财务共享标准化
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财务共享标准化范文第1篇
随着经济全球化和企业集团国际化进程的推进，众多企业集团面临规模扩张、保持母子公司经营内容统一性、高效管理的挑战。在此背景下，越来越多的企业集团在考虑整合非核心业务部门的程序化工作到一个独立的组织中进行集中处理，从而释放资源和人力到核心业务的发展上，于是“财务共享服务”应运而生。西方国家对于财务共享服务的研究起步比较早，我国还处于初级阶段。国内外主要对财务共享服务的定义与内容、优势、应用实例、模式选择、绩效指标体系、流程再造的关键因素等方面展开了研究，但是从财务共享服务价值量化的角度进行系统研究的比较鲜见。而财务共享服务价值量化最大的意义就是估算某企业集团实施财务共享服务后，能够给其带来的价值大小，为企业集团能否引进财务共享服务提供决策参考。
一、财务共享服务价值量化的理论基础
财务共享服务价值量化的目的是判断某企业集团能否引进财务共享服务。一般而言，企业集团适合引进财务共享服务需要达到以下要求：
1.企业集团需要达到一定的规模，拥有较多的分支机构；
2.企业集团的母子公司的经营内容相对较为单一；
3.企业集团的每个分支机构的财务工作能够进行统一的标准化处理。
针对上述要求构建财务共享服务价值量化模型，并引入财务共享服务值作为该模型的衡量标准，该财务共享服务值有助于企业集团判断能否引进财务共享服务。
二、财务共享服务价值量化的模型
根据财务共享服务价值量化的理论可以得知：财务共享服务值受到企业集团的规模、企业集团经营内容的差异程度、企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度三个因素的影响。因此，构建财务共享服量价值量化的模型如下所示。
K=l*（m+■）b*（■）c*（■）d+t （1）
其中：K表示财务共享服务值；m表示企业集团的规模值；T表示企业集团经营内容的差异程度值；L表示企业集团的财务业务处理流程标准化程度值；l表示正系数；a表示大于零的常数项；b、c、d分别表示企业集团规模、企业集团经营内容差异程度、企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度的影响比重。
当企业集团实施该模型后得到的财务共享服务值大于或等于企业集团的预期值时，企业集团则能够引进财务共享服务。该模型中的所有参数都可以根据企业集团的实际情况和需求进行取值，其中财务共享服务值与（m+■）b，（■）c以及（■）d三项成线性关系，这三项分别表示企业集团规模、企业集团经营内容差异程度、企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度对财务共享服务值的影响，具体分析如下。
（一）企业集团规模的影响
根据国内外引进财务共享服务的大型企业集团的共性特点可知，企业集团的规模达到一定程度之后，随着企业集团规模的增大，财务共享服务优势也逐渐增大。所以，在此引入V函数来表示企业集团的规模对于财务共享服务值的影响。V函数的基础模型为V=m+a/m。V函数值与m值关系如图1所示。针对不同的a的取值，V函数的最小值点也在变化（图中加粗的黑点）。研究表明，当m
按照V函数的基础模型，可得企业集团规模对财务共享服务值的影响为：l*（m+■）b+t（a>0，b≥0）。
当企业集团的规模值m
（二）企业集团经营内容差异程度的影响
根据国内外引进财务共享服务的大型企业集团的共性特点可知，企业集团各分支机构的经营内容差异程度越小，企业越适合引进财务共享服务，即企业集团经营内容的差异程度与财务共享服务值成反比关系。因此，可以得到企业集团经营内容的差异程度对于财务共享服务值的影响为l'*（■）c+t'（T）（T≥1，C≥0）。
其中：l'表示正系数；t'表示常数项系数。
（三）企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度的影响
类比企业集团经营内容差异程度，一般认为，企业集团的每个分支机构财务业务处理流程越标准，企业越适合引进财务共享服务，即企业集团的每个分支机构财务业务处理的标准化程度与财务共享服务值成正比。因此，可以得到企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度对于财务共享值的影响为：（■）d（L≥1，d≥0）。
三、财务共享服务价值量化模型的实施
实施财务共享服务价值量化模型的基本思路是：先分别考虑企业集团的规模、企业集团经营内容的差异程度、企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度三个因素的影响，然后再利用财务共享服值判断企业集团能否引进财务共享服务。下面选取中石油、中兴通讯、海尔、中交股份等企业集团作为样本，利用财务共享服务价值量化模型进行分析。
（一）企业集团规模的影响
企业集团的规模值m可以简化使用企业集团的分支机构的数量来表示。根据中石油、中兴通讯、海尔、中交股份等企业集团官网数据显示，企业集团的规模值如表1所示。
根据前文可知当m≥■时，企业集团才能考虑引进财务共享服务。如令■=10，即a=100，则当m≥10时，企业集团才能考虑引进财务共享服务。样本中的企业集团mmin=10，则样本企业集团可以考虑引进财务共享服务。而参数的影响比重b，正项系数l，常数项t可以由企业集团根据实际情况设定，因此，为了方便计算令b=1，l=1，t=0。
（二）企业集团经营内容的差异程度的影响
