财务共享中心概念
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财务共享中心概念范文第1篇
一、财务共享服务中心的涵义
随着经济全球化和电子信息技术的发展，跨国、跨地区的企业数量在不断增加，企业集团对下属公司的管控问题也逐渐突显，财务共享服务中心作为一种企业财务流程信息化、岗位分工专业化的组织管理体系在这种大背景下应运而生。至今为止，全球500强已有半数在不同程度上采用了财务共享服务中心的集中管理控制体系，而国内企业――中兴通讯早在2005年也已经率先开始建立财务共享中心，而中国电信、中国移动、海尔集团等也正在处于财务共享中心实质性的筹划阶段。随着大数据和云技术的发展，为企业财务信息系统建立一个信息共享平台，集中处理和分析数据提供了技术支持。
共享服务约产生于80年代，福特公司在欧洲成立了财务共享服务中心，随后，杜邦公司和通用电气也建立了相似的机构，因此国际上对于财务共享服务中心的理论研究开始的较早，研究的内容也更加深入和广泛，Anderson和Lusk认为“财务共享服务是通过在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中放到共享服务中心进行处理，旨在实现降低成本、提高服务质量与效率、促进核心业务发展、整合资源实现战略支撑等目标”；国内尚没有一个权威统一的概念，理解财务共享服务中心的内涵，首先其对象为与财务及财务相关的各项企业辅活动如财务、资金管理、法律咨询、采购研发等，其次其核心在于“共享”，将企业分散的重复性的业务整合到一个共同享有的服务中心进行处理，有利于企业将资源配置给核心业务，实现企业价值最大化；最后其定位为一个提供服务的中心，这改变了传统意义上企业财务部门只是企业的成本中心的辅助地位，企业财务部门转型为利润中心，使其能更加宏观的层面上提供企业战略决策有用信息。
二、财务共享服务中心对我国内部审计发展的影响分析
财务共享服务中心的发展无疑对企业的内部审计提出了更多的战和更高的要求。现代审计技术和方法体系是在原始的查账基础上从低级向高级、从不完备到比较完备发展起来的。在企业财务处于手工操作阶段时，审计人员主要实施的是账表导向审计； 当内部控制制度在现代企业逐步确立时，审计人员主要实施的是系统导向的审计； 当企业全面推行风险管理理论和方法时，审计人员主要实施的是风险导向审计； 与此同时，计算机技术广泛应用于业务和会计处理时，审计实施的是IT 审计技术和方法。目前，面对财务共享服务中心这个概念产生和发展，审计由其是内部审计需要应时局而变，分析财务共享中心的出现对内部审计的审计方法、审计抽样技术、审计证据的收集等带来的影响。
（1）财务共享服务中心促进持续型内部审计的发展
一直以来，审计工作无论是内部审计还是外部审计都是集中在事后审计，都是在企业业务单元完成一段时间的经营业务之后再对这段时间内的会计信息和数据进行抽查、分析，这种审计方式由于其片面性很难对企业的运营情况做出正确的判断，同时由于其滞后性，往往在发现问题之后也无法及时纠正偏差，难以弥补企业已经发生的损失。企业的运营情况集中反应在财务数据之中，财务共享服务中心的建立使得企业内审部门可以通过持续的关注企业的财务信息，全面、及时地掌握企业的是否在合理、合规的轨道上运行。
（2）财务共享服务中心促进内部审计部门职能的转换
内部审计部门作为内部控制的一个重要环节，其重要职能在于企业的自我约束，以及监督受托责任的履行情况。而单纯的监督职能使得企业内部审计尤其是我国企业的内部审计普遍在公司内地位偏低，处于里外不是人的尴尬境地。而对于财务共享服务中心的建立，企业内审部门可以持续关注大集团内部的业务进展、资金运营情况，并且通过对数据的深度挖掘、分析，对数据进行横向、纵向的比较，通过数据中所反映出来的变化趋势和幅度发现业务中可能存在的问题，为管理层提供有用的决策信息，既可以及时纠正在企业经营过程中偏离企业战略的错误活动，为企业挽回不必要的损失；也可以通过对变幻莫测的市场信息的收集和规律的总结适时调整企业的战略或者预算。
财务共享中心概念范文第2篇
关键词：财务集约化；发展趋势；财务共享服务
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01
一、财务集约化的内涵及演进
(一)财务集约化的概念
财务集约化是集约经营管理的一个组成部分，主要依靠生产要素的优化组合来促进企业的发展，注重效率和效益。在资源稀缺的现代社会，推行集约化管理已成为现代企业特别是企业集团提高效率与效益的基本取向。
