企业发展战略的核心
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企业发展战略的核心范文第1篇
制定企业发展战略，是社会主义商品经济的客观要求，是市场机制的客观要求，是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。
（一）提高企业的预见性、主动性，克服企业的短期行为
筹划未来是企业发展战略的基本功能，因此，企业的管理者必须树立战略观念，善于预测未来，思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响，制订企业的远景发展计划，使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。知名的民营高科技企业――时代集团公司在90年代策划公司的发展方向时，选择了技术创新的战略并自觉地贯彻到公司的各项工作中去，走出了一条产业型民营高科技企业的发展道路。十几年来，公司迅速发展，1998 年实现技工贸收入4亿元。现在全国有22家子公司，并在欧美设立了多家分支机构，公司总裁彭民认为正确的战略是他们取胜的最基本的条件。然而，某些企业只顾眼前利益，不顾长远利益，不搞技术改造，不重视人才，不提高企业素质等，在很大程度上损害了企业发展的后劲，给企业造成了潜伏性危机。制定企业发展战略可较好地克服短期行为。“没有远虑， 必有近忧”，远近结合才能掌握企业发展的主动权。
（二）为明确企业的发展指明方向
企业发展战略的核心，就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业的理想，是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据，更重要的是绘制了一张宏观的蓝图，使职工明确了企业未来的发展战略，激励成为他们的雄心壮志， 克服一切困难，同心协力为企业的未来而努力工作。
（三）企业发展战略是企业经营管理成败的关键
企业发展战略的核心就是确定正确的目的，即企业的发展方向。方向明确， 企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾画出如下关系： 管理效能= 企业方向×工作效率
企业的战略目标是否正确，是企业经营管理成效的先决条件，它往往决定企业的兴衰存亡。三九集团1991年12月1 日组建后，产值与利润年均增长率都在30% 以上。1993年把汽车工作作为集团的第二产业来发展，投资近5000万元，也未能把汽车工业发育成集团的第二产业。集团深入分析自己的优势和劣势， 面临的机会与威胁，提出了经营要靠近自己的主业的战略方针，1996 年开始， 将汽车工业转为大食品工业并作为集团的第二支柱产业发展，发展战略定位准确， 经过两年，大食品工业在三九集团的产业中已经上升到第2 位。
二、企业发展战略管理
企业发展战略管理，是指制定与实施企业发展战略的一系列工作，它包括对企业系统和企业环境的系统分析，经济发展预测，制定企业发展战略，实施战略和调整战略等项工作。
（一）制定具有指导作用的科学的切实可行的企业发展战略
战略管理注重全方位的分析预测，为制定正确的企业发展战略打下了基础， 避免因重大失误为企业造成损失甚至失败。
（二）随着市场客观条件的变化，必须不断调整企业发展战略
发展战略在实施过程中，不会一成不变，随着系统组成要素的变化以及要素间相互关系的变化，发展战略也要不断修改和完善。或者说企业发展战略不是静态的，而是呈明显的动态性，所以战略管理要根据变化及时做出调整，使其更加适合企业发展的实际。
（三）企业发展战略是一项复杂的系统工程
