银行监控绩效考核方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇银行监控绩效考核方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

银行监控绩效考核方案范文第1篇

关键词：轻量级；J2EE；绩效考核

中图法分类号： TP391.78 文献标识码B

根据目前软件业的发展情况和企业应用系统的业务特征，表明系统所要达到以下几点要求：①良好的系统结构，②易于维护，③易于升级，④支持数据的频繁变化，⑤数据安全性高。对于传统的设计方案很难达到客户和业务的需求，为此，提出一套新的解决方案迫在眉急。

一、Struts、Hibernate和Spring技术介绍

J2EE是SUN公司定义的一个开放式企业级应用规范, 他提供了一个多层次的分布式应用模型和一系列开发技术规范, 多层次分布式应用模型是根据功能把应用逻辑分成多个层次, 每个层次支持相应的服务器和组件。组件在分布式服务器的组件容器中运行, 如Servlet 组件在Servlet 容器上运行, EJB组件在EJB 容器上运行, 容器间通过相关的协议进行通讯,实现组件间的相互调用。遵从这个规范的开发者将得到行业的广泛支持, 使企业级应用的开发变得简单、快速。（基于Hibernate的轻量级J2EE架构）

Spring是一个解决了许多在J2EE开发中常见问题的强大框架。Spring提供了管理业务对象的一致方法，并可通过对接口编程而不是对类编程去实现。Spring的架构基础是基于使用javabean属性的IOC容器，这使得Spring在使用IOC容器作为构建所有架构层的完整解决方案方面是独一无二的。（一种基于J2EE、Spring和Hibernate的轻量级EAI架构）

Hibernate是一个开放源代码的ORM框架，它对对象/关系映射进行了很好的封装，使得JAVA程序员可以随心所欲的使用对象编程思维来操纵数据库。Hibernate可以应用在任何使用JDBC的场合，既可以在java的客户端程序使用，也可以在Servlet/Jsp的web应用中使用，最具革命意义的是，hibernate可以在应用EJB的J2EE架构中取代CMP，完成数据库持久化的重任。（一种基于J2EE、Spring和Hibernate的轻量级EAI架构）。

Struts框架是典型的基于MVC模式应用架构的框架，MVC是模型(Model)、视图(Viewer)、控制(Controller)的缩写，Struts分别对这三个类提供了实现组件，本系统对这三个类所采用的实现组件分别JavaBean、Jsp、Servlet，Struts系统结构[3]如图1所示。

二、Struts＋Hibernate＋Spring架构

利用成熟的开源产品实现各层，与自己编写代码实现相比，能缩短开发周期；且架构所用到的开源产品均有相当广泛的用户群，经受过多个项目实践的考验，其质量和性能更有保障；层与层之间松散耦合，增加代码重用率；各层分工明确，这样也利于项目小组的明确分工。

图2体现了《Wiring Your Web Applicationwith Open Source Java》一文中所阐述的架构思想，从Struts+Hibernate+Spring架构图可以看出，在该架构下系统分为四层：

（1） 表示层：由Struts实现，以Strutsconfig.xml为核心，通用的控制组件ActionServlet承担MVC 中Controller的角色，ActionForm类封装与用户界面的数据元素，用Action类实现业务逻辑、动作处理、链接转向。

（2） 业务层：由Spring实现业务组件的组装关联，通过依赖注入、AOP应用、面向接口编程，来降低业务组件之间的耦合度，增强系统兼容性和可扩展性。

（3） 持久层：借助ORM工具Hibernate实现数据库访问性能优化和与数据库交互的常用操作（添加、修改、删除、浏览），并将数据库表与对象进行关联，把利用SQL对数据库表的交互转化为直接针对对象的数据库交互，如此大大提高编码效率。

（4） 域对象层：域对象是与数据库表关联的对象的集合，是各层之间数据通信的载体，业务的对象化主要是基于业务逻辑复用的考虑。

总的来说，把Struts、Hibernate和Spring三种业内主流的开源技术相结合，在银行绩效考核系统开发中不管是从效率上还是易维护上都是极其完美的组合。

三、银行考核系统的架构

1.系统的核心结构

利用本文提出的设计方案，设计出一个银行绩效考核系统。传统的绩效考核系统采用的应用系统模式是C/S结构，通过客户端多个独立子系统完成整体系统要求，服务器是系统资源的存储与管理中心，各个客户端完成各自的功能，业务处理及客户交互集中在客户端。这样的体系结构存在着以下缺点：①维护工作量大，业务规则变化时，客户端程序必须随之改动；②客户端与服务器直接相连，不仅消耗了大量本就紧张的服务器资源，而且安全性低；③客户端与服务器间的大量数据传送，容易堵塞网络，明显地与绩效考核系统的性能需求背道而驰。为此我们采用了B/S模式的结构来避免C/S结构下所存在的问题，在这种模式中客户端只要安装操作系统、网络协议软件、浏览器即可，HTTP传输协议为所有的应用提供了统一的通信基础。所有的处理核心都在服务器端实现，这个特点对于系统维护来说大大提供了方便：一方面，新营业厅的开设无需专业人员进行客户端系统的协试、安装；另一方面，对于业务规则的变化，只要修改服务器端的程序，而客户端是透明的，无需变更。本系统的B/S结构[1][2]如图3所示。