财务管理是企业管理的核心，相应地，财务集约化是企业集约化管理的核心。理解财务集约化的概念，首先要理解“集”和“约”的辩证关系。其一，实施财务集约化管理不能片面强调集中，集中是手段，加强财务管控能力、提升运营效率和效益才是目的，手段必须为目的服务。其二，集中不是全面集中，而是重点集中，是对影响公司运营效率和效益的会计核算、资金管理、预算管理和资本运作等重点领域的集中，通过集中显著提升效率和效益。其三，实施财务集约化管理必须依托财务信息化手段，通过信息化手段的提升促进财务管理水平的提升。
(二)财务集约化的演进
实施财务集约化管理是一项系统工程，有一个持续推进深化的过程，不可能一蹴而就。目前的财务集约化主要是通过要素投入集中来提高经营效益，具体表现在如下几个方面：
1.财务核算集中化
财务核算集中化是指传统作业模式下分散在各地服务于不同业务单位的财务人员，通过地域集中或虚拟集中的方式进行统一管理。财务集中管理在中国企业里的应用呈上升趋势，许多大型企业都已经在集团层面大力推动财务核算集中管理。
有效的财务核算集中化能够使企业集团对信息进行实时掌控分析，使财务监管与业务实施同步。由于各具体业务单位无法直接干预财务人员，使信息处理过程更加透明。此外，财务集中核算将处理具体业务的财务人员置于统一管理环境下，集团对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，基于对工作质量的检查、核算尺度能够保持一致，核算结果更加可靠，实现业务处理的标准化。
2.财务数据业务化
信息技术的高速发展使得财务人员和业务人员之间的联系发生了新的变化。传统模式下，财务人员获取业务信息必须向业务单位提出申请，业务单位从自身的角度出发提交数据后，财务人员将这些数据转化为财务信息后并予以记录。在采用信息系统替代传统的手工记账模式后，财务人员和业务人员之间的交互方式出现了改变的可能。在这种情况下，会计人员所做的工作越来越多地不是会计，而那些不是会计的业务人员却越来越多地涉及到会计工作。
二、财务共享服务的体系
(一)财务共享服务的概念
张瑞君等(2010)将集团财务共享服务概括为：财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织-财务共享服务中心以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。
(二)财务共享服务的实施
企业财务共享服务的实施，在企业内部是一个浩大的工程，需要从根本上改变企业的管理决策思想。企业财务共享服务的成功实施，至少包括以下几个要素：
1.财务管理制度的标准化。将整个集团财务管理制度的标准化是财务共享服务模式构建的基础，也是财务集约化工作的主要内容。财务管理制度标准化应该从下面几点入手：首先，企业集团总部制定适用于整个集团的标准业务规范，评审通过后作为实施财务共享服务的基础；其次，加强各分(子)公司的培训学习，使相关财务组织的员工全面掌握新的标准，为正式施行打下基础；最后，对各分(子)公司落实执行财务标准化的工作要给予持续的监督。
2.服务端和客户端分离。这里的服务端指的是企业建立的共享服务中心，客户端指的是企业集团成员单位，两者的分离需要重新定位集团和基层业务及分(子)公司之间的业务界面和业务关系。
3.再造财务流程。财务共享服务的基础理念就是流程再造，财务流程的再造需要做到：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统：将基础业务与财务分析分离。
4.构建统一的财务平台。财务共享服务最重要的步骤在于建立一个统一的财务平台，将涉及财务共享服务的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。
三、结论及展望
财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它是更高层次的财务集约化。财务共享服务能够加强公司总部对财务信息的掌控，降低财务信息生产成本，提高财务信息生产效率和质量。
在全球范围内，财务共享服务得到了充分的应用，而且正逐步从发达国家普及到发展中国家。在中国企业中，财务业务已基本完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，为财务共享服务实施提供了信息技术支持。已有的实践案例说明，财务共享服务能够有效促进中国企业的发展，是财务集约化发展的趋势和方向。
参考文献：
[1]丁文欣.大型企业集团如何建构财务共享服务中心[J].上海国资,2010(9).