从管理的角度看，制订和实施企业发展战略是一项复杂的管理系统工程， 要制订一个比较可行的企业发展战略，首先要从系统的观点出发，利用系统分析的理论和方法分析系统内外各要素及其相互关系，把握住系统的特征，从而构造出企业发展战略系统。
（四）企业发展战略的实施
企业发展战略确定后，企业的一切工作都要围绕着实现企业的发展战略进行，为其服务，一切工作中都要体现企业发展战略的基本思想和精神。为保证企业战略的指导性，企业各级管理人员要树立战略意识，克服盲目地为工作而工作的狭隘思想，把战略思想贯穿到企业具体工作中，并且根据发展战略确定出阶段目标及考核制度，定期检查落实情况，防止企业工作偏离企业发展战略这个大方向，如果实施中发现问题要及时解决调整。综上所述，企业发展战略应着眼于企业的全局和未来，它关系到企业的存亡和兴衰，只有紧扣战略管理这个要点，才能从大前提上确保市场经济条件下企业法人动作的安全性和科学性。
参考文献：
企业发展战略的核心范文第2篇
关键词：中小企业；发展战略；对策
作者简介：范会君（1960-），男，汉族，河南襄县人，许继集团有限公司党群工作部部长，经济师，研究方向：工商管理；
白红菊（1978-），女，汉族，河南禹州人，许继集团有限公司支部书记，高级统计师，研究方向：世界经济。
中图分类号：F270.7 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.27 文章编号：1672-3309（2013）10-60-02
中小企业作为我国市场经济的重要主体，推动中小企业的健康稳定发展不论是在促进国民经济发展还是维护社会的稳定，都具有重要意义。如何强化中小企业的核心竞争力，提高经济效益，在市场竞争中占据有利地位，需企业积极把握各种发展机遇与条件，只有明晰企业发展战略与具体策略，提升企业管理水平，才能在日益激烈的市场竞争中求得生存与发展。
一、中小企业明晰发展战略的重要意义
中小企业发展战略问题是一个世界性的焦点。具体到我国中小企业发展面临的情况，既受到普遍性因素的影响，也更多地凸显出我国中小企业发展的特殊性，中小企业发展战略选择与确定需中小企业进一步提高认识与重视。
首先，我国是中小企业大国，中小企业在整个国民经济结构中占极为独特的位置，一方面，数量众多的中小企业在我国企业总数中占了绝大部分比例，在分散经济风险、深化经济体制改革、满足市场多元化需求、促进技术创新等方面发挥了重要作用。另一方面，相对于数量庞大，我国中小企业个体不论是资金规模还是综合实力等方面都有待进一步提升。尤其是处于激烈的国内外市场竞争中，国际跨国企业、国内大型企业等使得中小企业面临着艰难的生存境地，甚至一定程度上成为在夹缝中寻求生存与发展的企业群体。究其原因之一在于中小企业对于发展战略的忽略，对于企业长远及未来经营缺乏整体性的规划与把握，导致难以为企业的发展提供一个较为清晰、有效的方向指导，无法维持企业生产经营的正常运作。因此，对于中小企业来讲，只有找准定位，通过企业独特与切实可行发展战略的实施，在市场竞争占有一席之地。
其次，改革开放以来，随着经济体制改革的不断深入，我国中小企业迅速崛起，快速发展，整体发展态势良好，但从这三十多年的发展中也不难发现我国中小企业发展中存在着诸多问题，尤其是缺乏鲜明的个性，竞争发展战略趋于同化，同质化现象严重，导致群体内部行业布局与结构失衡，难以适应日益多元化与个性化的市场需求，使企业面临生存和发展危机。据相关数据统计，我国中小企业的平均寿命远远低于国际正常水平，如何实现企业正常运作与持续发展成为中小企业主需重点关注的问题。其中，发展战略的选择与确定是核心所在，需真正从思想上提高重视。
另外，当前我国中小企业面临着急剧变化的外部环境，包括政治、经济、社会等的变化，尤其是国家与中小企业发展的高度重视，不断地致力于为中小企业的发展提供良好的政策与市场环境，这对于广大中小企业来讲既是促进自身发展的强大压力与动力，更是中小企业面临的前所未有的发展机遇，要求中小企业迎接挑战，抓住机遇，根据自身实际需求，切实发挥中小企业的优势，使企业产品与服务向着优质化、小批量化等方向转变，以更好地适应市场需求，谋求企业发展的战略制高点。
