对人力资源规划的建议

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对人力资源规划的建议范文第1篇

【关键词】人力资源规划 洛阳一拖

人力资源规划是人力资源管理的基础，直接影响到人力资源管理的组织目标能否实现。对于任何一个公共部门而言，如果不能从全局的战略角度去研究未来人力资源的匹配，那么组织目标无法实现。目前国有企业的人力资源规划日益规范化和科学化，加强国有企业人力资源规划的研究，就是要深入分析国有企业人力资源规划存在的问题，从实现国有企业战略目标的角度科学预测组织人力需求结构，将个人的职业规划与企业整体规划有机结合起来，形成个人与组织协调发展的良性运行机制

一、洛阳一拖对人力资源规划实践的调研分析

（一）一拖人力资源规划调研的基本情况

本次调研旨在了解一拖人力资源规划的实践现状，遇到的问题以及人力资源规划方案的重新制定与完善。调查问卷主要分两部分：

第一部分“一拖人力资源规划实践现状”包含6个题目，重点了解人力资源规划在事件中遇到的问题、规划的内容、规划对象、规划期以及未来的工作重点。

第二部分“对人力资源规划重要性的总体评价”。包括2个题目，旨在了解人力资源规划对人力资源管理和开发、对一拖整体发展战略及运作的重要性评价。

第三部分是一道开放问题，是对人力资源规划实践这一主题下，被调对象所关注的其他问题的补充。

本问卷与2015年6月17日，分两批发放并收回。累计发放问卷50份，回收50份，其中有效问卷45份，有效率百分之92。被调查对象主要是一拖工作人员。

（二）一拖人力资源规划实施的要项分析

（1）推动者。“推动者”是指进行人力资源规划的推动者，在问卷调查统计后发现选择中、高层管理者分别是67.6%和78.6%。另有18.7%的选择了外聘专家参与到一拖的人力资源规划。而基层参与度最低，仅占全部个案的20.4%。

（2）规划对象。对于“您认为贵公司人力资源规划的对象”，选择“技术管理岗位的核心员工”占89.7%，选择“中高层管理者” 占79.8%，选择核心团队的全体员工占60.1%，而选择全体员工的仅占36%。这些数据表明，一拖在实施人力资源规划时更关注核心人员、核心岗位，能够覆盖到全体员工的还比较少。

（3）规划内容。对于“您认为该公司进行了哪些方面的规划”。调查对象的响应结果显示：最为广泛的三项规划分别是“员工配置”、“人员补充规划”和“员工维持规划”，分别占到个案的61.2%、49.6%、41.2%；最少开展的两项计划是“退休解聘计划”和“员工关系计划”。

（三）对一拖人力资源规划的总体评价

根据问卷调查的结果显示，无论是“对人力资源管理与开发的重要性”还是“对公司整体发展战略及运作的重要性”认为重要的占绝大多数比例。

二、一拖人力资源规划中出现的问题

（一）人力资源规划成本观念薄弱 效率较低

与私人部门相比，我国国有企业人浮于事的现象非常普遍，这意味着我国国有企业人力资源规划缺乏成本意识，效率不高。据调查在洛阳一拖中，一线生产者的一个小部门就有一个主任若干个副主任，一个师傅带三四个徒弟也是非常常见的现象，一拖生产效率和效益均较低的根源在于人力资源规划缺乏成本意识。国有企业人力资源规划缺乏成本意识的原因有两点，一方面，根据“帕金森定律”，当行政官员对他们的工作感觉过重时，对此问题所采取的措施是受动机规律的引导，即行政官员通常增加下属而不是竞争对手，其目的是为了减少组织中的竞争对手，同时增加下属也可以提高自己的政治地位。另一方面，国有企业人力资源规划缺乏财政预算约束。

（二）人力资源总体规划与战略目标相脱离 缺乏系统性

人力资源规划者由于受到短视效应的影响，往往仅重视眼前利益而忽视长远利益，就是致使人力资源规划与组织战略目标相脱节的现象。洛阳一拖作为国有企业，其大部分人员没有摆脱传统体制下的工作方法和思路，造成对人力资源规划的重要性认识不足，没有制定较系统的人力资源战略规划。这些都会是的组织的高层对人力资源供给和需求无法把握，同时对于人员结构的安排、职位的安排、技术和管理的培训不能够做出正确的判断，这样对人力资源的进一步开发造成消极的影响。据调查，洛阳一拖下面的各级子单位，仍采用传统的人事管理方式，工作内容通常是贯彻执行上级人事政策、内部人员调配及职称评定聘用。这种传统的管理方式往往容易造成组织内部机构臃肿、因人设岗等问题。

