财务共享中心内部控制
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财务共享中心内部控制范文第1篇
关键词:教育系统 会计集中 核算 内部控制
教育系统会计集中核算工作后，由于纳入集中核算的学校数量比较多，业务量大，会计核算中心的工作量很大，同时由于内部控制制度不完善，内部管理规范性不足，出现了各单位报销标准不一、会计信息泄露等问题，因此完善会计核算中心的内部控制制度建设尤为重要。目前教育核算中心内控制度参差不齐。
一、教育系统会计集中核算下内部控制现状及存在的问题
(一)内部控制制度不健全
由于目前没有针对行政事业单位内部控制制度的基本规范及配套指引，各单位制定的内部控制制度参差不齐。如一些单位并没有建立内部牵制制度、内部稽核制度、财务分析制度等内部会计制度；或一些单位虽建有规章制度，但有章不循，内部控制制度仅仅限于文件，流于形式，没有切实有效的贯彻执行内部控制制度；甚至有的单位领导凌驾于内部控制制度之上；加之相应的绩效评价制度没有跟上，从而导致会计信息失真，会计秩序混乱，违法违纪现象时常发生，以致管理失控，资产流失。
(二)缺乏内外部监督，没有相应的内审制度
首先目前作为事业单位主要外部监督力量的审计、财政部门，多偏重于对单位财政资金的运用是否合法、合规进行监督，较少对被审计单位是否建立有效的内部控制及其执行情况加以实质性检查。其次有些单位财务岗位有限，难以实现不相容岗位分离和重要岗位的定期轮岗，加上没有独立的内审机构，使监督职能无法得到真正的发挥。
(三)学校预算执行与经费支出存在随意性
按照《预算法》规定，学校每年的经费支出必须按照预算执行。但从目前的核算中心的管理来看，核算中心目前还没有对具体日常经费支出进行预算指标监控，报账员不清楚学校具体的预算情况，对学校看上去似乎“合理”的支出都予以结报。造成预算对支出的控制和约束非常薄弱，在支出方面随意性仍然存在。
(四)会计信息的真实性难以辨别判断，监督存在盲区
原始凭证是记录各单位经济业务的载体，对其审核和监督是对会计信息实行源头控制的重要环节。核算中心人员由于职能限制，只能审核原始凭证本身的合法性、有效性，而对单位的教育教学活动是否合法、活动支出的实际内容是否真实却无法识别。在假发票盛行的今天，核算中心只审核凭证的规范性，对单位业务是否真正发生却不得而知，从而难以真正履行监督职责，影响了审核工作的质量。
(五)报账会计素质参差不齐，不能很好地适应内部控制工作要求
由于报账会计素质参差不齐，部分单位连财产明细账、备用金日记账等都没有建立；个别报账会计甚至无视财经纪律，不积极履行财务监督职能，却为弄虚作假出谋划策，加剧了会计信息失真。
(六)计算机信息技术不完善，信息共享性差
目前使用的会计核算软件还停留在基本的会计核算上，缺少完善的财务统计、分析功能和远程报账查询等模块，无法提供一种快捷、简便的方式使会计信息实现共享，致使无法及时、动态地了解本部门的财务状况。
(一)重视内部控制环境建设，加大内部审计力度
会计核算中心内部控制建设影响着其他控制业务的开展和实施效果。重视内部控制环境建设，健全有效的监控机制，同时规范内部审计制度管理，成立由主要领导责任人为组长的内部专门考核小组，不断采取切实措施，提高会计核算中心人员的工作能力与业务水平，定期抽查窗口业务会计处理的核算单位的账务情况，通过内审及时发现内部控制中出现的问题，并及时予以解决，以不断规范集中核算行为。
(二)加强内控人才队伍建设，培养高素质人员，保障内控执行的有效性
人是一切工作成败的前提和保障，内部控制工作也如此，内部控制制度的制订和贯彻落实都不能离开人的因素。教育系统会计集中核算中心的内部控制是一个复杂的体系，需要以内控人员的专业胜任能力为基础。所以各级领导要重视内部控制人才的培养，建立内控人才储备战略，建立一支高素质的内控队伍。培养高素质人才，关键要加大内部控制规范的培训力度，不断提升内控理论水平和执行力，真正树立风险防范意识，切实保障财政资金安全，充分发挥资金使用效益。同时各单位要加强内部控制绩效管理，认真落实考核奖惩制度，对执行内部控制成效显著的单位和人员提出表彰建议，对违反内部控制规定的单位和人员提出处理意见，从而激发各单位和全员参与内部控制的积极性，提高内控管理水平，发挥出应有的成效。