2.系统的总体结构

在此系统模式下，各分行通过专线连接到总行的业务生产系统。当有客户进行业务操作时，支行的业务人员通过终端受理客户的存款、取款或贷款需求，将客户的信息，比如帐号、金额、开户行、币种类型等提交到总行的业务生产系统中。通过存储过程定时将业务系统中导出的数据文本文件按一定规则导入到本系统数据库中，然后总行受理人员可以对各客户信息进行查询统计、监控账户余额变动情况、报表生成。图4为系统的网络结构图：

四、 结语

目前国内大部分银行的绩效考核系统还是基于C/S架构，尤其是中小城市的银行相关业务系统。这就造成了数据的分散和系统维护的分散，不利于行内的集中管理和风险控制，再加上支行比较多而分散，所以，基于B/S模式的绩效考核系统为实现银行的发展战略目标提供了一条可行的道路。

虽然这种技术方案的实施目前得到了很多银行业务系统的采纳，也得到了银行客户的肯定，但是在一些方面还有待进一步的改进，比如说：①对柜员的工作量、工作效率难以做出量化分析；②访问、处理海量的数据是以牺牲系统的性能为代价的。

作者单位：北京师范大学信息科学与技术学院

参考文献：

[1]闫斐,王亚弟,韩继红.基于Struts架构的J2EE应用软件的设计与开发[J]. 微计算机信,2006,22(10):227-229.

银行监控绩效考核方案范文第2篇

关键词：国有商业银行 平衡记分卡 绩效考核 指标设计

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）12-248-02

为建立“激励有效、约束有力、导向明确”的员工绩效考核和薪酬分配机制，充分调动全行员工工作积极性和创造性，促进全行各项业务又好又快的发展，全面和超额完成工作任务，稳步发展，努力实现公司的战略愿景。J银行L分行在分析现有绩效考核体系不足之处的基础上，运用平衡记分卡的方法重构考核体系，加强全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，进一步加大对全体干部员工的激励力度，以确保公司战略目标的实现。

一、L分行基于平衡记分卡的绩效考核指标设计原则

1.战略性和激励性原则。优秀的绩效考核方案可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升。员工的收入要与岗位在公司中的重要性挂钩，同时要与员工的工作绩效相匹配，真正实现按岗付酬，按贡献付薪，多劳多得，充分体现员工的价值，最大限度地激发广大员工的工作主动性和积极性。

2.效益性和发展性原则。支行、部门和员工的绩效必须同分行的整体绩效挂钩，体现相互利益的一致性。员工分享银行高速发展带来的收益，因此管理人员和员工就会密切关注公司整体绩效改进，从而促进公司快速发展和提升。公司的发展又能惠及干部和员工，使他们分享公司的成长所带来的收益，从而成为推动员工进步的动力。

3.公平性和实用性原则。绩效考核首先要承认效率的差异性，银行按照员工贡献度的大小评估员工绩效，体现绩效考核的公平和公正性，依据绩效水平的高低合理拉开考核差距，以达到激励的效果。考核指标实用性要求指标必须明确而且可衡量。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源等具体的要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室的月工作计划和进度。可衡量就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

4.可实现性和可操作性原则。目标的可实现性是指目标要能够被执行人所接受并且在现实条件下经过努力可以完成。应根据基层行、部门和员工考核性质的不同，分层进行绩效考核，不同层次所使用的考核指标和流程应该是有差别的。考核程序要尽可能简化，以便于操作。否则繁琐的考核程序，不仅考核结果不直观，还会大大增加成本和出错的概率。

5.稳定性和创新性统一的原则。基于平衡记分卡的绩效考核方案不全盘否定过去的考核办法，强调继承性地发展和变革。如果全盘否定，牵涉各方面利益调整，势必会有较大的阻力，领导和员工可能会消极抵制。继承性发展是指先前侧重财务方面的KPI考核指标继续保留在考核体系中，然后增加内部管理、客户管理、学习和创新等方面的新的考核指标，使得企业绩效考核能更好地实现长、短期的平衡。

二、L分行基于平衡记分卡的指标体系构建过程

建立基于平衡记分卡的绩效指标体系，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升。考核指标体系不仅成为公司员工的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，员工通过提高个人绩效最终实现公司绩效的提高。