（三）企业专注于员工的岗前培训 忽视岗中和岗后培训

培训按时间划分可以分为岗前、岗中和岗后培训，岗前培训有利于员工尽快熟悉企业文化和公司现状。根据调查问卷的结果分析来看，在员工入职的前期，一拖十分注重员工的岗前培训，所占比例高达70%以上，然而岗中和岗后所占的比例分别为20%和10%。基层生产线工人所接受的培训仅仅是岗前培训，入职后的大中专学生在基层生产线中跟着公司指派的师傅，在师傅的引导下工作，有很少的机会参加培训；与基层生产线工人相比，中高层管理人员的培训机会相对多一些，但依旧满足不了员工个人发展和公司需求的现状。

（四）员工离职和跳槽现象普遍 员工维持现状不佳

据调查，在一拖中工资与学历成正比，具有研究生学历的工资平均为5000；具有本科学历的工资平均为2500；具有大专学历的工资平均为2000。全体员工的平均工资为3481元，比同行业平均水平低40%。招聘合格者正是成为公司的员工，中高层管理者在国企中可以获得较高的声望和薪资，离职和跳槽现象较低。据统计，车间工人跳槽和离职率较高，一方面，车间工作环境不好，劳动强度大，条件艰苦，薪资水平低，福利待遇差，另一方面，一部分员工是刚从大学毕业的大学生，不原因忍受如此艰苦的工作环境而离职。

（五）员工配置存在因人设岗和任人唯亲现象

虽然我国国有企业的改革取得了一定的成效，但是政企不分的现象依旧存在，政府常常借助自己的权利优势干预企业的人力资源管理工作，对企业实现人员与职位的有效配置产生不利的影响。在一拖中就存在因人设岗的不良现象，在因人设岗的过程中岗位设置可能不够科学合理、对人员编制的控制产生一定压力、工作流程可能反而不够顺畅、工作量不够饱和或可能过于饱和、工作产出低，甚至是因为某些不合理而影响到团队内其他成员的心态或积极性等，进而对企业生产效益的增加产生消极的影响。除此之外，在一拖中出现任人唯亲的现象，会抑制其他员工的工作激情和干劲。

三、对一拖人力资源规划实施思路与策略建议

（一）强化人力资源战略规划 完善系统性

“管理学家明茨伯格认为：战略规划是一个一体化决策系统形成产生并发生连贯协调结果的正规化程序。战略规划的目的在于识别环境对组织的挑战，并指导组织对此作出反应，以获取更长期的竞争优势。”加强国有企业的人力资源规划，在克服短视效应的前提下，为组织未来战略目标的实现储备一定数量和质量的人才。其一要要预测未来组织结构变迁对人力资源规划的影响。组织结构受外部环境变化的影响是一个不断分化的过程，即组织的纵向和横向分化。其二要分析公共部门内部现有的人力资源在数量、质量和结构上是否与组织机构的业务相匹配，能否顺利完成组织目前的工作任务。其三要将人力资源规划同公共部门的战略目标结合起来。

（二）提高国有企业人力资源规划的成本意识

增强国有企业人力资源规划的效率，不但要提高成本意识，而且要加强成本管理。提高国有企业人力资源规划的成本意识关键在于加强国有企业人力资源规划的财政预算管理。因为公共部门的开支主要是由福利和工资两部分组成的，所以最重要的预算项目通常是与人事和人员雇佣相联系的花费。加强公共部门人力资源规划的预算管理，就是在编制人力资源规划方案时，将各职能部门的事务汇总，并通过工作分析预测出各职能部门的人力资源需求，这些需求要考虑公共部门财政预算的约束。预算是一种协调项目优先权与预期收入的文件。它把特定时期的组织活动和目标，与开展这些活动、达到这些目标所需的信息联系起来。