(三)加强部门预算管理，严格执行预算，规范支出行为，杜绝支出的随意性
各学校要真正认识到部门预算的重要性，不断强化预算意识，根据要求早编细编，提高所编预算的的科学性，合理性。预算单位要严格按照经审核批准后的预算，规范支出行为，做到有预算的按预算执行，无预算的尽量不安排，从而提高预算的执行质量，财政部门要对各部门实行从预算编制、下达、资金拨付到使用的全程监管，并追踪问效，切实强化预算管理，提高财政资金的使用效益。
(四)推行财政集中支付制度 ，提高监管力度
针对各单位财务管理职能减弱，核算中心对发票的真实性难以界定，无法把握单位经费开支的实际，因此有必要集中核算的基础上，推行财政集中支付制度，被核算单位将原始数据输入财务处理系统中，生成记账凭证，会计核算中心重点强化对资金的控制和对经费管理的监管，明确单位会计的职责，通过集中支付制度，规范被核算单位的财务和固定资产管理工作，从而有效把握单位所提供票据的真实性和合理性。
财务共享中心内部控制范文第2篇
关键词：住房公积金管理 内控制度 问题 对策
公积金内控管理制度是内部管理的一种形式。指公积金管理机构在遵守我国宪法和相关法规的前提下，同时根据自身的运营特点以及相关情况，如外部环境，自身能力，掌控资源等，而建立起来的一种管理方法，目的在于防范大额资金运作中可能存在的风险，保障相关人员的权益，提高资金运作效率，实现工作任务目标。因此，加强住房公积金内部控制制度建设，完善内部管理，有效控制资金风险成为了目前住房公积金管理工作的重中之重。
一、目前住房公积金管理中心内控制度存在的主要问题
根据以往的历史经验和数据现实，公a积金存在风险的主要原因在于内部管理体制的不健全，不完善，或者不能严格按照流程进行管控，因此需要加大内部控制的力度。这里所说的内部控制是世界上普遍施行的一种内部管理方法，其主要的机制是通过内部职能、权利、责任、机构和人员的互相制约，互相制衡，达成相关的目标。方式是通过对从事业务活动进行制度管理等程序，是组织内部约束机制的主要内容，对维护正常的资金管理秩序，确保中心的资源和利益，尤其是防控大额资金风险，提升资源利用率，确保住房公积金事业按照既定的目标稳步前行，最大化发挥其效益，促进社会发展，稳定宏观环境。
（一）岗位职责存在问题，未能实现内部的有效制约和监管
通过调查发现，大部分公积金管理部门都仅仅根据自身的流程需求，设立了相应的工作岗位，虽然有具体的岗位分工和岗位目标，没有设必要的控制岗位或相互制约的岗位，不能实现内部各部门之间的制约，加之人员素质参差不齐，容易出现工作不认真、敷衍了事的情况。
（二）对内控管理不够重视，不够严谨，甚至很多都是限于表面形式
一些住房公积金管理部门在对重要决策，尤其是风险较高的重大决策上缺少内控管理，也没能采取切实可行的措施，容易造成重大风险隐患。如大额资金提取没有提高授权级别，向其他账户划转资金没有引起高度重视，没有提升审查级别。
二、住房公积金内部管理机制建立和施行的意义
（一）有利于清晰界定权利责任，达成组织结构上的高效
科学的内控制度要想有效建立和实施，必然需要住房公积金管理机构设定最优化的内部流程和工作权责分配，明确各岗位人员的工作职责和权限，做到部门之间人员之间分工明确，职责清楚，奖惩分明，纪律严明。
（二）有利于资源优化，达成经济上的效益
众所周知，公积金中心虽然也存储着大量的资金，并且掌控着这些资金的操作，但是它同一些社会上的基金等资金管理方式不同，它是公益性质，没有利润的诉求。然而，也正是因为它掌握着社会上集中的巨额财富，所以仍然存在着促使资源优化，提高这些财富的潜在的经济效益的职能。