二、我国中小企业发展战略的选择
首先，从思想上正确认识与把握发展战略的内涵及意义。企业发展战略是企业基于内外部环境的全面准确判断所得出的重要结论，对于中小企业的生存与发展起着决定性的作用，其根本目的在于全面培育和强化企业的核心竞争优势。对于我国广大中小企业来讲，全面认识与看待中小企业自身所独特的优势及存在的问题，综合分析和把握内外部的资源与条件，准确衡量，科学地选择与实施企业的发展战略，明确今后发展方向与目标，主动适应市场环境变化的需求，避免经营管理的盲目性与被动性，是中小企业实现持续发展的根本途径。中小企业管理与领导层要不断地强化和提升自身的综合素养，以更加开阔、长远的眼光来看待企业的发展，站得高、看得远，将中小企业的发展置于一个更为广阔的境地，真正地寻求企业的长远发展。换而言之，中小企业领导者以战略的眼光对于企业未来发展的思考，对于企业的发展尤其重要。同时，要秉承脚踏实地的思维，循序渐进，一步一个脚印，切不可盲目追求速度，妄想一口吃成胖子。
其次，中小企业得以源源不断发展的动力在于中小企业本身所具有的独特优势，集中体现在中小企业“船小好掉头”的特点上，体制灵活，能够对市场需求做出快速反应，包括调整产品结构、改变营销策略等，充分发挥其填补性的强大功能。换句话来讲，中小企业的存在具有其必然性和客观性。而对于中小企业来讲，只有更加深刻地把握这一特点，谋求符合企业特点的独特市场定位，才能真正地实现自身的持续快速发展。
当前，随着市场竞争激烈的不断加剧，中小企业的生存与发展环境日益激烈，尤其是对于缺乏个性与成本优势的中小企业来讲，甚至可能面临生存危机。但另一方面，市场是动态变化发展，差异无所不在，消费者需求诉求日益多元化、个性化，这也为中小企业的发展提供了各种可能性。鉴于市场细分化的发展趋势，中小企业要进一步强化专业化的经营管理思想，广开思路，找准市场的差异所在，见缝插针，寻找市场空缺，挖掘可利用潜在市场需求，准确定位，集中体现与突出企业的特色，做出精品，从而更进一步明确与强化企业的核心竞争优势，满足市场的个性化需求。只有选择适当的市场，采取一种特殊的市场细分战略，将企业的精力与资源集中某一个具体细分市场，做企业力所能及之事，才能提高企业资源的集中利用率，发挥比较优势，如核心技术优势、营销优势等。
第三，制定企业战略过程中，要时刻坚持科学性原则，遵循市场发展客观规律，做好严谨的市场调查与研究工作，“知己知彼”，提高战略的前瞻性。其中，对于时机的选择要尤为重要，深入研究产品与服务的生命周期特点，避免进入成熟期、衰退期行业所带来的巨大压力。另外，对于中小企业来讲，放眼国际市场，以更加积极主动的姿态参与国际的市场竞争是当前企业发展战略选择过程中需重点关注的机遇与挑战，需提高重视。
三、重视与完善企业的战略管理
在适当、科学的战略指导下，中小企业的发展才有方向，而对于中小企业发展战略的正确深刻认识绝不能单纯地局限于一个发展战略的制定，更为重要的在于企业后续的战略管理的一系列工作，要做好企业战略的评价与调整、实施与控制，形成一个系统的、有机联系的过程。整体上来讲，当前广大中小企业在企业战略管理中要注意以下几个方面：
