人力资源规划的基本内容

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人力资源规划的基本内容范文第1篇

关键词：企业人力资源管理；人力资源规划；人力资源管理质量

一、企业加强人力资源规划的必要性

人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。企业加强人力资源规划的意义有以下几点：

1、有利于组织制定战略目标和发展规划。企业生存发展离不开人才这项重要的资源，有了充裕的人才储备，企业才能构建更好更强的发展战略，也能够真正实施开来。因此人才资源规划的制定与企业组织战略目标能否达到息息相关。人才是企业生存发展的血液，举例来说，企业管理人员负责企业的组织规划工作，与此同时基层员工则负责任务的执行，二者合力共同完成企业生存发展的主要工作，每个员工都是企业这架机器上不可或缺的螺丝钉，缺了哪一环都会使企业的发展规划成为一句空话。

2、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。企业人力资源部门应该及时的掌握和了解企业人力资源上的需求，分析与实际供给之间的差距有多大。并在此基础上具体详细的制定各种招人计划，从而及时的满足企业发展对人才的需求，使企业良性运转。企业在生存发展过程中不可避免要遇到人员的增减，在企业扩张的时候需要择优录取适当的人才，这时候就需要企业人力资源部门加强招聘工作的力度，积极为企业的生存发展注入新鲜的血液，从而加速企业的发展与成长。

3、有利于人力资源管理活动的有序化。企业的发展离不开人的作用，所有整体规划以及各项具体业务计划的执行都要靠各种适合的人才来完成。企业人力管理的作用就是合理有效的调动这些资源和任务的配置，从而使大大小小的管理活动有效的执行和完善。俗话说的好，“千里马常有，伯乐不常有”，只有将适合的人才放在适合的位置上，才能够使其发挥出最大的效用，才能够促进任务更好更快的达成。

4、有利于调动员工的积极性和创造性。企业员工的工作热情和创造性是企业发展不可多得的一笔财富，员工只有获得了一定的物质满足或者精神满足的前提下才能够发挥出其充分的积极性，从而实现企业组织的目标，在这种情况下企业人力资源管理者应该适时的分析员工的最大需求，使其没有后顾之忧，利用其调动员工的积极性和创造力为企业创造更大的效益。例如人力资源部门应该做好工资、福利、社会保障等后勤工作，为企业员工减去后顾之忧，更好更专心的投入到工作当中。

二、加强我国企业人力资源管理质量的策略

1、构建人才发展的平台

人才的成长发展离不开伯乐的科学引导，在一个企业中人力资源管理者应该最大化的做到人与事的高效匹配，真正做到人尽其才，确保每个员工发挥其最佳的能力，在满足其任职资格和人格特征的前提下担任适合他的岗位。另外，针对有些工种相对枯燥单调的情况，人力资源管理者应该在适当的时候通过岗位轮换，调换工作内容等方式，从而使员工获得更多的自，使个人的技能更加多样，了解整个工作的所有环节，从而使工作更具挑战性和趣味性。

人才的成长离不开培养机制的制定和培训工作的落实，企业的发展离不开高素质高水平的人力资本，因此应该为企业员工提供充足的学习机会，使其更符合企业发展壮大的标准和要求，也使员工更加忠诚于企业，达到互惠互利的最佳结果。

2、加强绩效管理

绩效管理是人力资源管理中的一项重要工作。它旨在科学全面的考评员工在日常工作中的行为表现情况以及工作业绩情况，并在此基础上实施一定的奖惩措施，督促员工进一步提高自身的素质和能力水平，发挥其最大的潜力。绩效管理制度的基本内容如下：

1、说明在企业单位中绩效管理的重要性和必要性。

2、绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求。

3、绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求。

4、对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。

5、详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体考评，何时面谈反馈，何时上报结果等等）。

6、对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。

7、对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。

8、对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。

9、对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。

三、结语

企业人力资源管理是一项与企业生存发展息息相关的重要工作，人力资源、资本资源和企业立身之本的主要技术资源是构成企业生存发展的三个主要支柱，由此可以看出人力资源管理的重要性，我们务必要不断提高人力资源管理质量和效率，加快企业的高效运转，使企业更好更快的发展，从而使企业获得更强的竞争力。