（三）注重岗中和岗后培训和开发

持续加强员工的培训和指导有利于满足企业不断发展对员工提出的新的需求。其一，完善针对岗位的能力培训课程体系，促进教育培训工作的标准化、规范化。一方面使员工明确岗位的培训要求，了解自己学习提高的路径，另一方面可根据岗位培训要求为员工制定针对性培养计划，并将岗位培训要求作为员工考核的关键要素，建立与岗位相适应并利于开发员工潜能的员工机制。其二，大力发展电子化学习。随着互联网技术的飞速发展和多媒体技术的快速更新，电子化学习已经成为最具前景和影响的学习方式，电子化学习能够形成强大的知识管理和学习系统。

对人力资源规划的建议范文第2篇

人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。

所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。

企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响

根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。

在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。

从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。

人力资源预测的重点考虑问题

以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。

在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：

1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；

2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；

3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；

4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；

5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；

6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；

7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；

8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。

人员预测的方法

我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。

成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需

求预测方面主要有以下几个方法：

专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；

回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。

利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）

一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。

还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。

以下是一个人员供给预测的方法：

比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。

人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。

具体案例

以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。

1、制定公司人力资源规划的目的

1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；

2)加强明年公司人力资源合理配置；

3)提高公司用人的计划性；

4)增强人力资源的利用效率。

2、制定公司人力资源规划的背景

1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；

2)按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；

3)按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；4)上海暂不进行人员的规划工作。

3、差异分析

1)按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；

2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过

预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；

3)根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。

4、制定2003年人力资源规划的原则

1)根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；

2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；

4)基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；

5)根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；

6)必须考虑人均效率提高的原则；

7)实事求是原则；

8)根据人员历史数据和现状分析原则。

5、人力资源规划编制的说明

1)年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配

置的人员数量；

2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；

3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

6、编制人力资源规划需要考虑的因素

1)成本因素

年度计划完成创收额

部门整体人均创收额

2)项目因素

年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量

项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）

参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动

向

项目正常情况下配置人数

3)功能块搭配因素

职能部门人员与一线业务人员之间的比例

上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）

不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员

等数量）

4)其它因素

组织结构的调整

整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）

7、编制规划的流程

8、流程说明

1)人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；

2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度

人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；

3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；

4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；

对人力资源规划的建议范文第3篇

[关键词] 人力资源 规划 职能

一、 人力资源规划（HRP）的含义和内容

人力资源规划(human resource planning)是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。简而言之，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，其内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。人力资源规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划很工资规划。

二、人力资源规划的目的和作用

人力资源规划的主要目的是企业在适应的时间，适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。具体来说，人力资源规划的目的可以分解成两个方面：一方面，人力资源规划是为了满足变化的组织对各种人力资源的需求，包括数量、质量、层次和结构等；另一方面，人力资源规划是为了最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力，使组织及其员工需求得到充分满足。

人力资源规划对于企业的发展和人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用，第一，能确保企业发展中人力资源的需求，第二，能使人力资源管理活动有序化，第三，能提高人力资源的利用效率，第四，有利于协调人力资源管理具体计划，第五，人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义，第六，使个人行为与组织目标吻合。所以，人力资源规划对于企业的发展具有非常重要的作用。

三、人力资源规划与其它职能的关系

人力资源规划作为人力资源管理的一项重要职能，它与人力资源管理的其他职能之间存在着非常紧密地关系。

1.与薪酬管理的关系。人力资源需求预测是薪酬计划的依据，而企业的薪酬政策也是人力资源供给预测需要考虑的重要因素。

2.与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。

3.与员工招聘、解聘的关系。人力资源规划和员工的招聘和解聘方面有着直接的关系。以人力资源规划的结果为依据，当供小于求时企业就要进行招聘，而当供大于求时企业就要进行人员解聘辞退以实现供需平衡。

4.与员工配置的关系。员工的配置也取决于人力资源规划，当预测出来后，企业就可根据预测结果和现有人员状况制定出相应的员工配置计划，来实现供给和需求的平衡。

5.与员工培训的关系。人力资源供需预测的结果是培训需求确定一个重要来源，通过比较现有和所需员工的质量，就可以确定出培训的需求，以便提高内部供给的质量。

四、人力资源规划的制定和实施步骤

一般而言，人力资源规划的具体制定和实施的步骤主要有以下六个方面，即核查现有人力资源、人力需求预测、人力供给预测、起草计划匹配供需、执行计划和实施监控、评估人力资源规划等。步骤如下图所示：