1.确定指标体系构建层次。根据分行的组织机构，分五类进行绩效考核。第一层为分行高层管理者，考核内容为公司业绩和管理能力。主要适用于行长、副行长。第二层次为基层行高层管理者，考核内容为支行绩效和管理能力。主要适用于支行行长、副行长。第三层次为分行部门负责人，考核内容为部门绩效、工作态度和管理能力。主要适用于分行部门经理、副经理。第四层次为基层行部门负责人，考核内容为部门绩效、工作态度和管理能力。主要适用于支行各部门经理、副经理。第五层次为基层员工考核，考核内容为岗位绩效、工作态度和工作能力。主要适用于各部门普通员工。

2.确立分行的发展战略。不断创新是J银行永恒的主题，客户满意是J银行永远的追求。J银行将完成“中国J银行，建设现代生活”、“中国J银行，与您共建美好家园”的使命，努力实现“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最大发展机会的国际一流商业银行”的战略愿景。L分行决策层在外部专家的支持下，运用SWOT分析等方法分析公司内外环境状况和自身的优势和劣势，对公司的发展进行了规划和定位，在经过充分调查论证之后制定了公司战略目标：坚持“以客户为中心，以市场为导向”的服务理念，积极致力于地方经济的发展和民众生活的提高，为广大客户提供全面、优质、高效的金融服务。以中长期信贷为特色，大力支持地方基础设施建设和大中小型企业发展，巩固在房地产金融领域的领先地位。拟在五年内将分行在省内排名进入前六名，在地区银行中整体绩效力争第一。

3.设计银行战略地图。一个设计良好的平衡记分卡绩效考核体系通常都以战略地图和平衡记分卡为框架，以战略地图引领平衡记分卡不断创建和修正。因此，在设定战略目标和具体实施目标后，梳理各个因素之间内在形成的逻辑关联性，确保各关键因素与指标之间有清晰的因果关系，最终设计并形成一个适合本银行特点、量身定制的“战略地图”。若有必要还需要邀请业内专家、黄金客户等共同参与商讨银行的经营重点、指标订立等有关事宜，这样制定的战略地图才能更加客观、科学、实用，最终战略目标才能顺利实现。

4.确立KPI指标体系。第一步，成立平衡记分卡项目工作组。银行内部成立专门的平衡记分卡项目工作组，工作组成员由各方面的专家组成。银行高层管理者和相关部门领导者组成决策委员会，行使推动、支持、审批和监督职能。由财务部牵头，各部门代表和外部专家参与，成立关键绩效指标小组，负责关键绩效指标的定义、增加、减少和修订，以及评定指标的合理性等工作。各部门的主管与绩效指标小组合作设计本部门的平衡记分卡的指标、目标值和权重。业务支持小组和技术支持小组负责异常情况处理和提供技术支持。第二步，设置和调整平衡记分卡的维度。其实罗伯特・卡普兰在创建平衡记分卡的时候，所针对的是一般性企业，提出的四个方面也是同样的解决思路。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定适用于所有企业，也并不是所有企业都只有这四个方面。所以在实际应用中，管理者必须结合企业自身的情况，适当的加以变通。金融企业要加强风险监控，所以在L分行实际运用过程中财务维度就强化了风险控制方面的指标。如果应用过程中不知变通，往往就会自设前进的障碍。第三步，设置四个维度的KPI指标。在专家调查数据的基础上选择关键指标，从上述四个维度来设计每个维度的具体指标。设计时尽量保留分行原有的财务指标，以利于绩效考核工作的稳定。同时具体指标也应尽量向省行的相关指标靠近，以利于垂直管理。

5.设计KPI指标的标准。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

6.绩效目标值和权重的确定。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与银行的计划和预算相结合。将每年银行员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。把平衡记分卡的概念分解到个人层面上。只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的，是通过测量与他的具体职责相关联的一系定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，银行就能控制或者聚焦于各种战略计划上。

从战略目标实现来看，各个角度对战略贡献大小各不相同，每个角度内部的考核指标对战略的重要性也不同。因此，我们必须对每个角度和每个角度内部的指标赋予不同的权重，以便后续的考核分值的计算，获得可量化的考核分数。