三、构建住房公积金内部管理机制对策研究
（一）建立完善的内部管理制度，并切实执行
一是要明晰权利责任，完善首长负责和授权制度。对于住房公积金管理中心内部人员的权责做明确划分和设定，按照岗位职责和业务分配适合的权限，避免越权越级的现象。二是要对现有资金进行严格管理，防止资金缺失、挪用、侵占、贪污等。公积金管理中心要规范操作流程，严格按照法律法规和内部制度的要求进行操作，对现有资金委托银行进行管理，详细记录来往账户和资金信息；对于公积金管理中心的相关的文档，资料，尤其是印章和票据等重要物品专人负责，分权管理，避免一人独揽，增加资金风险。
（二）严格依照流程进行审批和发放贷款，防止骗贷、冒贷等不良和违法现象
对借款人提出的申请进行严格审核和把关，实行首接负责的方式全控把控。管理中心应当对汇缴账户信息变更提取及转移个人资信评估、个贷担保、贷款审批等建立初审、复审终审三级复核制度，避免违规贷款违违规支取现象发生
（三）建立信息平台，充分实现信息共享
随着科技发展的进步，信息平台和建立越来越多地用于企业单位的控制管理体系之中。公积金管理机构也应重视这方面的建设，通过网络平台的建立和系统共享上的应用，提高内部控制的运转，确保资和资源方面的全面稳定安全。这里就要求我们在网络信息化方面加大人力和物力的投入。
四、结束语
我国的共公积金体制有效地解决了互助住房的问题，在社会上发挥了极大的效用，但是同时我国的公积金制度还不完善，需要我们在实践中加强管理。通过内部管控制度，从事前审批，事中跟踪监管，事后总结完善的角度去建立内控的完整体系，才能确保资源安全，并促使资金利用效率的最大化，进而维护整个公积金体制的稳定发展。
参考文献：
[1]孙曦.关于住房公积金内控制度的探讨[J].经济视野，2012，（7）：290，292
[2]王慧.加强住房公积金财务管理研究[J].会计师，2013，（5）：41-42
[3]李芳.浅谈住房公积金内部控制制度的建立[N].河北能源职业技术学院学报，2011，11（2）：35-36
财务共享中心内部控制范文第3篇
【关键词】 内部控制 全面预算 货币资金 经济效益
在现代企业中，内部控制、全面预算、货币资金都是企业内部管理的重要手段和措施。内部控制是贯穿于企业生产经营管理全程的，全面预算管理、货币资金管理是内控管理的重要方法，有效地实施全面预算管理、货币资金管理有助于企业实现企业内部控制目标。在企业管理中，必须将三者紧密结合,统筹协调各部门间的工作关系,建立健全有效的内部约束控制机制,优化资源配置，从而促进企业利润最大化，实现整体效益的提升。
2001年以来，广东省水电集团注重抓好内控管理、全面预算管理、货币资金管理，截至2011年，实现总资产增长超过13倍，净资产增长达3.63倍，营业收入增长超过3倍的成效。
1. 抓好内部控制管理，全面提高企业防范风险能力
随着国企改革的不断深入和市场经济的逐步完善，市场竞争日趋激烈，对企业内部控制水平的要求越来越高，推动了企业规范内部管理、加强内部控制规范体系建设的步伐。
1.1建立完善的公司治理结构是有效实施内部控制制度的基础。内部控制是公司治理的重要组成部分，其根本目标是提高公司治理的效率;公司治理是内部控制设计和发挥有效性的制度基础和环境基础，缺乏完善的公司治理，内部控制只能是“无源之水，无本之木”。在企业改革发展中，要真正按照市场需要转换经营机制，形成各负其责、有效制衡的结构体系。按照集团公司本部的功能定位， 完善组织结构， 形成董事会、监事会、经营班子各司其职、各负其责、有效制衡的结构体系。
1.2按照科学性、合法性、可操作性的原则，建立健全内部控制制度。集团公司与全资、控股子公司之间， 子公司与其全资、控股企业之间，形成以资本为纽带的出资人制度，集团公司拥有对被投资公司（或企业）产权代表的任免权、重大投资的决策权、财务预算审批权、收益分配权、经济责任审计委托权和内部审计权等。
