财务共享服务职能

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇财务共享服务职能范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

财务共享服务职能范文第1篇

在经济全球化、产品多元化的发展趋势下，企业后台的职能机构越来越庞大。财务部门、IT支持部门、人力资源部门等非盈利性职能部门随着机构的扩大，服务成本不断增加，然而不能引起企业的足够重视。后台职能机构具有很大的资源节约的潜力，优化工作流程、合理调配人力资源将在保证后台支撑的前提下压缩企业的服务成本。

后台职能机构中的财务部门是企业共享服务应用的重点部门。财务部门在企业的日常经营活动中发挥着多种职能，如对资金的投资、筹集、流动的监控职能，核算企业的经营行为，建立完善内部的控制评价体系等[1]。本文通过分析共享服务中心的模式分析，探寻财务部门的转型方向，并以电力企业为切入点，提出电力企业的共享服务管理的相应建议。

1 财务共享服务模式的分析

财务共享服务是通过建立财务共享服务中心（FSSC），将会计核算等非核心日常事务尽可能集中到同一固定地点处理，提高财务工作的总体效率，进而降低企业的管理成本[2]。最初共享服务模式是用于节约服务成本、精简人员结构，在信息技术的辅助下，共享服务有利于跨国集团的全球扩张。

1.1 财务共享服务模式的特点

随着全球化和信息化的不断发展，国内企业不断加强对财务共享服务中心的研究探索。通过分析国内外的财务共享服务中心应用的情况，将财务共享服务模式特征总结如下：（1）作为独立经营个体的财务共享服务中心，根据市场运作方式，与外部供应商竞争，同时收取内部客户的服务费；（2）财务共享服务中心为各业务单元集中提供后台的支持服务；（3）应用财务共享服务可通过规模效应来提高服务质量，减少服务成本，加强风险控制；（4）财务共享服务中心以深度的应用和全面的信息系统为基础。

1.2 财务共享服务模式的分类

共享服务模式整合的业务多为非核心的、低附加值的业务支持服务，根据服务内容、服务对象与组织形式等不同视角对其进行如图1所示的分类。

根据服务对象不同将共享服务中心分为外向型与内向型。外向型共享服务中心向企业内外不同组织提供支持服务；内向型则只针对内部的顾客。由服务内容不同将共享服务中心分为咨询服务中心和基本服务中心。基本服务中心主要整合收付款等日常的业务；咨询服务中心除提供基本服务外，还提供定制化服务。根据组织形式将共享服务中心分为虚拟服务中心、砖泥服务中心与混合型服务中心。

1.3 财务共享服务模式与其他模式比较

企业的财务管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服务这四种方式。现将这四种管理方式的适用范围及优缺点对比如表1所示。

2 财务共享服务中心在电力企业的应用

国际公认的共享服务模式有业务外包和集团内部的共享服务中心两种形态[3]。本文以电力行业为模板，拟从项目的可研评估、整体的规划、共享中心地址的选择、人力资源的储备、流程制度的改造、风险质量的评价体系与信息系统的建设等方面提供财务共享服务中心的建设方案。电力企业的现行管理模式存在很多问题，如：组织效率偏低、人员冗杂；战略推进的能力与业务支持的能力不充足；集团公司的各下属公司执行力较差、流程不统一；集团公司对各下属公司的监控较为薄弱等。本文从下面七个方面详细阐述电力企业的财务共享服务中心建设的关键点与具体步骤，为电力企业的财务共享服务应用提供必要指导。

（1）项目的可研评估。项目的实施评估首先要在电力企业的各层级进行摸底调查，搜集现有工作流程、组织结构、人员的素质、管理规章制度、信息系统稳定性等各种基础信息；评估电力企业的现有财务管理与财务共享服务中心模式作比较，评估共享服务中心项目的实施成本与风险。

（2）整体规划。电力企业的财务共享服务中心项目的实施规划分为两个方面：组织机构的设计、目标和进度的规划。首先，要确定电力企业的财务共享服务中心所要辐射的地域范围。共享中心的辐射范围是有限的，范围的增大伴随着成本的提高，企业应根据自身需求，选择合理适用的地域范围。其次，确定共享服务中心项目的实施目标和进度计划。电力企业在财务共享服务中心项目实施前，要明确项目的基本目标，并将目标分解落实到不同的项目阶段，确定里程碑事件与时间安排，有条不紊地实施项目建设。再次，电力企业的集团公司要设计整体的财务体系，电力企业的财务管理模式要逐步实现从分散式向共享服务中心的转变。最后，需明确财务共享服务中心的服务内容的边界。对于流程相对来说较为标准、交易货结算量较大的应收与应付活动，出具法定报表和处理总账等均可纳入共享服务中心的服务内容。