财务共享中心概念范文第3篇
关键词：财务共享 大智移云 流程
随着全球经济一体化趋势越来越明显，企业间的融合重组越发频繁，并且规模不断增大。如何通过高效的管理机制，以最低的成本获得更好的技术、运作流程以及更多的利润是研究企业发展的重要课题。“共享理念”在财务领域的扩展使得财务共享应运而生。财务共享平台是一个体系性的管理工具，是一种新型的财务管理思想。当前，随着科学技术的快速发展，“大智移云”（大数据、智能化、移动互联网、云计算等技术主导）时代已然到来，这为会计信息化建设提供了新的工具，进一步促进了企业财务共享平台的建设和发展，为解决企业在发展过程中遇到的一系列管控难题提供了新的解决思路。那么“大智移云”时代到来对企业财务共享平台建设到底有何影响？有何改进？优点在哪？这些问题都值得进一步研究和探讨。
一、财务共享的定义及理论综述
早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。财务共享服务，从严格意义上讲，是将一种分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
近几年，财务共享服务已成为学术界热议的话题。在财务共享流程再造研究方面，张瑞君等通过分析中兴通讯十年的财务共享服务变革之路，提炼和明确了财务共享服务构建流程再造过程中的关键因素。何瑛等通过实证研究发现，我国企业集团实施财务共享服务其中一个关键因素是流程管理，还提出了在云计算背景下企业财务流程再造需要关注的研究方向。张真昊等以费用报销为例对基于云的财务共享服务模式进行设计。在“大智移云”对财务共享平台影响方面，程平等通过一系列文章分析了大数据对于企业财务决策、资金管理、库存管理、固定资产更新、云会计AIS构建等方面的影响。万家盛等构建了企业财务共享服务中心云平台框架，深入分析企业云会计对于企业财务共享服务的影响。
综观上述文献，在“大智移云”技术对企业财务共享平台业务流程再造的影响方面有很多研究，但大多在概念内涵、特点创新等方面，特别是企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，所以在“大智移云”时代，探讨企业财务共享平台业务流程再造的相关问题就显得尤为重要。
二、“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造
（一）企业原有的应付账款流程。根据埃森哲全球共享服务业务调查表（见下页表1），共享服务中最先实施的几项业务依次是应付账款、总账、固定资产、应收账款、工资、费用报销、财务报告、人力资源、信用管理和客户信息服务等，其中应付账款业务实施共享服务的比例为83%，由此可见应付账款共享服务是共享服务中心最重要的组成部分之一。所以本文选取应付账款流程再造进行研究。
从图1可以看出，该应付账款流程主要包括以下几下环节：（1）业务部门发出采购申请，采购部门审核之后将订单发给供应商；（2）订购单复联交给仓库存底；（3）订购单交给应付账款管理部门存底；（4）供应商发货给仓库；（5）仓库收到货后，将收货收据返给供应商；（6）仓库收到货，查验后，将验收单交给应付款部门；（7）供应商将发票交给应付账款管理部门；（8）供应商向应付账款管理部门发出付款通知；（9）应付账款管理部门向供应商付款。从上述流程可以看出，从采购部向供应商提出购买申请，发出订单开始到最后应付账款管理中心向供应商付款，总共是9个环节，企业的应付账款管理部门只有在订购单、仓库验收单、供应商发票三者核对一致时才会向供应商付款。在此流程中涉及到大量的单据核对工作，以及大量的核对人员和较长的核对时间，会增加企业此项流程活动的成本。如果可以进行应付账款流程重组，将会大大降低此项业务成本，提高企业效率。
（二）“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造。
1.设计总体思路与目标。积极运用“大智移云”时代的各项技术和工具，构建企业应付账款共享机制，建立应付账款共享管理平台，减少此项流程中的人员、费投入，在确保企业资金安全的情况下降低企业成本，提高效率。
2.大智移云时代下的财务共享平台。“大智移云”是将大数据、云计算、物联网综合利用，使之互通互联，服务社会的一种便捷、高效的发展常态，是产业互联网的重要技术载体和推动力。云计算、大数据等信息技术交融渗透，不仅改变着人们的生活，也有望掀起新一轮产业变革。在云计算、大数据等信息技术交融渗透的信息时代下，企业的业务过程、组织结构、人员安排、战略规划以及经营信息发生了很多改变，其中，能够实现信息共享是信息化时代的核心，借助信息平台，我们可以对企业进行重复业务的的集中处理，业务流程的设计与重组，实施标准化工作程序，设计业务评价，完善业务处理目标等，就能够达到财务共享平台模式的目标，来为企业提供低成本、高效率的服务，使企业能够在信息化时代实现自己的核心竞争力。
（1）财务共享服务中心“云平台”构建。按照NIST（美国国家标准技术研究院）公布的云计算定义：云计算是一种支持以广泛、便利、按需方式，通过网络访问可配置的共享计算资源池（网络、服务器、存储、应用与服务）的计算方式。在这个资源池中，计算资源分布式存在。无论身处何地，资源以共享资源池的方式统一管理。利用虚拟化技术，将资源分享给不同用户，资源的放置、管理与分配策略对用户透明，这为财务共享服务中心“云平台”的构建提供了技术支持。财务共享中心是基于“规模经济”效应，将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理。财务共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相关财务内容。云平台为共享服务中心提供会计核算平台，无论身处何地，只要有良好的存储能力与计算能力，只要有网络，客户便能访问云计算的服务。