人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其任务是估计未来某个时期组织对人力资源的需要。所以，人力资源规划的预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测，二者的差额就是组织对人力资源的需要。

1.人力资源的需求预测。人力资源的需求预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量,以及结构进行估计。因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。

2.人力资源的供给预测。人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。

五、人力资源不平衡的调整

人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需基本趋于相等的状态。调整方法这些人力资源供求不平衡的方法有：

1.供不应求的调整

(1)内、外部招聘。外部招聘可较快得到员工，以及时满足企业生产要求。但是这种方法由于外聘人员需要熟悉企业需要一段时间，见效比较慢。当企业缺乏生气和面临技术和市场的重大变化时，可以考虑从外部招聘。而内部招聘可节约企业的招聘成本，但内聘人员也需要一段时间进行培训。(2)聘用临时工。这是外聘的一种特殊形式，可减少企业的福利开支，用工形式较灵活，如产品季节性的企业比较适用。(3)延长工作时间。有效的节约了福利开支，减少招聘成本。但长期延长时间也会降低员工的工作质量，而且受到法律的限制。(4)内部晋升。是员工职业生涯规划的重要内容，对员工有较大的激励作用。而且比外聘能更快适应环境，工作效率较高，同时节省外聘成本。(5)技能培训。必要的培训不仅能使员工适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。能够使员工适应转型后的资格要求，还能防止冗员现象。(6)调宽工作范围。该法可达到增加企业工作量的目的，在调宽工作范围时必须与待遇相对应，否则会造成员工不满情绪，影响企业的生产活动。

2.供过于求的调整

(1)提前退休。能容易减少企业员工的数量，但企业也会背上较重的包袱，而且也会受到法律的限制。(2)减少人员补充。这是一种最常用的方式，对空闲的岗位或职位不进行人员补充，可以使其达到人力资源供求平衡。但采取这种方式往往数量有限，而且很难得到企业所需的员工。(3)增加无薪假期。可暂时减轻财政上的负担，避免企业需要员工时再从外聘员工。(4)裁员。是一种没有办法的办法，但这种方法相当有效。一般裁减那些主动离职和绩效底下的员工。但裁员会降低员工对企业的信心，挫伤积极性，而且可能会使被裁人员做出过激的诋毁行为，所以在进行裁员时，要制定优厚的裁员政策，如发放优厚的失业金。

3.结构失衡的调整。通常是上述两种调整方法的综合运用，企业要根据具体情况，对供不应求的员工采用相应的调整方法，对供过于求的一类员工采用相应的方法，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量和结构等方面达到调整平衡。

六、结语

目前，我国企业的人力资源规划还处于起步阶段，在很多企业中并没有得到足够的重视，而且人力资源规划技术也不完善。例如，有些企业面临着源源不断的员工跳槽问题，表面上看来这是由于企业无法给员工提供优厚的待遇或晋升渠道，实际上是企业的人力资源规划技术存在许多问题和不足。成功的企业不仅仅只是自身情况良好，而且还营造出企业与员工共同成长的组织氛围，能够充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。随着中国加入WTO，所处的商业环境发生了根本的变化。

参考文献:

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[8]郭洪林:企业人力资源管理[M].清华大学出版社 2005

[9]林新奇:国际人力资源管理[M].复旦大学出版社 2004

对人力资源规划的建议范文第4篇

在民营企业里，CEO们十分重视企业的经营规划，但对人力资源规划有所忽略，甚至有的民营企业不存在人力资源规划。任何事情都是靠人去完成的，如果不重视企业人力资源的规划，完成企业的规划和目标是很困难的。

人力资源规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配，为下一步整个人力资源管理活动制定对应的要求。它所考虑的不是个人，而是群体。其实质是一种人力资源管理的策略。人力资源规划为企业的人力资源的管理活动提供了具体的指导，它的成功与否直接关系着人力资源管理工作整体的成败。

