公司管理员工扣分制度

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公司管理员工扣分制度范文第1篇

【关键词】　员工；成长；积分体系

一、引言

在当今形势下，为了提升员工的工作积极性和主动性，促进企业的长远发展，建立员工成长积分体系很有必要。企业内部建立员工成长积分体系，以建立员工选拔、使用、评价、培养为主要内容的管理机制为目标，引导员工个人职业发展方向与公司持续发展战略相一致。笔者所在的移动通信分公司通过积分管理将员工在工作成长中的表现与其职业生涯紧密联系在一起，鼓励员工岗位成才。本文将对此进行详细的阐述。

二、建立员工成长积分体系，重视正面导向，激发全员动力

在员工成长积分体系中详细规定各种积分获得方式和渠道，建立科学合理的激励机制，从而能够对全体员工形成有效、正向的激励，进而促使员工更好地调动工作积极性，发挥主观能动性。

（一）积分管理原则

1、标准化原则：全部员工使用公司统一制定的标准化评价项目，在同一起跑线上展开评价。2、量化评价原则：每一评价要素都被赋予一定的分值，用数字来精确反映员工的综合素质。3、客观原则：以绩效、技能、学识等员工客观素质的表现形式作为评价项目，使积分更能客观反映员工的素质现状。4、公开公正原则：评价流程、评价方法和评价项目公司内公开，清晰透明。

（二）积分结果运用方向：1、员工职业规划-晋升；2、员工年度绩效-评优；3、员工福利-积分奖励。

三、建立员工成长积分体系，公开定期评估，激发员工的自主管理意识

员工成长积分体系概念：是由一组能较完整地表现评价要求的积分项目所组成的考核系统，是进行评价工作的基础，也是保证评价结果准确、合理的重要因素。

积分项目是能够反映员工综合素质的指标和数据，是积分体系的基本额单位。员工在企业工作成长过程中，各种积极向上的努力和表现都被纳入积分评价体系。评价体系分为团队建设、创新成果、活动参与、激励处罚四大项目，评估结果及时记入员工积分档案。

（一）积分设置原则：积分标准遵循：省公司级表彰记录分值高于市公司级表彰记录分值，市公司级表彰记录分值优于部门级表彰的记录分值；通报批评省公司通报扣分高于市公司级通报，市公司通报扣分高于部门级通报扣分。

（二）评价周期及展示

1、以自然月为一个评价周期，各部门每月20号前上月评价结果。2、每周以周报的形式向各班组通报积分累积情况和人均排名情况。3、每月对前20名员工进行通报表彰。4、每季度根据积分排名，对前20位员工进行积分奖励。对排名前3位的员工上光荣榜。5、将各项员工参与指标列入积分管理，将积分人均排班情况作为班组长绩效考核数据之一，占有相应的权重。6、纳入年度评优管理办法，将积分作为评优选拔参考数据之一，占有5%的权重。

（三）积分档案规范管理：积分档案所记录的得分情况，供部门所有人员查询，复核。部门指定专人为积分档案的管理员，直接接受员工对成积分档案记录情况及分值的咨询、复核、申诉等事宜。员工对积分档案记录的内容和分值有异议可直接与积分管理员联系，积分必须在三个工作日内予以反馈。

积分管理员负责积分档案的及时更新，根据具体活动更新奖惩分值并保证及时公示。

四、建立员工成长积分体系，激励员工为用户提供更加优质的服务

为用户提供优质的服务是公司义不容辞的责任，也是公司提高核心竞争力的重要因素。建立员工成长积分体系，还要以客户为中心，以服务留住客户，以服务发展客户。因此，专门设立的服务项目积分充分发挥了应有的作用。

众所周知，服务不是某一个部门的事情，也不是某一个人的事情，要做一流企业，就必须树立大服务的意识和格局。公司经过长期实践，在全公司范围内形成了“领导服务员工，管理服务基层，全员服务市场”的格局。