参考文献：

[1] 胡君辰. 试论企业人力资源管理的模型[J]. 上海管理科学, 2001, (02)

人力资源规划的基本内容范文第2篇

一、人力资源现状评价

包括总体评价、供求关系、定员情况、年龄结构、缺员情况、知识结构、薪资水平等内容。

（一）基本情况

1、人员结构方面:公司现有在册员工人，男职工人，占%，女职工人，占%；在岗非生产性人员人，与生产性人员之比达%。

2、年龄结构方面：35岁以下员工人，占总人数的%；36-45岁的员工人，占总人数的%；35-45岁的员工人，占总人数的%；46岁以上的员工人，占总人数的%。

3、知识结构方面：研究生学历的人，占总人数的%，本科学历的人，占总人数的%，大专学历的人，占总人数的%，中专学历的人，占总人数的%，高中及以下学历的人，占总人数的%；现有专业技术人员人，其中高级职称人、中级职称人、初级职称人，占员工总人数的%；现有具备技师资格人员人，其中高级技师人、中级技师人，占职工总数的%。

4、薪资水平方面：月薪5000元以上的人，占总人数的%；月薪3000-4000元的人，占总人数的%；月薪2000-3000元的人，占总人数的%；月薪2000元以下的人，占总人数的%。

（二）人员现状分析

1、人才观念落后。计划经济思维模式程度不同存在于干部和职工思想中，选人用人上存在论资历、唯学历、唯职称的现象。2、人员结构不尽合理。公司人员年龄梯次、知识结构和性别配置不合理。从年龄角度看，老、中、青配置不合理，知识结构不合理，高学历人才缺乏，重要岗位大多数为年轻的专业技术人员，他们的专业水平、工作经验和协调能力与实际工作的要求都存在着程度不同的差距，亟待锻炼成熟。从性别角度看，职能部门、经营单位本部女职工比例较高，难以满足一线生产的需要。现有人员的专业、知识、素质、年龄结构亟待改善。3、专业技术人员不足。由于多种原因，公司形成人员既多又少的局面，即管理、服务人员偏多，专业技术人员不足，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少，这个比例与公司生产自动化水平，技术含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的，从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。

二、指导思想

以科学发展观统领全局，紧紧围绕公司改革和发展的目标，以人才工作统领全局，加强人才力量整合，以育人工程主线，以人的能力开发为重点，突出培训教育、岗位培养和实践锻炼三个环节，全方位地开展人力资源工作，努力建立适应公司改革与发展需要的人才工作新机制，为公司发展战略实施提供人力资源保障，促进人力资源管理全面、协调、可持续发展。

三、基本原则

在以上指导思想的统领下，必须坚持以下几项原则：（一）人力资源是第一资源的原则。尊重人才、尊重劳动，确保“人尽其才、才尽其用、能位相适、按劳取酬”。通过大力开发人力资源、加强人力资本投资和保障劳动者权益来推动企业的协调发展。（二）多元化开发的原则。实现人力资源开发朝多元化趋势发展，最大限度地发挥多主体、多层次、多渠道的潜在优势，拓展人力资源管理的发展空间。（三）公平公正的原则。劳动关系是社会关系的重要组成部分，劳动关系制度的建立应以确保劳动者权益的相对公平公正为前提，以维护劳动关系的稳定为基本内容，培养适应市场经济要求、能真正承担责任和履行义务的平等劳动关系主体。（四）改革创新的原则。在建立人力资源管理体系方面大胆尝试，创新人力资源开发机制、配置机制、分配机制、保障机制，推动人力资源管理适应企业发展的需要，并率先在重点改革领域实现突破。

四、工作目标

根据人力资源发展与企业发展相协调的原则，到2014年，构建权责明确、运转协调、行为规范、服务优质的人力资源管理平台；构建统一开放、规范有序的人力资源市场平台；构建制度化、专业化、社会化的公共就业服务平台；构建产业导向、行业推动、企业自主、社会参与的人力资源开发平台；构建长效化、制度化、联动型的劳动关系调整机制；营造以人为本、尊重劳动、尊重人才的良好环境，充分激发人力资源的活力和创造力，努力构建和谐企业、效益企业。具体目标：人才引进总量达人；职业技能培训总人数年递增10%，总量达人；劳动合同签订率达95%以上。