在财务共享中心“云平台”上，财务共享中心和总公司、分子公司进行着企业业务相关的数据交换、业务数据处理、数据共享。企业领导和相关人员在云平台上进行授权与业务审批，不同企业之间也可以在云平台按照权限实现数据共享。
（2）大数据技术应用。企业经过多年运营，会积累种类繁多并庞大的数据。而随着大数据时代的到来，这些数据便成为企业的一项重要资产。云会计平台是企业进行大数据决策的基础，基于云会计平台，在抽取、转换、加载通过企业运营所形成的大量财务数据和非财务数据之后，运用大数据技术和手段分析数据之间的关联关系，从而进行财务决策。在企业的日常生产经营过程中形成的采购、销售、固定资产、库存、商品价格以及外部的银行、税务、财政等部门的数据都会影响企业的决策，建立企业财务共享云会计平台，可以使分布在不同地域、不同时段的大量数据存储，同时借助大数据和云计算技术依据企业的财务决策要求对这些数据进行处理，发现数据的关联性并转化为企业决策所需要的数据，保证决策的科学性和合理性。
3.案例分析――长虹财务共享云中心应付账款流程。
（1）长虹财务共享云中心构建。长虹集团在未实行财务共享前，采用的是分散独立核算的财务组织方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，长虹的规模快速扩张、业务类型和管理层级相继增加，分公司、子公司的多套财务机构使集团财务人员与管理费用快速膨胀，财务流程的繁杂导致了工作效率降低，大量的财务人员不得不花费大量时间来应付基础会计核算业务，形成的连锁反应则是集团在对业务的财务信息分析、决策支持等方面的投入明显不足；重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。与此同时，外部市场的竞争压力越来越大，集团的运转呈现低效率的状态。在这样一个“内忧外患”的严峻形势下，长虹走上财务共享的道路。
2008年，长虹建立财务共享中心，会计核算自此迈入了基于广域网的信息化时代。4年后，长虹又开始探索基于智能时代云技术背景下的财务管理研究，并逐步构建了基于智能时代的集团公司财务云管理体系。长虹依托云计算等技术变革手段，在原有财务共享模式基础上，通过建设数据标准、梳理单据标准、再造业务流程、嵌入审核节点等举措，期望实现财务共享的升级，达到数据规范、采集高效、自动处理、智能输出；由于其凭证电子化、数据颗粒化、存储云端化、业务处理去物理化、产品输出可灵活组合等特性，与云的变幻莫测、自由组合、无所不在等特征极其相似，因而将这种财务管理模式形象地称之为“财务云”。
（2）长虹财务云中心应付账款流程。为解决由集团规模扩大、业务扩张所引起的问题，长虹依托大数据、云计算等技术变革手段，建立财务共享信息云平台。在长虹财务云中心，有应付账款管理组，专门处理集团下属200多家子公司的应付账款业务：一是建立了采购供应链平台，长虹在供应商管理系统中材料（物料）需求计划，供应商按照自己的权限可以在系统中察看材料的具体信息，通过商务谈判完成议价并签订购销合同后，长虹就会在其ERP系统创建相应的采购订单。二是长虹收货后会在ERP系统进行收货确认，定期或即时在SRM（供应商关系管理）系统收货材料（物料）凭证。与此同时，供应商可以在系统中就自己的发货数据与SRM系统的收货数据进行比对查验，结果一致后在金税系统中选择开具发票，长虹通过合力中税系统抽取软件抽取发票信息并发送至结算对账平台，定时匹配发票和结算单，匹配成功后，打印匹配通知书，然后连同发票一起邮寄长虹。三是结算对账平台，按照设定的时间间隔将供应商发票电子信息提交税务认证系统进行认证，将认证通过的发票发送给SRM系统完成自动记账核算，并按账期通过银企互联平成付款。四是长虹收到供应商发票后在SRM系统进行签收归档，SRM系统结算数据供购销双方进行核对和确认。
（3）长虹财务云中心流程再造应用价值分析。一是成本降低，工作效率明显提高。财务云中心的自动化程度大幅上升，标准化程度高，手工处理业务锐减，单位人员耗用大幅下降，按照可比成本测算，业务经办年均节约人力资源成本超过1 800万元，且处理时间大大降低，处理效率提高，效率提升7%以上。二是降低风险，提高集团管控能力。长虹建立财务云中心之后，通过重新梳理新业务形成新的处理流程的风险控制节点、审核节点，制定标准的风险控制逻辑、统一的交易规则和标准化业务流程，将风险控制点嵌入流程并固化到信息系统中，从而在风险控制方面形成了事前、事中、事后的有效监管体系（特别是事中全业务过程风险监管），实现了有效的风险管控，从而提高了集团管控能力。三是“大智移云”时代下，财务共享实现进一步升级。依托大数据、云计算等技术支撑，长虹在原财务共享的基础上，通^凭证无纸化、要素精确化、数据标准化、内控实效化等举措，对各类经济业务活动的数据采集、数据处理、数据应用等更加信息化和自动化，实现了无纸化、去人化、智能化等目标。经过全口径、全业务的云采集和智能的云处理之后，信息系统存储了大量的标准数据，财务云成为了长虹的数据中心。可以提供财务指标及其业务动因分析，为使用单位提供数据分析和数据挖据产品，提示预警，创造价值。通过财务云的建设，成功地打造了财务共享的升级版。