五、建立员工成长积分体系，积极开展先进典型创建活动，创造员工成长晋升空间，激励员工积极工作

公司积极开展先进典型创建活动，每年职代会和七一

、五四等节日，都要表彰一批“先进集体”、“优秀员工”、“优秀中层干部”、“先进党支部”、“优秀党员”、“优秀团员”等各类先进，颁发证书和奖励。积极发挥劳模、服务明星等先进典型的示范作用。

与此同时，公司在员工成长积分体系中详细规定员工成长晋升的具体细则。实行“能者上、平者让、庸者下”的人才管理制度，同时注重加强对中层干部的岗位评聘任用管理，加强履职的过程控制，落实年度述职、考评及其续任、轮岗、淘汰机制。积极做好后备干部的择优选拔、培养锻炼和动态管理，为优秀人才提供广阔的成长和晋升空间。每年都有一批表现比较好的员工被输送到更高职级的岗位上，有的被提拔担任领导干部职务。

六、建立员工成长积分体系，建立健全相关制度，提升“执行力”

没有规矩，不成方圆。公司注重加强基础管理，以制度管人，以制度办事，不断提高各部门和员工的执行力。

公司在员工成长积分体系中详细规定员工行为准则。为了增强员工的主人翁责任感，规范日常行为，严明工作纪律，提高工作效率和经济效益，公司制定了新员工、营业员、电话经理、客户经理等岗位的《员工手册》。同时，部门内部分工明确，责任到人，公司还将各级职责内容制作成电子版让员工随时查询学习。做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究，在公司上下形成了“风正、气顺、人和”的良好工作氛围。

七、结束语

综上所述，企业建立员工成长积分体系，有利于企业中的所有员工的成长，使员工能够积极主动地接受任务挑战，并且不断地努力调整自身素质来更好地适应具体的工作任务，真正将企业的发展与企业员工自身的发展绑定在一起。为了更好地发挥出员工成长积分体系的作用，还需要进一步建立科学有效的企业员工培养、评价、使用和激励机制，努力营造有利于企业员工成长的良好环境氛围，真正促进企业员工的成长，推动企业的持续、健康、快速发展。

参考文献

[1] 刘学军. 优化知识型员工成长环境[j]. 通信企业管理, 2010,(04)

[2] 张永庆,周宇燕. 南京移动 班组建设打造企业健康基因[j]. 通信企业管理, 2009,(02) .

[3] 孙小和,程启婕,范凯,薛建建. “窗口”传奇——徐州移动淮海路营业厅“中央企业红旗班组”建设纪实[j]. 中国电信业, 2011,(02) .

公司管理员工扣分制度范文第2篇

第一条 为进一步加强团队建设，改进工作作风，提高服务质量，树立良好形象，确保公司车辆管理工作的有序开展，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条 驾驶员应具备勤恳敬业，任劳任怨的品质，严格遵守各项规章制度，服从调派，热情周到地为公司各部门提供优质的服务。

第三条 本办法适用于公司所有专（兼）职驾驶员。

第二章 职责要求

第四条 驾驶员职责要求

1.专（兼）职驾驶员必须遵守《中华人民共和国道路交通安全法实施条例》及有关交通安全管理的规章制度，提倡敬业精神，讲究职业道德，端正驾驶作风，树立“安全第一，预防为主”的思想和“违规即违法”的意识，始终把确保自身及他人的安全放在第一位，安全行车，杜绝重大责任事故发生。