企业集团经营内容差异程度值越小，企业集团越适合考虑引进财务共享服务。要确定企业集团经营内容的差异程度值的大小，首先要对该企业集团下的子公司进行抽样统计调查；然后选取其中一个样本作为基数，将其他的样本与基数作比较，计算出相关系数，以判断其他样本与基数样本的相关程度；最后将相关样本的数量除以样本总数，计算出百分比，再对照T取值参照表确定T的值。T取值参照表如表2所示。
若样本中的企业集团经营内容差异程度很小，则可以设定T=1。同样，参数的影响比重c、正项系数l'、常数项t'可以由企业集团根据实际情况设定，因此，为了方便计算令c=1，l'=1，t'=0。最终可以得到样本企业集团经营内容的差异程度对财务共享服务值的影响均为1。
（三）企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度的影响
类比企业集团经营内容差异程度值的确定方法，同理对照L取值参照表确定L的值。L取值参照表如表3所示。
假定L=1，d=1。最终可以得到样本企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度对财务共享服务值的影响均为1。
（四）财务共享服务值
根据财务共享服务价值量化模型，可以得到样本企业集团的财务共享服务值。财务共享服务值如表4所示。
如果假定当K≥20时，企业集团适合引进财务共享服务；当K
样本中的企业集团Kmin=20，则这些企业集团均适合引进财务共享服务。事实上，这些企业集团引进财务共享服务后显示出了财务共享服务的优越性。
财务共享标准化范文第2篇
关键词：集团公司；财务信息化
中D分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2017年3月6日
一、集团公司财务信息化基本理念
财务信息化是将信息技术引入传统财务管理模式，推动传统财务管理不断深化和拓展的过程。财务信息化是公司管理提升的重要举措。公司技术中心和财务中心联合推进财务系统信息化建设，能够进一步提高公司财务工作的精细化管理水平。
财务信息化要整体规划，分步实施，逐步建立规范、及时、透明、共享的集团财务信息化体系。一般包括如下历程：第一阶段会计电算化，用电脑代替手工记账；第二阶段采用统一的网络财务软件，将集团发展过程中由各责任部门负责实施的信息化环节集中联通，即：将分散在各环节的财务模块、存货模块、固定资产模块、采购模块、销售模块等各个系统进行集成；第三阶段是企业内外流程一体化应用阶段，实现财务系统与计划、生产、供应链等系统的信息集成和数据共享，使企业内部决策的基础信息流传递更加及时、准确、通畅，为企业决策和外部相关方提供决策支持服务。
二、集团公司财务信息化的必要性和重要性
（一）集团公司财务信息化有利于深化监管，提高企业财务管理水平，提升企业市场竞争力。通过财务信息化建设和升级，有利于规范会计核算行为，提高企业财务管理水平；有利于强化集团财务监督作用，防范集团财务风险；有利于整合集团财务信息化资源，实现财务数据的规范、及时、透明、共享。
通过财务共享中心的建设，有利于提升财务管控力度，有效实现管理规范化、流程化，实现内部控制手段的信息化，通过信息化手段，减少人为干预，极大地提高了集中管控和监督能力，实现事前管控，而不是事后控制。信息化过程中也可以优化各种流程，缩短企业决策链条，恰当而及时地应对市场变化，提升市场竞争力。
（二）集团公司财务信息化有利于实现集团业务与财务一体化，提高财务工作效率。信息化可以降低数据收集、整理、分析和使用的成本，提供更加准确和权威的数据，为管理决策提供科学依据。财务共享中心把传统的会计记账变成“会计工厂”的流水线作业，可以一键式输入自动生成凭证，甚至实时出具报表，为工作流程的标准化和数据分析提供统一平台；通过集约化把复杂的工作变得更加简单、标准，合并报表、数据分析等工作效率将得到极大提升，将分散的活动和资源有效整合，工作效率和工作质量将进一步提高，打通业务与财务的最后结点，最大限度地实现系统整合。
（三）集团公司财务信息化有利于成本控制，降低整体运营成本，提升财务人员素质。通过标准化流程操作，可以减少重复岗位，使每个岗位、每个环节的成本可控，从计划、生产、供应链、销售等与财务实时互通，可以使运营成本大幅降低。同时，财务信息化促进财务转型，把财务人员传统80%以上时间用于核算转换为主要工作时间用于财务分析，促使财务人员不断更新知识、加深对行业和业务的理解，提升财务人员的整体素质水平。
三、集团公司财务信息化方式及步骤
集团财务信息化建设既要立足集团当前产业发展现实需求，又要着眼集团的长远发展；既要保证集团层面的监管需要，又要符合企业的经营需求。推进集团财务信息化系统升级工作必须遵循四个原则：整体计划、分步实施；全面覆盖、不留死角；合理合法、规范运行；统筹规划、上下联动。
从系统规划角度，集团的信息化方式是：以预算为核心，以预算执行为基础，以资金集中统一管理为原则，建立公司整体预算管理和财务监控信息系统。财务信息化建设除了系统之外，还涉及到业务的变革，所以财务实现电算化之后，在实施财务信息化过程中，一般将业务模块也在系统中上线运行，提高工作效率，再结合管理提升需要进一步进行系统优化。
（一）建立标准化的业务流程模块。以财务管理为中心进行信息系统规划，建立标准化的业务流程模块，是管理的一次提升。通过对日常工作的筛选，将可重复、可大批量操作、具有共享属性和服务属性的工作汇总起来，放在任务池内，由专人负责进行批量处理，从而有效提升工作效率，也节省大量的人工成本。这一过程包含了财务集中的思想和理念。财务集中的下一步骤就是财务共享，即财务转型是向共享方向扩展。财务共享将引发组织变革、制度变革，将传统业务抽离出来以专业化共享中心的效率，控制流程，提高服务业务。
