制机制的运行。

（四）信息技术方面