一、人力资源规划的含义和作用

（一）人力资源规划的含义。

人力资源规划就是一个企业或者组织对其所在环境的人力资源的供给和需求状况作出科学的预测，并根据环境的变化而制定可行的政策和科学的措施，以确保企业在运营的具体情况中获得各种所需要的人才，从而使企业或者组织得到稳定的发展。

人力资源规划的含义主要包含以下几种。

1.分析组织在环境的变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施，以满足这些要求。

2.在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳平衡。

3.确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个指标），使组织和个人得到长期的益处。

（二）人力资源规划的作用。

人力资源规划在企业运营过程中起着重要的作用。企业人力资源规划具有预见性及系统性，它可以调整企业人力资源政策和措施，也可以指导企业人力资源管理活动的顺利效进行。具体来讲，主要包括以下几点。

1.人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。因此，其具有有利于组织制定战略目标和发展规划的作用。

2.人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制订各种规划来满足对人力资源的需求。因此，其具有确保组织生存发展过程中对人力资源的需求的作用。

3.人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。因此，其具有有利于人力资源管理活动的有序化的作用。

4.人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。因此，其具有有利于激发员工的积极性和创造性的作用。

5.人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。因此，其具有有利于控制人力资源成本的作用。

二、人力资源规划的原则

在进行人力资源规划的时候，我们要遵循以下几项原则。

（一）对企业内外部环境做具体的分析。

人力资源规划需要充分地考虑企业经营环境的变化，这样才可以科学地为企业发展目标服务。内部环境主要是指：企业的内部的经营要素，如企业的经营项目、企业文化、人力资源状况、企业的发展战略、企业的发展目标等；外部环境是指企业外部的大环境，如社会政治环境、社会文化环境、社会经济环境、国际金融环境等。企业的内外部环境都处于不断的变化之中，我们要使得企业能够在这样的不断变化中保持一定的竞争力，就必须在进行人力资源规划时做到科学决策。

（二）力求将企业的人力资源保障工作做到最好。

人力资源规划是企业的一项重要工作，人力资源保障环节又是人力资源规划工作中的核心项目，能够有效地做好企业员工的引进计划分析、辞职概率预测分析、内部轮岗（包括晋升）分析、市场中的人才状况分析、劳动力的供求关系分析才能使人力资源规划工作得以继续和发展下去。

（三）帮助企业员工做好其职业生涯规划。

企业的主体是员工，没有员工也就成不了企业。一味地强调企业的发展是不行的，我们还必须做到使得企业的每位员工都得到发展。企业进行人力资源规划工作的时候一定要考虑员工的长期利益。因此，我们在进行人力资源规划工作的时候一定要帮助企业的每位员工都做好其职业生涯规划工作。只要这样才能够使得企业和员工得到共同发展。

三、民营企业在人力资源规划方面存在的不足

就目前的情况来看，我国民营企业的人力资源管理水平不是很高，很多企业难以用科学的方法去对本企业的人力资源进行规划，继而使得民营企业在人力资源规划方面出现了一些问题，主要表现在以下几个方面。

（一）民营企业的人力资源规划目标不明确。

民营企业的战略规划在制订的时候和国有企业不一样，国有企业的企业战略规划相对来说是比较清晰的，而民营企业的战略规划有时则显得有点模糊，运营目标不明确，发展方向不明了，核心竞争力不知道，人才引进和培养计划根本就没有落实，停留在口号上或者形式上。

（二）民营企业在人力资源规划过程中缺乏有效的沟通。

理论上来说，沟通的过程就是对企业运营目标理解以及相互传达的过程。企业在做运营决策的时候需要一个有效的沟通过程才能够完成。决策的效果如何往往在一定程度上取决于沟通的效果。民营企业在做人力资源规划的时候往往表现出缺乏理性的沟通，仅仅凭借着以往的工作经验和运营总结就制定出方案。没有去认真地调研。这种方案缺乏可执行性的。

（三）民营企业的人力资源部门缺少专业的知识人才。

人才是民营企业发展的根本动力。大型国有企业在人才管理中经常强调人才的经营意识，他们往往通过精细的管理，为企业培养专门的人力资源专家，为实现企业管理的目标去服务。然而民营企业缺少这些专业的人力资源管理人才，所以在制订企业的人力资源规划时便无章可循。

