人力资源规划的原因

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人力资源规划的原因范文第1篇

Abstract： For small and medium-sized enterprise， human resources planning exists many problems， such as serious lack of planning， planning is away from the actual， support system is not perfected， and lack of human resources management specialized personnel. The main reason is enterprise development strategy is not clear， the managers at all levels do not have a comprehensive know about planning， and human resource manager is lack. To formulate and implement effectively human resource planning， we must clear about the human resource planning strategic target， determine the core talents， strengthen the human resources base function， improve human resources personnel quality， and optimize human resources planning work environment.

关键词： 中小企业；人力资源管理；规划

Key words： small and medium-sized enterprises；human resources management；planning

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0133-02

0 引言

人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。

1 中小企业难以制定有效的人力资源规划的主要原因

1.1 人力资源规划在制定过程中缺乏充分的依据 由于中小企业的管理大多只强调经济效益，公司管理层往往只关注业务部门和财务部门，人力资源配置不够充分，人力资源管理无系统、完整、成熟的支撑体系，远远滞后于业务管理。在实际规划工作中企业的高管层、业务部门、人力资源部门之间缺乏密切协作，对人力资源规划不够重视，使人力资源规划往往流于形式，可执行性较差。加之大多数中小企业无明确的战略规划或者企业战略模糊，人力资源部在做人力资源规划时没有一个明确的目标和方向，无法实现从企业战略规划——人力资源规划——人力资源规范化管理。

1.2 人力资源规划的制定有一定的局限性 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。大多数中小企业都存在组织机构不健全、人员配置不完善，人力资源管理不规范等问题，HR们在制定人力资源规划时很难能摆脱现实情况的困扰，高瞻远瞩的去规划企业较长期的人力资源，大多是头痛医头、脚痛医脚，各级管理者们也没有充分意识到人力资源规划的重要性和前瞻性，使得人力资源规划缺乏长期效应，跟不上企业发展的节拍。

1.3 人力资源规划跟不上企业外部环境的变化 企业人力资源管理人员在做人力资源规划时应充分考虑企业的内外部环境，并依据企业的战略发展规划制定有一定前瞻性的符合企业经营特点的人力资源规划。由于各行各业不同的外部环境和内部需求，企业需要不断的调整自已的经营战略和管理模式来适应外部环境的变化，多数中小企业在人力资源管理上方法简单，注重时效，缺乏长远打算，人力资源规划也都是纸上谈兵，难以应对企业外部环境的变化。

1.4 缺乏人力资源规划的专门技术与人才 由于中小企业人力资源整体素质不高，专业人员很少，人力资源管理者专业知识不足、专业技能不够，往往凭所谓的经验或感觉办事。企业的领导们对人力资源管理工作不够重视，很少安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习，使得企业在做人力资源规划时，缺乏专业知识支撑，没有管理咨询，很难作出专业的人力资源战略规划。

2 制定人力资源规划对企业的重要意义

2.1 人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具 企业要发展，人才是关键，人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。企业内外部环境的变化及企业战略发展目标的调整，都会对企业的人力资源的数量和质量有不同的要求。人力资源规划就是要在分析企业内外部环境变化的前提下，对企业的人力资源现状、未来的人力资源需求和供应进行准确预测的基础上，制定人员的招聘、培训、考核、激励等计划，以满足企业对人力资源的动态需要。

2.2 合理利用人力资源，降低人工成本，提高劳动效率 中小企业由于内部人力资源配置的不合理，使企业常常出现人岗不匹配、看似岗位缺员实际冗员的现象，不能实现人尽其才、物尽其用。企业可以通过人力资源规划，对现有的人力资源结构进行分析检查，找出并解决影响人力资源有效运用的主要矛盾，调整人力资源配置情况不平衡的状况，谋求人力资源的合理化使用，通过提高企业的劳动效率，降低企业人工成本，提升企业的经济效益。

2.3 发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要 人力资源规划是企业战略发展规划的重要组成部分，员工可以根据企业的人力资源规划，了解企业未来的发展战略和个人的发展空间，明确未来的发展目标，设计个人的职业生涯规划，不断调整和完善自已，满足企业发展对人力资源的需求，并在实际工作中不断获得自我价值的实现。

3 制定科学有效的人力资源规划应重点把握以下几点

3.1 企业负责人要亲自抓人力资源规划工作 能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策，保证企业核心竞争能力。企业人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业负责人要亲自抓，企业负责人对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。只有企业领导重视，这项工作才会落到实处。

3.2 根据企业发展战略，确定企业核心人才 人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力。人力资源规划的根本是确定企业的核心人才。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，需要通过建立有效的激励机制、满足教育培训需求、打造合适的职业生涯发展通道等方法长期留住人才，人力资源不仅需要量的扩充，更重要的是质的提高。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。

