人力资源规划理论
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人力资源规划理论范文第1篇
【关键词】人力资源 规划 管理
1.现阶段人力资源规划管理存在的问题
1.1管理人员对人才认识程度不够
人力资源管理的意思就是将人力当作为一种资源，在所有的资源中人力资源是最宝贵的资源。在人力资源管理理念中，企业员工的专业能力的发展和企业发展是相互依赖、相辅相成的，所以要鼓励员工不断提高专业能力，通过这种方法来提高企业核心竞争力。重视职业能力的前提是必须注意自身，提高人力资本水平，企业的核心竞争力是通过人力资本投资形式形成的，所以人力要看作为资本因素，参与企业价值的分配。
1.2人力发展战略无规划可言
人力资源管理问题在企业中一直是企业非常重视的问题，然而由于各种因素的影响，使得人力资源的管理遭受了不同程度的影响同时也约束了人力资源管理。企业的人力资源管理问题依旧没能得到解决，造成大量的浪费，企业效益表现不佳。
1.3员工没有明确的岗位职责，结构不够合理
人员结构的决定一定要考虑到内部条件和外部环境，也就是人员结构的决定一定要必须符合现实情况，与现实统一起来的，只有合理安排职位职责，才能保证在后面的工作中有足够的准备，是为企业的发展规划服务，由于不同职位的工作负载不同，所以企业管理人员会适当安排一个人或更多的人负责同一岗位，但许多企业没有对工作过程和职位进行职责梳理，没有完整的工作手册和职位描述，导致人员和职位匹配不尽合理。
2.人力资源规划管理必须遵循的原则
2.1人力资源规划管理要遵循适应性原则
人力资源规划必须考虑内部和外部环境的变化，以应对预测的可能出现的情况，才有可能达到为企业目标更好的服务的目的。所谓的内部环境主要是指组织的变化和员工的个人因素，外部环境的变化相对复杂，包括组织的政治、经济、科学以及技术方面、行业环境因素。人力资源规划必须适应未来战略方向，主要是指国家经济发展和全球化的改革趋势，把它放到整个社会发展系统中来实现组织的目标。
2.2人力资源规划管理要遵循科学性原则
人力资源规划应该从目前的条件下进行相关的人力资源管理，把人力资源需求与供给预测作为基础，进行科学客观的人力资源规划，协调和平衡发展，最终完成企业战略目标。
2.3人力资源规划管理要遵循人员保障性原则
处理好人力资源规划中的问题是企业的人力资源管理的核心问题。它包含了双向预测（可以提高员工的素质、结构，并且能实现人力资源团队的整体优化）、社会人力资源供给动态分析、绩效、薪酬、影响。只有有效地保证人力资源的供给，人力资源开发与管理才会取得更多的成就。
2.4人力资源规划管理要遵循协调性原则
人力资源规划在发展人力资源策略中是最关键的部分，在人力资源管理中处于领导地位，在其准备和实施过程中要与其他功能维持好一定的平衡。有必要妥善处理以下关系：整体和局部的关系、眼前和未来的关系、必要和可能的关系、数量和质量的关系，速度和效率之间的关系。
2.5人力资源规划管理要遵循利益共同性原则
人力资源规划是一个面向整个企业的计划，同样也是面对员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、相辅相成的关系。如果你只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，会破坏企业发展的目标。良好的人力资源规划必须使企业满足员工的长期的利益，保障能够使企业和员工都能够得到发展。
3.提高人力资源规划管理的措施
企业与员工相联系的工具便是通过职业生涯规划实现的，职业生涯规划人力资源管理应该遵循各种原则，包括管理制度和安全管理系统、职业生涯管理、职业规划和设计指导、能力开发、人力资源审计和反馈校正等。
3.1 完善管理制度和管理体系保障
人力资源职业生涯管理需要完善的管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。一个组织运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。员工的自我实现主要通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，组织须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。