（四）民营企业的人力资源规划缺少科学发展元素。

科学发展就是坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展。科学发展观的本质和核心是坚持以人为本。科学发展观是从新世纪新阶段的实际出发，适应现代化建设，努力把握发展规律、汲取人类关于发展的有益成果，着眼于丰富发展内涵、创新发展观念、开拓发展思路、解决发展难题的基础上提出来的。民营企业要生存、求发展的过程也就是树立和落实科学发展观的过程。然而现实中我们发现，许多民营企业没有认真总结过去，没有去认真地分析认识现在和规划将来，其实并不是他们不想这样做，而是民营企业在制定企业战略规划的时候没有加入科学发展元素，与此同时，在做人力资源规划时也就没有融入科学发展元素。

（五）民营企业的人力资源规划没有做到与时俱进。

与时俱进是指准确把握时代特征，始终站在时代前列和实践前沿，始终坚持解放思想、实事求是和开拓进取，在大胆探索中继承和发展。联系民营企业的人力资源规划我们可以发现：许多企业的人力资源规划没有随着环境的变化而变化，没有随着市场的变化而调整。

四、相关对策

（一）明确民营企业的人力资源规划目标。

若企业的人力资源规划目标明确，并把企业的人力资源日常工作与目标加以对照分析，就会清楚地知道企业人力资源规划的进行速度和与目标相距的距离，如果我们再把企业的运营目标与之结合进行综合考虑，就会得出这样一个结论：企业发展的一个先决要素就是人力资源规划，而人力资源规划的前提则是明确企业的发展战略，之后再去分析到人力资源方面的事项，例如：编制人员需求计划、员工考核计划、员工薪资福利计划等。

（二）建立科学有效的沟通机制。

所谓有效的沟通机制，是指通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将所思所想准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。在团队里，要进行有效沟通，必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成任务，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即使团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。人力资源规划需要企业全员上下协同，上至企业董事长（总经理）下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。因此，建立科学有效的沟通机制显得十分必要。

（三）注重引进接受过人力资源专业系统教育且有实战经验的人才。

具有人力资源专业的基础知识和实践经验。所谓人力资源人才，绝不是人力资源全才，只能是某一方面的人才。知识是成为人才的基础。作为人力资源专业方面人才，首先应具备人力资源专业方面专业的基础知识。如果仅有书本知识而缺乏实践经验，或者仅有实践经验而缺乏系统性的基础知识，都不可能成长为人力资源专业人才。我们在企业的发展过程中一定要注重引进接受过人力资源专业系统教育且有实战经验的人才，这样才会使得决策者在编制人力资源规划时做到更准确。

（四）民营企业的人力资源规划要坚持与时俱进与科学规划。

有些民营企业认为人力资源规划是看不见、摸不着的工作，目标不明确，不能产生立竿见影的效果。因此，虽然从大道理上知道人力资源规划很重要，但在实际工作中却总找不到切入点，感到很茫然。那么，怎样才能把人力资源规划工作落到实处呢?我认为人力资源规划，应适应企业形势的发展和社会发展共同的要求，坚持与时俱进的工作方针和工作方法，在人力资源规划求实效上下工夫，始终做到坚持与时俱进与科学规划。

五、结语

人力资源规划工作是为企业的总体发展战略服务的，是企业人力资源管理、企业长期发展的保障，民营企业应该把人力资源规划工作放在日常工作的重要位置。

参考文献：

［1］赵步同，孙文祥，彭纪生.人力资源管理行业差异实证研究――基于苏州地区企业调研的分析［J］.中国人力资源开发，2006.

［2］陈海燕，王小平，赵杉.国有企业人力资源管理存在的问题及对策［J］.许昌学院学报，2009.

［3］刘美岩.浅析国有企业中绩效考评存在问题及原因［J］.大众商务，2009.