7.绩效考核的实施与调整。为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。

三、L分行基于平衡记分卡的绩效考核指标分布

J银行L分行构建了一套包括分行层面、支行层面、部门层面和员工层面在内的完整的绩效考核指标体系。

1.分行层面的指标设计。财务维度指标的选取。商业银行主要是通过加强资产负债管理及收益管理，提升经营业绩，获取利润。因此L分行选取总资产收益率、人均经济增加值、成本收入比、费用收入比、中间业务增长率、不良贷款率等六项指标。这些指标可以较好地反映提升经营绩效的战略需要，其中人均经济增加值反映利润的真实变化，总资产收益率反映了资金运用的效率，成本收入比、费用收入比说明了成本和费用管理的效果。根据公司业务战略中“有效控制风险”的内涵，将不良资产变动情况纳入公司业务部的绩效测评体系，通过目标考核较好地约束内部业务流程的规范化，提高公司业务系统的信贷风险防范意识，为此选择了不良贷款率作为考核指标。

客户维度指标的选取。分行适应市场竞争和客户需求变化，以客户为中心，不断扩大重点客户市场份额。为此，设立了市场占有率、客户满意率、老客户保持率、新客户发展率、优良客户信用等级以上贷款占比、中间业务收入占比等六项指标加以考核。这些指标可以较好地反映以客户为中心的战略需要，其中优良客户贷款占比反映了客户结构优化的效果，中间业务收入占比体现了业务结构升级情况，市场占有率、客户满意率、老客户保持率指标体现了市场竞争力的情况。

内部业务流程维度指标的选取。本维度设立了分行公司业务部门满意度、其他部门满意度等指标，促进机关内部各部门团结协作，形成合力。内部管理主要设定差错率、员工业务达标率、服务满意度、网点建设和内控评价等五个指标。

学习与成长维度指标的选取。加强员工培训，提升员工学习能力，培养和造就能满足现代商业银行要求的综合性金融人才。关心银行职工的生活，特别是关心核心人才的生活，提升员工满意度，才能激发创新的能力。在这个层面可以设立员工满意度、员工保持率、系统内及本部门员工培训总时间、新产品创新能力四项指标。

2.支行考核指标的设计。分行依据公司级KPI指标进行横向分解，按照公司级KPI目标值分解出基层行KPI目标值，考核指标沿用分行层次的指标设计，从而建立基层行KPI考核指标体系，来测评基层行的经营业绩。考核指标目标值的分解应由分行和基层支行共同参与并协商确定，既要有一定难度，又不能提出不切实际的要求。

3.部门层次的考核指标设计。首先，界定部门职责。在工作分析的基础上，建立工作说明书，明确各部门的工作职责，使部门间既分工合理，又无缝衔接。这样在进行职责分解时，才能脉络清晰，确保准确无误。其次，纵向分解部门关键指标。各部门的主管需要依据公司级KPI按职责进行纵向分解，建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

4.员工层次考核指标设计。各部门的主管和工作人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及其职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这样，管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自公司级KPI。这一KPI体系的建立和测评过程本身就是统一全体员工思想和行为为企业战略目标实现努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

以一般柜面业务人员为例，财务维度选择人均经济增加值、存款增长率、中间业务收入增长率三项考核指标；客户维度选择客户满意度、老客户保持率、新客户发展率等指标；内部管理维度选择差错次数、服务满意度、出勤率、员工业务达标率等考核指标；学习和成长维度选择员工满意度、员工保持率、员工培训时间三个指标进行考核。

我国国有银行在市场经济转轨过程中，各项改革已经取得了长足的进步。面临国内竞争国际化，国际竞争国内化的趋势，国有商业银行必须进一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，尽快缩小与国际同行之间的差距。加强对平衡记分卡理论的研究，运用平衡记分卡的方法来设计银行绩效考核体系，更加合理地优化考核指标，更加科学地设计考核流程，充分完善银行的考核管理制度，帮助商业银行切实提高运营能力。中国银行业应充分利用国际金融危机的机遇，加快发展，缩小与外国同行的差距，提高我国银行业的实力，有力支持我国经济现代化建设的进程。

参考文献：

1.贺春临.中国银行业的市场结构与绩效研究[M]北京：中国金融出版社，2007

2.孙宗虎，罗辉.绩效考核量化管理[M]北京：人民邮电出版社，2008

3.李仁杰，王国刚.中国商业银行发展研究[M].社会科学文献出版社，2006

4.马云燕.美国商业银行员工绩效管理[J].农村金融研究，2006（10）

银行监控绩效考核方案范文第3篇

关键词:商业银行;预算管理;预算执行

银行面临着金融改革深化、监管形势趋严、金融产品同质化严重、市场利率放开的严峻考验，只有做到未雨绸缪，精打细算，开源节流，实现精细化管理和差异化经营，加快产品创新和服务提质，才能绝地反击，实现可持续发展。而全面预算管理是银行精细化管理的起点，也是有效应对不确定的外部环境、避免盲目决策的有效途径，对企业创造价值、实现战略目标保驾护航。