1.3全方位开展内部控制，全面渗透内部控制理念。树立内部控制员工为本的观念，使企业的内部控制成为每一个员工的自觉行为，让每一个员工都能成为内部控制的直接参与者和受益者。同时，从基础环节抓起，把每一道工序、每一项工艺都当作内部控制的平台和流程，全部纳入内部控制的范围。
2. 抓好全面预算管理，不断提高管控能力
全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相融合。全面预算已经成为管理控制的核心方法，被著名管理学家戴维·奥利视为少数几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
做好集团全面预算管理，提高管控能力，是集团管理的核心内容之一。实施全面预算管理，将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业的总体目标运行，是实现集团整合的有效途径。全面预算管理体现了权力共享前提下的分权思想，通过分散权责和集中监督，促进企业资源有效配置、高效运行，更好实现企业目标。
2.1设立预算管理委员会。集团设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，预算管理委员会主要负责拟定预算应上交款和利润总额等目标，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、下达经批准产值计划和利润总额预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算利润总额目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构，履行日常管理职责。
2.2编制工作计划。集团公司按照发展战略，在年度开始时进行全面预算草案的编制工作。年度生产经营计划分四个业务板块编制年度全面预算，编制内容主要有主营业务收入、主营业务成本、利润总额、资产总额、负债总额等。各子、分公司根据年度产值计划，相应编制年度全面预算。
2.3下达年度预算目标。预算管理委员会对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，对各子、分公司下达年度预算目标，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调，实现净利润与经营收入增幅同步增长的目标。
2.4严格预算执行和控制。企业根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制。企业加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。对于超预算或预算外的资金支付，实行严格的审批制度。以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。
2.5建立预算执行情况分析制度。企业预算管理工作机构和各子、分公司通过建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策等方面的信息资料，运用经济财务信息和其他相关资料检查预算执行情况，及时向决策机构和各预算执行单位报告，反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。
2.6加强预算执行考核检查。对各子、分公司预算完成情况进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。预算管理委员会每半年组织预算执行情况检查，将各子、分公司负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况，确保利润总额预算目标的实现。
3. 抓好货币资金管理，努力提高企业经营效益