（3）人力资源储备。财务共享服务中心的建设初期，应加强对人员的专业知识和沟通能力的培训工作。电力企业的财务共享服务中心将在某一地点展开工作，考虑到地域文化等特征，须做好聘用新员工的准备。

（4）共享中心选址。电力企业的财务共享服务中心地址的选择需综合考虑各相关因素，如：人文社会等环境因素、当地教育水平和财务知识水平等人力资源因素、当地的人工成本和成本利润水平等成本因素、税收优惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。电力企业财务共享服务中心的建设过程也是企业的财务流程再造过程。共享中心通过对多个地点的技术、人员及流程的整合，建立流程管理机制，将企业内的各种流程精简标准化，从而实现真正地高效与稳定。

（6）信息系统建设。财务共享服务模式以统一的信息技术共享平台为技术支撑，跨越空间障碍，提供迅速、广泛、持续的服务。ERP系统的统一是共享服务平台搭建的前提，共享服务平台的有效运作还需要统一的流程标准与IT标准。

（7）风险质量评价体系。电力企业财务共享服务中心的建设运行离不开标准客观的评价体系。该体系评价服务质量，并及时预警共享中心运行中的风险因素。共享中心与各子公司、分公司签署相应的服务水平协议，并建立风险管理的信息系统。

财务共享服务职能范文第2篇

【关键词】战略转型；财务共享服务；中国电信；案例

一、中国电信的战略转型需要财务管理实施财务共享服务

中国通信产业发展迅速，但中国电信作为传统的通信运营商却发展缓慢，传统话音业务日益萎缩、市场份额和业务收入方面增长缓慢，只有实施战略转型才是唯一出路。2005年，中国电信王晓初总经理提出了由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商的战略转型策略，通过实施固网智能化改造、智能光网络、宽带及IPTV应用、号码百事、通商务领航模式等措施，使宽带接入、话音增值以及综合信息应用正在成为中国电信转型的三大拉动力，实现了以转型业务促进收入增长，以转型业务保存量、以转型业务抢占未来制高点的目标，战略转型经初见成效。2009年1月，中国电信获得CDMA2000第三代移动通信牌照，实现了通信业务的全业务运营，更加快了从传统基础固网运营商转变为现代综合信息服务提供商。在移动互联网为核心的竞争时代，中国电信提出在前几年转型的基础上，推进适应移动互联网时展要求的综合竞争能力的第二次战略转型。要实现二次转型，推进组织架构由固网分散经营向全业务集约运营转变成为必然，精细化管理的集约运营模式要求在财务管理方面实现财务体系、资源配置的优化，实施财务转型，建立财务共享服务中心就成为必然选择。

二、财务共享服务在中国电信战略转型的作用和价值

共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90 年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。Bryan Bergeron在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。该业务单元就叫共享服务中心。财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。财务共享服务中心（Finance Shared Services Center，以下简称FSSC）作为一种集中式的财务管理模式，适用于规模大、分支机构多、经营相对单一，业务规则流程可以标准化，总部对财务集中、风险管理要求较高的企业。中国电信历经多年的发展，公司分支机构遍布全国和海外、组织结构庞大复杂，业务流程冗长、人员不断增长，财务运营成本不断增加。实行财务共享服务可以将重复性高并且可标准化、流程化的业务集中到一个新的组织机构（FSSC）中予以统一规范处理，达到提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户服务质量的目的。实施财务共享服务不但可以提升企业财务的综合价值，更会推动企业的转型进程。

财务共享服务职能范文第3篇

关键词：技术变革 财务共享 升级转型

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世纪80年代由通用、福特等大型制造企业集团提出财务共享服务以来，世界财富前100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。在我国，随着技术变革、经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，在理论和实践双重因素的推动下，越来越多的企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务不仅能够带来企业财务管理水平的提高，还可以提升服务质量、强化风险管控、促进企业整体管理水平的发展{1}。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，因此，如何抓住机遇，合理谋划，力求将财务共享服务中心从简单的财务服务转变为企业的利润增长点，以便提升服务能力，吸引新客户、维护好老客户，更好地创造价值，成为财务共享服务发展的新方向{2}。