首先，一旦明确了企业未来的发展战略与规划，就要集中精力，不遗余力去完成企业的既定目标，强化执行力度，真正落实企业的发展战略。而不论是何种战略的采用与实施，中小企业基础管理的提升与强化是关键，否则再好的战略都会因为缺乏管理而难以真正地得到贯彻与落实。因此，要摒弃对于战略管理存在的片面认识，从基础入手，苦练内功，夯实企业管理的各项基础性工作。尤其是企业战略实施过程中，需企业各个方面的相互配合和积极调整。只有进一步改变中小企业发展与管理滞后的现状，提升企业的管理水平，中小企业发展战略才能真正地得到落实。具体来讲，包括进一步建立健全企业管理制度，实现企业管理的规范化、科学化与制度化，提高管理效率；积极吸收与借鉴国内外成功企业的先进管理经验、方法等，实现由粗放化管理向精细化管理的转变；要以企业管理工作的改进与创新推动与加强企业内部资源整合，使中小企业的各类资源得到合理配置与优化使用，提升企业核心竞争力，从而保障企业持续健康发展等。
其次，创新是企业发展的灵魂，对于中小企业来讲，要放眼未来，及时根据企业内外部环境的变化，包括市场需求的变化、竞争对手的变化及企业自身的变化等，做好战略的持续创新。作为企业战略管理中的重要内容，要保持企业发展战略具有一定的弹性和切合实际，优化企业战略选择，才能更好地实现企业战略目标。
第三，加强中小企业的人才队伍建设，加快现代人才竞争机制的建立与健全。针对当前我国中小企业普遍存在的人才流失的问题，中小企业管理层要深刻认识到市场竞争归根到底是人才的竞争，不论是企业任何一个环节工作的开展，尤其是战略管理的有效推进都离不开优秀人才队伍的支撑。除企业经营管理者要进一步提升自身的学习能力、塑造良好的企业家形象与品格、更新管理理念、提升管理能力外，要积极营造以人为本的现代企业文化氛围，尊重员工、信任员工，最大限度地激发企业员工的主观能动性和创新精神，从而为企业战略目标的实现奠定坚实的智力保障，同时也有助于企业核心价值体系的不断强化，提升企业竞争力。另外，要做好人才战略规划，提高员工培训的力度与投入，吸引与留住优秀人才为企业所用。
企业发展战略的核心范文第3篇
关键词：企业；战备管理；战略研究；发展战略在经济全球化形势下，我国中小企业正面临着巨大的挑战，企业必须解决自身的发展战略问题。在激烈的市场竞争中，企业单一的产品已经不能满足企业的持续发展需求。加上外资企业的投资逐渐向中国渗透，中国企业要适应全球化的趋势，缩小与世界发展水平的差距，加强企业发展经营战略势在必行。
1、企业发展战略管理研究的内涵
1.1、二十世纪初期，法约尔对企业内部管理进行整合，提出了管理的五项职能，这是最早出现的企业战略思想。
1.2、上世纪30年代，巴纳德提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他管理工作则应注重组织的效能，即如何使组织与环境相适应，成为了现代战略分析方法的基础。哈佛大学的安德鲁斯将战略划分为市场机会、公司实力、个人价值和渴望、社会责任四个要素，主张公司应通过更好地配合自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，而同一时期，美国学者安索夫认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。
1.3、二十世纪60年代，安索夫出版了《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。企业现代战略管理是根据企业外部环境、内部资源和能力以及利益相关方的期望和权力的影响进行定位，以公司层面战略和业务单位层面战略为选择基础，构建组织结构、调配组织资源以实现未来战略和管理变革。
2、企业发展战略研究工作分析
2.1、重视关系
企业要高度重视企业管理和技术研究，把两者紧密地结合起来，不能只重视技术和“硬件”，还要重视企业管理，要学习和借鉴其他成功企业成功的经验，把战略规划的研究、制定与组织实施有效的统一起来；加强企业发展战略研究和战略管理，需要企业成立和安排专门的机构和人员进行系统的研究，这就需要企业高层管理的支持，尤其是企业决策者的重视和支持。但是，企业发展战略的研究制定尤其是战略的组织实施并不是企业中部分人的事，而是必须要成为企业全体员工的行为准则，成为企业文化的重要组成部分。