整个公司只有管理员知道各个项目/业务的进度，并且在流程设计上可以自动将任务量由任务多的团队/人员向任务少的团队/人员转移。这种调配和转移的前提是：标准化和可衡量，并且共享团队的指标也可量化，例如：两个人管理应付账款，那么每个人每周审批多少笔应付账款合适，就要通过实际操作一段时间后的大数据分析，从而将共享团队的指标予以量化。
建立标准化的业务流程模块，还可以实现理顺工作思路的作用。通过模块，对于各个板块负责的工作展示在工作台上，财务工作以任务推送的方式展现到服务前端，所有工作计划和待完成清单一目了然。
（二）建立共享中心，实现信息集成，建立财务一体化信息流程。财务共享必须从有财务属性开始就进行规范化、流程化、共享化。例如：从采购申请时就有财务属性在里面，那么从采购申请开始就进行标准化。标准化流程一定要抽取出来，不能还是多样化，否则就无法进行。
对财务共享工作要进行培训，要转变观念。不是只有财务部的人员才可以提供财务共享，公司各部门的人都可以协作共享。例如：销售发票由销售人员处理并且上传至财务共享中。财务系统根据财务共享中的销售发票和自动转账分录模板自动生成会计凭证，并将结果放在财务共享中。
财务共享不仅仅是打通各个部门，而且将工作流程合理审批，将工作任务合理规划。集团公司管控目标：战略业务协同、战略资源共享。管控重点：预算、资金管理，财务集中与共享，人力资源集中与共享，采购集中与共享。财务共享是实现集团公司管控目标的重要环节。要做到全面共享、智能共享、精益共享，要注意以下h节：（1）扩大现有财务共享服务中心的业务范围：覆盖更广的区域（境外）、更多的业务线；（2）寻求财务共享流程的扩展，端到端（延伸到业务前端）；（3）关注业务部门的数据需求，在数据积累过程中发展为大数据中心，为业务决策提供增值服务；（4）关注标准化，不断把标准化的事项自动化，进而智能化。规则化、标准化是智能响应的前提。
（三）培养财务信息化建设高端人才。财务信息化建设过程中，重视对财务人员和IT人员的培训，注重让IT人员中对接财务系统的员工多了解财务基础知识，熟悉公司财务系统的业务规则和逻辑；对财务人员的培训，不仅会涉及到企业现有财务系统的规则和操作，也须注重对其流程和系统设计的培训和意识的引导，并从中选拔一些流程和系统设计思维较好的员工进行重点培养，让他们参与并牵头信息化项目，形成财务一侧复合型人才的中坚力量。通过财务人员参与信息化项目、IT人员参与财务实务，培养精通财务管理与信息系统的复合型人才。在企业财务信息化项目的运作过程中，财务人员和IT人员充分沟通，密切合作，业务和财务系统良好融合，也培养出优秀的复合型人才。
（四）集团公司和子公司、分公司间的资源实现同时共享。对于集团公司财务管理来说，各个子公司、分公司的财务资料是涣散不集中的，要想把这些有用的资料都收集起来，相对于人手有限的集团公司财务机构来说是困难重重的。因此，必须重视采用敏捷的工作流程，在日常工作中使用包括像看板、迭代计划会、评审会、回顾会等敏捷实践，在快速支持财务系统相关开发的同时，也不失系统化的管理，高效灵活与规范并重。
软件供应商协助牵头部门建立知识库和运维库，通过知识库来分享知识、通过运维库来跟踪问题处理时效，方便使用。软件供应商在知识库中，提供系统操作手册，并且随系统升级及时更新，确保版本最新；提供常见问题及处理方法库，而且很容易检索出共通的问题，从而帮助使用者快速解决问题；设置系统管理员角色，及时处理公司提交的应用问题，并且软件供应商在接到任务后对问题进行分类并承诺解决时间，并由牵头部门监督软件供应商的工作时效。
四、集团公司财务信息化需要注意的问题
（一）高层重视，解决现在的问题，着眼于未来长期应用。集团公司的财务信息化目标需要由集团董事会或类似权力机构予以确定，并责成牵头部门（例如：信息部或财务部）主导开展工作，各个部门及分子公司密切配合。集团公司的高速发展，源于整个集团的核心文化理念和高层对企业管控与信息化的高度重视，集团公司与软件供应商应全力以赴推动财务信息化的建设，快速上线、应用和推广。
（二）落实责任，过程把关，确保如期实现财务信息化系统升级任务目标。要建立财务信息化系统升级工作领导小组和项目管理小组，为项目的顺利实施提供组织保障。建立责任到人和过程把关机制，为项目的有效实施提供过程保障。
避免集团公司和下属的子公司、分公司间财务信息沟通不畅，打破组织分工边界，合作的过程中坚持和倡导集中办公，通过及时高效的沟通，快速解决、快速响应。
（三）注重创新，营造跨部门沟通文化。创新是发展的不竭动力，财务人员也必须具备创新精神，以积极的态度学习新工具，掌握新方法，以促进企业发展。财务管理要以公司整体为单位进行思考和提升，积极与各部门、各个公司、子公司协作，努力营造跨部门沟通的企业文化。财务部门的构成可以是横向职能部门的财务组合，也可以是纵向的职能部门的财务小团体组合，并得到其他各部门之间的协作。
五、结束语
财务信息化建设是一项长期而又艰巨的、只有起点没有终点的工程，需要相互合作，取长补短。产业互联网时代，商业模式层出不穷，有管理模式支撑的商业模式才是持久的。企业“互联网+”转型五部曲包括：（1）具有连接云端的业务系统；（2）具有内部连接能力，连接员工、激发创新能力，移动工作、分享协作型组织；（3）外部连接能力，连接企业与用户、上下游伙伴的连接能力；（4）企业自己的大数据平台，增强分析、预测与决策能力；（5）新的商业模式，不断探索创新的商业模式。
主要参考文献：
[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.