2.专（兼）职驾驶员要遵守公司车辆管理有关规定，从严规范自身行为，确保优质服务。

3.专（兼）职驾驶员要注重个人仪表和言行，礼貌待人，不断提升服务水平。

4.专（兼）职驾驶员要做好车辆日常维护和保养，保持车辆整洁，使车辆处于一个良好的状况。定期检查车辆证件，确保证件齐全和有效。

5.专（兼）职驾驶员要凭派车单出车，未经批准不得擅自出车。

6.未经批准，专（兼）职驾驶员不得将自己保管的车辆交给他人驾驶。

7.专职驾驶员要保持通讯工具24小时畅通，应急事件处理确保随叫随到。

第三章 出车管理

第五条 公司专职驾驶员由办公室车辆管理员统一调度。

第六条 兼职驾驶员由所在单位（部门）的办公室统一调度。

第七条 专（兼）职驾驶员接到出车任务后，应及时联系用车申请人，确认出车时间和目的地，并规划好出行线路。

第八条 有下列情况不能出车的，专（兼）职驾驶员应提前告知车辆管理员和兼职驾驶员由所在单位（部门）的办公室。

1.车辆有故障不能执行出车任务；

2.专（兼）职驾驶员因特殊原因不能出车；

3.其他不可抗力的情况致使无法执行出车任务。

第九条 专（兼）职驾驶员出车执行任务，特殊情况不能按时返回的，应及时告知车辆管理员和兼职驾驶员由所在单位（部门）的办公室原因。

第十条 专（兼）职驾驶员应建立行车档案，出车时随车携带《车辆行车登记本》，加强出车记录，每次钉钉派车要上传水印里程数照片，出车前和返回后各一张，出车任务完成后要及时上传照片，次月初出车记录和钉钉水印里程数照片上传情况由车辆管理员和兼职驾驶员由所在单位（部门）的办公室统计。所有出车必有行车详单，确保车辆出行详细信息有据可查。

第十一条 专（兼）职驾驶员所驾驶的车辆发生交通事故时，除第一时间向公安机关、保险公司报案外，还应立即向公司管理员汇报，说明情况，制定补救措施。

第十二条 出车期间因违反交通法规产生的扣分、罚款由专（兼）职驾驶员自行承担。

第四章处罚

第十三条 有以下情况之一的，由公司监督管理部门严肃处理:

1.未经批准擅自使用车辆的；

2.以虚假理由使用车辆的；

3.擅自变更、增加车辆行驶目的地，捎办个人私事的；

4.违规使用车辆办理个人私事的；

5.其他违反车辆管理规定的情形。

第十四条 严禁公车私用，视情节对其进行严肃处理，直至解除劳动合同。

第五章 考核管理

第十五条 办公室负责每月对专职驾驶员工作业绩、行车登记本、钉钉水印照片上传进行统计考核，考核等级是每月发放绩效工资的依据。对于工作勤奋、遵章守法、表现突出的，予以表彰；对工作怠慢、违反规章制度的，视具体情况进行约谈批评直至解除劳动合同。

第六章 附则

公司管理员工扣分制度范文第3篇

为加强班组员工绩效激励，打通绩效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原综合责任制考核的基础上提出了以绩效考核推动公司可持续发展的战略目标，通过到兄弟单位学习调研并结合自身绩效管理实际情况制定了相关考核办法和细则，班组绩效管理体系初步形成。2013年底，根据省、市公司全面全员绩效管理的新要求，余杭公司按照“明确定位、强化执行、奋力争先、省内标杆”的企业工作思路，创新班组绩效管理方式方法，开始构建以“4M”为核心的一线班组绩效管理体系，充分利用绩效管理系统，推进班组绩效管理的深层次应用。“4M”即理念体系（Mind-set）、管理体系（Management）、评价指标体系（Measurement）和激励制度（Motivationg）体系。

“4M”绩效管理体系的构建

坚持五项原则，构建班组绩效理念体系

绩效管理理念是班组绩效体系的灵。余杭公司经过探索、总结，确定了五项原则：一是坚持公平公开，工作计分标准对员工公开，严格按照计分标准统计工作数量；二是坚持客观公正，根据相关工作记录确定工作数量和质量；三是坚持科学合理，充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作水平；四是坚持自主管理，班组内工作绩效记录统计由班组负责；五是坚持沟通反馈，由单纯的单向考核向双向绩效管理转变，建立绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈的全过程管理。