1商业银行全面预算管理的重要性

1.1服务于银行战略

银行要想制定一个立足现在、着眼未来、具有前瞻性的战略，离不开科学合理、切实可行的预算基础。而全面预算的编制也必须以战略目标为准绳，否则便是无源之水无本之木，成了管理者的一个数字游戏。银行可以通过全面预算管理将战略目标层层分解，量化处理，形成清晰可见的预算目标，围绕该目标全行同心聚力，找准发力点，制定方案，细化措施，稳步推进，使银行战略目标最终得以实现。

1.2实现高效的资源配置

全面预算管理对提高银行运用资源的效率、实现资源的最优配置起到了至关重要的作用。不论是资本还是资源都有逐利的特性，在充分遵守行业监管规定、顺应宏观经济环境变化的大方向下，实施全面预算管理能够将银行有限的人、财、物等资源在“保刚需、促发展”的原则下合理分配，实现经济效益最大化。

1.3提高风险控制能力

全面预算管理前置于经营管理端口，相较于粗放的传统预算管理，更强调事前预测和规划，事中控制和修正，事后评估和考核兑现，实现了高度信息化、全过程管控，一定程度上对银行的经营决策和经营行为起到了指导和约束作用，对规范内部经营行为起到了监督作用通过平衡企业内部生产或服务的所有方面，来促进全行顺畅沟通互动、内外协调，提高了内部管理的效率，节约了沟通成本。

1.4提供绩效考核依据

全面预算管理明确了绩效考核的内容和方向，清晰地勾勒出了预期的活动和经营结果，为银行内部各个预算责任主体提供了行动指南。对照预算目标，划分预算权责，制定具体措施，开展业务活动，同时也极大地激发了银行内部员工的自主能动性，清楚地知晓自己为实现目标所付出的努力。

2商业银行全面预算管理应用中存在的问题

全面预算管理的运用已趋于成熟，其在资源配置、绩效考核、成本核算、风险管控等领域发挥了重要的作用，得到了银行的一致认可，并进行了积极的推广和运用，但也存在一定的问题。

2.1全面预算管理组织有待健全

根据公司治理要求，银行成立了预算管理委员会，由预算决策层、预算管理层、预算执行层构成，并有清晰明确的职能，但因其缺乏对全面预算管理的认知而形同虚设。总部财务部门作为预算编制的牵头部门，只能通过总部各归口管理部门收集条线和其他综合事务的预算数据，对其进行合理性和可行性判断。但部门之间因缺乏全局观念和协同意识，各自为政，预算编制随意性大，预算松弛情况严重。同时，预算制定者和预算执行者存在天然不可调和的矛盾，如在编制收入预算时，各支行和事业部都会低估预算，降低目标任务，留足空间完成考核目标;而在编制支出预算时，各支行、事业部又都会高估预算，将支出预算做大，争取更多资源配置和政策支持。

2.2预算编制精细化程度有待提高

全面预算涉及银行经营管理端全部内容，包括业务指标、监管指标、财务指标、经济资本、风险资产等。而现阶段银行编制的预算基本只围绕业务预算和财务预算开展，且财务预算与业务预算还可能存在相互矛盾、相互制约的情况，失去了其全面预算的初衷，预算方法和预算维度单一，预算管理未能很好地结合战略目标编制。另外，预算目标的设定通常采用“基数+增量”的方式，忽略了市场环境、政策导向等宏观因素;另外，一旦基数存在未能真实反映经营结果的情况，则直接影响了本期预算的可执行性。

2.3预算执行的跟踪、分析有待改进

全面预算管理一旦失去持续跟进和修正的步骤，将不能保证其应用效果。大部分银行都会定期或不定期通报预算执行情况，以起到预警和纠偏的作用。但是由于缺乏科技系统支持，对预算执行情况的监控和风险提示基本依赖财务人员手工完成。这样做的结果，一是因为管理系统支持不力，导致执行情况通报不及时、信息不对称、存在滞后性，业务目标完成情况与预算执行脱节，相互孤立，带来银行利益相关各方的不满情绪;二是纠偏机制缺失，预算编制可能因经济形势预估不足、其他突发重大事件等因素，存在预算执行偏离度大，甚至无法执行下去的情况，若不能及时进行预算调整，将阻碍预算的时效性和真实的情况反映。

2.4考核与预算联系有待加强

全面预算管理在一定程度上为银行绩效考核提供了指标和依据，但两者的联动作用不紧密，相互促进力度不够。目前，绩效考核主要以支行、事业部等机构为责任主体，而对银行产品的评价不足。比如银行近期力推的产品，其市场表现可能欠佳、盈利水平较低，或者为很多“大投入小收益”的“瘦狗产品”配置了大量资源，而真正的“明星产品”和具有潜力的“问号产品”没有得到相应的资源支持。业绩评定结果并不能促进预算管控将资源高效配置到贡献度大的业务或产品中去。