财务共享标准化范文第3篇
【关键词】施工企业财务共享服务中心财务管理方法论
【中图分类号】F234.3
财务共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加强内部控制，信息共享，提高客户满意度，给资源管理带来显著效果，是施工企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，正不断在众多跨国公司和国内大型企业中推广。财务共享服务中心以解决施工企业所面临的共性问题，提高生产效率，优化公司的经营范围，使施工企业专注于扩大其核心业务为目的。
一、财务共享服务中心在施工企业中运用的优势
（一）降低成本
运用共享服务中心处理，施工企业资源可高度集中。财务人员可以来自不同的业务单位或项目，但涉及的业务是相同的，施工企业就可以相对减少相同工作内容的财务人员，即便在工作业务量增加的情况下仍然可以保持业务人员数量不变。共享服务中心使业务细化、标准化、简化，一些职位较低级别的员工也能胜任，节约员工的培训费用。
（二）提高服务质量和效率
财务共享服务中心，使复杂的会计工作变得相对简单和轻松，工作效率上升，工作质量提高，工作分工进一步规范，从而使会计部门不再是传统的“会计工厂”。
（三）促进施工企业核心业务的发展
财务共享服务中心使得每名财务人员专注于自己所涉及到的业务单元的非核心业务（后台服务共享中心操作）的操作，提高了客户满意度。
（四）加快施工企业的标准化
财务共享服务中心可以将原来分散的活动资源不同的业务部门进行整合，为内部服务流程的标准化和统一管理各种数据提供了一个平台，帮助提高工作效率和提升服务水平。
（五）增强扩大施工企业规模的潜力
财务共享服务施工企业、人力资源、信息管理等功能都集中在客户服务中心，可以帮助施工企业快速建立新的公司，增加了施工企业的柔性能力，增强了施工企业扩大规模的潜力。
二、构建财务共享中心模式的方法
（一）规范财务管理系统
财务管理体制的创新主要体现在施工企业财务管理系统的建设标准，这也是财务共享服务模式的构建基础。首先，根据集团层面的标准制定业务规范，对业务规范的标准化审核是财务共享服务实施的基础。其次，在充分把握新标准的基础上，组织各部门实施集中培训。再次，连续监测以保证标准化的安全实施。
（二）从分散管理模式向集中管理模式转变
财务共享服务中心是一种典型的集中组织模式，它将通过服务器（共享服务中心）和客户（施工企业会员单位）的分离模式，重新定位组和基本业务（子）公司的业务接口和业务之间的关系，并将从事本单位的财务人员的工作标准化，实现集中式的财务人员管理。集中的组织模式可以使服务器为多个客户端提供服务，实现客户到服务器的资源共享。
（三）以财务流程再造，业务和数据的集成来实现财务共享服务中心
实施财务共享服务中心的流程再造应遵循六个原则，即：施工企业的整体财务数据；数据共享；财务流程标准化；财务处理模块；综合财务信息系统；基本业务分离；财务分析。各派出机构统一加工可以使施工企业提高财务数据传输的时效性和准确性，使拥有财务共享服务中心背景的总部更专注于财务分析和报告，为金融政策的制定、预算编制提供更多的依据。
（四）利用信息技术实现财务共享服务中心，提升整体能力和效率
财务共享服务中心最重要的是建立一个平台，集金融系统所有的数据库固化，包括财务流程；将信息系统中的成员单位固化，不得随意变更，以确保总部的战略政策获得有效执行和实施。
三、利用财务共享中心提高会计反映职能
财务共享中心主要是通过改进内部成员单位核算的服务质量，进而提升会计工作的规范化服务来提高反映职能。主要从以下几个方面着手：
（一）施工企业依据现行财务会计制度建设，重新梳理相关的统一的会计制度规定，基于共享中心人员特点的能力，分为不同的专业职业岗位。
（二）根据提出纠正其成员要求的建议，确保会计核算原始数据的合法性、合规性、合理性，从而增加了中心反映功能的份额。
（三）加强审查单位成员的工作，保证列支费用的合理性、真实性、完整性，以保证会计信息的质量。
四、利用财务共享中心提高会计监督职能
财务共享中心应以整体的预算和财务管理系统为基础，在成员单位经济行为的监督下，提高会计制度的合规性、合法性、完整性，并确保原始数据执行的一致性。
（一）财务部门是直接独立核算的成员单位，单位为免费服务的所有成员中，共享中心的工作人员工资支出由局来承担，而不是与会员单位有经济交流，通过该系统的设计，保证了共享服务中心顶层中央监督职能的有效性。
（二）运用先进的技术和手段，实施财务流程再造，开发适合本单位财务部门使用的资金系统、费用报销系统等，和所有会计成员单位实现线上共享，标准化的业务审批流程的实施加强了施工企业对项目成员单位的监督，从而有效地控制了业务风险。
（三）通过使用管理会计系统对成员单位之间的财务数据进行分析比较的手段，将收集到的劳动分包单价、材料采购价格、设备租赁价格等数据进行纵向、横向比较分析，为领导提供决策支持。
五、施工企业共享中心运行初尝试
施工企业共享中心组织架构：以笔者所在的一航局为例，依据分子公司、项目部地域集中情况、运营成本、财务管理模式等因素的综合考量，中交一航局将在局财务部下建设四个共享中心，分别为天津财务共享中心、大连财务共享中心、青岛财务共享中心、秦皇岛财务共享中心。这四个财务共享中心在服务辐射性、沟通管理便捷度上均具优势。
系统应用整体框架：财务共享系统应用整体分为三个层面，一是通过网上报账平台、资金系统、财务核算系统的应用及集成，实现对财务共享服务中心业务的全面支撑，并借助运营支撑平台、运营管理平台来管理财务共享中心运营情况。
二是通过主数据应用管理往来单位等基础平台数据，为共享中心业务运营提供统一的数据口径。
三是财务共享中心报账系统和业务系统集成应用。这也是中交一航局系统应用整体框架中的重要部分。以业务系统为起点，利用网上报账系统、资金收付的管理等实现与业务系统的协同，财务信息的采集来源于业务，真正实现财务业务一体化的管理应用。
目前，一航局业务部门应用的业务系统主要为用友项目管理系统。将项目管理系统的业务单据信息通过系统接口传递到网上报账平台，形成报账单，以保证数出一门，信息共享。
为确保启动后工作的正常、顺利运行，试点单位一航局三公司选取了机关、第六项目部和船舶分公司三个有代表性的单位进行了软件测试，并总结了测试过程中操作系统和业务层面中需探讨和解决的问题，与项目组进行了沟通交流。
在筹备期间，由公司财务管理部负责完成非资金类业务流程与规范指引34项；完成备用金、上划下拨5项；现金、银行付款核算流程3项；会计档案流程9项；其他应收、付款（内部银行类）内部往来资金类业务核算4项。
2015年11月初开始，组织大连周边地区部分财务主管及财务管理部部分成员对软件平台进行上线前最后一次测试，各测试成员认真将日常发生的每一笔会计业务在平台上进行操作，以确保测试业务的全面性、精确性。期间，测试成员共提出25项核算业务需求和优化建议，45条系统运行问题，并反馈给项目组。
截至目前，共建立部门规章制度9项，新研发报账单2项，反馈各类问题112项，已解决68项，解决率达61%。首批17个成员单位28个账套纳入了共享中心任务池。
六、施工企业财务共享中心存在的不足
（一）金融焦点使财务和业务完全分离，财务人员只需处理大量的数据，一些财务人员没有任何商业经验，对关键数据不敏感，这对于施工企业的发展是非常有害的。
（二）共享服务中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服务中心的工作人员和财务人员的人员需求，掌握各主要部门的财政状况并进行不断沟通；第二，之前独立运行的财务部门仍然需要保留，以保证完成日常财务工作，这使工资支出没有减少反而增加显著。
（三）需要花费大力气建设大量的信息化管理系统和系统成本。财务共享的前提是让原来的数据中心去处理庞大的原始数据信息，以达到专业化管理模式，这种管理模式的开发，经营者和管理者都需要大量的成本，无疑会给施工企业增添额外的经济负担。
（四）财务共享中心其出发点是要创建更详细的财务工作，财务人员也许并不知道财务管理过程中的每一个步骤，只尽自己的本分责任。因此总是重复一个简单的业务操作，进行大量的重复性的工作，最终会导致财务人员流动性增大，进而影响工作效率。
综上所述，随着国内施工企业集团不断的发展壮大，市场竞争国际化的日趋激烈，财务共享服务中心模式将会成为中国财务理论界和实务界关注的焦点，因此该管理模式也必然会成为跨国施工企业集团降低成本、提高效率的利器。同时，财务共享中心以其专业化的特性来提高工作效率、核算质量、核算规范性、统一性等诸多特点，既发挥了财务共享的优势，又防止了财务管理与现场脱节，也是施工行业财务管理模式的一种创新。
主要参考文献：
[1]蒋晓端.中小施工企业实施财务信息化的困难与对策[A].2008（9）：1-3.