绕三个建设，构建班组绩效管理体系

绩效管理体系的构建是班组绩效管理工作的基础和保障。余杭公司着力在制度建设、组织机构建设和监督体系建设方面构建班组绩效管理体系。

（1）制度建设方面，以《国网浙江杭州市余杭区供电公司绩效管理办法》《国网浙江杭州市余杭区供电公司月度绩效考核细则》《国网浙江杭州市余杭区供电公司2014年度目标绩效考核细则》为总领，以《班组绩效管理办法》为核心，形成班组绩效管理制度体系。

（2）组织机构建设方面，余杭公司各单位成立本单位的二级绩效管理工作小组，负责班组绩效的日常管理。各班组结合班组长负责制和班委会民主管理的要求，成立本班组的三级绩效管理工作小组，设立兼职绩效管理员一名，班长全面负责本班组绩效管理工作。

（3）监督体系建设方面，余杭公司人力资源部为绩效管理的职能管理部门，负责绩效考核的日常管理和组织实施，指导班组三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用；党群工作部为绩效考核的监督部门，负责监督绩效考核办法公开、公正、公平实施。余杭公司工会为绩效考核投诉受理部门，负责协调和处理对考评结果的分歧和投诉。

设置两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系

绩效评价指标的设立是班组绩效管理工作的核心。余杭公司设置组织绩效评价指标（应用于班组年度绩效定级）和个人绩效评价指标（应用于班组员工绩效考核）两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系。

（1）班组年度绩效定级主要是将绩效管理与班组建设相结合，将标杆管理理念向班组建设范畴延伸，开展班组年度定级工作。余杭公司班组定级分标杆班组、A级班组、B级班组、C级班组、未定级班组，共5个等级。班组定级工作遵循“班组建设常态化管理、关键指标动态化考核”的核心思想，在班组基础建设、安全建设、技能建设等8部分内容实行常态化管理，设置通用标准8大类共187项指标，及专业标准10大类共154项指标。在班组安全生产、遵纪守法、稳定等几方面建立关键指标，设置4大类共26项指标。班组关键指标实施动态考核，关键指标一旦打破将被立即取消定级称号，降为未定级班组。

（2）班组员工绩效考核根据省市公司要求统一实施“精益积分制”考核。班组精益积分库由各班组根据实际情况，召集各工种代表集体讨论协商，根据实际的工作量及工作难度分门别类，形成了一个班组内部统一的，均认可的积分库。指标主要包括工作业绩指标（包含岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI））和工作态度指标（WAI）两个方面，以工作业绩指标为主。在具体工分标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，运维检修部（检修建设工区）主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变电专业主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等6部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。输电专业以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等为主要考核内容。营销部（客户服务中心）根据工作实际，将台区经理与班组其他人员区分，建立不同考核方式。台区经理以给定固定的分为主，以台区各项指标、优质服务及工作质量等完成情况扣分方式。其他人员以基本分+日常工作积分+工作质量扣分的方式开展。

落实两项激励，构建班组绩效管理激励制度

绩效激励是班组绩效管理工作的落脚点。余杭公司绩效激励包括班组组织绩效激励和班组员工个人绩效激励两部分。

（1）班组绩效激励方面，余杭公司加强班组定级结果的运用，将班组成员的奖金系数与班组定级结果挂钩。以B级班组为基准，B级班组成员月度奖金系数维持现有系数不变，其它各级班组成员月度奖金系数进行相应的调整。例如被评为标杆班组，班组长就享受中层副职的奖金系数，普通员工享受副班长的奖金系数，以充分激发班组成员工作积极性。

以调控运行班2013年班组定级为例对表1进行说明。调控运行班2013年定级为标杆班组，2014年全年班长的奖金系数由原来B级班组的1.25调整为1.4，职工的奖金系数由原来B级班组的1.0调整为1.15，班组2014年全年奖金将增加14.9万。