货币资金是企业资产的重要组成部分，是企业流动性最强的一种资产，涉及面最广、应用最广泛，并且极容易发生丢失、短缺和被盗窃等现象，最容易被挤占和挪用，甚至产生舞弊行为。因此，加强货币资金管理，规范货币资金使用，避免现金不足和过剩，是企业管理的核心内容之一。只有加强资金管理，保证资金的合理、合法、高效利用，才能保证企业的正常运转和经营效益。
3.1强化结算中心职能。完善集团结算中心管理制度，为结算中心开展业务提供更规范、更完整的制度支持。推广资金结算业务，通过上收、下拨调剂所属企业的短期资金余缺，提高资金使用效率；加强资金计划管理，通过对所属企业的资金预算报表的审核和明细收支预算的管理，掌握集团资金流向和资金计划的执行情况，把有限的资金用在刀刃上。
3.2健全完善资金管理制度。为规范资金管理，集团制定了十个详细的管理流程，规范了对关键点和关键环节的控制。通过加强货币资金管理，规范货币资金使用，落实单位责任人对本单位货币资金内部控制责任，有效消除了因货币资金影响企业正常运转和经营效益的现象。
3.3加大对货币资金管理的监督检查。公司审计部、财务部不定期对货币资金管理进行检查，重点检查货币资金业务相关岗位及人员的设置、货币资金支付的审批与执行、货币资金的保管与盘点清查、货币资金的会计记录与审计监督以及支付款项印章的保管情况。通过及时有效地监督检查，确保货币资金管理依法依规运行。
财务共享中心内部控制范文第4篇
【关键词】医院 收入 资金 控制 安全
中图分类号：R197.322文献标识码：B文章编号：1005-0515（2011）8-266-02
随着医疗市场的不断拓宽和国家医疗保障制度不断完善，医院对外医疗收入不断增长，医院面临的机遇和挑战，风险也相应扩大，有些医院由于内控制度不严，尤其是货币资金收入管理不到位，导致会计信息失真和资金流失，因此加强对外医疗收入管理显得尤为重要。
1 对外医疗收入资金管理的重要性
对外医疗收入资金管理是医院内部控制的核心内容之一，内部控制就是医院内部为实现经营目标，保护资产安全完整，保证遵循法律法规，提高经费保障能力，而采取的各种手段和程序。对外医疗收入多数是以现金的形式通过门诊收费处和住院收费处收取的，对外医疗收入资金在收入管理上稍有疏忽就会给医院带来直接经济损失，造成资金的流失，因此加强对外医疗收入资金流入控制，显得尤为重要。
2 对外医疗收入流入控制的方法
2.1 医院收入除上级拨入正常经费外，资金主要来源是对外医疗收入，对外医疗收入包括门诊收入和住院收入。对外医疗收入资金流入控制是对门收费和住院收费的控制，医院收入具有项目多，数量大，政策性强等特点，要确保这部分收入的合理性、合法性，就要严格执行国家规定的收费标准，使用统一的收费票据，确保门诊收费有明细和住院收费每日有清单，做到让患者明明白白消费。门诊收入和住院收入多数是以现金的形式通过收费员一分一厘收起来的，现金的特性决定了医院必须严格遵守法律法规和军队的现金管理规定，完善内控制度，堵塞收费环节的漏洞，完善收费流程的设计，加强计算机信息系统的权限管理和程序控制，层层把关，使各项控制程序环环相扣，以保证收入的完整和资金的安全，防止可能的差错和舞弊。
2.2 现金是流动资产及其他所有资产中最富流动性的资产，它流动性最强，诱惑力也最大，最容易被人挪用和吞占。近年来个别医院频频出现经济犯罪事件，给医院造成巨大的经济损失，同时也给我们敲响了警钟。监于医院现金流入的特殊性，从而决定了医院现金流入是内控制度的关键环节。经过多年财务实践，我们认为应从以下几个方面入手控制：
2.2.1 票据控制 门诊设专人负责收费票据的请领和保管、领用、核对、归档、注销。对住院收费票和门诊收费票按号核销，每日检查上交住院预交金的使用情况，查看有无断号、并及时记录。
2.2.2 不相容的岗位分离控制 收费办主任负责制，主任负责日常管理与稽核,不得真接办理收款台费业务。