三、结论
财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。目前，共享服务管理模式成为跨国企业集团降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”时代背景下，各企业的财务共享平台也实现了进一步的改革和升级，通过对“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造进行研究，并选取长虹财务云中心应付账款流程为例进行分析，通过流程再造，升级后的财务共享中心能够在降低企业成本、提高企业效率和集团风险管控方面具有更大的作用，并且这种财务共享服务模式具备较强的可复制性和推广价值，可以被其他大中型企业所借鉴。
参考文献：
[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，（07）.
[2]何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J].管理世界，2013，（14）：182-183.
财务共享中心概念范文第4篇
财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其原理是将企业范围内的共用职能集中起来，高质量、低成本地向各个业务部门提供标准化服务。
财务共享服务中心将企业各种财务流程集中在一个特定的平台来完成。通常包括财务应付、应收，总账、固定资产等处理，这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。财务共享服务中心既可以发挥规模效应，节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。通过共享服务将日常性的财务核算职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营与拓展活动中去。根据埃森哲公司在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
二、企业构建财务共享服务中心的必要性
对于企业来说，财务共享服务中心的构建对它们的发展有着重要的作用。主要表现在以下几方面上：
（一）建立共享中心的首要目标是成本降低，包括人力成本和其他费用成本。集中处理财务事项后，原来各分支机构的财务人员会相应减少，而共享服务中心进行操作的人员总数会比原来各分支机构财务人员总数要少，这就是很直观的人力成本的降低。作为任何一个成长性企业，业务量总是在增加，管理层则希望在业务增长的同时各种相应成本可以尽量不增加或少量增加。例如摩托罗拉，其公司总部将在亚太地区14个国家的财务服务处理都集中在亚洲会计中心，中心服务人员仅有180人。
（二）企业采用财务共享服务中心这种模式并不是仅仅为了降低成本，更是想通过这种新兴的财务管理模式达到提升管理质量的目标。共享中心通过集中核算与支付的模式将原本复杂的账务工作变得更简单，更标准化，分工更细，在理论上工作效率和质量将进一步得到提高。在财务共享服务的模式下，账务处理被分成几大模块，而每个模块又分成若干岗位，每个岗位只需处理一项或几项固定的工作，因此从事共享服务人员的能力要求得到有效降低，许多优秀的财务人员就可以将更多的精力从基础财务工作投入到关系企业发展的财务分析与决策中去。
（三）依据制定好的共享中心操作制度，财务共享服务中心对所有分支机构采用相同的标准作业流程。核算标准、操作流程、检查标准完全统一，工作的效率获得显著提升从而实现了资源集中调度下的风险集中控制。同时拥有相关分支机构的所有财务数据，数据汇总由系统自动生成，数据分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。
（四）构建企业财务共享服务中心是适应现代化竞争的需要。随着信息时代的到来，“网络财务”已在企业逐步实现，企业的会计核算和会计控制面临的外部和内部环境已经发生了翻天覆地的变化，传统的财务管理体系已经不适用于企业的管理环境。共享服务作为一种新的管理模式，它的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。
三、企业在推进财务共享服务时需要考虑的因素
财务共享服务中心作为一种创新财务管理模式，其财务共享的基础是统一的信息数据平台（ERP系统），统一的核算方法和统一的操作流程等。要成功实施财务共享服务还要考虑到以下因素：
（一）管理创新和思维方式的改变
管理创新和思维方式的改变是最重要的因素，这需要高层管理人员、基层领导和工作人员思想上的重视和行动上的支持。
首先，针对当前企业财务管理存在的问题，企业及其相关人员必须重视用先进的管理理论来指导企业财务共享服务中心的建设，学习现代构建财务共享服务中心的相关理论，不断提升对财务共享服务中心和风险控制的认识。
其次，共享中心依靠业务规模化、集中化，来降低成本提高效益和控制风险。为达到这个目标，管理人员需要完成实际操作中的业务流程设计和相关规章制度的制定。标准化的操作性强的业务流程可以简化操作程序提高工作效率，同时有效地降低风险，达到质量与效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的责任管理体系，这是内部会计控制目标得以实现的基础。合理的业务流程和完善的内控制度可以最大效度地维护企业利益，给企业构建财务共享服务中心赢得一个良好的环境。