表1 班组定级奖金系数调整表

班组定级结果 标杆 A级 B级 C级 未定级

供电服务站站长 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15

班长 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1

供电服务站副站长 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05

副班长、供电服务站主管、供电所班组主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0

职工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85

（2）个人绩效激励方面，各班组根据余杭公司二级单位下达的月度绩效考核奖惩额度，结合员工积分情况、责任大小、质量高低、任务轻重等实际情况，拉开分配差距，突出对重要岗位、承担重要责任的激励，充分调动职工积极性。

员工个人考核分数与月度奖金发放相挂钩。仍以调控运行班班组全员绩效管理系统7月份录入信息统计，班组累计登记绩效项目423条。7月份个人绩效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，奖金最高者与奖金最低者相差近千元。通过系统数据分析可以清晰、直接地反映班组员工的工作量，体现多劳多得的理念，同时通过记分库的合理设置，班组成员积分差距也在合理范围。

开展班组绩效管理取得的成效

提升员工执行力，拓宽人才培养通道

班组绩效管理体系的构建打通了绩效管理“最后一公里”，实现全面全员绩效管理全覆盖，使班组人员转变了思想观念，明确了自身的角色定位，充分发挥了生产职能，强化了执行力，促进了良好班组文化的形成，有效推进余杭公司各项任务和指标按期保质完成。

绩效测评手段的应用，使绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、动态培训相结合，为人才成长搭建了平台，促进了人力资源的整合与开发。以工作结果和业绩说话，给“肯干、想干、会干”的员工提供上升的职业通道，调动了一线员工的积极性、创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高。

注重班组争先创优，班组成果亮点纷呈

通过“关键指标动态化管理、班组建设常态化管理”，余杭公司班组在基础管理和重点建设上有的放矢，把班组建设和绩效管理两项工作有机结合、相互促进、落到实处。通过班组绩效定级考核，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损，提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。

2013年，原检修（建设）工区输电线路运检班获评省公司五星级班组，同时获评四星级班组10个、三星级班组25个。余杭公司QC小组活动水平不断提高，2009年以来，余杭公司班组QC成果共获得国家级奖项14个，省级奖项11个，市级奖项9个，共有4个班组荣获“全国优秀质量管理小组”荣誉，1个班组评为“全国质量信得过班组”，申请国家实用新型专利15项，发明专利3项。

开展班组绩效管理的思考

要处理好绩效管理“工作导向”与“学习导向”的关系

众所周知，绩效管理是工作的重要推手，在工作中具有目标导向和指挥棒的作用，绩效考核是评判组织绩效与个人绩效的重要手段。但要注意的是，职工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是绩效管理的根本目的。职工能力的培养是一个循序渐进、曲折前进的过程，可能在承担部分较高难度工作时出现纰漏，没有完成预定的绩效指标。我们在具体实施过程中要正确认识职工成长中的学习代价，处理好“工作导向”和“学习导向”的关系，注重职工特别是年轻职工的培养锻炼。在操作层面可以设置“基础指标”和“提升指标”。通过基础指标的设置，确保基本工作目标的完成，同时对职工考核差距做到有效控制，这个层面注重监督和处罚；通过提升指标的设置，激励部分员工承担“跳一跳够得着”的具有一定挑战性的工作，这个层面注重引导和奖励。