2.2.3 退费控制 门诊各项退费要有需退费的科室负责人注明退费原因和意见，并附有原始发票(三联齐全)、处方、检查治疗凭证等单据，经收费办主任同意，才能办理退费，并建立退费登记制度，详细记录退费情况，并定期检查是否有违规退费现象。
2.2.4 往来款项控制 医保、农保往来项款由专人负责，建立医保、农保应收账款明细账，定期与财务科和医保局、农保办对账。财务应设立住院病人欠费明细账，督促住院收费处人员及时回收病人欠费。
2.2.5 信息化控制 收费人员无权核对数据库及日结账更改，如发现错误或不能结账时，由信息中心人员统一维护。同时修改权限和修改痕迹进行控制记录，确保收费数据输入，输出的真实性，完整性、准确性和安全性。门诊收费结账由程序自动控制，收费员键入结账口令，程序自动结算上次结账到目前时间点所有收费金额。住院结算时间为每日办完当日出院所有病号时进行日结。
2.2.6 三级稽查控制 收费办主任负责稽查，对各个收费员的收费情况，进行汇总、登记并及时上交财务记账。财务设专人负责对门诊和住院收入、退费、结算等情况进行检查、记录，确保收费资金的安全性。财务科不定期组织抽查门诊收费处和住院结帐处工作人员的资金、票据，确保资金安全、完整。
2.2.7 财务控制 财务不能直接从收费处收取现金，所有的收入需经银行上交财务。以上流程可以有效防范门诊收费和住院结算环节的资金收入的流失。
3 加强医院医疗收入内控制度的建议
医院在进行内控制度建设中，一定要注重内控要素的建设。通过对医院资金流入的分析，内控制度主要包括环境控制、风险控制、流程控制、信息控制、监督控制这五个要素。
3.1 优化控制环境 控制环境是单位内部控制的氛围，是内控制度发挥作用的基础，医院领导要重视内控制度的建设，同时要提升医院工作人员，尤其是财会人员的品德与能力，注重财会人员的继续教育，促使会计职业道德不断完善与升华，是医院优化内控环境的重要目标。
3.2 进行风险评估 在对原有内控制度的分析中，首先制定明确的内控目标，分析在货币资金流入过程中可能出现的各种情况，辨认医院实际工作中发生的改变及分析存在的风险；辨识医院资金收入风险潜在的因素，考虑风险和内控制度可以防范的程度。
3.3 建立良好的信息系统提高医院内部控制能力 一个良好的信息系统可以使医院及时掌握医院经济运行状况，提供内容全面、及时、正确的信息，并在有关部门和人员之间进行共享。目前，医院的会计核算基本上脱离了手工操作的账务处理过程，实现了计算机管理自动化，通过医信通与军卫一号的连接，节省了时间提高了工作效率，减少了人为的因素对内控效果的影响。今后加强对上级下发的各种软件的运作并与积级发现软件存在的不足建议上级改进，逐步建立高质量的医院信息系统平台。
3.4 制定有效的内控制度 分析医院实际情况，实现源头控制，从关键控制点入手，以各种规章制度为依据，并考虑成本效益的原则，制定行之有效的内控制度与流程。
3.5 加强监督，包括内部测评和内部审计 在医院内控制度的建设中，测评手段不可缺少，医院建立货币资金内控制度是为了防范差错和舞弊行为，但并不是实施了内控制度，就能绝对保证不会出现不良事件。由于经济活动中始终存在串通舞弊，人为错误、环境变化等因素，在内部控制体系建设中，就必须辨证地看待内控制度建设，它既不能一促而就，也不能一劳永逸，这也就是说，内部控制制度也存在局限性，在发挥它的作时，还需要进行正确的测评，对于医院来说，其财务内部控制制度是否有效，是否完全能堵塞住漏洞，都需要通过科学的测评，需要不断摸索正确的标准，如控制的健全性、有效性、适用性、协调性，还要确定科学的步骤和方法，如调查了解、实施测试，不断完善和健全内控制度。内部检查审计制度是内控制度正确实施的保障。医院须加强内部检查审计监督，使内部检查审计从传统的财务收支向管理服务型检查审计转变，及时发现管理中的漏洞，对经营风险发出预警，杜绝经济违法违纪现象发生。内控制度建设中，必须把握内控要素的建设，结合医院实际情况，从优化控制环境入手，以国家的法律和制度为依据，并考虑成本效益的原则，制定行之有效的内控制度与流程。制定了内控制度以后，还要加强监督，不断完善内控制度，保证内控制度有效落实，保证医院健康有序的发展。