对人力资源规划的建议范文第5篇

关键词：人力资源；医院；现状；对策人力资源管理是指组织对职工的有效管理和使用的思想行为，即投入力量“开采”和利用人力，包括吸引、录用、保持、发展、评价等，从而充分调动人的积极性，发挥人的创造力，使得人尽其才，物尽其用[1]。人力资源管理既要进行量的管理，即根据人力和物力及其变化情况，对人力进行适当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应[2]。

1当前公立医院人力资源管理的现状

1.1对人力资源管理重要性认识不足公立医院是指由我国政府出资开办的不以营利为目的的医院，受国家经济体制的影响，一直被定性为国有事业单位。公立医院的机构、规模和人员均有着严格的编制限制，政府充当了公立医院的所有者、资源提供者、行政管理者、事业经营者等多重角色，公立医院的经济特性被弱化，造成结构失衡，管理低下。

1.2人员薪酬设定不科学职务的晋升与个人的管理才能密切相关，职称的晋升目前主要侧重于论文和科研成果多少。而医学是一种实践性很强的工作，在临床工作中，许多经验丰富，技术水平高，在患者和医院有较高知名度的医生，因工作繁忙或家庭负担重无暇写论文，或未受过系统的论文写作训练而写不出论文，以致这些医生职称得不到晋升。

1.3缺乏科学的绩效管理和评估体系绩效管理和评估是人力资源管理的重要内容，也是医院实现战略目标的重要管理工具。当前，大部分公立医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容看似很全面，却难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。

1.4人员流动不合理医疗行业是技术、资金及知识密集型行业，优秀医务人员的合理流动是医疗市场规范、高效、强大的需要。医疗机构立足自身发展方向，在竞争激烈、变化的市场中，必须实现人力资源的合理配置，然而人才的合理流动是配置的前提。公立医院有着事业单位的性质，隶属于行政部门，没有真正意义的人事自，医院形成的“人浮于事”、“难进难出”等现象成了医院发展的瓶颈。

2优化公立医院人力资源管理的对策及建议

2.1加强对人力资源管理的重视现阶段，大部份公立医院提高了服务意识，提出“行后围着临床转、临床围着病员转、以患者为中心”的服务理念，但人力资源部门除服务外，更重要的职能是管理。公立医院应从根本上重视人力资源管理工作，改变“重临床、轻管理”的习惯性思维模式，把人力资源管理融入医院管理的各个环节和部门，建立完善人力资源管理的流程制度，配备相应的人力资源管理人员和管理软件，加强专业培训，提升从业人员素质，促进人力资源向人力资本的转化。

2.2建立全面薪酬体系薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具，有效的薪酬制度能吸引更多的人才，对医院的发展有着不可估量的作用。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，还可以激励员工将精力集中在那些自身欠缺的知识能力、业务能力上去，从而能使医院保持良好的效益。

2.3完善绩效评估考核机制在公立医院人力资源管理开发中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的量化的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此，在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实际业绩的科学的考核标准，同时在实施考核中做到公正操作，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。

2.4建立以医院文化为导向的人力资源管理医院文化、医院特有的价值观念和行为准则对人力资源管理的导向作用，主要是指价值观念和思维方式的导向作用，它一方面是由一些特定的、与医院有关的价值观念和思维方式所构成，另一方面也是个人在社会化过程中带到医院里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。以医院文化为导向的人力资源管理就是要把医院文化的这两个方面有机地融合起来，形成一个更好的医院文化，从而有利于人力资源的有效管理[3]。对职工进行医院文化培训包括医院发展史教育，树立医院的榜样人物，特别要强调培养职工的医院精神。

2.5做好医院人力资源规划人力资源规划指通过对一个组织的人力资源现状的分析、评估、预测医院未来对人才的需求，以实现组织在未来某个时段内，人力资源在数量和质量上的动态平衡[4]。人力资源规划的程序大体可以归纳为3个部分：①评价现有的人力资源，包括人力资源现状和历史；②预测将来需要的人力资源；③制定满足未来人力资源需要的行动方案。从目前国有医院人力资源管理开发现状看，未来几年人力资源战略是各种战略的制高点，如果医院不在人力的配置、培养、使用、开发、稳定和引进、合理流动等方面做好人力资源规划，势必将影响医院的可持续发展。为了使公立医院人力资源管理迈向现代化，建议医院适时引进人力资源管理专业人才。

参考文献：

[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]曹荣贵.医院管理学[M].北京：人民卫生出版社，2003.