3.2 健全职业通道管理
（1）完善验工职业发展通道评价程序和标准。根据组织战略发展需要，完善组织职位分析、职位通道管理制度和绩效评价系统，建立统一的评价标准和合理可行的职位通道程序，评价标准要全面、客观、可行性强，能提高职位发展通道管理的透明度。（2）完善组织职业发展通道结构。通过完善职业发展通道结构，使员工可以根据各自的性格特点和能力选择适合自己的职业通道，从而提高组织的综合实力。
3.3 组建员工职业生涯管理小组，开展职业生涯管理学习和宣传
（1）设置职业道路管控组织。工作者的职业道路管控活动，设计的要素和机构非常多，所以，要设置专门的机构来负责该项管控活动，进而确保它能够在多方向上得以保障。职业生涯规划管理小组成员由人力资源部负责人、各部门负责人和员工代表组成。（2）认真地进行职业道路学习以及宣讲工作。具体的讲就是说要对工作者讲述管控思想和措施等内容，确保其能够对该项管控活动有非常明确的认识。通常使用的是对其组成者开展着重的培训活动，普及广大员工群体培训。重点地说明开展职业生涯规划管理的目的、可以获取的益处、怎样进行有效配合。
3.4 强化人力资源职业生涯规划的指导设计
职业生涯规划是员工的个人设计，目的是寻求自我发展，但组织可以通过组织文化等措施，或者是从系统外部的指导。根据实际的需要、环境改变、员工自己的情况，指导员工制定并修改人力资源规划，可以建立职业发展的导师系统，高级经理或高级员工可以直接成为员工的职业辅导人，有条件的可以使用测评工具对员工个人优点、技能和职业倾向进行评估调查。下面简单的介绍下方法：（1）分析员工自己的发展规划，寻找最佳的组织概念、目标的入口点。（2）重视员工自主研究，认识和指导员工的思想，对当前的职业和自我进行评价。（3）采用上级主管与员工个人沟通和讨论信息交流会的方法，帮助员工真正的审查。（4）员工与上级进行目标讨论并记录在员工的发展计划中，帮助员工确立长期的职业目标。（5）基于他们的发展需求和目标，让员工参与培训课程和研讨会，有利的保障员工的行动计划。
3.5 切实提升人力资源能力开发培养管理
根据人力资源职业发展目标为员工提供发展条件的功能，工作人员能力发展培训可以采取培训、工作实践、工作轮换、指导、学习行动和操作指导等其他方法的实践。对于经常不在工作岗位的员工可以采取正式的教育、研讨会或大型学者会议、文件筐技术和其他方法。组织应该根据现实，提供包括在职和脱产各种形式的培训，另一方面要鼓励员工进行自我培训，有步骤有计划的分阶段进行培训学习、锻炼，利用工作加压等方式帮助员工自我提高，并进行及时的评价，使员工认识自我，改变自己的不足，将组织命运和自我命运联系起来，激发内在的力量和创新能力，与组织目标同行。
4.总结
总之，员工的发展在很大程度上取决于组织人力资源管理。人力资源部门必须分析需求和供给之间的差距，从而制定人力资源开发计划，以满足人力资源需求。人员发展和监管计划应该和财务计划受到平等的关注，至少应该把单位主计划五分之一的时间放在人员发展和监管计划上。为了达到组织和员工共同成长的目的，其关键是构建“以人为本”的企业文化，创建和谐、平等进步的精神氛围，形成一个强大的精神动力，通过人力资源管理规划充分调动企业人员的积极性，使得组织和员工能够共同发展，从而促进组织持续提升、发展壮大。
参考文献：
[1]马青存.现代企业人力资源规划的研究[J] .人力资源管理，2013，（3）
[2]朱建衡.企业人力资源优化配置规划——以物流行业为例[J] .中国商贸，2013，（6）
人力资源规划理论范文第2篇
首先来说，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。规划不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么样。其实小到个人家庭，大到企业、国家，都需要规划，没有清晰的smart定义目标的规划也只能是一种愿望而已。因此对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。如何合理的做好人力资源规划，应注意一下几点
明确目标，明确一个规划产生什么结果；
明确各个关键涉众的期望值，主要为了统一价值观，明确具体落实下去的每个人的责任矩阵；
明确时间、能力、效率、成本等要素及其约束关系；