财务共享标准化范文第4篇
烟草商业企业一直践行“精实”管理的理念，坚定不移地走精益管理的道路，向管理要效益一直是我们努力的方向。行业很早就提出，要由核算型会计向管理型会计转变。烟草商业企业信息化程度高，目前，我们的管理工作平台主要包括：预算系统：预算数据同步，实际数据反馈；核算系统：基础信息同步，会计凭证自动生成；资金系统：为资金系统传送支付信息或支付文件；OA系统：实现单点登录，待办任务提醒等；人事劳资系统：组织、人员信息同步；ERP系统：实现采购、资产等业务数据集成。这些信息化平台为建立财务共享服务中心提供了良好的前置条件。
一、建立财务共享服务中心的意义
伴随着财务管理的发展，财务部门逐渐从核算型向管理型转变，企业的财务组织架构也将会发生变化，分散的财务管理模式也将逐步向集中的、统一整合的管理模式转变。这一模式，能够降低财务运行成本，助力企业实现操作模式标准化、业务流程标准化、财务标准统一化，能够极大提升企业的财务处理效率和准确率，提升财务人员素质。通过财务共享服务中心系统，企业领导层可以随时查询各项财务数据，实时追踪各项业务的运行情况，保障了财务数据的真实性，促进了业务全程透明化和规范化。这样一来，通过科学有效的财务数据，夯实了企业数据分析的基础，为领导决策提供了强有力的科学支撑，同时也能够提升企业管理水平，促进企业效益的持续稳定增长。具体来说，建立财务共享服务中心的益处主要体现在以下几个方面：
（一）有利于节约企业成本
在企业运行过程中，节约成本的方式主要有两种：一种是减人但业务量保持不变，即减人不减量，这样能直接降低成本；另外一种情况是业务量增加但人员保持不变，即增量不增人，这样也能节约成本。财务共享服务中心组建后，财务人员的日常工作从记账为主的职能转型到战略支撑、业务决策支持为主，另外，通过集约化的流程设计提高整体在会计核算工作上的效率。目前大多数企业财务系统的工作以核算为主，无论是人员工作安排，还是公司财务资源的分配，在比例上都占据较大比重，而财务管理的资源投入占比却很低。
（二）有利于企业统一标准化核算
从目前各单位财务核算的实际情况看，不同程度存在制度和流程标准不统一的情况，虽然上级公司有明确的制度流程，但是各分、子公司又存在不同的个性化诠释和执行标准，导致从上一级公司层面来看，存在很多不同的流程和制度。标准不统一，将导致难以计量、评价和考核，各分、子公司各自为政，上一级公司很难整体协调资源，掌握各下属企业的真实情况。
（三）有利于提高数据的准确性
由于财务共享服务具有标准化、流程化的特点，各项指标具有规范统一的处理标准，因而各项数据必然规范统一，基础数据的录入、整合与分析更容易实现，也更加准确，大幅度降低了出错率，减少了人为因素的干扰，使数据更加科学，从而有效避免了决策的盲目性和随意性。
（四）有利于提高财务人员素质
与传统方式相比，共享服务大数据分析的优势是显而易见的。从直观上来看，共享服务将财务核算人员集中在一起，实际上，建立共享服务的主要目的是通过现代信息技术，实现对财务人员管理的优化升级，提高工作效率，释放人员活力，让财务管理参与到公司经营的各个环节，使领导层将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中，使财务人员的能力和素质有质的飞跃和提升。
（五）有利于提高企业的管控能力
烟草商业企业的分布面广量大，各级公司财务组织相对独立，在传统模式下，上级公司监管下级公司的主要手段，就是由各下级公司层层上报财务报表。上级公司实际上很难准确掌握下级公司真实的财务状况和经营成果。而在财务共享服务模式下，统一了科目、核算方法、建立了统一的ERP系统，通过网络实时生成各分、子公司的财务信息，并传输到上级公司，加强了财务控制的实时性和实效性，信息的透明度大大提高，也使财务人员和业务人员串通舞弊的风险降到了最低。
二、烟草商业企业财务共享服务中心建设探讨
管理出效益，管理出生产力。烟草商业企业发展财务共享服务中心可行的基础上对共享服务中心的建设进行探讨。根据烟草商业企业的特点，笔者将在共享服务中心建设过程中的整体规划、人员转型和安置、业务流程设计以及信息系统支撑四个方面进行分析。
（一）建立财务共享服务模式，整体规划，分步实施
财务共享服务中心的建设是一个循序渐进的过程，应按照从小到大，先易后难的顺序进行，步骤上要整体规划，分步实施，按照“先标准，后集中”的模式稳步推进，使共享服务中心业务基本覆盖分、子公司会计核算单位，为顺利做好组织变革打下核算基础。
（二）财务集中核算后财务人员的转型和安置
虽然通过财务管理体系的变革，会起到人员精简的作用，但烟草商业企业作为中央企业，必须承担对员工妥善安置的社会责任。因此，公司对财务人员安排要采取循序渐进的办法，通过人员正常退休、离职、转岗等形式，逐步压缩财务人员数量，引导他们合理分流，激活每个人的潜力，实现人尽其才，才尽其用。
（三）业务流程的重新设计
建立财务共享服务中心，是由原来的分散式管理模式，逐步过渡为集中管理模式。从本质上来看，财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，通过理顺上级公司和下级公司的业务关系，定位上下级之间的不同功能和作用，将原来分散管理的财务人员从成员单位分离出来，有机地运行到财务共享服务这一总的体系中，有利于各种资源的合理配置，有利于工作效率的大幅提升，也有利于财务管理水平的标准化、系统化、合理化。费用报销、资产核算、总账处理存货核算、薪酬结算、采购核算、资金结算及税务处理等各项业务，无不依赖于财务共享服务中心所设计的业务流程，所有业务操作均要做到流程化、标准化，将操作过程进行有机整合，既能满足各级单位的业务需要，又能尽量统一、高效、有序，并要求根据建设情况不断完善和优化，这就是财务共享服务提升效率的最主要因素，也是打破财务人员一人一岗的局限，真正做到财务人员在每个岗位流程中能即插即用，盘活财务人力资源。