五、规划依据

根据公司的人力资源现状，结合面向未来五年的发展战略，公司的人力资源战略是：公司机制的作用大于人的作用，建立发展、发挥大多数人能力的机制；配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可竞争，鼓励市场认可的职业化精神；将关键人才作为公司资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内部流动；在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力资源管理体现；关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才，同时考虑更有效地利用外部人力资源；以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力；重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效，重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。

六、总体规划

人力资源规划的总体思路：

1、战略发展方向：公司已经明确了未来的发展方向，构建公司在主价值链条的核心竞争力，因此，在公司的人力资源的战略上要贯彻这种战略的思路。2、核心人力资源能力：公司战略的实现最终的支点是实施公司战略的具体的职位，战略的贯彻实施的效果以及公司核心竞争力的构建程度都与相应核心的人力资源密切相关，因此，公司人力资源规划的首要任务就是对公司核心人力资源能力的评估。3、人力资源盘点：综合评价分析公司现有的人力资源存量，准确掌握公司在核心人力资源能力方面的丰盈程度，确定内部公司人力资源的供给和需求状况，这是人力资源规划的核心工作。4、人力资源引进策略：在明确公司内部人力资源缺口的基础上，根据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为公司的进一步发展提供新鲜血液。

5、人力资源激活策略：人力资源激活不仅是人力资源规划的重要内容，而且在整个人力资源管理过程的各个环节中起着举足轻重的作用。只有人事激活，组织的目标才能得到有效的贯彻，组织的各项制度才能顺利的实施，才能够树立良好的企业文化，这是解决核心人力资源缺乏的最根本的、有效的途径。

七、业务规划

1、在人员管理方面：在目前的经济形势下，国家提出保增长保民生保稳定要求，我们肩负的担子有太多的社会责任。在现有的体制机制下，一是采取自然消肿的办法，自然减员。二是对于每个基层单位，每个工作环节，每个工作岗位的增扩编制增加人员必须要有人力资源部门、生产部门、企管部门、技术部门进行严格科学的认证，报请公司批准。三是粗分岗位。岗位的越细化，直接导致人力成本的上升。逐步实行一人多岗一职多能的岗位模式。四是要坚决取缔因人设岗的做法，科学设置岗位、合理安排人员。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且将核算办法逐步推进到部门乃至班组。提高基层管理人员的主动性及效益意识。

2、在工人的技术力量方面：要鼓励职工学技术，使广大员工真正成为德才兼备的技术型人才。一是鼓励在职员工学技术，积极引导员工参加社会劳动培训部门的技术等级考试，逐步提高生产单位中级工、高级工、技师占员工中的比例。二是对于获得技术等级的工人由公司进一步考核认证，给予提高工资待遇的奖励。三是在现有体制机制下还是要进一步抓好抓实培训。充分利用班前班后会，副班时间进行逐一培训，纠正那些流于形式华而不实只体现在书面材料上的培训。四是要将学技术与勤奋工作结合起来进行考核，制定多条有可操作性，工人自已可以实实在在查找对比的考核细则。

人力资源规划的基本内容范文第3篇

1.人力资源管理的范围更加广泛。

传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，很少涉及组织高层战略决策。现代人力资源管理将传统人事管理的职能予以扩大，从行政事务性的员工控制工作转变为为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发与管理的系统，打破了工人、职员的界限，统一考虑一个国家和地区、单位所有体力、脑力劳动者的管理；除考虑“从入到出”这个管理过程外，还考虑各类人力资源之间如何以适当的比例平衡发展，这种比例是与国家或地区经济社会发展的需要相适应的，用以提高组织的竞争力，因而人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性。它从被看作一种单纯的业务管理、技术管理的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应地制定人力资源的规划和战略，成为组织战略与策略管理的具有决定性的内容。