明确奖惩及潜在规则；
明确沟通计划；
明确风险管理计划；
明确招聘计划
在明确了人力资源规划的几个着手点后，就要从实际出发，根据企业的需求以及未来几年的发展推算，去合理的规划人力资源。人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。
一、人力资源的战略规划
凡事预则立，不预则废。作为企业而言，战略规划主要是根据内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来预定出一套几年规划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略规划的过程中，必须注意以下几个方面因素：
国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化而制定，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。
安定原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。
成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
持续原则
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的可持续发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。[
人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略规划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑以下因素：
因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；
因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；
因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。
企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
总之，管理不在于知而在于行。一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，切实可行，并揉进企业文化特色。
二、企业人力资源的战术规划：
战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：
计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
新进人才培训计划；
专业人才培训计划；
部门主管培训计划；
一般人员培训计划；
人才选送进修计划；
考核计划；
一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：
工作
环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。
激励计划
人力资源规划理论范文第3篇
人力资源部门需要考虑在招聘过程的产出，并制定有效的招聘计划。必要时可以通过猎头公司或招聘网站得到帮助，尽可能为公司招聘到优秀的人才。另外，由于物流方便，很多制造厂将其生产基地放在沿海地区（部分因为当年的开放城市全部在沿海）。但是随着公路、铁路运输的飞速发展，内地的基础设施建设也越来越好。与此同时，国内消费经济也逐步繁荣。为此，内陆地区的人力资源成本优势成为很多公司投资重点考虑的因素之一，因而越来越多的公司在内陆投资建厂。这也吸引了大批在外务工人员回乡的热情。从历年人员流失的数据分析看，外地员工的流失呈越来越严重的趋势。公司曾经从某外地技校招聘了一批员工，以缓解产能扩充所带来的人员不足的压力。但半年内，这批员工已经全部以各种理由离职。