3加强商业银行全面预算管理的建议

银行全面预算管理是一个始于战略目标、终于评价应用的闭环系统，全流程包含了预算的编制、执行、控制、调整和考核等活动。全面预算管理体系的建设，需综合考虑业务、管理、财务和系统等方面。鉴于全面预算管理对于银行的重要性和存在的突出问题，可以从以下四方面努力。

3.1推进信息管理系统建设

银行要想实现精准、高效的全面预算管理，提高预算执行控制过程中的时效性，必须改变传统手工输入、Excel表格计算和呈现的方式，应借助各种功能强大的信息管理系统来实现。通过建设数据中心和预算管理系统，可以将散落在不同系统、不同渠道的预算相关信息进行整合，成为一个全流程、标准化的管理信息平台，生成功能强大、内容丰富的分析模块，使全面预算管理实现“模型统一、标准统一、流程统一”的效果。同时，建立完善的费用管控系统、成本分摊系统、资金转移定价体系、产品内外部定价系统，才能建立起覆盖产品、机构、人员、资本、资金的预算体系，对条线业务发展、产品盈利水平、客户综合贡献度给予全面客观的评价，发现经营管理过程中的不足之处，及时调整，实现资源最优配置，提升银行的综合决策能力。

3.2以战略目标为中心，细化预算指标

银行全面预算管理以其战略目标为导向，细化预算指标，有效实施全面预算管理工作，根据战略目标的不同，选择不同的预算指标和权重。如重视盈利能力的银行可能会在考核时对RAROC、ROE、EVA、ROA、净利润等风险资产收益率指标设定更高的权重;而侧重结构优化的银行在考核时会更关注存贷款结构、资产负债结构、收入结构等指标;重视规模扩张的银行则更青睐于对资产负债总规模、存贷款规模、投资规模、同业规模等指标的考核。

3.3加强预算执行过程的控制和分析

为了维护全面预算管理的权威性和约束性，银行应采取各种措施来保证全面预算指标落地执行。一是要建立完善的全面预算管理流程，突出中心、强化重点，高效执行各环节任务，体现预算管理的规范性和严肃性，为预算考核结果的应用和内部审计提供充分的依据。二是要及时跟踪和详细分析预算执行情况，帮助各预算主体对照预算寻找差距、分析原因、适时调整，不断向预算目标迈进。三是要健全和完善新产品研发投入、科技投入、系统建设投入的评价机制，发挥预算管理的评价作用。当然，在预算执行过程中，因外部环境、经营政策等发生重大变化时，原来的预算编制基础已不复存在，经银行内部有权机构审批后，应及时进行预算调整，否则将与预算目标背道而驰。

3.4突出全面预算管理的绩效评价和激励作用

绩效评价作为全面预算管理闭环的重要一环，直接决定了全行上下对预算管理工作的重视程度和执行力度，对全面落实年初预算起到“助推器”的作用。一方面，银行要根据其具体的预算项目来确定绩效指标，建立完善的绩效评价体系。在选择指标时，应优先考虑可量化、易获取、操作性强、简单明了的绩效评价指标，更有利于对预算的执行情况和效果做出客观评价;另一方面，要完善内部业绩考核办法，充分发挥预算的激励效应，将预算执行情况纳入银行经营业绩和员工绩效考核范围，将预算执行与绩效激励紧密融合，调动各预算责任主体的主观能动性和积极性，更有利于促进预算执行水平的提高。

4结语

银行全面预算管理是银行战略与绩效结果之间的关键链接，全面预算管理的过程就是从战略到结果的过程。高效的预算管理体系能确保银行充分利用现有的资源来实现战略目标，并及时调整，改善流程，从而保证战略实施的一惯性和连续性。银行在实施全面预算管理过程中，要做到业务全覆盖、流程全控制、上下全参与;要建立预算思维，强调预算执行，兑现预算目标考核;要加大科技投入，实现全面预算智能化、精细化、高效率。银行借助全面预算管理，可优化资源配置、公平绩效考核、强化成本核算、提升风险管控，助推银行稳健经营，最终实现银行战略。

参考文献:

［1］邱海，李媛.浙江交投集团闭环式全面预算管理体系的构建［J］．财务与会计，2017(14):11－13.

［2］张蔚.全面预算管理优化研究———以CJ投资控股集团为例［J］．知识经济，2017(16):89－90.

［3］姚吉.平衡计分卡在我国商业银行预算管理创新中的作用［J］．金融会计，2005(6):7－9.

［4］殷晓霞.推行全面预算管理提升绩效管理水平［J］．经贸实践，2017(18):176.