（四）信息化系统的同步建设、完善、协同
财务共享服务必须要有一个强有力的信息化支撑体系，该体系包括财务会计核算、业务审批、影像档案管理、资金结算、财务报表等功能模块，目前，烟草商业企业除了影像档案管理模块尚未开发利用，其它模块在运用上已比较成熟。这些系统的设计以及与业务系统的集成也将关系着财务共享中心的各业务流程能否得到有效支撑。
三、烟草商业企业建立财务共享服务中心应该考虑的其他问题
在财务共享服务中心的建立过程中，还有一些问题需要引起决策者的重视，提前加以研究解决。
（一）优化流程的管理
随着财务共享服务建设的推进，流程和制度的不断优化就显得尤为重要，需要持续性改进日常运营过程，注重流程简洁、高效，业务处理规范、标准，数据传递准确、迅速。
（二）合理调配财务人员结构
财务共享标准化范文第5篇
【关键词】财务共享服务；财务信息化；一体化平台；财务职能转型
一、财务共享服务的建设背景和意义
（一）建设企业财务共享服务模式支撑财务职能转型
依据国际财务共享服务管理协会的定义，财务共享服务是依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范财务流程、提升流程效率、降低运营成本或创造企业价值为目的，基于市场化视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。企业财务共享服务模式的构建是一项系统工程，意味着企业财务职能的巨大转型，以及对原有管理模式、工作习惯形成冲击。因此，现代化的高绩效企业在构建财务共享服务模式的过程中，应以流程再造理论为基础进行分析，通过企业财务管理流程再造，使财务人员从传统的财务运作职能中解放出来，专注于发掘为企业创造价值的机会，成为企业的战略、业务合作伙伴。同时，依托信息技术的发展及应用，将那些具有规模经济和范围经济属性的财务业务放到财务共享服务中心进行集中处理，财务共享服务通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的整合，从而实现对企业管理成本的节约、知识能力的积累和内外部顾客服务质量的提高以及新技术的运用，为企业集团内的不止一个业务单位（分、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持（Moller，1997），有效推动企业财务职能转型。国网上海市电力公司（以下简称“上海电力公司”）顺应国内外先进财务管理变革趋势，主动借鉴国内外先进财务管理经验，基于历年财务信息化的建设成果，结合公司提出的探索和建立财务共享服务中心的构想思路，把信息化建设作为财务共享服务中心建设的突破口和重要支撑，通过企业内部财务管理流程再造，进一步优化、升级财务信息一体化平台，提升财务系统的智能化、自动化、集成化水平，实现系统之间的全面融合，提升财务管理水平，同时支撑财务共享服务中心的高效运营。
（二）财务共享服务模式建设运行的重要支撑
依据国际财务共享服务管理协会的定义，以流程再造为基础的信息技术应用是企业实现财务共享服务模式的重要支撑与保障。结合上海电力公司的实践经验，可以归纳为以下四个方面：1.财务共享服务中心的整体目标依赖流程再造及信息化实现。财务共享服务模式需通过整合、优化关键业务，应用高效的信息化系统，改变传统的工作方式，达到提升效率、释放人员、提高质量的目的，从而实现财务共享服务对业务的全面、高效覆盖。2.财务共享服务中心的变革需要信息系统同步调整。流程梳理是共享变革的关键，所以只要流程上有调整，必然会触及信息系统的同步调整以及相关系统权限的调整。3.财务共享服务中心的内部管理依赖信息系统的实施。财务共享服务与传统核算集中的区别在于其“服务”的属性，其中对于服务质量、运营绩效的监督管理更离不开信息化手段的支撑。4.财务共享服务中心的劣势需要依靠信息系统规避。传统模式下基层财务与业务部门在同一地点办公，在业务沟通等各方面具有一定优势。因此，在企业选择财务共享服务模式后，需要以关键财务流程再造为基础，通过先进的信息技术（如电子化凭证、电子签批等技术）有效规避其劣势（如流程层级变长、共享财务与本地业务地域脱离等），最大限度地发挥共享服务模式的优势，保障企业财务共享服务中心的高效运行。
二、财务共享服务模式下的财务流程再造
企业财务共享服务模式构建的过程实质上就是财务流程再造的过程。因此，上海电力公司基于流程再造理论，对核心财务流程进行分析，分三阶段开展关键财务流程再造：第一阶段，通过梳理再造三大类标准化财务付款流程，分别为业务部门发起的基于订单的付款标准化流程、业务部门发起的一般付款标准化流程、财务部门发起的付款标准化流程，全面支撑包括购电与售电业务、收款与付款业务、成本费用业务、应付职工薪酬业务、物资管理业务、工程管理业务、资产管理业务、投资与融资业务、税务管理业务、总账及其他业务等在内的12大财务日常管理业务。第二阶段，以标准化的财务流程为基础，依托信息化技术实现对公司下属18家业务单位的全面覆盖。通过对标准财务流程的实践、管理与应用，在逐步实现公司财务集约化管理的过程中，对于相应的标准化财务流程进行持续优化，全面满足公司的集约化管理需求，从而进一步为财务共享服务模式的构建夯实基础。