为了更好地满足项目需要，在人力资源规划的模型下，司需要短平快地建立项目所需的人才梯队。为此公司有针对性地从柴油机燃油系统供应链寻求候选人才，包括项目经理、产品经理、质量经理等，而制造工程师、装配工程师也是从相关行业挖掘过来的。因为柴油机燃油系统的特殊性，其零部件的制造、装配、测试，以及质量管理、工艺改善等都需要专门的管理团队及技术人才。只有这样的人才可以很快地了解公司运营现状，并有针对性地运用自己的才智，更好地为公司服务，而不需要长时间的岗位培训。其次，还要对外地员工招聘比例进行限制，同时开发本地技校资源，并逐步建立联合培养机制。同优质技校合作，选取优秀学员进行有针对性的教育培训，结合公司实际加工/操作需要，建立对应的培养教程，并对此批学员进行优先招聘。最后，适当加大内部招聘力度，尤其是生产方面和技术人才的管理。这样，对于有一定专长的人才，可以让其有进一步发展的机会。简化招聘流程，缩短招聘的时间和人事部的工作量。特别是对候选人的提拔，可以省去许多培训费用，也会改善公司的人员流失率。
2人员流动风险
在公司2009年决定将此产品在中国投入生产的时候，管理层已经意识到人员的流失会对新项目（DCR=DieselCommonRail=柴油机共轨）的进展会产生较大影响。根据专家统计，流失一个员工的综合成本是其年薪的1．5倍。员工离职率高，使得企业的人工成本增加。为此公司决定从人员招聘、培养入手，建立相关福利制度来减小人员流动。从目前的公司运营来看，总经理及财务总监为公司总部任命的外国人士，其他部门经理主要以苏州市和无锡市的高级人才为主，这一定程度上增加了人员流失的风险。如何留住人才，就成为了人力资源管理需要考虑的第二个风险。针对此现状，公司决定从如下几个方面入手：
2.1安排班车安排苏州、无锡等地的班车，解决交通上不方便的地方。对于不乘坐班车的员工，提供交通补贴。
2.2对外地经理级别和高级员工，提供住宿/交通补贴虽然公司提供宿舍安排，但为了更好地改善其生活条件，公司在录用通知书上会标明，公司提供对应的住宿补贴。并对自行驾车上下班的经理提供交通补贴，一定程度上减少其生活负担。
2.3话费补贴对员工提供电话补贴。特别是对于特定人员，公司提供全额后付费支持，并为其开通国际长途业务，以便其能更好地同客户/供应商/兄弟单位进行沟通。
2.4全方位培训企业要获得竞争优势，要有相当的投人开发和员工培训，以期掌握生产或服务所需的知识和技能。建立完善的培训矩阵，按照岗位需求，每年年底由部门经理根据公司业务需要以及本部门实际现状，并按照入职培训、管理培训、技术培训等提交培训计划。首先是入职培训。主要内容为介绍企业基本情况、企业工作基本知识、工作中应有的精神和风貌、企业安全教育等。其次是管理培训。为生产线领班以上、办公室主管以上员工提供沟通技巧、展示/肢体语言培训、经济法律知识、情商开发等。还有技术培训：针对新录用的技术人员：（1）基层锻炼，熟悉企业技术特征及其实际情况；（2）在骨干技术人员主持下，进行基础知识和专业知识的定期研讨；（3）工程师在工作现场进行实际技术指导。针对助理工程师资格的技术人员：（1）安排具体的技术工作；（2）对解决实际技术问题的能力进行考评；（3）对实际技术问题进行有组织的研讨。针对工程师资格的技术人员：（1）专题科技交流或派出进修；（2）由其在企业内开技术专题讲座；（3）培养组织管理能力。
2.5建立完善的流程公司按照TS-16949：2009质量管理体系的要求，根据公司组织架构和实际运营需求，借鉴公司总部和其他兄弟工厂的程序文件，逐步建立起中国工厂自己的流程。这有利于分清职责和权限,提高企业管理水平和效率。体系详细而明确地规定了各个部门、各个岗位的职责、权限以及相关接口的职责，并且建立健全了可操作的质量工作程序及作业指导书，有了贯穿于各个层次的产品质量保证链。这样既改善了活动本身的运行质量，又改善了部门之间的协调，增强了部门之间的沟通，增强企业内部的团结和凝聚力，从而提高了组织内部各部门及各部门之间的动作清晰度和对问题做出反应的速度，也就提高了运作效率。ISO/TS16949技术规范告诉企业的不仅仅是质量管理体系各过程的要求，而且提出并规定了许多有效的、切实可行的控制程序和方法，如质量先期策划、测量系统分析、生产件批准程序等。规范尽可能加强标准化操作，减少员工间，部门间的推诿现象，提高员工的满意度。公司于2012年初通过第三方认证公司审核，并顺利拿到TS-16949:2009质量管理体系证书。
人力资源规划理论范文第4篇
1.人力资源规划的概念