银行监控绩效考核方案范文第4篇

关键词：云计算；公有云；私有云

1云计算技术的概念及分类

云技术是一种多租户共享、按需使用、高弹性和灵活性、量入而出的服务和应用，可用于支持多种解决方案。云技术主要有3种交付类型，即公有云、私有云及混合云。其中公有云不设立在用户工作场所，由供应商拥有并维护，以多租户共享及订阅式、按使用计费的模式，拥有灵活性及可伸缩性，并使用互联网连接；私有云设立在用户工作场所内部（有时也设在外部），仅限内部使用，虽具有可伸缩但是较缺乏弹性，主要通过私有内部通道接入，具有排外性、可控性；而混合云结合了公有云和私有云的特点，例如可以通过私有云进行数据存储，而其他重要应用使用公有云。多数银行的核心业务和敏感数据不适合采用公有云进行处理，因此私有云将是银行建设云计算技术平台的重要方向。

2互联网环境下银行面临的主要问题

互联网时代，终端设备的普及与信息技术的进步不断改变着人们的行为特征，也影响着各行业的商业模式。互联网以前所未有的速度向各个行业渗透，消费者个人行为特征向信息化、虚拟化和移动化转变，企业开始纷纷借助新渠道和新技术重塑传统商业模式。同样，银行业也面临着新的客户需求、新行业进入者两方面带来的巨大挑战。首先，客户行为模式发生着根本性变化，客户对银行忠诚度难维持，而个性化需求却更为突出，他们希望随时随地获得自己需要的银行产品和服务，并且会基于互联网自主的获取相关信息。因此对银行业提出了随时随地、量身定制的新需求。其次，新的行业进入者正在不断地蚕食银行价值链，网络借贷利用互联网平台直接将借款人和出资人连通，进而弱化了银行的中介角色，分流了银行贷款融资需求；各类网络理财平台降低了大众理财的门槛，削弱了银行存款产品对客户的吸引力，导致银行存款逐渐流失；第三方支付及移动第三方支付逐步占领了银行线上线下大大小小不同的支付场景，导致银行支付失去了其原有的中介职能。

3云计算技术在银行中的应用

为了适应消费者提出的越来越高的要求，并对抗新的行业进入者带来的市场竞争，银行可以通过打造私有云平台，构建一个覆盖银行整体的计算资源池，把总行各业务部门乃至各分行变为这个资源池的租户，从而在银行整体的大平台上满足各类不同的数据计算需求。在此基础上构建银行云服务门户、银行云服务管理平台、银行云服务运维平台。（1）将前台业务中的信息网络和商业信息源归入行业信息管理模块中。加强银行与外部合作机构的联系，获得准确及时的市场、客户、政策以及监管信息。（2）将前台业务中移动端、网络、呼叫中心和“”业务中的渠道管理、市场以及理财顾问归入客户信息交流模块。加强与客户的沟通、提升银行的客户服务能力。（3）将“”业务中的人力资源数据管理和绩效考核管理归入人力资源管理模块，帮助银行进行员工信息的管理和更新，以及绩效考核管理。（4）将后台业务中的日记账簿管理和监管报告以及产品开发和产品风险管理分别归入监管管理和产品管理模块。定期向监管机构报告其运营状况，并对新开发的银行产品进行风险评估。（5）将后台业务中的计算机管控和安全管理职能归入计算机管理和安全管控模块。进行计算机架构建设及维护，对银行敏感数据进行保护和监控。

4结语

综上所述，借助于云计算技术解决互联网时代下的银行业解决客户需求不断提升、行业竞争不断加剧等问题。促进银行线上线下业务融合，进行银行网点业务流程再造，充分体现了以客户为中心的思想，从而推动服务创新和渠道延伸，提升客户体验。为银行业务带来更多的竞争优势，节约运营成本、改善业务连续性、提升业务灵敏性、加强业务的创新性。

参考文献

[1]吴为滨、孙宝贵等.云计算技术在银行信息化建设中的应用探讨[J].科技资讯，2017（2）.

[2]徐启昌.云计算与银行业务价值[J].中国金融，2016（1）.

[3]王雪丽,胡波.基于云计算的银行信息化模式研究与设计[J].阴山学刊（自然科学），2017（1）.

[4]王雪玉.互联网银行挖掘云商机[J].金融科技时代，2016（8）.