2.2、培育和发展核心竞争力。在顾客价值方面，要知道客户最看重的企业的价值是什么，也就是客户所需要的核心利益是什么，要求企业能做出关键的判断和贡献；在企业竞争优势方面，企业要在市场竞争中表现出自己的独特之处、独有吸引力、核心竞争力，这种竞争力又不能被竞争对手很轻易地模仿；在发展性方面，要求企业不断地更新产品，不断的创新，保持企业旺盛、永不衰竭、持久发展的生命力。
2.3、企业文化战略。企业文化对企业的发展、经营业绩所起的作用将会越来越大。一是凝聚力。企业文化是一种凝聚功能和向心功能，能把广大员工紧紧地粘合、团结在一起。二是导向力。导向力的内容包括价值导向与行为导向两个因素。其中，企业价值观与企业文化精神，发挥着企业在市场竞争中无形的导向作用。三是激励力。企业文化战略下所形成的企业文化氛围和价值导向是企业的精神激励，能够很好的调动与激发企业员工的积极性、主动性和创造性，把员工的潜在智慧和创新意识诱发出来。四是约束力。企业文化和企业精神在企业市场行为中发挥着一种无形约束的作用，约束企业合法，正当的经营。最后是纽带力。企业、特别是大企业集团，要有产权、物质利益及文化、精神道德两个纽带在维系着企业的经营和发展。
3、企业战略管理理论研究的改革和建议
3.1、建立好组织机构
利用半年的时间，建立和完善公司的组织架构，建立健全各职能部门职责，通过管理使其能有效的行使其职责。
3.2、建立健全并不断强化营销团队
要不断强化营销队伍建设，做好营销人员的培训与开发，结合实际情况制定对营销员培训计划，从企业文化、专业知识、市场行情、情商智商等多方位、多渠道、多形式进行培训与开发，并为营销人员设立阶段性成长目标，帮助其快速成长为专业的、训练有速的营销专才，为企业储备一批、沉淀一批专业的营销人才做准备。
3.3、以市场为导向
做到让所有人员更加接近顾客、贴近市场，为客户提供优于竞争对手的服务，打造企业的核心竞争力。目前市场竞争异常激烈，我们要聚焦顾客户的需求、关注顾客需求，同时不断提高我们的技术水平及产品质量，提出有创新的解决办法来满足客户需求。要对目标市场要进行细分，通过对市场的细分结合企业产品或服务的特点有针对性的出击，在满足顾客需求的同时可以获取相对更高的利润。
3.4、不断提升服务的标准化
实实在在，为客户提供优质的服务，尤其是及时处理客户投诉及售后服务问题。各部门要制订出自己的服务承诺，使每位员工在各自的岗位上担负起应尽的职责，从而提高客户服务的标准化程度。并将信息化系统导入客户管理，调配专业的营销服务人才组成客服团队，重视客户资源的维护、积累、开发和利用，提升客服在公司的定位，实现售前、售中监控，售后定期维护的全过程服务，随时解答客户提出的疑问，使客户服务成为公司强有力的竞争王牌，并通过客户口碑的良性循环，培养一批忠诚度较高的客户群体。
3.5、品牌营销战略实施
由于市场竞争不断加大，要及时掌握竞争对手的优势、劣势。配备一定的营销手段，将各种营销手段灵活运用如各种展会、客户联宜会、媒体座谈会、广告宣传等，树立企业的营销品牌。
3.6、财务管理战略
利用好企业的优势，争取国家、地区的项目补贴，包括节能减排、技术改造等政府的项目资金。在公司里不折不扣的开展节能减排活动，对技术部考核产品成本及工时利用率，其它部门及人员考核办公费用，成本考核结果纳入各条线领导及部门经理的绩效考评。
4、结束语
企业发展战略研究是企业在市场环境中的位置和生存状态的重要决定因素。企业要规范协调运作和长远持续发展，必须按照现代企业制度组织起来，要有明确的企业发展战略。加强实行企业经营发展战略研究，全面提高企业管理现代化水平。（作者单位：桂林电子科技大学）
参考文献：
[1]仲济伟.现代企业发展战略规划研究[J].现代商业，2008（29）.