公司管理员工扣分制度范文第4篇

全面预算编制过程按照“下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行”程序进行。1.1首先，全面预算管理委员会根据公司发展战略，结合下一年度经营计划目标，并综合考虑本年度预算执行情况、预算年度宏观经济环境、目标市场格局等影响因素，确定下一年度预算主要指标。1.2各预算责任主体在全面分析以前年度预算执行情况的基础上，结合下一预算年度经营环境及年度经营目标，完成下一年度预算初稿的编制。全面预算管理办公室初步审核预算初稿是否符合编制要求，对不符合要求的预算初稿，重新修改上报。1.3全面预算管理办公室汇总平衡各预算责任主体编制的预算初稿，将公司预算草案提交全面预算管理委员会审议，提出年度预算草案修改意见。1.4年度预算草案修改意见反馈给各预算责任主体，各预算责任主体根据反馈意见对预算初稿进行修改后，形成预算正式稿。将经企业负责人或公司主管副总经理审核并签字确认后的预算正式稿，提交预算管理委员会办公室。1.5全面预算管理办公室编制公司预算正式方案，提交预算管理委员会审核。全面预算管理委员会审核通过后报董事会批准。董事会审核批准后，年度预算以正式文件下达给各预算责任主体执行。2.编制内容。公司全面预算包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。各预算责任主体按照所从事的经济业务类型及责任权限，编制相应的预算。2.1经营预算是反映预算期公司可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、经营采购预算、经营人工费用预算、经营费用预算等。2.2资本预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产和无形资产、项目研发、权益性资本投资预算和金融投资预算。2.3筹资预算是公司在预算期内需要吸收投资、新借入长短期借款、发行债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，根据公司有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。2.4财务预算是预算期内公司预计的财务状况、经营成果及现金收支情况等价值指标的综合预算，主要以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等形式反映。3.预算编制时间及方法。全面预算期为每年的1月1日至12月31日。项目年度预算可依据涵盖项目执行期的分年度总概算编制。各类年度预算未执行完的余额，不自动结转到下一年度，应根据最新情况重新编制下一年度预算。预算编制方法包括固定预算、增量预算、零基预算、滚动预算等方法。4.全年预算编制的分工。预算责任主体根据经营计划及总体预算目标，结合自身业务实际，按照预算编制的程序、编制方法编制年度预算。相关归口管理部门负责审核、汇总编制其管理职责内预算。5.全面预算执行反馈及调整。公司建立了全面预算管理和网上报销信息系统，预算的编制、审核、下达及执行将在系统中进行，责任主体负责人可实时查看预算执行情况和明细开支内容，便于控制。符合预算调整条件的，由责任主体在系统中填写调整申请表，说明调整项目、原因及金额，按照系统设定流程进行审批。6.全面预算考核。公司目前纳入年终绩效考核的预算项目有：业务招待费、差旅费会议费(以下简称三项费用)以及项目支出。三项费用由财务部根据执行情况和偏离情况按一定规则打分。项目支出根据项目进度完成情况和项目预算执行情况综合进行考核。

二、预算管理取得的成绩

1.树立了全体员工节约意识，降低了费用开支。自从推行全面预算管理制度并纳入考核体系后，各部门均专设了预算管理员，对本部门的支出进行严格控制。经营各项费用实现了逐年大幅下降。2.倒逼业务主管单位细化管理，节约预算开支。自全面预算管理推行以来，各业务主管单位开始试着将所管理的预算内容进行逐层分解，根据分解后的最小单位进行预算编制，预算管理水平有所提高，预算偏离度得到了有效降低。3.资产类投资减少，节约了资金。管理层根据年度投资计划和资金情况，对资产投资预算进行逐项审查，综合考虑成本效益，严控各项投资，减少了资金浪费。

三、预算管理中存在的问题

公司管理员工扣分制度范文第5篇

关键词：绩效考核；机关部室；指标；考核

绩效考核通过过程考核、结果验收实行过程化管理，不仅能对员工的工作效率和工作质量进行评判，另一方面能通过评估结果对员工的工作中发生的问题及时发现并予以良好的更正、引导。在绩效考核过程中，如何进行考核指标设置、权重划分；如何建立行之有效的激励与约束机制，客观地评价机关的工作实绩，激发干部职工的潜能，全面提高绩效管理水平，也因此越来越引起了人们的关注。