二、财务共享服务行业的发展

1.财务共享服务中心运营管理。

（1）财务共享服务中心的功能定位。财务共享服务中心承担的功能，需要综合考虑企业发展阶段、经营管理模式、人员素质等诸多因素，总体上可以分为三个层面的内容：第一个层面是一般性事务处理功能，包括ERP集成处理、业务核算、标准流程、数据维护、资金收付管理；第二个层面的内容是决策支持，包括财务结果分析、决策支持、管理层报告等内容；第三个层面是专家咨询，包括税务支持、业务流程改进、法规审查、审计支持等内容。不同的服务功能需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般来说，初期建设的共享服务中心只提供一般性事务处理功能。

（2）财务共享服务中心的组织结构设置。财务共享服务中心的组织结构设置需要解决组织架构、岗位职责、技能要求、薪酬制度、绩效考核体系等事项。其中组织结构是关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与企业其它部门的关系定位，而后者是问题的核心。从财务共享服务中心在企业中的定位来说，目前实务中，一般是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，虽然组织调整的幅度较大，但它的独立性能够为流程化运作提供有效保障，同时发展到一定阶段也能够为企业外部单位提供服务，具有很强的扩展性，甚至能够成为一个独立的盈利单元。

（3）财务共享服务中心的业务流程规划。财务共享服务中心的流程规划实际上是要解决财务共享服务范围内的业务流程的合理性问题，包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接以及如何在中心内部流程三个环节。如果仅仅提供业务核算服务，涉及到其它业务的流程调整可能性一般会很小。对于其它业务单元与共享服务中心的对接环节，需要重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、推送节点及权限、结果的提供及审核等问题。共享服务中心内部，则需要按照提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，而这个最小单元就是绩效管理的基础。通过对最小单元进行综合考量，设定标准，以此把工作量进行标准化，为提升效率奠定基础。

2.财务共享服务中心的优势。财务共享服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业化的人员和知识为客户提供专业化的服务。财务共享具有以下优势：

首先，高效率低成本。财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把企业内部下级单位重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。能提高效率、降低成本，关键在于共享服务中心对集中起来的不同业务单位的非标准化的业务流程进行标准化处理，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。

其次，专业化。财务共享形成财务人员更为明细的专业化分工，让各类会计人员一方面能够将更多时间集中在各自擅长的领域，充分发挥自身的优势；另一方面又在各自领域得到更加丰富的经验积累，从而大幅提升各类财务工作的专业化水平，提高财务服务质量。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够利用专业技术，合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业交易成本；同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。

再次，服务导向。实施财务共享后，财务就从企业的内部职能部门转变为外部服务供应商。共享服务中心一般与集团内客户签订共享服务协议，明确服务的内容、时间期限和质量标准。这就促使财务机构转变自身定位，树立服务意识，以客户需求为导向，从而使财务工作更多地响应企业其他职能的需求，提高财务服务的满意度。财务共享服务的技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的重任。

三、技术变革推动财务共享服务2.0时代到来

共享服务作为一种创新的管理模式，具有其独特的特点。在不同模式下，共享服务的形式、特点也不尽相同。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，思维模式作为是财务共享服务升级转型的前提，首先需要转变，同时，新的技术革新也将贯穿其发展历程{3}。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词将大力推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。群雄逐鹿，我们怎能“沉沉酣睡”？

1.创新财务共享服务新模式。

（1）信息系统标准化。信息技术是成功实施财务共享服务的基础，财务共享中心是流水线式的财务核算模式，在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。包括共享中心系统软件接口标准化、深入提高标准化程度，进一步优化作业流程，提高管理工作效率；考虑地域广阔性，未来财务系统在统一原则的基础上应积极开发兼并性更强的信息系统。以信息系统作为支撑，实现业务流、实物流和价值流的同步。

（2）移动互联及云计算应用。以“互联网+”与大会计时代为主题焦点的2015中国财务高峰论坛，加剧了云计算、大数据、移动互联等科技界时髦词汇从各个方面极大程度上影响现代企业的管理模式，科技进步缩短产品生命周期，新技术的应用加剧竞争程度，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化。互联网技术的成熟在很大程度上增强了企业的信息共享、减少信息孤岛，为企业管理决策提供更广阔和精准的信息数据。充分利用先进的网络和智能设备实现移动办公、移动互联化，支持移动办公和客户供应商共同访问。云计算可降低财务共享服务IT运营成本，因此，应重视云计算，充分利用其良好的弹性支撑能力在财务共享服务中大显身手，并渗透到整个行业发展中{4}。