企业发展战略的核心范文第4篇
关键词：市场 发展 战略
任何企业都希望自身能够不断发展壮大，而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。企业是为了满足市场需要而存在的，也只有满足了市场需要，既其市场发展了，企业才可能发展壮大。因此，企业发展战略的基本内容是在市场竞争中的发展战略，它是以扩大市场范围，增加市场销量，提高市场覆盖率和占有率，加强企业市场地位为重点的长期目标战略，包括市场发展方向、发展范围、发展方式等战略
1.目前的存在的问题
目前战略问题存在大部分是中小企业，中小企业是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。中小企业在经济中独特的位置决定了它在夹缝中生存、发展的艰难。
我国经济体制改革不断深化的这二十多年是中小企业发展的黄金时代，但其发展的过程也反映出中小企业是一个缺乏个性的群体。中小企业开办、关停犹如走马灯，当然，由于大势所趋，总体发展势头尚好，此亦是经济势头良好的一大根源。
从中小企业发展的曲折过程剖析制约中小企业发展的因素，大部分经营者均认为是外部环境因素造成的。一是国家在政策、资金上偏重于大型企业，地方政府为解决城乡大量富余劳动力，则偏重于发展投资更少、见效更快、就业更广的个体工商业；二是技术标准、环保标准等制约；三是市场疲软，消费需求不足，导致竞争白热化，制约了企业扩大再生产。
但是倘若我们作进一步考察将会发现，外部环境制约因素只是对企业的发展存在一定程度的影响，但不是制约中小企业发展的决定因素。制约中小企业发展的真正瓶颈还是在于企业内部，其中最突出的问题在于竞争发展战略的普遍趋同。两个常见表现是：产品开发不够主动，亦步亦趋钻进市场成熟产品的围城得过且过，与多样化个性化的消费市场不相适应；营销策略不够灵活，抱住拉关系找客户搞回扣的老皇历不放，与现代企业营销信息化网络化步伐不够合拍。这与我国中小经营者素质多半较低密切相关，该问题且不做论。
中小企业的战略趋同造成中小企业这个群体内部行业布局、产品结构严重失衡，产品重合度奇高，造成了目前市场上绝大部分产品供过于求的态势。经营者众口一词的市场疲软、生意难做的真正原因就在此。
同质化是目前我国中小企业的最大现状，而这却是十分危险的。所以企业就应制定合适的发展战略
2.企业战略如何制定
2.1企业战略的制定
制定企业发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。
战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
在战略调查基础上要提出企业发展战略草案。企业发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述的淋漓尽致。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出发展战略草案之后、确定发展战略之前，需要就整个战略或其中部分问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人士和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。
3.结论
然而，现代市场竞争中，已不再是一味的、无条件的进行“小并大、大吃小”的资本和生产、经营集中，而是以少数大企业与小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营以求互补互利、共存共荣的格局。所以企业要选择和实施水平一体化战略还要考虑以下情况：
*希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。
*企业在一个成长着的行业中竞争。
*需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。当竞争是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适用于水平一体化战略。
*企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人类资源，而竞争者由于缺乏管理经营或特定资源停滞不前。
*企业需要从购买对象上得到某种特别的资源。
综合上面所述，在瞬息万变的市场环境中，企业谋求发展的方向、范围和方式对企业能否成功发展起着十分重要的作用。企业只有充分认识到自身的特点，选择切合实际的发展战略，才能不断提升应变能力和竞争能力，真正实现又好又快地发展。
参考文献：
[1]企业战略管理理论的变迁及发展趋势求索，2008年07期
企业发展战略的核心范文第5篇
关键词：人力资源管理；薪酬体系；设计
Abstract: the salary system as enterprise paid for basic principle, is the enterprise strategic human resources to implement the important component. Design strategic income must first clear enterprise development strategy, and based on this reform enterprise process, straighten out the enterprise internal value chain, determine the development of the enterprise of bottlenecks and personnel department bottlenecks, and according to the enterprise development strategy and the present situation of the enterprises, to determine the enterprise salary and compensation structure, to construct the enterprise development strategy of the strategic need compensation system.