1机关部室绩效考核现状中存在的问题

绩效考核主要是期望通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，很多企业都建立了考评体系，但效果并不明显，这和企业的内部结构、人员素质等都有一定关系:一是对绩效考核认识不到位，管理人员和基层员工对绩效考核都有错误认识，管理层觉得绩效考核只是企业用来管理员工的工具；而员工认为，绩效考核是企业又多了一种罚款方式，变相扣钱。由于照搬制度，强硬实施，而员工出现抵触反感的情绪；二是考核体系不完整，缺乏统一性，企业中的机关部室众多，人员复杂，每个部室所涉及的工作内容都是不同的，仅仅是照抄其他企业的，则会因为差异很难推行，同时也会因为有些部室的岗位无法量化不能考核，导致绩效考核失去原有的公平性；三是考核办法死板,不全面，考核结果失真，企业中大多机关部室考核内容简单，一般是考勤是硬指标，其他就是领导评分。这及其容易出现考过程级结果的失真，无法真正做到公平、公正。

2如何对企业的机关部室进行绩效考核

现将本单位对机关绩效考核的方式、方法供大家在工作实践中借鉴和参考。公司为了加强部室的管理和职责履行，本着“干什么、考什么、管什么、考什么”的原则，将年度工作报告要求、月度经营分析会、工作计划和工作重点、部室管控指标和职责履行纳入机关各部室考核，将部室考核与优化经济技术指标、降低生产成本、提升管理绩效结合起来。具体包括以下几个方面：(1)共性经济指标考核:将公司的年度重要经济指标转化为机关各部室量化考核的共性指标，在考核目标值未能实现的情况下，根据考核标准进行得分扣减，并将单项指标考核设定了80%-120%的涨幅控制。（2)部室专业管控指标考核:公司根据每个部室所履行的职责、管辖工作范围的不同，结合各部室的实际情况，设立与部室相关联的专业管控指标。各部室均按考核标准进行得分扣减。并将单项指标设定了80%-120%的涨幅控制。(3)工作计划完成情况考核:机关各部室根据公司年度工作计划和阶段性重点工作，制定本部室的年度工作计划，并分解到每个月，再分解到每个科室岗位，每月对照月度工作计划的完成情况进行自查，自评考核得分，再通过机关绩效考核小组进行复核。部室各成员根据部室月度计划加以细化，依据自身所管控的工作范围制定个人月度工作计划。部室领导应严格审查部室各成员月度工作计划的完整性。(4)综合管理考核:对机关部室个人的职责履行、制度执行、计划管理、内部管理、行为规范等进行综合考核，对因职责履行不到位、工作失职、渎职给集团公司造成损失、违反公司规章制度、迟到、早退现象等行为制订了相应的扣分标准。(5)正项激励考核:为引导部室认真履行工作职责，通过降本增效，开展多种经营等多种举措，在部室工作考核过程中设立正项激励标准，正项激励的项目可包括对生产经营、工程建设、资本运营、项目发展等方面有重大贡献、在生产工艺、设计开发、技术改造、节能减排、环境保护等方面有创造发明、革新或提出合理化建议，取得重大成果或显著效益等等，各部室可对照 “正向激励考核项目和标准”项目，每月提出正向考核加分申请，由正向激励审核组对各部室申报的正向激励进行检查核实后，按规定确定出正向激励得分，提交集团公司考核会评审，报集团公司审批后执行。(6)其他方面:集团公司除主要有以上五项考核以外，为了避免考核方式的单一，每月征求各子分公司对机关部室职责履行、专业指导、管理和服务情况等方面的考核及改进建议，并纳入机关部室的考核，使得各分子公司的意见和建议能及时反馈到相关部室，并积极采取措施进行整改，有效地加强了部室的职责履行。公司成立由公司分管高管领导为组长的机关绩效考评小组，制定了月度绩效考核流程。每月各部室按照规定时间上报月度工作计划、工作履行自查报告、月度绩效考核表，由机关绩效考评小组对各部室工作业绩、履职情况、正向激励等情况进行核查，形成复核意见提交考核会。在机关全体人员范围内召开考评会，在会上通报各部室绩效自评情况、正向激励申报情况、各子分公司反馈意见、考评小组对履职复核意见。将考核结果汇总计分，报公司领导审核后，公布当月部室的绩效考核得分结果，做到公开、公正、公平。机关各部室在实施绩效考核过程中，通过自我核查、分子公司考评、绩效考核小组核查，能及时发现自身的问题和不足，促进机关部室人员不断地改进工作作风，提升工作业绩和管理水平，从而实现企业与员工共同发展。