2.人力资源管理的内容更加丰富。

传统人事管理的内容比较简单，人力资源管理则大大丰富了，不仅包括传统人事管理的基本内容，而且适应现代社会发展的要求，重视和增加了一些新内容，如人力资源的预测与规划、人员测评与甄选、人力资源的开发培养、人力资源投资效益分析等等，担负起进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系的任务，使人力资源管理与组织的发展紧密地结合在一起。

3.人力资源管理更具有主动性。

传统人事管理一般将组织的工作人员看成是被动的工具，认为他们的存在无非是要满足组织工作性质的需要，与组织工作相比，人的地位是附属性的。而人力资源管理将组织中的人作为组织发展的主体，人具有广泛的能动性，它把人看作是一种可以开发的资源，认为他们身上形成、赋有和可以开发的知识和技能，通过开发和管理，可以使其升值，创造出更大的甚至意想不到的价值，能够使他们主动地适应不同工作种类与性质的需要，完成组织的工作任务。因此，人力资源管理注重的是塑造组织人才成长的环境，非常关心如何从培训、工作设计与工作协调等方面开发人的价值，尊重员工主体地位的态度和发展激励、保障、服务、培训等引导性、开发性的管理功能，实现从消极压缩成本到积极开发才能的转化。

4.人力资源管理更能创造效益。

人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投资来实现组织上的目标。可以通过工作分析和人力资源规划，确定组织所用最少的人力数量和最低的人员标准；通过招聘与录用规划，控制招募成本；通过制定切实可行的人力资源开发计划，可以在成本上为组织节约更多的投入；通过人力资源的整合与调控，增加员工的满意感与提高他们的工作生活质量，调动其劳动积极性，发挥人力资源的整体优势，为组织创造更大的效益；通过制定和实行合理的报酬与福利制度，既能调动员工的工作积极性，充分发挥员工的作用，为组织效力，也可为组织节约大量成本。

5.人力资源更具有系统性。

传统人事管理在我国是被分割的，不同的部门各管各的，分散、不系统、缺乏相互衔接与配合。而人力资源管理要求将组织现有的全部人员，甚至包括有可能利用的组织外人力作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加组织效益和效率的目的。

6.人力资源管理更强调使用与开发并重。

传统人事管理关注的是组织成员的现状，它比较重视现有人员的使用，而不重视其素质和能力的进一步开发。人力资源管理则强调的是人力资源的使用和开发并重，一方面强调要充分发挥现有人员的智慧才能，同时，另一方面还要充分挖掘人员的潜能，使其在未来的发展中具有较大的弹性，并为组织未来的发展储备各种人才。

7.人力资源管理的地位更高。

人力资源部门直接参与组织战略决策，人力资源管理部门在决策和各项管理事务中的分量越来越重。企业人力资源管理的经理级别和待遇越来越高，能力要求越来越强。人力资源管理部门的工作人员的职能，已从简单地提供人力到为人力设计安排合适的工作。从只管人到管理人与工作的关系、人与人的关系、工作与工作的关系。从执行到决策，其地位日益重要。

二、人力资源管理的意义。

随着社会的进步和管理的日益发展，人力资源管理在社会发展中越来越具有重要的意义：

1.对于开发人的智能，调动人的积极性和创造性，推动经济和社会的发展具有重要作用。

人是生产力中最基本、最活跃、最关键的因素，提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性，合理利用人力资源，是提高生产力水平的主要途径。而提高人的素质，关键在于人力资源开发和管理。人力资源管理部门根据社会经济和社会发展的需要，从本组织战略目标出发，制定出一定时间内本组织各类人才需求计划，有计划、有步骤地实施人才培养计划和进行吸收、选拔、任用等一系列管理活动，使人才的培养与岗位的要求、个人的发展和组织的目标相适应、相一致，做到人、事相宜，才能发挥人的聪明才智，挖掘人的潜力，推动经济和社会的发展。

2.是组织生存和发展的根本保证。

当代社会的发展日益复杂，竞争越来越激烈，谁拥有了一流的人才，谁就掌握了发展的主动权，就能在竞争中击败对手，赢得自己企业生存和发展更为广阔的空间。因此，人才争夺战会愈来愈烈。在这样的环境下，组织要生存发展，最根本的就是要必须选好人才、用好人才、留住人才，处理好人与事、人与人、人与组织之间的关系。