参考文献
财务共享中心内部控制范文第5篇
（延边路兴再生资源有限公司，吉林 敦化 133700）
摘 要：在日趋激烈的国际国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好地应对市场竞争，已成为当前企业集团管理亟待解决的问题。而解决这一问题的有效途径之一就是实施全面预算管理。全面预算管理是企业管理的重要内容，对于企业加强内部控制、实现战略目标具有重要意义。本文将对企业集团全面预算管理问题进行探讨，并提出对策建议。
关键词 ：全面预算管理；考核；战略管理；财务共享中心
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）16-0064-02
一、全面预算管理在集团企业内部管理中的作用
全面预算管理是现代企业管理的重要工具，其核心内容是在基于对企业未来利润增长的预测上，通过预算控制的手段合理调度和分配企业的资源，以服务于企业经营目标的实现。作为一种资源控制手段，全面预算管理在资源有限性和经济性的平衡中追求企业经营目标的达成。
对于企业集团而言，虽然已经从简单的单细胞经济组织成长为具有庞大身躯、功能复杂、甚至跨越不同区域和行业的高级形态，看似具有了更高的风险承受能力和抵御能力，却仍然必须战战兢兢、如履薄冰，否则也只会是“其兴也勃、其亡也忽”。在经营环境日益复杂的今天，企业集团在面临危险来临时并不会比小企业具有更多的生存空间，生死只是呼吸之间。事实上，很多大企业集团由于资金管理不善反而更容易陷入财务泥沼之中，如前段时间曝出资金危机的山西联盛集团。企业集团应学会通过实施全面预算管理，加强对内部子公司的控制力，规范企业内部的财务活动，合理控制成本支出，以在未来激烈的市场角逐中继续保持竞争优势。
二、集团企业实施全面预算管理存在的问题
（一）全面预算目标同集团企业发展战略脱节
全面预算管理是企业的一种管理手段，其最终目的是服务于企业的战略目标实现。然而当前不少企业集团对全面预算管理的认识还停留在简单的预算编制上，没有将其作为辅助战略目标实现的一种管理工具，一些企业集团在编制预算目标时并不关注如何同战略目标相契合，导致企业预算目标与企业发展战略脱节，结果只能是两种：或是因为预算目标的制定脱离实际，缺乏执行性；或是因为目标偏离战略定位，导致企业发展出现偏差，同原来的战略设定渐行渐远。预算目标同企业战略脱钩将导致企业的行为和决策更加倾向于短期利益，如曾经的手机巨头诺基亚管理层们投入更多的预算放在功能机和塞班系统的开发上，试图获取更多的营收，却与不幸与智能机失之交臂，最终输掉了竞争。
（二）内部治理结构松散，影响了全面预算管理的实施
企业集团相较于普通的企业，其结构更为复杂，子公司、分公司、参股公司、各部门等组成更为庞大的经济组织。然而许多集团公司在公司规模不断扩大的同时，却丧失了对企业内部的控制力。松散的治理结构、模糊的产权关系、子公司同母公司的利益分歧等都在不断消耗着企业集团的资源和生存时间，甚至最终可能将其带入危险的边缘。全面预算管理的实施需要企业集团内部各部门、子公司的配合和支持，然而当前许多集团内部彼此拆台、互不买账，子公司为了争取自身利益的最大化、甚至一些大股东为了攫取私人利益等，都在不同程度影响着全面预算管理的实施。
（三）全面预算管理的执行和考核松弛，形式化严重
预算管理不仅仅是预算编制，后续的执行和考核是确保预算管理目标实现的关键环节。然而不少企业集团在执行和考核环节管理松弛，组织涣散，流于形式，导致预算管理达不到应有的预期效果，成为花架子，影响了全面预算管理的威信，陷入“越差越松、越松越差”的恶性循环，最终损害和牺牲的是企业的发展前途。一些企业集团缺乏必要的预算分析，对预算执行结果不关心，放任管理漏洞的存在，有些甚至借助资金管理的漏洞挪用、贪污资金，侵占企业的资产。如审计署2013年在对中移动的审计报告中指出，中移动集团下属多家子公司挪用、冒领促销品，涉及金额4967万元。