3.3 人力资源规划需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持 制定人力资源规划涉及到员工数量的增减、技能的提升及员工晋升等多项内容，实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等基础工作。招聘功能的实现不能仅满足于规划中人员数量的补充，更要保证规划中人员质量的要求；培训功能是为了满足规划中涉及的人员技能提升的要求；绩效考核工作不仅能直接反映员工完成的业绩情况，而且体现出员工在技能、态度等方面的优势和不足，动态的绩效情况能为员工的职业发展通道提供最为真实可靠的依据。因此，完善的人力资源基础功能是做好人力资源规划工作的前提保证。

3.4 充分考虑企业内、外部的环境变化，制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据企业内、外部环境的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在人力资源规划中对可能出现的情况做出预测和风险应对策略。在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才需求。在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。

3.5 完善的人力资源规划流程非常重要 企业应在具备明确的战略发展规划的前提下确定企业当下与未来所需的核心能力和核心人才，进行岗位工作分析，通过人才需求预测及人才供应预测，制定企业人才招募与储备、人才培训与开发、人才薪酬与激励、人才绩效考核与晋升等一系列计划。在计划制定的过程中，人力资源经理必须就相关内容同相关部门及企业高管层达成一致，确定合理的规划实施计划与流程，从人力资源规划的先期设计到规划实施，乃至规划评估都做好预期安排，落实相关责任与权限以保证规划工作的顺畅开展。

3.6 建立科学分工与协作的人力资源规划管理模式

切实可行的人力资源规划一定是建立在企业内部充分沟通、相互协作的基础之上。中小企业在建立人力资源规划时，应结合中小企业的经营特点和管理模式，由企业负责人亲自把关，人力资源部门和各业务部门要通力合作：人力资源管理部门负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；业务部门负责配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，确保人力资源规划有效落实。

3.7 制定使企业和员工双赢的人力资源规划 企业和员工是利益共同体，企业和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。企业在人力资源规划过程中如果仅考虑了企业的未来发展需要，而忽视了员工的职业发展规划，势必会造成企业在发展壮大中缺乏人才的支撑，影响企业发展目标的达成。企业应制定双赢的人力资源规划，才能确保企业和员工长期利益的实现。

古人说得好：“凡事预则立，不预则废”。作为市场中最具活力的中小企业，如何应对当前内外经济环境的迅速变革，如何解决人力资源规划不当导致的内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题，是现代中小企业人力资源管理的发展瓶颈。中小企业只有从实际出发，立足于发现问题、解决问题，以新的视角重新审视人力资源规划，以科学的方法、专业的态度，认真严谨的设计和规划人力资源，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式，才能有效发挥人力资源规划的重要作用。

参考文献：

[1]黄新.论中小企业的人力资源管理.湖南经济管理干部学院学报，2004，（2）.

人力资源规划的原因范文第2篇

关键词：水利施工人力资源管理

水利施工企业人力资源规划存在的问题主要有规划不清晰、目标不明确，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整，人力资源规划中缺乏沟通与协作性，缺乏人力资源管理的专门人才，在制定人力资源规划中无章可循。制订和有效实施人力资源规划，要明确人力资源规划战略目标，建立多维交叉体系的规划工作机制，完善人力资源信息系统，提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。

一.对人力资源规划的简单论述

第一，人力资源规划的定义。人力资源规划是根据水利施工企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证水利施工企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保水利施工企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

第二，人力资源规划的意义。人力资源是水利施工企业最活跃的要素资源，人力资源规划在水利施工企业管理过程中起着关键的作用。水利施工企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证水利施工企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与水利施工企业目标相吻合。

二.水利施工企业人力资源规划现状的分析

第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是水利施工企业战略规划的重要组成部分，也是水利施工企业各项管理工作的基础和依据。但一些水利施工企业没有清晰的水利施工企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道水利施工企业未来需要什么样的核心人才。一些水利施工企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，水利施工企业对市场变化的反应比较快，水利施工企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成水利施工企业所需的人才不能得到及时的供应。

第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个水利施工企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多水利施工企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。

人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。

三、人力资源规划的实施工作的效果的体现

第一．明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。

（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。

（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。

（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。

四、水利施工企业人力资源规划控制

第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于水利施工企业的总体发展目标。

第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与水利施工企业资源性匹配。

第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。

第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。

第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足水利施工企业发展战略要求。

第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。

人力资源规划的原因范文第3篇

关键词：市场;人力资源;规划编制

在我国经济社会进入新常态的今天，企业组织的竞争日趋激烈，以人为本的理念已更多地浸入组织管理之中，人力资源已经成为组织最为重要的资源，是组织获取竞争优势的重中之重。中国有句俗语“凡事预则立，不预则废”，在整个人力资源管理活动中，人力资源规划起着基础性和指导性的作用，因此，组织要生存和发展，人力资源规划是必须首要解决的问题。