Keywords: human resources management; Salary system; design
中图分类号:C29文献标识码：A 文章编号：
战略性人力资源管理是21世纪人力资源管理的新理念。战略性薪酬管理是战略性人力资源管理的重要组成部分，战略性薪酬管理的成败直接关系到组织战略性人力资源管理的成败，关系到企业发展战略能否顺利进行，因而直接关系到企业能否在激烈的市场竞争中处于优势地位。因此，如何构建战略性薪酬体系就成为现代企业在发展中必须解决的问题。
一、战略性薪酬体系
战略性人力资源管理的薪酬体系(以下简称战略性薪酬体系)的构建是企业战略性人力资源管理主要构成之一。在战略性人力资源管理的前提下，将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。这种薪酬体系具有很强的前瞻性，强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它除了为企业所有员工提供一般意义上的劳动补偿和薪酬激励之外，更侧重为企业战略瓶颈部门和核心人力资源提供有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策，引导企业内部人力资源的流向，为企业整体发展提供战略支撑。
二、战略性薪酬体系的特点
(一)前瞻性。基于战略性人力资源管理的薪酬体系有很强的前瞻性。这种前瞻性表现在为了满足企业发展战略对人才的需要，薪酬体系设计把激励的重点放在了企业未来发展所需的核心员工和核心岗位上的员工以及对企业发展有很大影响的具有专门知识和技术的人员上，而对于普通岗位上的一般员工则提供一般意义上的劳动补偿和有限的激励。重点激励企业未来所需的重点依附的关键岗位的员工和核心员工，从薪酬这个角度把员工引向企业发展的方向，使员工尽其所能地为企业奉献其智慧与心力并不断的有意识的提升自己的潜质，从而从薪酬的角度有效地帮助企业突破人才瓶颈。由此可见，战略性薪酬体系着眼于未来，具有很强的前瞻性。
(二)系统性。与一般的薪酬体系相比较，战略性薪酬体系有着很强的系统性。这主要表现为薪酬体系的设计和实施都与企业战略紧密联系，是紧密围绕企业的发展战略，以及企业发展的各阶段和企业运转的各环节进行设计和安排具体实施方案。它既保证了薪酬体系的设计实施能适应企业经营现状，又兼顾了企业未来经营战略的需要；既能适应当前企业规模的需要，又能满足企业规模膨胀后对薪酬体系的要求，动态适应企业的发展，支撑企业发展战略。
(三)竞争性。一般的薪酬体系由于没有与企业的发展战略很好地匹配，在企业发展的某个阶段总会有阻碍企业吸收和留住企业所需要的人才的现象的发生，而战略性薪酬体系，由于是基于企业发展战略而设计和实施的，激励重点在于企业发展所需的核心人才，因此有利于吸纳企业外对企业发展有价值的，尤其是具有战略性价值的人力资源，留住企业内已有的对企业发展有价值的，尤其是具有重要价值的人力资源，并优化企业内部的人力资源配置，突破企业发展的人才瓶颈，为企业提升竞争力提供保障。
三、人力资源开发中的薪酬战略设计
薪酬设计的要点在于“对内具有公平性和前瞻性，对外具有长久的竞争力”。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
1、明确企业战略目标，企业战略目标为战略性薪酬体系的制定明确了方向。因此，在战略性薪酬体系制定之前，必须明确企业的发展目标，根据这个目标进行设计。
2、理顺企业的价值链，包括理论当前企业内部的价值链和企业未来发展中的价值链。通过价值链分析，明确企业内部各岗位的职责，明确各岗位对企业发展的贡献，结合企业发展目标确定其在企业发展中的地位。价值链分析的结果是薪酬体系设计时的重要依据之一。
3、寻找企业发展战略瓶颈，所谓的瓶颈就是制约企业迅速发展的关键因素。寻找企业未来发展的瓶颈是为了事先获取和保留、培养打破这个瓶颈所需要的人才。而人才的获取、保留和培养则需要薪酬管理进行引导。因此，制定薪酬体系之前必须找到企业发展的战略瓶颈。一般用“成功关键因素”分析方法和“标杆”分析方法来确定瓶颈的所在。成功的关键因素是指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。每一个行业都有不同的成功的关键因素，如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。“标杆”是目前应用是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好的、最有效率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。
4、分析相应的人力资源瓶颈，找到公司发展战略的瓶颈以后，需要分析该战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈，做好为公司吸纳与滞留高素质的员工并充分激发员工的积极性和创造性等工作，为薪酬设计做准备。一般来讲，战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈通常表现为数量不足、质量不高、配置不当、缺乏激励等各种想象中的一种或几种的组合。人力资源瓶颈还包括非瓶颈部门在发展中可能出现的人力资源瓶颈。只有充分分析企业在发展中可能出现的人才问题，薪酬体系的设计才更有战略性。