3.有助于组织提高效率和效益。

应当看到，组织中的人是社会的人，他们不但需要衣食住行等物质生存条件，而且有思想、有感情、有尊严，这就决定了人力资源管理必须设法为员工创造一个适合他们多方面需要的工作环境，使他们安于工作、乐于工作、忠于工作，并积极主动地把个人的全部智慧和潜力奉献出来，为组织的发展作出更大的贡献。因此，在人力资源管理过程中，组织必须善于处理好物质奖励、行为奖励及思想教育引导工作的关系，通过考核、奖励、晋升、工资、福利等活动，来激励各类员工的积极性和创造性，合理地满足员工的物质需求和精神方面的需求，使员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作。这不仅可以节省大量人力、财力、物力，有限地减少劳动耗费，而且可以组织科学配置人力资源，显著提高工作效率和效益的目的。

三、结语

人力资源规划的基本内容范文第4篇

【关键词】 人力资源战略;人力资源战略构建;绩效分析

一、企业人力资源战略管理概述

作为企业经营管理重要活动之一的人力资源管理,与企业一切其他经营管理活动一样都需要以企业经营发展的最高战略为依据,有必要构建高效的企业人力资源战略管理体系,来使企业的人力资源管理活动为企业最高经营战略服务,推动企业战略目标的实现。企业人力资源的战略管理是指根据企业的战略目标制定相应的人力资源战略规划,并为实现组织的战略目标进行人力资源的获取、使用、保持、开发、评价与激励的过程。人力资源战略控制是为了最有效地达到组织的战略目标而形成的控制行为的规范体系。需要强调一点,企业战略的制定要能够正确反映人力资源的现实情况,这是企业适时高效的人力资源战略体系建立的前提。企业人力资源的战略管理具有其系统性与目标导向性,通常包括人力资源战略的制定、实施与评价等三部分基本内容:

1.企业人力资源战略的制定。前面已经提及,企业人力资源战略的制定首先要以企业的总体经营战略为前提。除此之外,还要考虑到企业所处的内、外部环境因素,外部因素包括政策法规、产业结构、人力资源市场、地区性特征等;内部因素包括企业文化、组织结构、财务状况、拥有的技术或生产力等。综合考虑各方面因素后制定出文字性的企业人力资源管理战略,便成为人力资源管理工作的蓝图,使今后的人力工作变得有章可循、有据可依。

2.企业人力资源战略的实施。制定了企业的人力资源管理战略,更重要的是在日常工作中付诸实施。该战略的实施要贯穿于人力资源管理的六大模块之中,即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等,使人力资源战略真正起到选人、用人、育人、留人的目的。战略实施是一个通过行动与预算的计划,把使命与目标落实到行动的过程,战略实施需要强有力的制度和与之匹配的企业文化作保证,需要得到公司高层管理人员的重视、全公司员工的认同,制定再好的人力资源战略管理计划,如果得不到实施,最终也只是一纸空文。

3.企业人力资源战略的评价。通过战略的实施,寻找理论与现实的差异、发现不足、补充完善,来消除实施过程中的障碍,使之更符合组织的战略。企业的经营战略或环境发生了变化,人力资源战略也应当做适当的调整。人力资源战略的评价通常涉及到绩效评估的内容。

二、企业人力资源战略管理理论研究现状

1.多角度构建人力资源战略管理体系。总的来说人力资源战略要围绕企业的总体经营管理战略来构建,如果关注的角度不同,会使人力资源的战略管理体系大为不同,也会有不同收效:

(1)从企业对员工的管理方式的角度可建立技能战略、第二种战略、产业战略和工资化战略,该角度强调雇主与员工的关系。其中技能战略是指企业完全从外部市场获取员工,第二种战略主要指只需要最基本技能的工作岗位的薪酬标准相应较低,产业战略主要是员工的工作范围狭小,工作责任明确,工作流动性差,较强调资历,工资化战略是指企业将员工看作持续竞争优势的一种关键资源。