第三阶段，实现财务标准流程的集中化统一管理，通过信息化技术的全面有效应用，建立适合电网企业运营、满足其管理要求的财务标准化流程。其中针对财务支付流程，通过设计支付全过程闭环流程，打通系统中支付业务的断点，实现支付全过程在线闭环，提升工作效率，并应用虚拟打印技术，生成付款凭证及银行回单影像，简化实物流转过程，有效监督流程进度。上海电力公司通过以上三阶段的财务流程再造及优化，实施标准流程与业务规范，将财务理念、财务制度延伸和固化到业务前端，有效提升了核算质量，理顺了各单位对政策、制度实际操作的多样性理解，规避了原来基层财务在账务处理上的“习惯性违章”行为。并通过集中化统一管理实现“同一业务、同一模式、同一流程、同一核算”，原始单据审核通过率由80%提高到95%，为建立财务共享服务信息化平台夯实了业务流程基础。
三、财务共享服务信息化平台建设框架思考
上海电力公司通过财务核心流程再造，实现财务流程的标准化、集约化、集中化管理。根据上海电力公司的财务共享服务信息化平台建设需要，基于内部的需求分析及实地现状调研结果，从核心工具、管理工具、效率工具三个层面进行平台架构（如图1所示）。其中：核心工具由核心处理系统（包含企业级的SAP系统、财务管控系统以及资金管理系统）和报销及支付系统等构成；管理工具包括绩效管理工具、派工系统、服务请求管理工具以及问题管理和知识管理工具；效率工具包括电子影像工具（含电子档案）、电子签批工具、智能识别工具、自动化工具，以及工作流解决方案。同时，针对公司的具体需求与共享规模，如派工分配、服务请求管理等一般是多职能共享中心（如财务、人力资源、IT共享并存的后援支持中心）或全国性、地域性的共享中心才涉及的应用，结合自身情况进行分析，做出合理的框架规划。上海电力公司以集团结算、SAP系统为基础，辅以相应的管理工具及效率工具，构建财务共享服务信息化平台框架，实现组织全覆盖、业务全范围、流程全在线，支撑财务共享业务及满足内部管理的需求。
四、财务共享服务信息化平台构建的主要做法
（一）需求分析及总体评估
针对财务共享服务信息化平台建设的需求分析及总体评估，应从支撑共享变革需求和探索共享服务应用这两个层面出发，对企业的信息化基础、业务流程效率、流程结果质量、内部管理效果等方面进行全面分析总结。上海电力公司在建设财务共享服务信息化平台的过程中，以此为基础，从基础前提、提升效率、质量控制、内部管理四个方面对财务共享服务信息化平台建设需求进行分析及评估，并将需求总结如下：1.基础前提。这方面包括以下五项需求：统一基础信息标准、全面覆盖共享核算业务、建立统一报销及支付平台、满足权责发生制预算及月度现金流预算控制要求，以及支持“不见单”支付管理要求。2.提升效率。这方面包括实现电子单据全寿命周期管理、支持增值税集中认证、满足业务全过程在线处理、支持报表自动出具、实现业务集成自动生成、支持员工自助查询，以及建立高效集成的资金管理系统等七项应用需求。3.质量控制。这方面需满足以下四项需求：原始凭证在线及时追溯查询、规范前置业务与提升规范化水平、提高共享模式下的核算质量，以及降低共享机械化重复操作风险。4.内部管理。这方面需要满足共享运行绩效实时展示与监控，以及提高财务系统灵活性、支持业务扩展两项需求。经过近几年持续深入的信息化建设，依托国家电网公司基于集约化管理背景下已有的信息化技术，上海电力公司已经具备了比较坚实的信息化基础。如在标准化方面，已经实现了会计科目统一、会计政策统一、信息标准统一、成本标准统一；在业务管理方面，通过推行“五集中”、“三加强”，财务管理集约高效，业财融合水平不断提升；在技术基础方面，公司统一的财务核算系统已经实现全覆盖，高效的报表合并系统能够一键式生成财务报表，通过全链条闭环的预算管理系统，实现预算编制、控制在线处理等。经过细致的分析评估，针对上述财务共享服务信息化平台建设的需求，上海电力公司已经基本具备支撑共享模式变革的信息化条件。
（二）财务共享服务信息化平台建设的路径
上海电力公司基于上述信息化基础，提出了以现有核心系统（集团结算系统、SAP系统）为基础，通过合理的流程调整与优化，辅以影像管理及运营管理等功能开发以及与现有系统功能的全面整合，充分利用已有的信息化基础，开展财务共享服务信息化平台建设（如图2所示）。
（三）财务共享服务信息化平台的主要功能
结合原有信息系统功能以及新建的管理工具及效率工具，财务共享服务信息化平台主要具有以下10项功能：1.影像管理功能。上海电力公司的共享服务采用单据保存在基层单位的方案，如果没有影像管理系统，需要人为来回传递单据，存在传递不及时、丢失风险高、回退流程长、运输成本高的问题。因此，公司将影像管理系统作为财务共享服务中心信息化建设的关键，通过与系统流程紧密融合，支持“不见单”支付的管理要求。2.二维码功能。为了满足线上线下融合，解决线上单据与线下单据无法有效关联的问题，公司引入“二维码+扫描枪”模式。在打印申请单时，便嵌入二维码作为唯一关键字，后续通过扫描二维码关联并查询所有信息，实现线上线下业务融合。3.OCR智能识别功能。在该功能上线之前，税务认证流程与核算流程无法实现信息共享，核算处室完成单据制证后，需要把发票重新提交税务专责进行扫描认证，可能存在重复扫描、信息无法融合、认证结果无法在线记录等问题。因此，在扫描过程中嵌入OCR智能识别功能，有利于实时获取认证信息，并在影像管理系统的增票模块进行统一管理。4.电子签批功能。针对线下签字存在审批处理不及时、无法掌握审批节点、月度现金流预算无法准确预测等问题，上海电力公司上线电子签批功能，并将此作为支付融合功能的关键节点。