一、编制人力资源规划的意义

人力资源规划，也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。

人力资源规划从产生到现在已经有几十年的历史了。从现代工业组织产生以来，人力资源规划就成为了一种管理活动。二十世纪初，人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率是关注的热点。随着社会经济的发展，人们管理意识的改变和管理水平的提高，特别是对生产必须的自然资源的有限性和生产性人才的必要性的认识，人力资源规划工作的复杂性也随之提高。经过六十年代的人才供求平衡的研究，到八十年代管理接班人计划、精简计划、组织再造与兼并收购等方面的注重，人力资源规划与组织战略有效地结合起来，人力资源规划的研究日益深入，对组织发展的作用日益凸显。具体说来人力资源规划的作用主要包括以下几个方面。

一是人力资源规划是组织发展战略与运作之间的衔接点。组织的战略规划包含人力资源规划、财务规划、产品规划、市场规划等，人力资源规划可以协助组织在财务目标、产出目标、产品结构、技术和资源需求等方面完成组织预期的目标。一般而言，组织在确定了业务发展计划后，人力资源规划人员帮助组织设计出切实可行的组织结构，并确定所需要的员工数量和种类，进而设计具体实施方案以达到实现组织战略之目的。

二是人力资源规划是协调组织人力资源需求与供给平衡的契合点。变化是市场不二的法则，组织要想在激烈的竞争中生存并得以发展，必须面对不断变化的市场做出敏捷的反应。对于一个动态组织来说，人力资源需求和供给的平衡不可能自动实现，因此就需要通过人力资源规划的供求预测予以调整，甚至在变化之前及时制定出应变措施已达到消除差异实现平衡之目的。

三是人力资源规划是各项人力资源管理实践活动的起点。人力资源规划是任何一个人力资源管理方案得以成功实施的首要步骤之一。在组织的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施组织目标和规划的过程中，还能够不断调整人力资源管理的政策和措施，指导其他各种人力资源管理活动，对人员的招聘选拔、报酬福利、教育培训等各种活动的目标与实施做出具体而详尽的安排，以实现系列人力资源管理效用之目的。

四是人力资源规划是人力成本的降低点。虽然人力资源对组织来说具有非常重要的意义，但是他在为组织创造价值的同时也给组织带来了一定的成本开支。通过人力资源规划，组织可以将员工的数量和质量控制在合理范围之内，从而节省人工成本支出，实现人力资源理性管理之经济目的。

五是人力资源规划是员工生产动力的生长点。员工的职业生涯设计和职业生涯发展规划都是在人力资源规划的协助下进行的。借助于合理的人力资源规划，员工能有更多的机会预见到自己的职业生涯发展前景，能有更多的机会参加有利于提升自身素质和工作能力的培训，这样会使员工满意度增加，从而获得一系列意想不到的理想结果，比如较低的缺勤率和流动率，较少的工作事故和更高的工作质量等。

二、编制人力资源规划的内容和方法

人力资源规划根据时间长短，可以划分为两种，即战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。战略性人力资源规划主要考虑的问题是人力资源管理的总体目标和配套政策，它从实现组织目标的角度出发，人力资源应该发挥什么样的作用，而且人力资源规划与组织经营计划相吻合，针对组织的各种战略，诸如战略性扩张及收缩、战略性裁员、战略性外包、战略性重组、战略性转移等，制定相应的人力资源规划，并有效地服务于组织战略。战术性人力资源规划主要是为了当前发展需要，较多地考虑微观因素，为达到组织战术目的而制定的人力资源计划，它主要包含以下几方面内容。

岗位职务规划：主要包括组织的结构设计、职位设置、职位描述和任职资格要求等内容，目的是解决组织定岗定编问题。要依据组织远期近期目标，劳动生产率、技术设备工艺等状况确立相应的组织机构、工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。

人员配置规划：主要包括组织中每个职务的人员数量、职务变动以及职务人员空缺等内容。具体由人力分配规划、人员晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划等组成。

人员补充规划：该计划目的在于使中长期岗位职务空缺能从质量和数量上得到合理补充，做好人员预测，从人员经验、培训、年龄等各方面适应要求。

教育培训规划：教育培训规划的目的是依据组织发展的需要，通过各种教育培训手段，为组织培养当前和未来所需要的各级各类人才。包括挑选现有员工进行专业知识和工作技能培训，积极涉猎社会上稀缺、组织未来急需的人才等方面。