(2)从人力资源在企业发展中时效的角度则可构建成累积者型、效用者型和协助者型战略。其中累积型战略是从长远的角度看待人员管理,效用型人力资源战略是从短期的角度来看待人员管理,协助型人力资源战略是介于累积型和效用型之间的一种人力资源战略。

(3)从企业变革程度的不同的角度则为家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略等四种人力资源战略。家长式战略对应的是企业基本稳定,微小调整,发展式战略对应的是循序渐进,不断变革局的企业,任务式人力资源战略对应的是企业局部变革,转型式人力资源战略对应的是企业整体变革。

若结合企业竞争战略与营销策略的特点与要求,人力资源战略又可分为吸引战略、投资战略与参加战略。吸引战略主要是通过丰厚的薪酬制度去吸引和培养人才,形成一支稳定的高素质的员工队伍,投资战略主要是通过聘用数量较多的员工,形成一个备用人才库,以提高企业的灵活性,并储备多种专业技能人才,参与战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力,使员工在工作中有自,管理人员在工作中为员工提供必要的咨询与帮助。

2.强调人力资源战略与绩效分析的关系。人力资源战略与绩效分析的关系是互相影响、互为基础、更是相互制约的,表现在两个方面,基于人力资源战略的绩效考核体系设计、人力资源战略的绩效评估分析。人力资源战略决定了企业的人力资源管理发展方向,绩效考核系统作为人力资源管理的重要方面,与人力资源战略相适应。企业要很好地实现其战略,要求有良好的绩效必然是重要的一方面,绩效管理要随着企业人力资源战略的改变而改变,当企业人力资源战略做出调整时,绩效管理就应做出相应的调整。企业经营管理战略的制定大都随企业发展阶段的不同而变化,人力资源管理战略会在不同阶段企业进行调整,得到适应企业发展阶段的人力资源战略。人力资源战略的改变对绩效考核的内容有不同的要求和侧重,这就要求企业应有针对性地设计出合适的绩效考核系统。

另一方面证明人力资源管理战略的财务价值也是相当必要的,这也是对其进行绩效评估的动因,其绩效评估的结果同时也是对人力资源战略的重要性、必要性的最好注释。与评价一般人力资源管理活动不同的是,对人力资源战略的绩效评估分析,将更加侧重于评估它对企业战略的支持性和对提高企业竞争优势的关注性,乃至企业整体绩效的支持度。通常人力资源效率、人力资源系统的一致性、人力资源传导机制、高绩效工作系统这四大因素作为评测人力资源战略管理绩效的基点,财务、客户、内部流程、战略这四个要素则为进行测评的维度。由于绩效考评是对人的评价,它关系到所有被评价者的切身利益,是非常敏感的问题。无论是人力资源管理模块之一的绩效管理系统还是针对人力资源战略的绩效评估,除了要有一套科学的绩效考评指标之外,还应该实施必要的培训,要进行多方面、有效的沟通。

3.注重人力资源战略管理的创新性研究。越来越多的企业已不是将国外的研究成果直接生搬硬套地用于自身企业,而是在吸取前人精华的基础上,结合企业的实际情况、本土文化、时事政策等设计出适时高效的人力资源战略管理系统。如杨清、刘再针对人力资源战略控制而设计的指标体系控制系统,丁敏也就GREP系统做了诸多本地化的研究。坚持以人为本、人才制胜的原则始终是人力资源战略管理创新模式的本质要求。

参考文献

[1]廖冰,冯明,纪晓丽.基于人力资源战略的绩效考核体系设计[M].广州:科技管理研究.2005:121～123

人力资源规划的基本内容范文第5篇

关键词：铁路 战略 人力资源 管理

一、当前新疆铁路企业人力资源管理培训缺乏战略性规划

（一）缺乏系统的人力资源培训开发规划

铁路局没有根据自身发展的需要，制定科学系统的人力资源建设开发规划，缺乏系统的与战略相结合的核心人才培养计划，营销、管理、专业技术等核心人才的质与量都与铁路局的战略发展目标要求有差距。