虽然人力资源规划的研究已经发展了几十年,但是学者们对于人力资源规划的概念仍存在一定的分歧。一般认为,人力资源规划是指为实现组织的总体目标,根据组织内外环境的变化及发展战略,对组织现今和未来对人力资源的需求,以及组织内外部人力资源供给状况进行科学预测和综合平衡,以保证为组织配置足够数量和适当质量的人力资源的一系列活动。
2.国外人力资源规划研究
19世纪末期,出现了一系列的现代企业管理理论。人力资源管理正是随着这些管理理论的发展而产生发展起来的。19世纪末至20世纪30年代是古典管理理论占主宰地位的时期,这一阶段产生了人事管理学派,追求“事”与“人”的配合是这一阶段的显著特点。在人事管理这个阶段,员工在企业的存在不被看作资源,而是简单地以人事档案的形式体现。直到20世纪初,在测试和面谈等方面的技术出现后,人事管理开始在员工甄选、培训和晋升等员工管理方面发挥积极的作用,但它没有进入企业战略决策范畴,也就没有制定企业人力资源战略与人力资源规划。
20世纪20-40年代,梅奥作为行为科学早期代表人物提出了人是“社会人”而不是“经济人”的观点。20世纪50年代,著名管理学家彼得·德鲁克提出了“人力资源”的概念,人事管理理论和实践被推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段。有些企业已经根据企业战略变化而制定的人力资源规划。但是,大多数企业还在强调针对未来人员配置、管理人员接班、开发或人员管理一类等具体问题的专门化、功用化的规划。这个阶段还没有制定完善的人力资源战略,人力资源规划也没有与企业战略有机结合起来。
六十年代初到八十年代末人力资源规划进入发展阶段,人力资源规划的内容更加全面,各种职能活动划分得更为详细,从而实现了人力资源的科学性、全面性、系统化管理。在这个阶段,企业虽然意识到员工是一种资源,但并不认为是重要的战略性资源,而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。人力资源规划的重点放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技术人才和技能人才的供需平衡。
1980年至今,在众多理论学家和企业家的推动下,人力资源规划正在逐步向战略人力资源规划过渡,企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神,人成为竞争力的关键,人力资源部门已成为企业战略的制定者和推行者。
3.国内人力资源规划研究及现状分析
我国过去沿袭的一直是劳动人事管理的人事管理方法,即执行事务性、文书性的雇佣与解雇等职能。上个世纪九十年代人力资源管理引起我国学术界、企业界的关注,但是其理论研究仍处于借鉴及探索阶段。
改革开放前的中国企业,除了劳动工资计划及员工培训计划外,没有系统的人力资源规划。企业在高度集中的社会计划经济体制下,人力资源规划更显得没有必要。从1978年开始,中国实行改革开放,人事管理制度也随着进行相应的改革。近几年来,随着市场经济体制的发展,企业自不断扩大,国外先进管理经验陆续的引进,一些具备较先进管理理念的大企业开始制定中长期人力资源规划,但从总体上来讲,当时的人力资源规划工作还相当薄弱,还在起步阶段。与世界发达国家的企业相比,还有很大差距。
现阶段随着市场经济的发展、企业自的扩大、国外先进管理经验的引进,不少企业,尤其是管理基础较好的大企业开始制定中长期人力资源规划。但从总体上讲,我国企业人力规划工作还相当薄弱。大多数企业人力资源工作还只注重于招聘、员工考勤、绩效考核、薪酬制度、人事调动、员工培训等与公司内部员工有关的事项,没有关注人才需求市场变化与企业发展战略、市场环境相一致的人力资源管理战略,而对人力资源规划这一研究领域大部分企业还是一片空白。在中国企业集团人力资源管理现状调查中发现:67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力资源规划体系,54.8%以销售计划订单为依据,但也有一些集团仅依赖于保持现有员工比率或估计等简单方法。随着我国企业管理者素质的逐步提高,尤其是加入WTO后,中国企业面临生存竞争的压力越来越大,已经有很多企业的管理者认识到了人才对于企业的重要性,但由于缺乏行之有效的预测技术和模型,该项工作只能搁置。
人力资源规划理论范文第5篇