（3）运营管理标准化，技术平台标准化。财务共享服务中心的建立使得财务与具体业务出现了分离，财务对业务的支持与指导职能必须借助于高效、集成的软件系统和现代化通信，这就要求企业各部门建立统一的、可整合的系统。例如当前可以充分利用ERP、WEB平台等，构建标准化“会计工厂”实现会计数据标准化和数据共享，这是保障财务共享服务中心顺利构建的关键。同时，优化财务共享运营体系，建立行业通用的运用指标及标准；尽快建立完善与财务共享中心及运营标准相配套地信息系统，实现全业务流程和管理线上运营。建立高价值专业中心，将财务共享中心打造成企业的利润中心，可对外提供独立的外包服务，向管理咨询和培训业务转型，成为服务公司并形成行业规范，拓展服务功能。

（4）依托大数据，提供专业数据分析。依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，大数据使得财务共享服务中心结合技术平台，将自身提升为数据管理中心成为趋势，并存在可能性。在大数据基础上，优化数据提炼分析，提供企业决策服务；业务处理向数据加工和提供价值提升转变，建立数据中心，实现大数据分析；结合新技术，财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析数据，提供可以提升业务管控及企业经营绩效的管理报告{5}。

（5）人才多样化。财务共享服务的2.0时代，在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，财务人员将能够提供一站式从咨询―系统建设―运营维护―业务处理―数据提供的跨专业和领域的专业服务。财务人才定位于“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。从财务共享服务中心职能定位出发，明确人才引入、培养和保有安排；建立系统的内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台；建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程；明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。财务团队的职能由处理会计数据向利用数据转化为信息转变，由做政策到将政策运用到业务循环中去，同时对企业的管理循环提出改进建议。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的统一。一项制度的目的是对经济行为进行引导，《史记・货殖列传》中对制度的论述：“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争。”因此，一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位，且有统一的制度政策，若没有统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时以此为切入点，推动制度的不断完善，正如“生产力决定生产关系，生产关系又反过来推动生产力的发展与完善”。

（2）操作流程标准化的建设。在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。流程标准化还要包括从影像挂接到电子档案管理的标准化，通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行，审批效率大幅提升，取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约，财务共享服务中心内部员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。

3.财务共享服务新模式的保障机制。

（1）会计信息化推动财务共享技术变革。共享伴随着集中，财务处理与业务发生在物理空间上分离，应当充分运用高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持，带动信息系统标准化。业务系统与会计系统互联后，业务发生时，业务系统可以将数据直接推送给会计系统。会计系统根据这些数据按照既定规则生成记账凭证并自动记账。这一过程就是业务直接驱动的记账。它的优势是提高效率、增进会计核算的及时性、避免人工差错、防止舞弊、提高系统间数据一致性等。例如，对于加油站来说，每次加油完成挂枪后，自动加油机就能生成油品种类、加油量、单价和总金额信息。生产管理系统搜集到这些信息后，触发会计系统生成确认收入和成本的分录，并完成记账。当然，实现业务系统与会计系统集成的一个重要前提是技术标准和数据字典的统一。

（2）发挥信息系统的支撑支持作用。先进的信息系统是财务共享新模式必须配备的支撑手段。财务共享服务中心实现人员、业务的集中处理，包括资金结算、集中核算、单据传递、业务协同等均需要电子化处理。如果没有信息系统的支持，人工手段是无法满足中心正常运作需要的。因此，建设科学的会计信息管理平台，提升会计信息化水平，为进一步发挥财务共享服务中心作用提供良好的支持作用。会计信息系统可以通过添加数据分析平台，通过数据采集、数据转换、数据加载、数据挖掘等数据库技术，为企业集团定制相关的会计报表和会计图表，并提供个性化的数据服务，提升信息系统的数据分析和数据利用能力，为企业集团健康持续发展提供必要的支持。

注释：

{1}陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].北京：中国财政经济出版社，2014.

{2}黄庆华等.财务共享服务中心模式探索[J].经济问题，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）：14-16.