只有领导审批后的支付业务，才能纳入下月月度现金流预算，这样大大提高了月度现金流预算的准确性，同时实现最后一步线下处理操作的线上处理。通过上线电子签批功能，上海电力公司进一步优化了业务流程，减少了流程步骤、简化了操作手续、前移了支付审批程序，全面提升了支付融合水平。同时，上海电力公司对签批管理功能的安全性进行了专项研究论证，签批管理模块支持电子印章与手写签名模式。具有双密码、可追溯、强认证、防篡改等特点，可以有效保障电子签批的安全性。5.运营绩效功能。通过影像管理系统实现对单据处理平均时间、审核通过率、单据处理及时率、提交订单数量、退单量、全流程业务审核流转天数、单据处理完成量等指标的统计，展示财务共享服务中心的运营绩效，同时作为共享服务工作质量的评价依据，加强绩效管理，提升公司运营水平。在二期优化过程中，公司在前期绩效指标的基础上开展财务综合监控平台建设，首先从“导向性、全面性、可比性”三个角度，对财务共享服务中心指标进行优化，最终共优化指标39个；其次将指标纳入财务综合监控平台，分大屏以及PC端界面设计，共设计一级展示界面7个，实现指标动态、实时、多维展示。6.质量管控功能。在平台功能建设过程中，从确保财务共享服务质量的角度出发，借助信息系统功能，重点加强系统固化控制，防范由于机械性、重复性操作而导致的核算质量下降风险。具体包括：固化签批审批权限、固化审批节点控制；将原始凭证扫描嵌入流程，加强单据标准化；建立凭证交叉复核机制等。7.银行回单功能。在上线银行回单功能之前，上海电力公司从支付申请到资金支付已经实现全过程在线处理，但是银行实际支付结果尚未实现信息集成，全过程闭环存在缺口。上海电力公司将付款成功后银行返回的信息导入影像系统后，通过“虚拟化打印”生成电子回单，实现与支付申请单的自动关联。业务部门人员可以查询到回单信息、支付日期、对方公司的名称与账号。使资金支付链形成由始至终的闭环控制，实现了对资金最终环节的控制。8.电子档案管理。通过上线影像管理系统，初步实现了电子档案全寿命在线管理：一是采集管理，主要通过两种方式（扫描和虚拟化打印）实现。在扫描方面，除了申请单、审批单、发票，上海电力公司进一步拓展应用范围，实现保函的电子化管理；在虚拟化打印方面，实现银行回单与会计凭证的虚拟化打印。二是建册管理。根据实物建册，在影像管理系统中同步进行建册，与实物档案保持一致。三是实现了借阅管理和移交管理功能，在系统中记录了借阅及移交的相关信息。9.银企直连功能。公司通过自行开发企业银行直连电子结算系统，和多家银行的主机系统相连，与企业内部的ERP等系统紧密集成，支撑了共享资金业务高效处理。在收入业务集成方面：一是支撑电费及用户工程业务集成高效处理。依托财务共享服务模式，通过流程再造实现银行实时传递明细至CESS系统，CESS系统将明细包传递到营销系统，将汇总信息传递到SAP系统（如图3所示）。通过CESS系统额外提供的银行信息，支撑营销系统实现一次消根。二是对于其他类收入业务，资金在本部直接归集，本部按单位分派后，各单位按实际业务进行清账处理。在支付业务集成方面：一是实现了所有业务本部集中支付，采用银行存款中间科目核算方式，提高核算、反映的及时性；基于银行存款中间科目余额即可区分已审批制证但实际未支付的业务。二是在工资支付方面，与人力资源紧密集成，通过加密方式实现带包业务在线支付，如图4所示。10.会计引擎建设。为了提升财务与业务集成过程透明化、可视化、可配置化水平，上海电力公司开展了会计引擎建设，实现对各系统之间集成过程的统一监控，确保业务信息规范、透明地转换为财务信息，加强对集成数据的统一管控，并支撑未来业务管控，形成统一的集成标准及配置规则。
五、财务共享服务信息化平台的特色与应用成效
（一）财务共享服务信息化平台的特色
上海电力公司通过流程调整、功能优化和系统整合，特别是在原有系统和功能条件下，进一步融合了影像管理系统与电子签批等辅助工具，构建了集“存、通、融、智、询、转”为一体的财务共享信息化平台。该平台的特色包括：①系统平台交互全贯通，通过影像管理系统与ERP系统、集团结算系统、税控系统进行贯通集成，实现一键申请，多系统流转；②线上线下业务融合化，实现线上流程与线下凭证精确融合，财务凭证与前端业务有效融合；③软件硬件平台智能化，公司通过融合智能识别软件自动识别发票信息，使用高效扫描硬件实现单据快速扫描，通过双屏显示工作模式提高工作效率；④会计稽核查询便利化，将业务单据、电子影像、会计凭证形成全链式关联关系，以“二维码”为唯一关键字，实现快速查询、便利稽核；⑤原始凭证流转电子化，减少纸质单据流转的不可控因素，真正实现“不见单”制证，预计全年减少纸质单据传递近40万份，减少单据运输约3800车次；⑥原始凭证存储数字化，完善全生命周期电子化存储，实现凭证管理易获取、易归档、不易泄漏，提升财务规范化水平，丰富了内部控制稽核手段。
（二）财务共享信息化平台的应用成效
财务共享服务信息化平台的应用全面理顺了公司会计核算业务流程，实现了影像流、信息流、业务流“三流协同”，取得了较高的经济效益与管理效益，提升了公司经营水平。一是通过不见单支付，将原始单据保存在基层单位，减少纸质单据传递，大大节约了凭证的运输成本，提高了业务处理的经济性。二是全面实现了不见单支付模式，减少了业务办理的不可控因素，提升了财务共享服务中心业务办理的效率和质量，保障了业务流程的高效性。三是实现原始凭证在线追溯查询，自动识别相关关键点，确保业务合规，并通过在线签批，进一步固化审批机制，确保了业务管理的规范性。
六、经验总结和未来展望