关键词：企业；战略性；人力资源；规划
一、引言
随着社会竞争机制的逐渐加强，人力资源已经成为企业立足于社会的核心资源，对于企业的战略发展具有非常重要的作用。因此，如何更好的实现企业的战略性人力资源规划，提高企业人力资源的竞争力，已经成为当今企业十分重视的研究课题，是企业和员工实现长期利益目标的重要保障。
二、企业实现战略性人力资源规划存在的主要问题
1.企业战略性人力资源规划不符合企业的整体发展战略
在很多企业中，企业上层管理者对于人力资源规划没有足够的重视，并且在进行人力资源规划时只是看到当前企业短期利益，没有将人力资源战略性规划和企业的整体发展战略联合起来共同制定，从而导致企业的人力资源规划不满足企业的战略高度，不符合企业的整体发展计划，没有有效的确保人力资源为企业的发展提高有力的保障。有些企业尽管认识到战略性人力资源规划的重要的性，但是在实际的人力资源规划过程中，企业没有为人力资源的整体决策提供有效的企业信息和数据，导致规划模型和企业的发展战略不符合，严重影响了企业发展。
2.企业对于人力资源管理部门定位不准确
现阶段，我国大多数企业的人力资源管理存在传统意义上的零散，继承了传统的人事部门管理方式，导致人力资源管理水平始终上不去，一直在被领导的地位，没有自身的创新。先比而言，国外的人力资源管理水平就会高很多，人员分布合理，所从事的业务水平，服务管理都很到位。据相关部门的权威调查显示，国外企业人力资源管理人员主要是为公司战略提供人力支持。而中国的人力资源则主要是提供服务和支持，没有发挥其真正的作用。这样就会导致中国的人力资源长期处于低端，无敏锐的洞察力，对公司长远发展毫无意义。
3.企业缺乏专业人力资源管理人员
人力资源管理人员被要求拥有较高的素质、工作能力以及接受新知识能力。对于高层次的人力资源管理人员的要求更高，不仅满足以上基本要求，还要有发展性的战略眼光和与下一层次沟通的能力。然而，在职的人力资源管理人员工作技能尚浅，知识拥有单一的理论，缺乏技术指导和实践经验。这样就会造成企业无法快速准确的制定发展战略，对企业运行存在不利影响。同时，工作人员学历普遍偏低，沟通能力存在问题。
三、企业实现战略性人力资源规划的主要途径
1.依据企业发展战略实时调整战略性人力资源规划
适应时展的脉搏进行战略性人力资源规划调整是企业经济发展的需要。经济发展存在诸多可变因素，所以对于人力资源规划必须灵活，根据所变因素实时规划调整。创业初期，应该制定凝聚人心、齐心协力共同发展的策略，人力资源规划发展具有感召力、创造力、勇敢的业绩突出的人才，激励并聘用其在关键岗位上。成长发展阶段，人力资源规划应随着企业的战略做出相应调整，把工作重点放在基层创业，主抓群众，带领大家一起开创公司。成熟期，人力资源规划的任务是找到专业型人才，对公司能够有战略性判断，可以洞察实事发展方向以及制定企业下一阶段如何更好发展的方针。
2.重视人力资源管理部门地位，实现部门规划建设
人力资源管理的目的是使企业在市场竞争中长久地立于不败之地，具有明显的优势。核心内容是如何适应企业发展来选择未来企业的高层领导。分析的依据是企业现在和未来可变或者不变的组织和流程。基于以上，现代企业应该对资源管理部门有个重新的认识，合理定位其地位，将人力资源管理规划为企业发展战略中的一部分。
3.建立专业的人力资源管理人员培训机制，提高人员的整体素质
职工素质对企业的发展尤为重要，人力资源管理人员必须要拥有专业的素质。因此，在选拔企业人力资源管理人员时要注重其基本的素质以及独到的战略思维。建立专业的人力资源管理队伍，在企业内部开展人力资源管理人员培训，在工作中锻炼其基本技能，来提高其整体素质。同时，人力资源管理者自己也要经常了解实事动态，培养对事物的观察能力。
四、结语
企业实施人力资源的战略性规划对于企业未来的发展和进步有着重要的影响，但是长久以来，很多企业没有做到对人力资源的足够重视，导致没有做好人力资源的整体战略性规划，从而影响了企业实现发展战略目标。因此，在今后的工作中，要采取有效的措施和创新的方法做好企业的人力资源战略性规划，为企业的发展进步做出应有的贡献。
参考文献：
[1]王佳逸 张 璇 洪雪飞：论人力资源管理更好的服务于企业[J]. 现代商贸工业.2011（13）.
[2]昝 欣 吴祈宗：浅谈中小企业及其人力资源管理[J].全国商情（经济理论研究）. 2006（09）.