{4}欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].财务与会计，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-67.

（作者单位：1.财务共享服务中心东营分中心 山东东营 257000；2.中国石油大学（华东）经济管理学院 山东青岛 266580）

财务共享服务职能范文第4篇

财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。建筑施工企业更应该认识到构建财务共享服务中心的重要作用，结合企业自身和行业的特点，构建符合自身发展的财务共享中心，促进企业长远发展。

二、建筑施工企业财务共享服务中心的优势特点

（一）优化资源配置，降低企业运行成本

财务共享服务中心的建设，能够促进集团企业财务人员的转型，使更多有能力的会计人员转型到管理和金融方面，为提升会计人员能力提供的很好的培养渠道，不经能使会计人员转型创造更多的价值，更能降低企业在人才培养上的成本，达成双赢。在财务共享服务中心的建设位置的选择上，可以建设在经济水平发展较低的地方，有助于减少工作场所的人员薪资的成本，可将节省的资金更多的应用到中心在人员激励制度上，提高会计人员工作积极性，提高工作效率。

（二）提升财务管理水平和财务数据的准确度

财务共享服务中的运行模式不要求财务工作人员工作上的全面化，中心更要求财务人员在工作上具有高度的专业性。在传统的财务职能部门，集团下各子公司的财务人员需要全面化的发展，能够撑起整个会计核算系统，能够独立的解决子公司的财务问题，因为子公司的人员配置有限，在能力和专业性上不能够全面的撑起来，因此在数据处理上容易出现错误和误差，而新构建的财务共享服务中心是有一个规范化的、统一的业务流程，财务人员只需负责一个或者其中的几个环节的工作，使财务人员的工作更集中，更体现专业性，因此也能避免出现数据疏漏，造成误差，从而提高数据处理的准确度，提高工作效率，并且每个财务人员的工作权限和责任也更清晰更明确，保证了业务执行的透明度。

（三）构建新型财务管理体系，提高企业整合能力和核心竞争力

大型的建筑施工企业想要通过构建财务共享服务中心在未来构建的新型的务管理体系，是要将会计基础业务和管理业务的比重都降低到40%以下，抽出来20%用来做战略性的决策支持，形成共享财务、业务财务、战略财务三个层面，这种新型的财务管理系统，将传统的会计基础业务比重降低，用节省出的资源去创造更大的价值，大大地提高了企业的整合能力。

财务共享中心的建设在企业接到新的项目时，能够及时地提供财务测算和管理服务，财务中心在处理各子公司的业务时，整合了所有的数据和资源，能够很好地发挥财务中心职能集中和资源共享的作用，利用数据整合汇总集团信息，帮助企业决策者进行决策分析。财务中心能够整理分析各子公司的行业状况、资产状况，能够针对性的安排最具竞争性的子公司去承接业务，提高企业中标率，从而提高企业的竞争力。财务服务中心的构建使财务工作更加分工明确，各财务人员各司其职，提高了工作效率，有助于企业内的管理人员更多的投入高企业的战略规划和市场方向的工作研究方面，提高决策的正确性，从而提高企业的核心竞争力。

三、对建筑施工企业构建财务共享服务中心的建议

（一）提高信息化水平，以强大的信息化平台做支撑

建筑施工企业一般分布的点多，而且覆盖面比较广，财务涉及的数量大，很多需要集团跟高层审批，因此在传统的在各点都设置实体财务职能机构，就会造成线下的审批流程非常长，处理的时间也非常长，拉低工作效率。构建财务共享服务中心就是要解决这些问题，将企业集团各子公司的业务集中到财务中心，进行统一的标准化的处理，缩短审批流程和耗费的时间，提高工作效率。这种模式的构建，就要促进企业集团内部的信息化，构建强大的信息化平台，以信息化平台做支撑，在服务中心配置大型的服务器，开发应用新的财务会计软件，使用统一的财务系统，比如统一的费用报销和资金管理系统；利用发达的信息技术和数据系统做支撑，将企业集团的财务资源集中起来并进行优化配置，促进整个企业人力资源和资产管理系统实现信息化、业务一体化的水平。