（二）培训缺乏战略性提升要求

虽然近几年各级机构不断地强调培训的重要性，将培训考试成绩纳入职工的工资考核中，让职工都认识到了学习的重要性，但由于培训结果不易量化、战略性培训内容不易编写设计，最终很多培训都转化为岗位必知必会知识的一张考卷，以试卷成绩论英雄，把培训当成一种被动任务来完成。而在战略性人力资源的要求下，仅把岗位所需的基本内容当作每次培训的重点是远远不够的，应该把岗位所学高级技能、不断探求发展心境通过培训传递给每一个职工，在全员范围内形成积极向上、不断发展的企业氛围。当前的这种培训产生的后果是：企业的领导在转型升级中心急如焚，而基层员工却是我行我素，以前干什么现在依旧干什么，没有认识到企业转型的紧迫性。这就是内部培训没有发挥应有作用产生的严重后果。

（三）培训缺乏系统性

现在铁路局各级机构开展的培训主要是以铁道部和铁路局每年的工作重点来设定培训内容的，这样一来各部门、各级机构所组织的培训学习必定有相似或相同的内容，这样就造成了同一内容多次被传授，还有多次培训只有一个人参加，还有，因为每个人能够接受的培训时间有限，在一次不能学完培训内容时，就会出现一个人学了内容的上半部分，另一个人学了该内容的下半部分，两个人虽然表面上都完成了学习时间，但实际上学习的内容都不完整等等多种的现象出现，这样的学习我们怎么能期望员工去学以致用，这事实上就是对有限培训资源的一种浪费。这就是我们的培训工作缺乏系统性的多种表现，所以我们在制定基础的培训计划时，就应该把时间安排、内容安排、参与人员的安排等培训的多处细节都考虑到，制定切合实际的培训计划，用好我们有限的培训资源（包括时间）。

（四）工学矛盾严重

目前铁路运输任务繁重，一线职工紧缺，很难脱产集中时间去培训，如遇到必须完成的培训班次，就要同工种之间互相替班；如果是学历教育的脱产学习，有些职工就只能牺牲自己的带薪休假来培训院校完成学历教育。这两种情况事实上都影响了职工的业余时间，工友们之间互帮互助形式上完成了培训任务。但对于相对非常辛苦的一线工人，我们又只好降低培训达标的标准，减少学习的要求，这无疑降低了培训的转化率，实质上也是一种对学习资源的浪费。

由于以上四个方面的问题共同作用形成的恶性循环，使培训工作出现了为完成培训任务而培训的形式化问题。被培训者认为参加培训就是为了完成学习任务，认为培训是一件不得不做、但做了又没有太大收获的事情；培训组织者也在为如何完成培训时间、达到要求的培训人数这些数量性的硬性指标而努力，培训成了休假，成了走过场的形式，没有收到内部培训的应有效果。

二、人力资源管理中存在的问题的成因分析

形成以上问题的根本原因在于企业管理领域对于“人力资源”和“人力资源管理”的认识不科学、不全面，形成了在人力资源管理活动中的各类问题，其具体原因如下；

（一）对“人力资源”的认识不科学、不全面

1.将“人”等同于财、物等物质性资源，没有发挥人力资源在企业发展中的核心作用，也就不能依靠全体员工的认同来推动企业管理的变革。

2.忽视了“人力资源”的潜在能力，我们在管理中过分重视员工已有的表现，仅凭已有的表现来判断员工工作的优劣，而忽视通过各种管理办法激发员工潜在的能力，发挥员工更大的主观能动性。

3.对“人才”概念的认识过于片面，认为企业重点限于管理干部、企业吸引的“人才”仅仅是指优秀大学毕业生，这就使企业招聘的道路越来越窄，人才发展的通道越来越窄，企业也没有更多合适的人才可以使用。

4.忽视了人作为“资产”的意义，将员工视为资产对于实施战略人力资源管理具有非常重要的意义，而目前的人力资源管理恰恰忽视了这一点，这就与战略人力资源管理的理念有很大差距。