银行监控绩效考核方案范文第5篇

【关键词】商业银行 操作风险 风险防范

一、引言

伴随着市场经济的不断发展，全球范围内的金融经济危机也在不断发生，一只看不见的无形的“手”在发挥着重要作用的同时，也带来了不可估量的经济性损失。作为金融行业的领头羊，商业银行在金融市场中扮演着重要的纽带和桥梁作用。资金的流通与周转、货币的兑换与结算等这些重要的程序都需在商业银行的操作下才能顺利完成。因此，商业银行要准确、客观地做好风险的预测和评估从而规避，而操作风险正是其首要面对的风险之一。

二、操作风险的定义及其特征

（一）操作风险的定义

巴塞尔银行委员会在2004年正式向世界各地区金融中心了一份关于对商业银行操作风险进行控制的协议——《巴塞尔新资本协议》（the New Basel Capital Accord），此协议对操作风险进行了相关性的界定和描述。巴塞尔银行监管委员会认为，操作风险主要是指由于银行内部的工作人员、软件系统、内部程序和外来因素所造成的失误或错误，从而引发操作性的风险事故，以致银行遭受损失。

（二）操作风险的特征

参照银行金融业界和学术界对操作风险特征的概述，大致可以发现操作风险有以下几个显著特征：

第一，操作风险具有明显的内生性成因。与信用风险和市场风险相比较，操作风险大多数是内因诱发的。虽然商业银行有时难以抵抗不可抗拒的自然因素（如地震等自然灾害）和人为因素（如抢劫等），从而造成操作风险的发生和损失，但这些和其他多数情况都可以归结为银行内部原因。而这些因素的防范则有赖于银行内部结构的完善、效率的改进和控制能力的提高。

第二，操作风险具有显著的人为性特征。人为因素在操作风险发生的过程中占据着主要的地位。商业银行的正常营运，除了靠系统来完成外，还需人为操作方可完成各个业务。虽然说系统操作发生失误的概率较小，但一旦发生便会造成极大的损失，如自助取款机终端一旦发生失误，便会到时取款人员源源不断地提款，国内前几年就发生过类似的事故。但系统出现故障归根结底还是事前没有进行检查和监控，仍是人为的因素。

第三，操作风险具有直接的损失危害性。各大商业银行都会在任何时间都有可能发生操作风险事故，并且一旦发生则会造成直接的损失，产生较大的危害。例如，操作风险带来直接的损失包括直接的经济损失、银行声誉的损毁和由声誉损害导致的本银行股票股价下跌等。

第四，操作风险具有明显的管理复杂性。操作风险管理的复杂性主要体现在以下几个方面：一是风险覆盖范围广，几乎每一个细节、每一个流程都会引发风险发生；二是诱发因素较复杂，这些诱发因素既有内部的原因，也有外部的原因，且这些因素具有相互关联的特性，往往会造成连锁反应；三是损失估量难度大，由于操作风险的复杂性，在对风险发生后造成的损害进行估量时，则加大了估量的难度和力度；四是风险发生难控制，银行营运与人为活动直接息息相关，离不开人为的操作，其关系密不可分，正是由于人为因素的存在，使得在掌握风险何时发生以及预防和控制时根本就来不急确定和察觉。

三、操作风险防范的相关措施

（一）加强重点岗位的监督，进行事中、事后控制

开展对商业银行操作风险的管理，加强重点岗位的监督，进行事中、事后控制，可以从以下几个方面入手：

第一，加强对重点岗位及易发案部位的重点监督。营业经理对前台业务重点监控反交易发生的原因、对大额开户、存款业务的反交易要进行预警分析，根据业务发生情况，进行逐笔分析监测，对频繁发生反交易及大额可疑交易进行了重点监控，及时对柜员下发预警通知单。在预警监测过程中，每个月对反交易进行登记和统计分析，定期向总会计反映反交易发生的笔数和内容，同时，对柜员所发生的业务差错进行排名、通报，并按规定进行处罚。

第二，加强事中、事后控制，有效进行风险防范。充分利用“会计监测管理系统”的业务平台，对前台重点业务、重点岗位进行监督、预警、检查，促进规范操作，增强员工依法合规经营意识，确保全行各项业务安全、稳健运行，较好地规避风险隐患。

第三，坚持内控优先，突出流程优化。银行金融机构应在在有效控制风险的前提下，充分借助现代信息技术，对业务流程和会计管理流程进行重新设计和组合，科学布局前后台业务，对前台各项流程按照安全和效率原则逐项梳理、统筹优化，发挥会计业务处理中心职能，实现业务的集中处理和结算风险的集中控制，改变风险点多面广、难以监控的局面。

（二）推行会计操作人员资格准入制度及处罚制度

通过推行会计管理人员的资格准入制度来确保各级会计管理人员队伍素质，严把“入口关”，积极实施对各级行主管行长及会计结算部门负责人的诫勉谈话制度来加强对会计结算工作的过程管理，通过定期、不定期的工作检查以及通过经济与行政处罚、黄牌警告、业务停牌、机构撤并等措施的配合，将会计结算业务操作风险管理情况纳入行长绩效考核，在机制上形成对各级会计管理人员及各级机构操作风险管理成效的系统化监管。

（三）建立健全市场激励机制，完善银行委托关系