（二）加强企业的资源整合

财务共享服务中心，顾名思义是要实现财务共享服务，要实现财务共享，就要先进行职能集中和整合资源，服务中心的建设是要将整个集团优质的财务资源整合起来，实现优化配置的，将更多重复性投入的资源“解放”出来，重新应用创造价值的。只有实现了资源整合，才能更好地构建财务服务中心，整合资源需要管理成的支持，以及在战略计划上的支持。整合资源要进行组织架构的建设，财务服务中心需要更适合的区别传统的组织架构进行管理，将整合的资源进行合理的分配管理，实现资源的优化配置。资源整合要搭建起完整的网络架构，配置健全的企业信息系统，各子公司进行数据采集和传输，将采集的资源整合到服务中心，只有在资源企业资源充分整合的情况下，整个企业基础财务人员的工作都能在中心实现，可以大大地降低财务职能机构的运作成本，提高效率，财务服务中心才能够实现更大的作用。

（三）构建新的流程管理机制，实现企业流程再造

财务共享服务中心的构建，是将各地的会计业务集中起来进行统一的规范化的处理，因此，中心的构建就需要构建新的流程管理机制，并不断加强对该管理机制的管理，保证新的流程机制能够高效的运转。要使财务服务中心能够更好地发挥作用，就要加强企业流程的管理，实现企业流程再造。新的流程管理在设计时就要考虑到该流程是否能够实现高质量的，低成本，并且能够高效运转的功能。新的财务流程管理机制，是将传统的财务流程的环节分解为更细致的环节，更小的步骤，将这些细小的环节和步骤进行重新组合再造，使分工更加明确，责任更加明确，实现流程管理高效的目标。

四、结语

建筑施工企业的发展非常迅速，一些大型的建筑施工集团拥有越来越多的子公司，传统的财务运作模式已经不能满足实际的需求，因此财务服务中心应运而生并且成为发展的必然趋势，因此建筑施工企业必须认识到财务服务中心建设对企业发展的重要作用，在企业内部培养财务共享理念意识，加快构建财务共享服务中心，加快财务人员转型和队伍建设，促进财务共享服务中心更好更快的发展。

（作者单位为中铁十一局集团有限公司）

参考文献

[1] 陈兵华.建筑施工企业如何加强财务共享中心建设[J].当代会计，2015（6）.

[2] 郭晓彬，肖泽锋.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用

财务共享服务职能范文第5篇

战略财务――财务管理

1.优秀的财务人员向战略财务转型

传统财务会计人才中优秀的财务人员是指管理知识储备深厚，既掌握财务会计实务，又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究；实务经验比较丰富，精于预算管理、绩效评价、资本运作等，可作为公司战略财务人才培养，主要从事财务管理工作的人才。

2.以财务管理为核心的战略财务职能

战略财务主要承担财务管理的核心职能，包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等，立足集团公司层面，主要发挥财务指导性作用。

3.战略财务人员的知识和技能要求

战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案，纵观企业全局，结合行业发展趋势，规划有限的财务资源，为实现战略目标提出建设性意见。

战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野，在知识结构上，除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识，更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力，具备人际关系管理技能等。

共享财务――财务会计

1.普通财务人员的转型

普通财务人员长期在一线从事财务基础工作，可通过培训，选拔到财务共享中心从事财务会计工作，作为公司共享财务人才培养。进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型。

2.以财务会计为核心的共享财务职能

共享财务主要承担财务会计的核心职能，按照企业会计准则，服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制、报送财务信息等财务会计工作，发挥财务执行和财务监督职能。

3.共享财务人员的知识和技能要求

向财务共享服务中心转型为共享财务人员，具体可以分为三类，即：财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。

财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者。财务操作人员只需要按已有的标准流程，进行各类财务操作。对于财务共享中心的财务操作人员，其专业技能和基本素质的要求并不太高。关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。技术人员应该既是财务信息化、标准化、流程优化的行家里手，又是成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家，在财务共享服务中心具有难以替代的作用。运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。其不仅需要具备财务会计基础，深入了解其管理的业务特点，还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。传统财务人员可以通过学习新知识、参加培训、进修等方式融入财务共享中心，逐步积累经验，实现转型。

业务财务――管理会计

1.复合型财务人员向业务财务转型

开展财务共享服务后，以核算为主的财务会计集中到共享中心，只需要少数财务人员就可以完成，剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的管理会计岗位。

2.以管理会计为核心的业务财务职能

业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下，深入业务前端，针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等，加快财务与业务的融合，为管理者提供财务与非财务信息，着眼于企业短期目标的实现。