（二）构建财务共享服务中心，信息化数据平台是基础
在现代社会，信息已经成为事业发展的关键和核心，没有一个良好的信息占有，事业要想获得很好的发展是难以想象的。财务共享服务中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务模块进行岗位配置，流水线式作业的先决条件并非人员而是“流水线”，是让它动起来的工具，就是说要让共享中心运作起来要有统一的系统支持。
企业财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的基础条件。在此基础上，还应持续改进，不断完善。一方面要积极加强数据库建设。完善企业的数据库建设，实现不同数据库的资源整合，从而为信息管理提供一个良好的信息基础，进而为企业财务管理和风险控制奠定更好的基础。另一方面要积极引进和吸收现代先进信息技术，强化本企业的信息建设，实现管理的智能化和现代化。
（三）要加强人员的培训
现在知识更新速度很快，共享中心的工作虽然是以操作为主，但是对会计、财务、税务知识和政策的理解直接影响到操作的准确性。共享中心工作人员不是简单的操作工，对各类账务的核算应该有自己的理解，这就要求企业必须高度重视与本专业相关的培训工作。做到（1）强化培训工作的制度化和规范化建设，这是培训可以获得实效的根本。（2）完善培训内容，要紧密结合企业业务的实际，提升培训的针对性和时效性。（3）还要紧跟当前世界有关行业的发展趋势，不断提升培训质量。
结束语
财务共享服务中心，重要的就是通过管理以实现财务风险的防控。对于企业而言，财务管理的问题一直是制约企业发展的重要因素。企业通过构建财务共享服务中心，可以保证企业的资金安全，从而为企业的发展奠定更好的基础。
财务共享中心概念范文第5篇
【关键词】 财务共享服务中心； 企业集团； 成本投入； 核心业务竞争力
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）05-0021-03
一、引言
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。
有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。
二、相关理论与文献
共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。
跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。
我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。
综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。
三、研究设计
为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（Firm Year）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。
为了研究财务共享服务中心对于企业成本和核心业务发展的的影响，分别设置以下回归模型：
COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t
+β3GROWTHi，t+ε
MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε
其中，
COSTi，t：i企业t年的成本投入，通过运营成本（管理费用加销售费用）除以营业收入和主营业务成本除以主营业务收入两种计算方式计量，分别用COST1和COST2表示；
MOPi，t：i企业t年的主营业务利润占总利润的比重；
FSSCi，t：i企业t年实施财务共享服务中心，取值1，否则，取值0；
SIZEi，t：i企业t年末总资产的自然对数；
GROWTHi，t：i企业t年的资产增长率。
利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。
四、实证分析结果
表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1：1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。
表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，Penal A是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。Penal B是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。
表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。
本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。
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