薪酬激励规划：该计划是为了减少人才流动，提高员工士气，改进员工工作绩效，同时确保组织的人工成本不超过合理的支付限度。一般包括工作政策、激励政策和福利政策等。

职业生涯规划：一般包含个人层次和组织层次两个层面。个人层次的职业生涯规划就是个人为自己设计的成长、发展和不断追求满意的计划。组织层次的职业规划是指为了增强组织成员满意感，而制定有关协调组织成员个人的成长与组织的发展相结合的计划，它强调两者的协调配合，在实现组织目的的同时，实现个人价值。

人力资源规划的编制一般包含以下几个步骤。一是编制人力资源规划的分析阶段，这一部分是编制人力资源规划的前提，即对组织所处内外环境的分析。外部环境包括劳动力市场的供求状况、政策法规等，内部环境包括组织战略目标、主要经营活动以及现有人力资源状况等。

二是人力资源供给需求的预测。需求预测主要进行人力资源数量、质量、结构方面的预测，即为达到组织战略目的，需要多少数量员工，年龄、专业、教育程度、工作经验等方面标准怎样等。供给预测是指对组织现有人员状况作出清晰了解，同时要考虑员工的辞职退休等变动因素。在此基础上明确组织所处的人力资源供需状况，即供大于求、供不应求、或供求相等，从结构数量等方面寻找供需均衡的契合点。

三是规划的制定。即根据人力资源供需情况制定人力资源规划，包含以上提到的岗位、配置、补充、培训等各种规划。需要注意的是，规划的制定不是一蹴而就的，往往需要反复研讨、调整，才能达到为实施组织战略服务的目的。

四是人力资源规划的评估。即对规划的有效性进行评估，从是否达到目的，有何问题，原因在哪里等方面进行，并作出报告。

人力资源规划的原因范文第4篇

在知识经济条件下，人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划（人力资源规划）”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20%-30%”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：

1.对人力资源规划的认识不全面

做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。

2.公司战略目标不明确

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

3.企业外部环境变化太快，不易规划

市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20%-30%.如某IT公司是联想在某区域的大商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。

4.缺乏人力资源规划的专门技术与人才

目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们提出以下几点建议：

1.明确企业核心人力资源

人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划

所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

随着知识经济时代的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见。

3.建立三维立体人力资源管理模式

人力资源规划的原因范文第5篇

【关键词】企业；人力资源规划；认识

在许多企业里，管理者都非常重视经营计划、开发计划等，但对人力资源规划并不是十分重视。有的企业没有人力资源规划，或者将它“隐藏”在企业整体发展计划中，只是一笔带过。实际上，公司任何的规划都是由人来完成，如果我们不重视对人的规划和管理，怎么能完成其他计划呢？下面就企业人力资源的规划，根据我的工作实践进行简单的论述。

一、企业人力资源规划的定义

企业人力资源规划的定义有狭义和广义的概念区分，下面我们来简要的认识一下这个概念。

侠义的概念：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。

广义的概念：企业所有各类人力资源规划的总称。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。

二、制定人力资源规划应掌握哪些原则

1、充分考虑内部、外部环境的变化

人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

2、确保企业的人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

三、人力资源计划的内容

人力资源计划应包括的主要内容：

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

职务编制计划：陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。

2、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

3、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

4、投资预算：上述各项计划的费用预算。

四、企业人力资源规划的作用

1、满足企业总体战略发展的要求

在市场竞争激烈的环境中，企业只有不断地开发新产品，引进新技术，才能确保在竞争中立于不败之地。而不同的企业、不同的生产技术条件，对人力资源的数量、质量、结构等方面的要求是不一样的。新产品、新技术的开发和运用造成企业机器设备与人员配置比例的变化，这就需要企业对其所有的人力资源进行不断的调整。

2、促进企业人力资源管理的开展

在企业的人力资源管理活动中，如确定各种岗位的人员需求量、人员的配置等工作，不通过人员规划是很难达到的。人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，它为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据，使企业人力资源管理工作更加有序、科学、准确、客观。

3、协调人力资源管理的各项计划

人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策的依据和基础。企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起。

4、提高企业人力资源的利用效率

人员规划还可以控制企业的人员结构，从而避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高，也可以保证企业利用结构科学合理的、稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目标。

5、使组织和个人发展目标相一致

现在，以人为本的管理思想在企业管理中的地位越来越重要。人本管理理论要求企业在管理中，既要注重生产经营效益，又要兼顾员工个人的利益、员工的发展。在人员规划的前提下，员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的积极性和创造性。