（四）预算管理的信息化发展滞后
全面预算管理是一项复杂的系统工程，涉及企业经营管理的不同部门、不同环节、不同时段，需要处理和分析大量的数据，藉此完成对企业内部经营活动的监控和合理调度。企业集团由于组织更为庞大、经营活动更加复杂、内部活动关联更多，因此其全面预算管理涉及的工作量和数据处理量更大，然而不少企业集团在全面预算管理的实施过程中仍然采用落后的人工方式操作，这大大降低了预算管理的效率，也影响了预算编制、执行、分析等的精确性，容易产生差错。而且信息化建设的滞后也使得企业集团各部门、子公司之间的联系更为迟缓和弱化，不利于全面预算管理的推进。
三、集团企业加强全面预算管理与绩效考核的措施建议
（一）明确全面预算管理的战略导向性，发挥预算管理的协同效应
在实施全面预算管理的过程中，企业集团应明确全面预算管理的战略导向性，依据企业战略确定全面预算管理目标，发挥预算管理的协同效应。企业集团管理层应正确看待全面预算管理在服务企业战略实现中所起的作用，将其纳入企业的整体战略规划，从更高、更宏观的层面制定预算目标。如一些建设企业集团其工程项目周期较长，企业预算编制就不能是简单的年度计划，而是更多的将其同企业的项目周期相适应甚至应融入至企业未来5~10年的战略规划中，这样编制出来的预算目标才更具前瞻性，更具执行性。
（二）理顺产权关系，加强集团企业的内部控制力
企业集团应健全内部组织结构，夯实全面预算管理实施的组织基础；理顺内部产权关系，建立起权责相一致的权力架构，既要避免大股东等对企业集团发展的过度干扰，损害小股东利益，也应避免所有者缺位下的经理“内部人控制”现象。同时，企业集团应加强对内部子公司的控制力，建立起更为密切的纽带联系，确保子公司服从母公司的战略利益，而不是相反。企业集团可以通过建立财务总监委派制来加强对子公司的财务活动监控。健全企业集团内部控制制度，完善授权控制体系，加强审计监督，建立对子公司和其负责人的绩效考核机制，来强化对子公司的内部控制。此外，还应加强集团文化建设，通过文化来增强集团内部的凝聚力。
（三）健全全面预算管理机制，严格预算执行和完善绩效考核
科学编制集团预算，组建相应的预算管理机构，按照“统一领导、归口管理、上下结合、层层分解”的原则做好集团预算编制工作。采用科学合理的预算编制方法，如零基预算、滚动预算方法，提高预算编制的准确性和实用性。财务部门应加强同各部门、子公司的沟通和协调。建立预算执行报告制度，加强预算执行检查，定期预算执行分析联席会议，查找问题，及时堵住管理漏洞。严格预算调整，对因市场重大变化、集团战略调整等引起的预算变化及时作出更新。建立起完善的绩效考核制度，制定科学的预算考核标准，加强决算审查和绩效审计，预算绩效同薪资、福利、职务等挂钩，并确立末位淘汰机制，提高预算考核的严肃性。
（四）建设集团财务共享中心，推进全面预算管理的信息化发展
企业集团应积极推进预算管理的信息化建设，委托专业的软件公司对集团财务流程进行重新优化设计，开发出适合集团的信息管理系统。构建集团财务共享中心，在加强集团对内部财务控制的同时，提高财务信息的传递和处理效率。同时密切关注新技术、新方法的发展，依据企业集团的发展状况合理采用云技术、大数据等新型数据处理方法，加大数据挖掘和分析力度，提高预算管理的科学性和实用性。
四、结论
当前企业生存环境更加激烈，企业集团要想在未来的市场角逐中继续保持竞争优势，就必须在内部推进和实施全面预算管理。企业集团应树立战略导向型的预算管理理念，完善内部治理结构，健全内部控制机制，建立起科学有效的全面预算管理制度，推动全面预算管理在企业内部卓有成效的实施。
参考文献：
[1] 纪作哲.我国企业集团全面预算管理存在的问题及对策[J].财务与会计（理财版）.2014（02）.