3公司对机关绩效考核过程中需要避免出现的问题

(1)对机关各部室的共性经济指标和专业管控指标的考核中，因设定的预算值与实际情况有所偏差，使得各部室之间考核得分误差较大；(2)因各部室工作履职的难易程度不同，部室在制定月度工作计划时，会“就轻避重”，将易完成的工作列示，较难完成的工作会先做，在确定能完成的情况下再列入月度工作计划中，存在人为调整因素，不利于考核的公允性；(3)机关绩效考评小组在对各部室职责履行考核的复核过程中存在难度，因各部室的工作各有特点，对各部室的工作内容和工作职责了解的程度有限，职责履行是否到位难以有准确的评判标准；(4)正向激励中所列示的项目主要涉及荣誉、经济效益等标准，对以荣誉、经济效益等为主要工作的部室因工作中主要参与对外的活动较多，正向激励加分较为普遍，而公司其他内部管理部门因涉及对外业务较少，所对口的上级部门如没有开展争先创优、评选先进等事项，就无法获得正向激励加分项，一定程度上打击了部分人员的工作积极性。

4今后在工作中需修订及完善的方面

(1)公司在对共性经济指标和专业管控指标设立目标值时，需切合实际，目标值确定后，在实施过程中实际值连续两至三个月与目标值偏离较大时，应及时查明原因，剔除不可控因素，进行修正。使之在实践中更加科学规范、客观公正、简便易行、务实管用，真正成为检验和衡量各部室工作的尺度和标准，使先进者当之无愧、中间者自叹不如、后进者口服心服，把机关干部的心思和注意力吸引到抓落实、办实事、求实效、谋发展上来。(2)对各部室月度职责履行中，将难度较大、当月无法完成的工作项目，制作专项工作的计划推进表，在月度工作考核过程中陈述工作完成情况，并与月度工作考核挂钩。积极营造“抓绩效考核、提执行效能、优经营环境、促企业增效”的良好氛围。(3)对各部室职责履行的核查，需公司分管专业部室的高管领导给予正确的评价，评价内容包括：月度专业部室的工作计划内容是否完整、工作中的不足、需要改进的项目、履行到位需要肯定的项目、需要推广的项目。使每个机关干部的主观努力和客观条件在绩效考核中得到充分有效地显示，形成科学、合理、可操作性强的绩效管理体系。(4)在正向激励考核的管理中，积极探索修订适应各部室的加分项目，既要有难度，又不失公平，还能调动员工拓展工作的主动性。使每个机关干部职工都要深深地认识到，“干多，就会有奔头”、“干少，不会有希望”、“不干，绝没有出路”，在集团公司上下形成考核出实绩、考核出人才、考核出干部、考核出效益、考核出动力的良好导向。(5)畅通沟通渠道，提高机关干部对绩效考核的认同感。良好的沟通能够及时排除干扰，最大限度的提高绩效。考核者应与被考核者保持不断地沟通，包括定期的书面报告、讨论会等正式沟通，及非正式的会议、闲聊等非正式的沟通。从绩效指标、考核程序、评分标准、奖惩措施等各个方面进行交流，不断对现有的绩效考评体系进行修改和完善，找出绩效考核体系中存在的不足，并加以改进。

综上所述，机关的绩效绩效考核机制的建立是一个系统、长期的过程，是在日常管理中逐渐渗透的过程。还需要人力资源部门以及各部门管理者在工作中强化绩效考评意识，丰富绩效考评手段，细化绩效考评指标，使机关绩效考评工作不断推向深入。

作者:张璇 单位:新疆青松建材化工（集团）股份有限公司

参考文献: