企业发展战略方案

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企业发展战略方案范文第1篇

关键词：建筑企业 发展战略 管理研究

1 前言

企业战略管理日益成为企业生存与发展的关键。对于建筑企业而言，由于建筑产品是一种比较特别的商品，它的特点是追求差异性而不是同一性，因此，建筑企业的发展战略又有其自身的特点。比如，一座精美的建筑往往体现在它的个性上，而不是因它与别的建筑的雷同；同时，建筑产品的价值大，耗费资源多：一座建筑，从前期可研、设计、论证、施工到建成需经过相当长的一段时期，耗费大量的人力，自然资源及其他行业产品。由于建筑业是国民经济与发展的支柱产业，所以，研究建筑企业的发展战略，就越发有其特殊的必要性。

2 建筑业特点及现状

建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。

发展建筑业对我国目前经济形势来说更具积极的意义，一方面它可以吸纳大量的低素质劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需拉动经济增长上具有重要作用。从我国经济发展历史来看，每当我国实行积极的财政政策时，就首先扩大基本建设规模。在计划经济时代，建筑企业均是公有制（国有或是集体企业）。当时每个建筑企业的首要任务就是保质、保量地完成政府下达的生产计划。企业没有留利及发展的动机与权力，因此，从严格的意义讲当时建筑企业只是具备了生产属性而没有市场属性。这一点制约了建筑企业的发展，一方面建筑产品质量不高，另一方面资源耗费大。

改革开放以后，我国建筑业取得了长足的发展。这与政府对建筑业的市场化要求分不开：最早要求建筑企业承包经营，后来进行公司制度改革―― 将国有独资改成多元股份公司制。现在政府又明确提出在建筑业也要“国退民进”.让建筑业民营化，将国有资本从建筑业走出去。

3 我国建筑市场与国外建筑市场的差距

由于我国建筑业市场化正在培育发展阶段，与国外建筑业比，仍有较大差距。

（1）我国目前建筑市场缺乏规范，竞争无序。不合理压低工程造价，拖欠工程款，暗箱操作等是悬在建筑业头上的几把刀。

（2） 国外的建筑企业根据企业规模划分出不同的竞争平台：大型企业具有工程总承包资质，中型企业为专业承包资质，小型企业为劳动承包。这些大中小型企业在一个工程项目上互为依靠，形成一个整体，便于每个企业强化管理，走专业化道路。我国建筑业不论大小，在一个平台上竞争，造成大的不强，小的不专，均缺乏竞争力。

（3） 我国的建筑企业尤其是大中型原国有建筑企业由于历史的原因普遍负担沉重，职工素质低。国外大型建筑企业均是管理型企业，企业中很少有蓝领劳务阶层。而我国大中型建筑企业职工中，一多半是劳务人员。

（4）我国大中型建筑企业研究开发能力弱，对科学技术新成果应用能力弱。

4 建筑企业改革应着重于企业发展战略管理

事实说明，建筑企业迫在眉睫的任务就是必须尽快的制定与实施切实有效的发展战略，仅仅组建集团还不能从根本上解决企业的发展问题，这是第二次大变革，也是企业增强市场竞争能力、与国际市场接轨的一次大改革。

从企业发展战略管理的视角来看，应以四个相关的步骤进行战略管理的实施：第一，必须改造企业的经营决策层，要把经营管理班子改造成高素质的战略管理研究执行班子。改造后的企业发展战略管理研究执行班子至少应由四种不同类型智能的人组成，2 这四种不同类型的人是：一是善于创新的思想家；二是具有高度组织能力的组织家，从事领导系统和被领导系统的协调工作；三是及时调查收集、整理企业内外信息的情报家；四是具有一步一个脚印的实干家，负责各项决定的具体布置、实施、检查等工作。这四种人还应该是建筑行业的专家里手，熟知企业的技术实力、管理实力、人才实力、资本实力，能够运用社会经济生活规律指导企业发展战略的制定，并能组织企业实现发展战略。

这四种高素质的人才一方面是靠培养；二方面是靠引进；三方面是要有一个好的用人机制， 拘学历，不拘职务、职称，及时发现和 用。在人员配置上，应随工作任务的不同而有一个合理的比例，不足各占四分之一。

第二，制定企业发展战略。企业发展战略的制定，要具有先进性、可靠性和科学性。在企业的发展战略中，主要应确定企业的社会贡献目标，企业应满足社会不断增长的物质文化生活需要，不能违背社会利益。在企业发展战略中，要分析企业的现状，根据企业外部的环境条件，重点确定企业的市场目标和战略定位，如市场占有率、市场覆盖率、新市场开发、新技术开发、人才开发，中长期规划、生产规模扩展等；在企业发展战略中，还应确定企业的经济效益目标，如利润、投资回报率、成本降低率、资金利率、资产保值率、劳动生产率；要确定企业形象目标、无形资产、已完成工程项目优良率、创鲁班奖、争创各个级别的企业集体荣誉、树立各层次的知名人士等。

要制定多个企业发展战略方案，通过民主集中制的方法，或采用指标权重评分方法，评选一个最利于企业发展的方案。评选的项目可侧重以下几个方面：第一是企业发展方向、重大投资、企业规模、生产布局；第二是企业结构、资产重组、产品结构；第三是新技术、新产品及人才开发的方针，技术改造和多种经营的发展方向，企业发展战略的重大调整，等等。

第三，企业发展战略实施。企业发展战略实施是贯彻落实企业战略方案，完成战略目标，取得预期成果的过程。企业发展战略研究执行班子制定企业发展战略之后，要在组织上落实实施战略方案的领导、机构及工作人员；要认真研究、领会发展战略的精神实质，攻克重点和难点；将发展战略分解，明确主责部门和协作部门，确定工作程序及方法，制定年度完成计划，协调好各职能部门和各责任人之间的关系，主要是将企业发展战略的执行情况及时 企业发展战略目标相比较，认真分析介业发展战略日标执行效果与制定的 业发展战略目标之间，还有多大的差距，并采取有效措施加以调节和纠正。

企业发展战略监控，除了借助企业的定期报表外，还应组织一个灵敏的企业发展战略管理信息反馈系统，建立一套企业发展战略执行的评价标准，评价标准可以借鉴IS09000系列标准认证的方法。

第四，企业发展战略的修订。企业发展战略在执行过程中，受企业内部条件的限制和外部环境的变化影响，出现偏差甚至难以继续执行下去，就必须迅速作出调整、纠正或终止执行的决定，对企业发展战略进行一定的修订。特别是亏损企业，要分析企业是由于哪些原因导致亏损，是政策性亏损、腐败性亏损、负担性亏损（如企业办社会，负担过重）、技术性亏损（技术设备落后），还是产业结构性亏损、经营管理性亏损。要根据国家的产业发展政策、法规、行业发展趋势，企业内部的实际状况，采取专家会诊、专题攻关、提合理化建议等方法进行尽快的修订，以利企业抓住机遇，保证企业战略目标的实现。

企业发展战略方案范文第2篇

【关键词】企业发展；战略目标；人力资源

引言

当今社会，科技发展日新月异，企业发展突飞猛进；行业整合加快，企业生命周期缩短，地区、区域性垄断正在演变，兼并、被兼并，重组、被重组成为行业发展的常态。应对今后激烈的市场竞争，核心在于提高竞争能力，而增强竞争能力，关键在人才。未来企业能否存在发展并在市场上、社会中有话语权，就在于今后5—10年企业的发展状态。抓住这一发展大变革、大调整时机，培养人才、拥有人才，在激烈竞争中率先实现再一次蜕变，将是企业面临的基本形势和任务。而及时做好和落实企业人力资源规划是企业实现“人才强企”战略的必要手段，是实现企业发展战略目标的必要措施和支撑。

1 做好企业发展战略目标与人力资源战略目标调查与适应分析

基于企业发展战略制约企业人力资源战略，人力资源战略制约人力规划战略，人力资源规划制约企业具体人力资源管理行动方案；为适应企业发展战略目标与人力资源战略目标的匹配应做好以下分析：

一是对企业发展战略目标的可行性进行分析预测，二是确定企业人力资源规划目标，三是如何保证实现做分析和措施要求，四是进行现状调查分析和内外环境分析，预测供求、实施评估、制定规划。

2 做好企业发展战略和人力资源战略的配合分析

2.1 成长发展战略的配合

随着市场的扩充，为适应环境的变化，企业应采取渐进变革式和发展式人力资源战略。企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。处在成长阶段的企业，要使自己做强做大，在原有的市场基础上扩大市场份额或者开发新市场，企业要加大人力、物力和财力的投入，制定强化激励机制措施，注重个人和团队的建设，尽量从内部招聘有经验的人才，对他们进行必要的专业培训，强化效绩管理。这种企业也可以采用任务式的人力资源发展战略，企业通过对局部的变革，落实好任务、责任和权力，使员工在寻求企业发展壮大时与自身的职业生涯相结合，从而调动其积极性。

2.2 维持战略的配合

当竞争对手较少，竞争力处在同一条线上，企业应采用维持战略，企业的经营目标不再是高速发展，而是坚守自己的市场份额，防止新的竞争对手进入市场，尽可能地获取收益和投资回报，这种类型的企业为避免改革、寻求稳定，通常会采用家长式人力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多地从职能作用上去评判，且多靠各级主管的主观判断。在薪酬上，这种企业采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工的培训和发展方面，以单一的职业技能为主，较少考虑整个系统。

2.3 收缩战略与转型式人力资源战略

当企业的产品进入衰退期或者因经营环境变化而陷入危机时，需要建立适应经营环境新的人力资源系统和机制，来达到企业起死回生的目的，企业往往会采取转向经营、产业转移、企业破产和经营管理权移交等收缩战略。当企业转向经营、产业转移、企业破产和经营管理权移交时通常应该采取转型式人力资源战略，由于竞争环境的施压，企业不可能顾及全部员工的利益，甚至以牺牲部分员工的利益，通过改变企业战略、组织机构和人事的重大改变，创立新的组织结构、领导和文化，“革薪换貌”。

2.4 重组战略与转型式人力资源战略

企业重组的发展战略与转型式人力资源战略配合很合适，有些企业为寻求新的发展之路，通过资产重组的方式建立合作关系。比如兼并、强强联合、收购。 为实现合并企业的优势互补，优化资源配置，提高劳动生产率，达到扩大市场占有额，获取更大的经济效益的目的，企业的重组会使企业进行组织结构的调整与重组，由于重组不同思想观念和管理理念与企业文化的交织，对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”适应转型发展十分必要。

3 基于企业战略的人力资源规划

3.1 基于企业基本经营战略

3.1.1 基于成本领先战略

实行成本领先战略的企业，必须从战略高度定位人力资源管理，构建人力资源管理实施体系，将战略落实于人力资源管理实践中，围绕人力资源管理战略，构建各职能部门的相互协调、有机融合的架构，将战略转化为员工的具体行动。主要采取以下措施和行动方案。一是按照前瞻性和与先进行业对标原则，结合企业发展战略和经营目标，做好核心人才规划和进度实施计划，在注重外部引进人才的同时加强内部员工培育培养，重视员工挖潜和选拔提升。 二是科学合理做好定员定编，优化人力资源配置。三是按照企业发展战略目标，做好核心人才规划，建立专业技术人员、技术工人系列机制办法，达到协调、全面发展要求。四是进一步改革管理机制，盘活资源存量向创新、装备化、现代化方向转移。五是把好入口关，改善结构。六是强化职工培训工作，建立学习型组织，制定不同类别人员素质提高培训规划和目标，并与奖励政策、激励措施、岗位聘用相挂钩。

3.1.2 基于企业差别化战略

采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂。在人才招聘中，应充分利用内部提拔与外部招聘两种手段，既要充分培养熟悉公司研发、管理的人才，更要有效利用国际国内两种人才资源，在更大范围内开展人才招募计划，选拔各类成熟人才为公司所用。在岗位设置、工作内容分配上，矩阵结构及项目制管理较符合公司战略发展需要，工作规划可松散，工作内容应富有创新性和弹性空间，工作时间可宽泛。强化绩效评估工作，大力开发适合创新性科研企业的绩效管理方式。

3.1.3 基于集中化战略的人力资源规划

在人力资源规划方面，基于集中化战略的人力资源规划工作可充分利用人力资源规划方法，集中化战略目的是更好地服务和占领于某一特定的目标，该战略虽不同于成本领先战略和产品差别化战略，但关键均在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。

3.2 基于企业发展战略

企业发展战略调整周期快于企业基本经营战略，要求企业在人员招聘、绩效考评、薪酬政策和员工发展等方面进行适当调整和重新制定。首先，人力资源规划是企业对人力资源需求的保证。对于处于快速变化的环境和激烈市场竞争中的企业，人力资源的需求和供给的平衡不可能自动实现，必须分析供求的差异，

采取适当的手段调整差异，这也就是人力资源规划的基本职能。其次，人力资源规划是控制人工成本的重要手段。在预测实施人力资源规划和行动方案时，有计划的把人工成本控制在合理的支付范围内，规划就变得尤为重要。最后，人力资源规划能够充分调动员工努力工作。只有在人力资源规划的基础上，才能引导员工进行职业生涯规划和发展，让员工清晰地看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，这对调动员工的积极性非常有益。

4 结束语

当今社会，企业内外环境飞速变化，研究基于企业战略的人力资源规划有着重要现实意义。基于企业战略的人力资源规划服务企业战略，认真分析人力资源需求及供给情况，寻求适合企业发展的人力资源平衡点，做到两者的“耦合共生”，才能使企业在市场经济发展的浪潮中立于不败之地，实现企业发展和个人发展的双赢。

参考文献：

[1]安鸿章.现代企业人力资源管理，中国劳动出版社，1999.

企业发展战略方案范文第3篇

【关键词】金融 企业并购 决策

2015年4月20日停牌的法尔胜今日披露重大资产重组预案，公司拟发行股份并支付现金收购中盈投资、华中租赁及摩山保理三公司全部股权，上述标的资产合计作价33.6亿元。交易完成后，法尔胜主营业务将由现在的钢丝绳等产品领域，拓展到融资租赁和商业保理等金融业务领域。2014年4月，阿里巴巴董事局主席马云通过浙江融信收购了恒生电子控股股东恒生集团l00%的股份。交易完成后，浙江融信通过恒生集团持有恒生电子20.62%的股份。

随着互联网金融业务的发展，金融企业的并购活动逐渐增加。当前，金融业发生了前所未有的变革，金融业内外环境发生了明显的改变。金融企业提供的一系列金融服务与金融产品的生命周期越来越短。面对金融业的变革，制定合理的发展战略计划显得尤其重要。在快速变化的经营环境中，一个金融企业如果没有确定的发展方向，没有制定实现银行长期目标的详细规划，那么无异于自取灭亡。很多金融企业为满足的自己的发展需求，开始采取并购策略。

一、金融企业的发展战略及并购的作用

金融企业发展战略（也即成长战略）是金融企业战略的重要组成部分，是金融企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制金融企业的一切行为的最高行动纲领，目的是解决金融企业如何成长和如何发展的问题，它为金融企业实现长期目标提供了基本方向和主要方法，是对建立和形成金融业务组合的各种方案的选择问题。

企业发展战略的特征是：发展性、整体性、长期性、基本型和计谋性。金融企业发展战略的特征也是如此。金融企业发展战略的本质是着眼于企业的发展，虽然企业的竞争战略、营销战略等也是着眼于企业发展的，但是竞争战略侧重于企业竞争、营销战略侧重于营销，与企业发展战略的侧重点不同。由于发展战略是金融企业各种战略的总战略，所以，发展战略的整体性更加突出。也就是说，金融企业的发展战略比其它战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，金融企业发展战略是其它战略的上位概念，是统帅其它战略的总战略。

用发展战略指导其它战略，用其它战略落实金融企业的发展战略，这是先进金融企业的成功之道。到目前为止，金融企业采用过的发展战略可以归纳为八种：集中战略、一体化战略、多样化战略、合资战略、国际化战略、紧缩战略、退出和清算战略。其中，集中战略是企业通过内部获得发展的方法，一体化、多样化、合资和国际化战略是企业从外部获得发展的方法，而紧缩、退出和清算战略则是企业在衰退的环境下避免更大损失的方法。

对于金融企业发展战略的实现，可以采用两条路径：一是靠金融企业内部资本积累或积聚，实现渐进式的成长；二是实行并借助于公司制度，通过企业并购，迅速壮大资本规模，实现跳跃式发展。

在金融企业发展过程中，企业在刚建立时采用集中战略，一般着重采取措施增加金融业务的销量，从而抢占市场，同时配用用户对企业的忠诚度和美誉度。这时主要是抢占市场，抢占发展先机，建立起超过主要竞争对手的优势，为与竞争对手分割市场奠定基础。金融企业在实施集中策略时，还不断增加金融产品和服务的品种，以抢占不同的细分市场，满足不同细分市场的需求。同时，即溶企业还不断扩大经营的地域范围，从当地市场扩大到全国市场，乃至扩大大国际市场。当金融企业发现一个业务的生命周期到达衰弱期，或者说单项业务结构已经不能满足企业发展需要时，企业会将集中战略转化为一体化战略，采取的措施有延长企业的价值链或者扩大金融企业的的规模。大部分世界著名的跨国金融企业，都是通过一体化战略实现其规模经济性和垄断地位的。

当采取一体化战略后，企业规模会扩大，资本集中率高。因此，为了避免基本全部集中在一个行业会产生风险，大部分金融企业会转一体化战略为多样化战略。并购是多样化战略中的一个重要决策。企业可以通过并购进入一个新的市场，也可以退出一个市场。在金融企业并购的过程中，可以充分利用并购企业的资源维护自己的市场地位。

二、金融企业资源

金融企业是指执行业务需要取得金融监管部门授予的金融业务许可证的企业，包括执业需取得银行业务许可证的政策性银行、邮政储蓄银行、国有商业银行、股份制商业银行、信托投资公司、金融资产管理公司、金融租赁公司和部分财务公司等；执业需取得证券业务许可证的证券公司、期货公司和基金管理公司等；执业需取得保险业务许可证的各类保险公司等。

金融企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。金融企业的有形资产为物质资源和财务资源，金融企业的主要有型资产就是资金，这是金融企业得以运作的基础。金融企业的无形资产有品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。金融企业的组织资源是企业协调、培植各种资源的技能。

三、金融企业并购中的利益分析

从事金融资产与风险管理的金融企业的行业特殊性和脆弱性，使得金融企业并购的目的的实现更具有满肚。资产和项目运营的营利性、安全性、流动性以及三者的有效统一是金融企业经营运作中要关注的地方。金融企业并购成功是各方利益博弈均衡的结果，这里面的利益方包括并购方、被并购方以及潜在的并购进入者、政府及金融企业所有的员工等。

企业发展战略方案范文第4篇

关键词：人力资源管理；薪酬体系；设计

Abstract: the salary system as enterprise paid for basic principle, is the enterprise strategic human resources to implement the important component. Design strategic income must first clear enterprise development strategy, and based on this reform enterprise process, straighten out the enterprise internal value chain, determine the development of the enterprise of bottlenecks and personnel department bottlenecks, and according to the enterprise development strategy and the present situation of the enterprises, to determine the enterprise salary and compensation structure, to construct the enterprise development strategy of the strategic need compensation system.

Keywords: human resources management; Salary system; design

中图分类号:C29文献标识码：A 文章编号：

战略性人力资源管理是21世纪人力资源管理的新理念。战略性薪酬管理是战略性人力资源管理的重要组成部分，战略性薪酬管理的成败直接关系到组织战略性人力资源管理的成败，关系到企业发展战略能否顺利进行，因而直接关系到企业能否在激烈的市场竞争中处于优势地位。因此，如何构建战略性薪酬体系就成为现代企业在发展中必须解决的问题。

一、战略性薪酬体系

战略性人力资源管理的薪酬体系(以下简称战略性薪酬体系)的构建是企业战略性人力资源管理主要构成之一。在战略性人力资源管理的前提下，将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。这种薪酬体系具有很强的前瞻性，强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它除了为企业所有员工提供一般意义上的劳动补偿和薪酬激励之外，更侧重为企业战略瓶颈部门和核心人力资源提供有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策，引导企业内部人力资源的流向，为企业整体发展提供战略支撑。

二、战略性薪酬体系的特点

(一)前瞻性。基于战略性人力资源管理的薪酬体系有很强的前瞻性。这种前瞻性表现在为了满足企业发展战略对人才的需要，薪酬体系设计把激励的重点放在了企业未来发展所需的核心员工和核心岗位上的员工以及对企业发展有很大影响的具有专门知识和技术的人员上，而对于普通岗位上的一般员工则提供一般意义上的劳动补偿和有限的激励。重点激励企业未来所需的重点依附的关键岗位的员工和核心员工，从薪酬这个角度把员工引向企业发展的方向，使员工尽其所能地为企业奉献其智慧与心力并不断的有意识的提升自己的潜质，从而从薪酬的角度有效地帮助企业突破人才瓶颈。由此可见，战略性薪酬体系着眼于未来，具有很强的前瞻性。

(二)系统性。与一般的薪酬体系相比较，战略性薪酬体系有着很强的系统性。这主要表现为薪酬体系的设计和实施都与企业战略紧密联系，是紧密围绕企业的发展战略，以及企业发展的各阶段和企业运转的各环节进行设计和安排具体实施方案。它既保证了薪酬体系的设计实施能适应企业经营现状，又兼顾了企业未来经营战略的需要；既能适应当前企业规模的需要，又能满足企业规模膨胀后对薪酬体系的要求，动态适应企业的发展，支撑企业发展战略。

(三)竞争性。一般的薪酬体系由于没有与企业的发展战略很好地匹配，在企业发展的某个阶段总会有阻碍企业吸收和留住企业所需要的人才的现象的发生，而战略性薪酬体系，由于是基于企业发展战略而设计和实施的，激励重点在于企业发展所需的核心人才，因此有利于吸纳企业外对企业发展有价值的，尤其是具有战略性价值的人力资源，留住企业内已有的对企业发展有价值的，尤其是具有重要价值的人力资源，并优化企业内部的人力资源配置，突破企业发展的人才瓶颈，为企业提升竞争力提供保障。

三、人力资源开发中的薪酬战略设计

薪酬设计的要点在于“对内具有公平性和前瞻性，对外具有长久的竞争力”。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

1、明确企业战略目标，企业战略目标为战略性薪酬体系的制定明确了方向。因此，在战略性薪酬体系制定之前，必须明确企业的发展目标，根据这个目标进行设计。

2、理顺企业的价值链，包括理论当前企业内部的价值链和企业未来发展中的价值链。通过价值链分析，明确企业内部各岗位的职责，明确各岗位对企业发展的贡献，结合企业发展目标确定其在企业发展中的地位。价值链分析的结果是薪酬体系设计时的重要依据之一。

3、寻找企业发展战略瓶颈，所谓的瓶颈就是制约企业迅速发展的关键因素。寻找企业未来发展的瓶颈是为了事先获取和保留、培养打破这个瓶颈所需要的人才。而人才的获取、保留和培养则需要薪酬管理进行引导。因此，制定薪酬体系之前必须找到企业发展的战略瓶颈。一般用“成功关键因素”分析方法和“标杆”分析方法来确定瓶颈的所在。成功的关键因素是指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。每一个行业都有不同的成功的关键因素，如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。“标杆”是目前应用是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好的、最有效率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。

4、分析相应的人力资源瓶颈，找到公司发展战略的瓶颈以后，需要分析该战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈，做好为公司吸纳与滞留高素质的员工并充分激发员工的积极性和创造性等工作，为薪酬设计做准备。一般来讲，战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈通常表现为数量不足、质量不高、配置不当、缺乏激励等各种想象中的一种或几种的组合。人力资源瓶颈还包括非瓶颈部门在发展中可能出现的人力资源瓶颈。只有充分分析企业在发展中可能出现的人才问题，薪酬体系的设计才更有战略性。

企业发展战略方案范文第5篇

关键词：经营战略，企业战略，经营管理，经营理论

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：

一、企业经营战略概述

（一） 企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存于长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括几个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

（二）经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之―资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

l、企业经营战略是企业发展战略得以实现的物质条件。

在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。

2、企业经营战略是企业发展战略的综合平衡的工具。

现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。

二、成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

（一）成长期企业经营状况分析

1、财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2、权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

3、财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

（二）成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

（三）成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：

1、对市场状况进行分析。安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。

2、考虑企业行业特点。不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度(CR)。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR40%既为低集中度，40%

（四）成长期企业规模经营战略实现方式

模经营战略的实现方式主要有以下三种：

1、外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2、内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。

3、兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾!管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期中，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业之间兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

4、收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

三、结论

随着我国加入WTO，展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。

参考文献