（二）人力资源管理缺乏战略性

铁路企业的人力资源管理部门多由过去的人事部门转化而成，所以思想观念和工作多停留在对传统人事管理的简单事务处理，观念的转变没有跟上整体形势的变化，目前人力资源工作人员继续做着传统的行政工作，从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度等多方面的管理活动中存在的问题都表明企业的人力资源管理没有与企业战略相联系，出怎样管理好人的“工作”，只是体现着企业发展中领导要我这样做，并没有从观念到行动形成自上而下的变革，系统的设计与战略规划相配套的人力资源规划，这也是我们要将人力资源管理由传统转向战略管理需要推动的一项重要变革-观念的改变，希望我们的人力资源工作和人力资源工作者都要站在战略的角度思考问题、推动工作。

三、构建与企业战略相适应的开发培训体系

随着铁路行业科技水平的提高，现代铁路运输业将是一个技术密集型产业，需要大量成熟的经营管理人才、专业技术人才和市场应用开发人才。纵观近年铁路的高速发展，可以看出运输业的快速发展实质是铁路运输企业以现实条件为基础进行的管理创新、技术创新和服务创新的成果。而创新的主体是人，由此决定了企业发展的过程必然是企业对员工进行创新意识、能力的培养、开发和有效利用，因此决定了企业人力资源培养和开发应该以提升所有员工对现代管理理念和高新技术的深刻认识为目标，具体措施如下：

（一）制定系统的员工教育培训计划，将企业发展战略和员工职业发展相匹配

员工是企业的主导；企业是员工发展的平台。员工教育培训是一项关乎员工个人和企业未来可持续发展的战略举措。培训工作的最终目的是为企业发展战略服务，但同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，只有将培训与员工个人发展、晋升结合起来，才能在提高员工素质的同时，激发其劳动热情和潜能，推动企业战略目标的实现，并最终吸引和留住人才。

因此，企业人力资源的培训开发不能流于形式，而必须在实现战略目标的基础上，深入了解企业现有员工的知识结构、水平和技能素质状况，有的放矢地确定培训目标，结合铁路管理理念、新设备技术逐步推进使用，拟定系统的培训计划。

按照既定的发展战略要求，应多阶段实施培训方案。

第一阶段的培训主要以各条新线开通运营为关键，重点做好新线运营的培训和具体操作实训工作，通过“传帮带”以老带新，完成新员工的迅速上岗操作。其次，在全企业范围内对各工种、各岗位的职工教育培训教材进行全面梳理，在日常适应性培训的基础上，重点增加非正常情况下的处理能力和新技术、新装备、新工艺相关技能的知识点，提高各岗位培训教材的针对性和实用性。

第二阶段的培训主要以新的运输组织理念、物流转型等知识作为全员培训的重点，在全局开展相关知识的培训；重点加强所有物流转型中涉及的重点岗位的培训工作，其次，加大职工“一职多能”的培训力度，加快主要行车工种复合型人才队伍的培养，建立完善的内部人才交流机制，推动人才的流动，实现中高技能人才的合理配置。

第三阶段，培训主要利用前期的培训成果，形成一支高素质、高技能、合理配置的员工队伍，来适应当前由单一的铁路运输向全方位的物流服务的转变。

通过上述计划的逐步实施，来保证经营战略的全面实现。

（二）分类分层次实施员工教育培训

为提高员工队伍的整体素质，员工教育培训无疑应是全面性、全员性的。但在内容设置上，对于不同岗位的员工，又要有所侧重。强调因材施教和培训的针对性、层次性，有助于提高培训效率和效果。

首先，应针对管理人员、服务人员和专业技术人员三类员工不同的岗位任职要求，制定不同类别的岗位培训子系统。为加强对全体员工市场意识、服务意识、团队意识的灌输，三类岗位培训子系统都有必要开设相关的公共课程，包括企业的发展历程、特有的企业文化、企业的发展战略等通用培训内容。各子系统又应设置体现岗位特点和任职要求的专业课程。

其次，每一类员工培训子系统中，又应考虑员工职业生涯发展过程中不同阶段不同层次的需要，设置初、中、高不同层次的培训课程。管理、服务、专业技术三条线以及初、中、高三个层次的培训既相互交叉，又各有侧重。有了这样的培训体系，员工个人就可以根据自己所从事岗位的任职要求和职业发展需要，自觉自主地选择相应类别和层次的培训。

（三）遵循学习规律，创造学习辅助环境和严格培训效果跟踪制度